Méthodologie pour l’élaboration de la carte stratégique

Proposition de correction : Carte stratégique d’une compagnie aérienne

Acquisition Fidélisation Obtenir un

niveau de rentabilité Rentabilité
Shareholders

supérieur à la moyenne de
l’industrie

Développer nos Développer nos Optimiser

revenus en augmentant revenus en améliorant la le rendement de
notre base de clients fidélisation nos clients nos actifs

Je veux
Voyageurs de la un meilleur rapport Tous les clients
classe affaires qualité prix
Clients

Je veux des Je veux Je veux

services nouveaux des vols à l’heure des vols surs
sûrs
et innovants et fiables

Optimiser Développer des

Internal Processes

l’utilisation de notre services supérieurs

capacité aux standards
internationaux Garantir un
taux maximum de
disponibilité des
Étendre
Étendre notre
notre avions
couverture
couverture géographique
géographique Approfondir
(Star(alliances)
Alliance code notre connaissance
sharing ) des besoins de Améliorer la Mettre en
Développer des nos clients vitesse de rotation des place des processus de
Chaîne de causalité 3. Identifier
Chaîne de
outils professionnels de lescausalité
chaînes de causalitéChaîne de causalité
avions au terminal maintenance “state
“yield management” of the art”
et définir
« Acquisition
pour chacune
» son enchaînement
« Fidélisationd’objectifs
» stratégiques sur les axes
« Rentabilité » PI et AO
Développer
une culture orientée
Learning &

clients
Growth

Développer la Mettre en œuvre

Améliorer les motivation au travers de
compétences professionnelles systèmes de rémunération basés des systèmes d’information
de nos employées sur la performance au service de nos objectifs
49 business
Pilotage de la performance – M1 CGAO
M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 49
 Méthodologie pour l’élaboration de la carte stratégique
Proposition de correction : Carte stratégique d’une compagnie aérienne

Acquisition Fidélisation Obtenir un

niveau de rentabilité Rentabilité
Shareholders

supérieur à la moyenne de
l’industrie

Développer nos Développer nos Optimiser

revenus en augmentant revenus en améliorant la le rendement de
notre base de clients fidélisation nos clients nos actifs

Jeveux
Je veux
Voyageurs de la un
unmeilleur rapport Tous les clients
meilleurrapport
classe affaires qualitéprix
qualité prix
Clients

Je veux des Je veux Je veux

services nouveaux des vols à l’heure des vols surs
sûrs
et innovants et fiables

Optimiser Développer des

Internal Processes

l’utilisation de notre services supérieurs

capacité aux standards
internationaux Garantir un
taux maximum de
disponibilité des
Étendre
Étendre notre
notre avions
couverture
couverture géographique
géographique Approfondir
(Star(alliances)
Alliance code notre connaissance
sharing ) des besoins de Améliorer la Mettre en
Développer des nos clients vitesse de rotation des place des processus de
outils professionnels de avions au terminal maintenance “state
“yield management” of the art”

Développer
une culture orientée
Learning &

clients
Growth

Développer la Mettre en œuvre

Améliorer les motivation au travers de
compétences professionnelles systèmes de rémunération basés des systèmes d’information
de nos employées sur la performance au service de nos objectifs
50 business
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M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 50
DE LA CARTE STRATÉGIQUE AU BSC

 La carte stratégique n’est pas un TDB, c’est une étape

nécessaire mais pas suffisante dans la construction du
Balanced scorecard
 Une fois l’enchaînement d’objectifs stratégiques défini
(carte stratégique), il reste à :
 Définir le ou les indicateurs clés de performance pour suivre la
réalisation de chaque objectif stratégique
 Pour chaque objectif stratégique, définir les plans d’actions
et/ou projets à mettre en œuvre pour réaliser l’objectif
=> Cf démarche d’élaboration d’un système de TDB (partie III)

Pilotage de la performance – M1 CGAO

M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 51
Plan du cours
I. Introduction au Pilotage de la performance
II. Le Balanced Scorecard

A. Les fondements du Balanced Scorecard

B. Les composantes du Balanced Scorecard

C. Les apports et limites du Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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II. Le Balanced Scorecard
C. Les apports et limites du Balanced scorecard

• Principaux apports

• Dépasser les limites d’une approche purement financière et ex-post de la

performance (pallier la myopie du contrôle)
• Faciliter la diffusion et la compréhension de la stratégie dans l’organisation,
voire son émergence (en amont) et sa communication (en aval)
• Mettre en évidence les liens de causalité (relations de cause à effet) entre
les leviers et les résultats (renforce l’idée selon laquelle la stratégie est une
hypothèse, une théorie de changement)
• Articuler la présentation de la stratégie selon 4 dimensions (facile à
comprendre ➔ vertu pédagogique, éviter le syndrome de la page blanche)
• Peut être appliqué à d’autres organisations que les entreprises
(ex : organisations publiques) mais à condition de l’adapter

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II. Le Balanced Scorecard C. Les apports et limites du Balanced scorecard

• Principales limites
• Conçu à l’origine pour les DG de grandes entreprises
• Outil « standardisé », or les 4 dimensions n’ont pas la même importance
pour toutes les entreprises/organisations
• Dimension financière souvent dominante en pratique (modèle
capitalistique)
• Conçu plutôt pour une approche « descendante » (VS « ascendante ») de la
stratégie et la diffusion de stratégies délibérées (VS émergentes)
• Difficultés liées aux liens de causalités (supposées, jamais démontrées dans
le débat théorique)
• Risque d’effet d’affichage : mise en place sans démarche rigoureuse en
amont
• Risque d’échec : renoncement face à la complexité de la démarche
permettant d’aboutir au déploiement de l’outil

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Plan du cours
I. Introduction au Pilotage de la performance
II. Le Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

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Plan du cours
I. Introduction au Pilotage de la performance
II. Le Balanced Scorecard

III. De l’élaboration à l’exploitation des tableaux de bord de pilotage

A. Méthodologie d’élaboration des tableaux de bord

B. Le montage des indicateurs

C. La gestion du projet d’élaboration des tableaux de bord

D. L’exploitation des tableaux de bord

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III. De l’élaboration à l’exploitation des TDB A – Méthodologie d’élaboration

• Deux démarches d’élaboration sont possibles :

- Une démarche ascendante (« bottom-up »)
- Une démarche descendante (« top-down »)

1. LA DÉMARCHE ASCENDANTE « BOTTOM–UP »

• Développer TDB des services pour remonter vers la DG

• Intellectuellement, pose problème de cohérence

• Trois mérites
• Adéquate en l’absence d’objectifs finals clairs
• Organisations conglomérales
• Aspect participatif

• Limite : le cadrage
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III. De l’élaboration à l’exploitation des TDB A – Méthodologie d’élaboration

2. LA DÉMARCHE DESCENDANTE « TOP-DOWN »

1. Mettre d’abord sous contrôle les objectifs de la DG

2. Développer son TDB
3. Développer les objectifs des directions et services
(déclinaison de ceux de la DG dans leurs domaines)

• Avantages
• Intellectuellement, la meilleure
• Assure que tout le monde aille dans le même sens

• Limites
• Directive
• Suppose la clarté des objectifs de la DG

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III. De l’élaboration à l’exploitation des TDB A – Méthodologie d’élaboration 2 – Démarche descendante

LA DÉMARCHE D’ÉLABORATION DESCENDANTE

OBJECTIFS PROCESSUS
STRATEGIQUES

AU CROISEMENT :
LES ENJEUX
B
O
DE PERFORMANCE ANALYSE
U DES ACTIVITES
C LA RECHERCHE DES
LEVIERS D'ACTION
L
A
G LE SYSTEME
E DE CONTROLE
INDICATEURS &
PLANS D'ACTION

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III. De l’élaboration à l’exploitation des TDB A – Méthodologie d’élaboration 2 – Démarche descendante

LES OBJECTIFS
• Selon Larousse,
• But, cible que quelque chose doit atteindre : Les fusées ont atteint leur objectif.
• But, résultat vers lequel tend l'action de quelqu'un, d'un groupe : Définir l'objectif d'une
politique commerciale (ex. améliorer le ciblage pour pérenniser le chiffre d'affaires).
• Un objectif est une expression d'une ambition, le plus souvent, formulée avec
un verbe d'action à l'infinitif
• Les objectifs stratégiques sont la déclinaison d’une stratégie ou des grandes
lignes directrices données par l’autorité hiérarchique
• Les objectifs opérationnels d’un centre de responsabilité sont :
• la traduction des objectifs stratégiques pour le périmètre opérationnel du centre
• et éventuellement d’autres objectifs propres au centre qui lui permettent d'accomplir sa mission
et de contribuer à la mise en œuvre de la stratégie

• Les objectifs opérationnels doivent autant que possible être quantifiés (valeur
cible à atteindre) et datés (échéance à laquelle l’objectif doit être atteint)

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III. De l’élaboration à l’exploitation des TDB A – Méthodologie d’élaboration 2 – Démarche descendante

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES : rappel de définition

• Au sens large : déclinaison opérationnelle d’une stratégie ou des grandes lignes
directrices données par l’autorité hiérarchique

• Au sens strict :
• l’expression datée et chiffrée d’une ambition stratégique à atteindre.
• la traduction exhaustive, en termes précis et si possible quantifiables de la stratégie

• Les objectifs stratégiques expriment les conditions devant être remplies pour
assurer la réussite de la réalisation de la stratégie => les facteurs clés de succès
• Un objectif stratégique peut être :
• plus ou moins rigide dans le temps
• plus ou moins fin
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III. De l’élaboration à l’exploitation des TDB A – Méthodologie d’élaboration 2 – Démarche descendante

LE LIEN STRATÉGIE / ACTION : les processus

Stratégie

Un processus est une chaîne

PROCESSUS d'activités contribuant à
une même finalité
(produit ou service)

Action

➢ Diapositives complémentaires : définition, méthode

d’analyse et typologie des processus
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