38 Chapitre 1 : Contexte, problématique et positionnement du travail de recherche

Les principaux indicateurs de performance préconisés par SCOR sont donnés dans le tableau
suivant :
Activité / processus Niveau Stratégique Niveau Tactique Niveau Opérationnel
Planification Niveau de perception de la valeur Temps de requête du client, Méthodes de réception des
du produit par le client, variances
temps de cycle de commandes, productivité des
par rapport au budget, temps de développement, fiabilité des ressources humaines
commande, coût de traitement de techniques de prévisions, temps
l’information, profit net Vs ratiode cycle du processus de
de la productivité, temps de cycleplanification, méthodes de
total, temps total de cash flow, réception des commandes,
temps de cycle de développement productivité des ressources
du produit humaines
Approvisionnement Performance de livraison des Efficience du temps de cycle des
fournisseurs, temps de réponse ordres d’achat,
des fournisseurs par rapport aux prix des fournisseurs par rapport
normes industrielles, prix des aux prix du marché
fournisseurs par rapport aux prix
du marché, efficience du temps
de cycle des ordres d’achat,
efficience de la méthode de cash
flow
Production Portefeuille de produits/services Pourcentage de rebut, coût par Pourcentage de rebut, coût par
heure de travail, utilisation de la heure de travail, indice de
capacité, utilisation des quantités productivité des ressources
économiques humaines
Livraison Flexibilité du système de service Flexibilité du système de service Qualité des produits livrés,
tel-00267825, version 2 - 17 Sep 2008

pour répondre aux besoins du pour répondre aux besoins du
client, efficience du plan de client, Efficience du plan de
distribution de l’entreprise distribution de l’entreprise,
efficacité des méthodes de
facturation, pourcentage des
produits finis dans le réseau,
fiabilité des performances de
livraison
Tableau 1.4 : Exemples d’indicateurs de performance de la chaîne logistique
pourcentages des produits livrés
à temps, efficacité des méthodes
de facturation, nombre de
factures de livraison sans fautes,
pourcentages des livraisons
urgentes, richesse des
informations nécessaires pour
effectuer les livraisons, fiabilité
des performances de livraison

Morana et Paché (2000) proposent de regrouper ces indicateurs sous forme d’un tableau de
bord dit « prospectif » afin d’aider les décideurs à prendre les meilleures décisions, surtout au
niveau stratégique, grâce à une meilleure vision sur le système à piloter.

1.4.4.1.2 Agir par les variables de décision

Les variables de décision sont les leviers par lesquels les décideurs de la chaîne peuvent agir
afin d’optimiser les performances de la chaîne. Voici une liste non exhaustive de variables de
décision généralement utilisées en SCM (Beamon, 1998) :
- le nombre de partenaires que comprend la chaîne,
- les relations clients-fournisseurs définissant les paramètres d’un « contrat »,
- le nombre de produits finis différents,
- la spécification de l’étape du processus de fabrication à partir de laquelle les produits
sont différentiables,
- l’allocation d’une production à une usine (ou centre de production),
- l’allocation d’un client à un centre de distribution,
- la planification de la production et de la distribution (quantité à produire ou à livrer),
- les niveaux de stocks des composants, des produits intermédiaires et des produits finis…
Ces variables de décision sont valuées par les décideurs qui ont la charge de gérer ou manager
la chaîne logistique ou plus localement une entreprise, un site de production, un atelier, …