Introduction

les chaînes d’approvisionnement disposent de deux stratégies principales : réactive ou proactive

une stratégie réactive (robuste)implique un adaptation ex post aux perturbations et caractérise les
chaînes d’approvisionnement agiles

une stratégie proactive(agile) implique que la chaîne d’approvisionnement mette en œuvre des
mesures ex ante, sans adaptation nécessaire pendant les périodes de perturbation

équilibre entre les deux= La résilience

statistique la majorité préfère une stratégie robuste à une stratégie agile

réaction adoptée en environnement changeant relève plus d’une gestion tactique(court terme) que
d’un pilotage stratégique(long terme)

comment les tensions et paradoxes liés aux évolutions de la demande et de la concurrence peuvent
être résolus par la capacité des organisations à réconcilier au sein de la Supply Chain, rationalisation
des process et innovation créative ?

L’objectif de nos travaux est de montrer dans quelle mesure l’évolution de la fonction supply chain
est une traduction dynamique du comportement ambidextre des entreprises, tiraillées entre le
besoin d’exploitation et la recherche d’exploration

Travail sur :la technique des Nominal groups (Delbecq & Van de Ven, 1971) pour travailler avec les
experts sur les paradoxes et l’évolution de la fonction Supply Chain Management.

En répondant notre questionnement « comment les tensions et paradoxes liés aux évolutions de la
demande et de la concurrence peuvent être résolus par la capacité des organisations à
réconcilier(accorder) au sein de la Supply Chain, rationalisation des process et innovation créative ?
», les experts ont pointé l’importance de contextualiser l’évolution de la supply chain et de sa
gestion, au travers de la mondialisation, de l’industrie 4.0 ainsi que de la montée de l’omnicanalité,
déjà pressentie par Benzidia (2013) dans son analyse sur les EMP. Ils ont également identifié trois
idées forces pour améliorer l’ambidextrie des organisations : l’engagement du leadership ; la
valorisation du capital social de l’entreprise et en lien avec la deuxième, le partage de l’information
et le développement de connaissances en intra-entreprise.

1. Revue de littérature

1.1. Théorie de la contingence

1.2. L’ambidextrie organisationnelle

2. Terrain et méthodologies

3. Résultats partiels

3.1. Contextualisation
3.2. L’amélioration de l’ambidextrie

4. Implications théoriques et managériales

5. Limites et perspectives

L’entreprise est partagé entre deux activités :

- Exploitation : ce qui permet d’exploiter un marché, un business ramener des gains pour pays
les salaires (developement)
- Exlporation : souvent appelé innovation censé dessiner les marchés les opportunités de
demain

Ce paradigsme pousse les entreprises à relever 3 challenges :

 Trouver l’équilibre entre exploitation et exploration (transformation d’exploration en

exploitation)
 Réussir la transformation de l’exploration vers l’exploitation (la capacité à transformer,
perte énorme entre quantité des idées( émergence des idées)et les idées mises en place
 Motiver et entraîner des ressources à explorer sans perturber l’exploitation

L’objectif de cette recherche est de voir comment les tensions et paradoxes

liés aux évolutions de la demande et de la concurrence peuvent être résolus
par la capacité des organisations à réconcilier au sein de la Supply Chain,
rationalisation des process et innovation créative. Il s’agit de montrer dans
quelle mesure l’évolution de la fonction supply chain est une traduction
dynamique du comportement ambidextre des entreprises, tiraillées entre le
besoin d’exploitation (automatisation et optimisation des process, comme
amélioration des processus de mise en œuvre de l’activité) et la recherche
d’exploration, innovation stratégique, étant vue ici comme la création de
nouvelles capacités de l’entreprise permettant de renverser rapidement,
significativement et durablement tout ou partie des règles du jeu
concurrentiel opérantes sur un marché. La grille de lecture retenue pour
cette analyse s’appuie sur les travaux de l’ambidextrie organisationnelle
(Ferrary, 2008; Fulconis & Kacioui-Maurin, 2013; Fulconis & Roveillo, 2017;
Honoré & Frank, 2018; James G. March, 1991) permettant la prise en
compte conjointe des contraintes d’activités quotidienne et des contraintes
liées aux évolutions que nous avons déjà évoquées, ainsi que le cadre du
capital social afin de montrer les possibilités de développement de
l’ambidextrie.
Introduction
les chaînes d’approvisionnement disposent de deux stratégies principales :
réactive ou proactive
une stratégie réactive implique un adaptation ex post aux perturbations et
caractérise les chaînes d’approvisionnement agiles, à savoir flexibles, et
ayant la capacité d’ajuster rapidement les tactiques et les opérations
une stratégie proactive implique que la chaîne d’approvisionnement mette
en œuvre des mesures ex ante, sans adaptation nécessaire pendant les
périodes de perturbation. Les chaînes d’approvisionnement qui adoptent
cette stratégie sont généralement qualifiées de robustes (robustesse
physique et la capacité de maintenir la même situation ex post et ex ante)
La résilience de la chaîne d’approvisionnement = l’équilibre entre les
stratégies réactives et proactives
Lavastre et al. (2012) ont analysé les données recueillies auprès de 142
directeurs généraux et directeurs de supply chain et ont constaté que la
majorité préfère une stratégie robuste à une stratégie agile
Wieland et Wallenburg (2012) ont analysé les données recueillies auprès de
270 directeurs de fabrication pour identifier l’effet des stratégies de
robustesse et d’agilité sur la performance des entreprises. Ils ont constaté
que la robustesse a un effet positif direct et fort sur la performance des
entreprises, alors que seul un effet indirect d’agilité a pu être démontré.

il semble que la réaction adoptée en environnement changeant relève plus

d’une gestion tactique que d’un pilotage stratégique.
C’est donc dans l’articulation entre gestion tactique et pilotage stratégique
que l’entreprise doit pouvoir trouver des solutions de création de valeur
pour l’ensemble des parties prenantes de son environnement. Il s’agit ici de
voir comment les tensions et paradoxes liés aux évolutions de la demande
et de la concurrence peuvent être résolus par la capacité des organisations à
réconcilier au sein de la Supply Chain, rationalisation des process et
innovation créative.

En ce sens, nous nous inscrivons dans la piste de recherche formulée par

Fabbes-Coste et al. (2018, p. 23) : « La question de l’analyse et de
l’évaluation des contributions du supply chain management aux choix
stratégiques et à la performance globale, c’est-à-dire celle du lien entre
performance financière et opérationnelle de l’entreprise et performance de
sa (ses) supply chain(s) mérite d’être davantage explorée par les chercheurs
en interrogeant, par exemple, certaines injonctions paradoxales

L’objectif de nos travaux est de montrer dans quelle mesure l’évolution de

la fonction supply chain est une traduction dynamique du comportement
ambidextre des entreprises, tiraillées entre le besoin d’exploitation
(automatisation et optimisation des process, comme amélioration des
processus de mise en œuvre de l’activité au sens de March) et la recherche
d’exploration, innovation stratégique, étant vue ici comme la création de
nouvelles capacités de l’entreprise permettant de renverser rapidement,
significativement et durablement tout ou partie des règles du jeu
concurrentiel opérantes sur un marché
Nous avons choisi d’organiser notre revue de littérature autour de cadres
conceptuels pertinents pour le décryptage de l’évolution de la fonction
SCM : la théorie de la contingence et l’ambidextrie organisationnelle. Dans
cet article, nous présentons les résultats de cette approche, nous
concentrons sur les deux grands volets de la contingence et de l’ambidextrie
organisationnelle.
En répondant notre questionnement « comment les tensions et paradoxes
liés aux évolutions de la demande et de la concurrence peuvent être résolus
par la capacité des organisations à réconcilier au sein de la Supply Chain,
rationalisation des process et innovation créative? », les experts ont pointé
l’importance de contextualiser l’évolution de la supply chain et de sa
gestion, au travers de la mondialisation, de l’industrie 4.0 ainsi que de la
montée de l’omnicanalité

Revue de littérature
Théorie de la contingence
Les recherches initiales sur les formes organisationnelles compatibles avec
les contradictions posées par l’innovation s’insèrent dans le courant de la
contingence
Nous reprendrons les travaux de Lawrence et Lorsch (1967) pour l’analyse
de l’intégration fonctionnelle de la Supply Chain. L’hypothèse principale est
que les organisations ayant une structure interne qui correspond le mieux
aux exigences de l’environnement ont les meilleures chances de survivre.

La différenciation et l’intégration sont les deux variables du modèle

développé par Lawrence et Lorsch
Une conclusion importante de l’enquête de Lawrence et Lorsch est que les
organisations les plus efficaces de l’industrie des plastiques, sujet de l’étude,
avaient développé des systèmes de coordination et de résolution des
conflits, garantissant à l’entreprise de ne pas être affaiblie par la
différenciation. Ces systèmes de coordination ont été développés autour de
la recherche, de la production et de la vente.
Ainsi les auteurs considèrent que pour faire face à leur environnement, les
organisations sont obligées de se fractionner en unités, reliées à un type
d’environnement. Ils font également l’hypothèse que la structure de chaque
sous-système (approche systémique) doit varier avec l’incertitude de son
propre environnement
La théorie de la contingence développée par Lawrence et Lorsch montre
l’interaction et l’imbrication entre organisation, structure et environnement
Ce qui a conduit Scott (2016) dans ses travaux sur l’encastrement à classer la
théorie de la contingence « classique » de Lawrence et Lorsch comme
théorie du système rationnel ouvert : rationnel
Scott prolonge la théorie de la contingence en identifiant également une
direction qu’il appelle l’approche de contingence stratégique
Il partage les principaux principes de la théorie de la contingence mais
considère également que les membres de l’organisation et les
départements de l’organisation varient dans leurs intérêts, leurs
motivations et leur pouvoir, ce qui signifie que les organisations doivent être
considérées comme des coalitions et non comme des acteurs monolithiques
L’ambidextrie organisationnelle
C’est Duncan (1976) qui va le premier introduire la notion d’organisation
ambidextre
L’organisation ambidextre est une organisation qui réunit ces deux
impératifs à la fois contradictoires et temporellement différents :
adéquation à court terme et adaptation à long terme (Gibson & Birkinshaw,
2004), en matière d’innovation notamment
Les structures ambidextres émergent lorsque les organisations adoptent
une approche durable pour le développement d’une capacité d’innovation
Quatre formes d’ambidextrie ont été identifiées (Brion, Favre-bonté, &
Mothe, 2008; Lethielleux, 2017) : structurelle, contextuelle, de réseau et
temporelle
L’ambidextrie représente donc simultanément une recherche de l’efficience
à court terme et la découverte à long terme
Terrain et méthodologies
En termes méthodologique, nous retenons l’étude de cas (Eisenhardt &
Graebner, 2007) pour les entreprises et la technique des Nominal groups
(Delbecq & Van de Ven, 1971) pour travailler avec les experts sur les
paradoxes et l’évolution de la fonction Supply Chain Management.
Nous avions initialement retenu la filière « Produits Frais » comme terrain
d’études, dans la mesure où les caractéristiques en termes de concurrence,
d’organisation et de contraintes de la demande semblaient en faire un lieu
propice à l’examen des conditions de l’ambidextrie
Mais après le démarrage des premiers entretiens, nous avons constaté que
nous étions dans une impasse, l’inertie structurelle du secteur semblant un
frein majeur à notre exploration. Afin de confirmer cette analyse, nous nous
sommes tournées vers des experts de notre réseau qui nous ont
effectivement confirmés que le « produit frais » n’était pas un terrain
approprié pour notre questionnement.
Le processus de recrutement des entreprises a donc été relancé. Mais en
parallèle, nous avons pu démarrer notre travail avec les experts. Comme
indiqué précédemment, nous avons choisi de retenir les techniques de
Nominal Groups Cette méthode est traditionnellement utilisée pour les
prises de décision, de nature exceptionnelle, non routinières et nécessitant
de la créativité
 Implications théoriques et managériales
Notre apport théorique principal porte sur l’analyse de la contribution du capital social au
développement de l’ambidextrie. Il s’agit de montrer comment différents paramètres autour du
leadership et des relations intraorganisationnelles peuvent permettre le développement de
renforcer la coordination et l’intégration, comme le préconise la théorie de la contingence

En ce sens, il s’agit de faciliter la différentiation structurelle afin de répondre aux défis et aux
opportunités de leur environnement

L’ambidextrie représente simultanément une recherche de l’efficience à court terme et la

découverte à long terme

Du point de vue managérial, nous souhaitons montrer aux directeurs de supply chain qu’il est
possible de combiner tactique et stratégie grâce à l’intégration d’éléments moins techniques dans les
pratiques managériales, sortant ainsi d’une démarche purement technicienne et d’ingénierie
« fonctionnaliste » au profit d’une approche de la « pensée complexe » (Camman & Touboulic, 2018).
Il s’agit de prendre en compte les dimensions sociales et humaines dans la stratégie managériale de
la supply chain.

Le triptyque contingence, ambidextrie et capital social ouvre la porte à des propositions en termes
d’innovations managériales

Par ailleurs, ces premiers résultats montrent en filigrane l’importance de la gestion de projet au sein
du supply Chain management, ce qui nous pousse à investiguer une autre grille d’analyse venant
enrichir l’ambidextrie, à savoir l’apport potentiel de l’analyse par les trajectoires de projet

Résultats partiels :

Les résultats présentés par les experts mettent en avant 3 thématiques principales de
contextualisation : la mondialisation, l’industrie 4.0 et la montée de l’omnicanalité
-La mondalisation :
La concurrence dynamique mondiale, qui lance une série de défis commerciaux, est un
aspect de mondialisation qui entraîne une modification en profondeur des stratégies
industrielles et commerciales des acteurs pour les rendre plus efficaces. Plusieurs défis et
changements désignent des inquiétudes persistantes pour la chaîne d’approvisionnement et
quelques changements affectent d’une manière indirecte la Supply chain.
D'une part, la mondialisation se conforme à la théorie de la contingence, et d'autre part, elle
se conforme au développement de la ambidextrie structurelle, mais elle se conforme aussi à
l'actualité, car l'occurrence des événements devient de plus en plus imprévisible compte
tenu les perturbations apportées par la mondialisation.
-L’industrie 4.0 :
C’est une conséquence des défis de la mondialisation qui oblige les entreprises à être plus
efficaces et intelligentes pour qu’ils survivent, et elle devient populaire puisqu’elle fait
référence à la disponibilité en temps réel de toutes les informations pertinentes liées aux
processus de valeur et à la connexion entre les humains et les machines dans un système
physique en réseau. Cela se fait en combinant les technologies de production, d'information,
d'informatique, de communication et de contrôle, pour établir un processus de création de
valeur industrielle interconnecté.