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ISCAE Casablanca Pré-Master

La théorie de la contingence structurelle
Contexte : Le lendemain de la Seconde Guerre mondiale (1946) et jusqu'au choc pétrolier de 1973, une forte
croissance économique s'est installée dans les grands pays industriels, la recherche accrue de la productivité et la
concurrence entre les entreprises se sont déclarées.
Cette période se caractérisait par :
 Une reconstruction économique de pays dévastés par la guerre ;

 Le retour vers une situation de plein emploi dans la grande majorité des pays ;
 Une croissance forte de la production industrielle (un accroissement annuel moyen de la
production d'environ 5 %)
Pendant cette période, plusieurs entreprises ont réussi à accroître leur richesse crée, montrant une harmonie
particulière avec leurs environnements, alors que d'autres n'ont pas pu résister à la pression de la concurrence et
aux changements rapides dans les comportements de consommation.
Certains auteurs de l'époque, qui vont former par la suite l'école de la contingence structurelle, et en observant
cette situation, ont soulevé de nouvelles problématiques organisationnelles. Ces problématiques prenaient, au
départ, la forme des questions suivantes :
 Pourquoi telle organisation est performante alors que telle autre ayant la même activité ne l’est
pas ?
 Pourquoi deux firmes, de secteurs très différents ayant la même structure, réussissent toutes les
deux ?
 Pourquoi deux autres appartenant au même secteur, ont des résultats inégaux alors qu’elles ont
la même organisation ?
Les auteurs de la théorie de la contingence structurelle vont former un ensemble de postulats en se basant sur les
données de l'environnement :
 Postulat 1 : La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
 Postulat 2 : L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son écosystème.
L'hypothèse principale tirée des questions de départ et des postulats est :
•L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques de l’organisation.
J. Woodward : a réalisé une recherche importante auprès d’une centaine d’entreprises industrielles anglaises qui lui
a permis de conclure que la technologie joue un rôle déterminant sur les choix organisationnels. Autrement dit, ce
sont les similitudes des systèmes technologiques et de production qui permettent d'expliquer les similitudes
d'organisation des entreprises.
À travers ses recherches, elle distingue trois modes d'organisation de la production à travers la technologie.
La production unitaire ou de petites séries : Il s'agit d'une production d'unité spécifique à chaque client, de
prototypes, de petites séries spécifiques, etc. Elle s'exerce au sein d'entreprises flexibles au sein desquelles la
communication est informelle et elle repose sur une ligne hiérarchique très réduite, un faible contrôle du travail et
un enrichissement du travail pour l'ouvrier.
La production en grande série : Pour l'essentiel, cela désigne le mode de production de masse fordiste. La structure
organisationnelle est plus hiérarchisée et le taux d'encadrement plus élevé. Elle privilégie la fonction de production
et vise à développer des économies d'échelle permettant de réduire les coûts unitaires de fabrication.
Le processus continu de production : Il s'agit d'une production continue de gaz, de liquides, de produits chimiques,
généralement dans des usines polyvalentes. L'organisation repose sur des relations de travail horizontales, fondées
sur la compétence et l'expertise et un fonctionnement par projet, ce qui implique la maîtrise de compétences
managériales et d'animation d'équipes de travail.
Elle développe bien la thèse que l'on ne peut pas dire qu'il existe une structure qui soit la plus performante pour
toutes les organisations : « Il ne peut y avoir une seule bonne façon d’organiser les entreprises »
T. Burns & G. M. Stalker : ont réalisé une enquête a été menée sur le fonctionnement de vingt entreprises en
Grande Bretagne – tous secteurs confondus-, et cela, en analysant l’impact de l’environnement sur le
fonctionnement de ces dernières. Cette recherche empirique a démontré que la structure organisationnelle est
variable dépendante du degré de complexité et de stabilité de son environnement, alias : des facteurs externes.
Burns et Stalker ont ainsi distingué entre
La structure mécaniste : Rigidité structurelle est au rendez-vous, l’environnement stable favorise l’expansion de la
structure mécaniste caractérisée par la standardisation des procédures, spécialisation des tâches et centralisation
de la prise de décision.
L’organisation est appréhendée telle une machine composée de rouages assemblées avec précision et
parfaitement huilés. ‘’The right man at the right place’’ – de Taylor est aussi mis à l’honneur.
-Nous apercevons, alors, une similitude avec la structure bureaucratique de Max Weber-
La structure organique : Cette structure flexible est adaptée à l’environnement instable et turbulent, dont les traits
principaux sont l’adaptation des procédures, la décentralisation de la prise de décision et l’agencement et
réagencement des compétences en fonction du contexte et des évolutions pas forcément prédictibles.
Burns and Stalker manifestent qu’il n’y a pas un type d’organisation supérieur à l’autre, car la réalité oppose la
théorie : il n’existe pas de structure purement mécaniste ou organique (ce ne sont que des idéaux- types), mais des
structures partiellement mécanistes et organiques, l’important est que ces dernières ne soient pas figées.
Illustration d’une structure mécaniste : Production de biens manufacturés ou de produits en masse, exemple : la
production automobile après la seconde guerre mondiale.
Illustration d’une structure organique : PME ou start-up opérant sur un marché d’une nouvelle technologie.
Lawrence & Lorsch : L’Ecole de la contingence structurelle a été portée par Paul Roger Lawrence et son collègue
Jay William Lorsch qui poursuivent le travail de Joan Woodward (technologie/organisation) et de J. Burns & G.M.
Stalker (environnement/organisation), en partant du constat que l'environnement a une influence déterminante
sur la structure et les performances des organisations.
Ils vont étudier dix firmes dans trois industries différentes (plastique, emballage, conserverie), en s'intéressant à
trois facteurs : le changement des conditions de l’environnement, la certitude des informations acquises et la
durée nécessaire pour connaître le résultat des décisions.
Pour les auteurs, toute entreprise est insérée dans un environnement caractérisé par des contraintes qui
s’imposent à elle et par des opportunités qu’elle doit saisir. Pour surmonter ces contraintes et saisir les
opportunités, les entreprises doivent être capables de mobiliser avec efficience leurs compétences.
L'exigence de performance est rendue possible par l’adoption d’une structure adaptée à son environnement
spécifique.
Différenciation et intégration :
Les travaux de Lawrence et Lorsch reposent sur deux concepts : la différenciation interne et l’intégration. Ces deux
concepts sont au cœur de la théorie de la contingence structurelle.
 La différenciation interne peut se définir ici comme le degré de différence de comportements et de
fonctionnement que l’organisation va adopter, pour répondre aux demandes de l’environnement.
Plus l’environnement est instable, plus l’organisation aura tendance à se différencier. La
différenciation est donc le résultat d’un processus par lequel des éléments de l’organisation
initialement semblables acquièrent des propriétés fonctionnelles différentes pour répondre aux
variations de l'environnement (fractionnement de l'organisation en sous-ensembles autonomes).
 L’intégration vise à instaurer une unité d’efforts entre les différentes attitudes et unités de travail.
Plus les unités de travail sont différenciées, plus il y aura besoin d’intégration, pour coordonner les
actions. Les mécanismes d’intégration répondent principalement à un souci d’harmoniser le
fonctionnement de l’organisation et d’optimiser les départements spécialisés.
Ceci peut nécessiter des mécanismes d’intégration plus ou moins importants (ligne hiérarchique, agents de
liaison, groupes de travail, procédures d'ajustement, instances intermédiaires...).
L’environnement comme facteur déterminant :
Pour Paul Roger Lawrence, du fait de la turbulence des environnements, les organisations sont dans l'impossibilité
d'adopter des comportements homogènes, ce qui va les conduire à adapter leur système d'organisation et de
fonctionnement à la variabilité de l'environnement (différenciation) qui pour rester efficaces et cohérents devront
parallèlement être gérés par des mécanismes de coordination (intégration).
La gestion du couple "intégration-différenciation" est donc au cœur des travaux sur la contingence, mettant aux
prises la gestion d'exigences contradictoires. Il n'y a donc pas de système d'organisation unique ou optimal ("one
best way"), assurant une performance à toutes les entreprises. L'efficacité de l’organisation se mesure par
conséquent à sa capacité à évoluer sur le plan fonctionnel, en accord avec les facteurs de l'environnement. Pour
l'auteur, l’adaptation des structures aux conditions de l’environnement est donc une condition de survie et
d’efficacité qui obéissent à des règles propres en fonction des secteurs de l’économie.
Henry Mintzberg
La théorie de la contingence structurelle tenait d'expliquer le lien entre la structure de l'organisation et son
contexte. Ainsi, un environnement stable exige une structure mécaniste et une certaine intégration et
collaboration interne et un environnement instable pousse la structure de l'entreprise à être organique et
différenciée. Henry Mintzberg vient avec une liste de l’ensemble des facteurs qui soit aident à la détermination de
la structure de l'entreprise ou impactent son orientation :
Les facteurs de la contingence selon Mintzberg :
L'âge et la taille de l'organisation : Selon Henry Mintzberg :
 Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé.
 Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé.
 Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont
spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est
développée.
 La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.
Le système technique de production de l'organisation :
 Plus le système technique est régulé c’est-à-dire, plus le contrôle du travail des opérateurs est
grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre opérationnel est
bureaucratique.
 Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont élaborées et
qualifiées.
 L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en
structure organique.
L'environnement de l'organisation :
 Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.

 Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.
 Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées
sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où les économies d’échelle le permettent.
Le système de pouvoir de l'organisation :
 Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure
d’organisation est centralisée et formalisée.
 Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice versa.
 Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations à se mettre
au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation. »
Les avantages de la théorie
L'Ecole de la contingence structurelle, en raison de son réalisme, explique en grande partie le succès de cette
approche qui se veut pragmatique et sensible aux évolutions de l'environnement (développement technologique,
mondialisation, évolutions sociales et sociétales). Cette approche fournit notamment des grilles d'analyse et des
orientations/moyens pour adapter les organisations aux conditions de l’environnement, sans imposer un cadre
rigide et universel.
Elle a permis d’introduire un certain relativisme structurel, en montrant les limites du « one best way ». Ce courant
est de ce point de vue en accord avec un monde désormais complexe et incertain.
Les inconvénients de la théorie
Les rapports entre l'entreprise et son environnement sont considérés à sens unique, en négligeant l'agilité de
l'entreprise et sa capacité à crée l'environnement convenable.
Une vision qui limite le pouvoir de l'entreprise et lie son existence à sa capacité de s'adapter.
La théorie est basée sur des études de terrains nombreuses et difficiles à comparer
La théorie de la décision
Contexte : Nous pouvons dater “les origines” de l’aide à la décision à la période un peu antérieure à la deuxième
guerre mondiale ; elles se trouvent dans les études menées par l’armée britannique dans le cadre de l’installation
des systèmes radar et les efforts de décodage du code secret des communications allemandes. En réalité, les
problèmes liés à la prise de décision par les personnes, les organisations, les institutions avaient déjà occupé les
scientifiques et les gestionnaires à partir du XVIIIème siècle sur les procédures de décision collective et au début du
XXème siècle, sur les problèmes économiques à dimensions multiples, sur la gestion scientifique des entreprises,
sur la théorie de la probabilité. En tout cas, c’est l’indéniable succès de la recherche opérationnelle à organiser les
activités militaires des alliés qui accréditera l’idée que la prise de décision est un phénomène qui peut être étudié
de façon scientifique et que des modèles généraux sont concevables.
Définition de la décision : La décision est l’acte de choisir une solution à un problème précis après l’examen de
plusieurs choix à travers un processus d’évaluation de plusieurs critères.
En 1947 déjà, Herbert Simon commence à observer les processus de décision dans les organisations et remarque
que le comportement réel de décideurs est loin d’être représentable par les postulats de la théorie de la décision,
au moins dans la forme qu’elle a à ce moment. Dans les années ’50, développera sa théorie de la “rationalité
limitée” selon laquelle un décideur confronté à un problème de choix se comportera selon un critère de
“satisfaction”, au sens de choisir la première solution qui “satisfait” ces nécessités, et non pas selon un critère
d’optimisation idéal, irréaliste et inutilisable. Notre comportement ne peut pas être optimisant mais satisfaisant.
Théorie de la rationalité limitée :
1. Définition des principaux concepts

Pour Herbert Simon, décider c’est bien plus que choisir. La décision dans les organisations n’est pas un simple
calcul coûts/avantages pour optimiser une utilité espérée (comme le postule la théorie économique classique)
Le concept de "bounded rationality" ou "rationalité limitée" a été théorisé par Herbert Simon, chercheur américain
(1916-2001) qui s’est intéressé à l'analyse des problèmes de la décision et leurs conséquences. Ses recherches sur
la prise de décision préconisent l’abandon des postulats classiques d’optimisation et de maximisation au profit de
l’idée de satisfaction.
2. De la rationalité parfaite et objective

La rationalité au sens large fait référence à la façon dont l'individu, soumis à certaines conditions et contraintes, va
analyser et agir pour atteindre son objectif. Pour les économistes classiques, la rationalité ne peut se voir que d'une
seule façon : la rationalité pure et parfaite. Dans la théorie classique, les choix se font en effet en situation
d'informations complètes et objectives, et sont censés aboutir à une logique d'utilité ou de profit maximal. La
décision est donc prise, suite à une période d'analyse approfondie, et ne relève en aucun cas du hasard ou des
circonstances.
Les théories classiques reposent sur plusieurs hypothèses :
- La possibilité de connaître l'ensemble des options,

- La capacité à appréhender les conséquences des choix,
- La certitude de pouvoir évaluer l'impact de ces choix,
- La capacité à établir des comparaisons à travers un indicateur unique.
Selon cette conception, l'individu cherche à maximiser ses gains, en s'appuyant sur une information complète et
pertinente, à laquelle il a accès sans restriction ; il peut ainsi prendre des décisions optimales. La vision
néoclassique fait donc de la prise de décision, le résultat d'un calcul. Le décideur est pleinement rationnel au
niveau de sa décision (omniscience).
La rationalité limitée
Herbert Simon va confronter les hypothèses de la théorie classique à la réalité, en tenant compte des capacités
limitées du décideur. Il va décomposer le processus de décision en étapes clés (identification du problème, choix et
évaluation des solutions). Or un tel processus est influencé par de multiples facteurs personnels, organisationnels
et environnementaux, qui peuvent influencer la prise de décision. La capacité de décision peut en effet être altérée
par un ensemble de contraintes comme l'absence d'informations ou encore le manque de temps. Une telle
incertitude explique l'impossibilité de prendre une décision parfaitement rationnelle et objective.
Pour H. Simon, le décideur est par conséquent doté d'une rationalité limitée, en raison de son incapacité à saisir
l'ensemble des éléments relatifs à la décision. Soumis à de multiples contraintes, il va donc avoir tendance à choisir
des solutions satisfaisantes plutôt qu'optimales.
Donc, dans un processus de décision, le décideur ne va pas chercher la solution optimale. Il va s’arrêter à la
première solution qu’il juge satisfaisante. Selon cette perspective, la recherche d'un niveau d'aspiration suffisant va
se substituer à celle d'utilité maximale (optimum). Contrairement à la théorie classique, H. Simon va donc insister
sur les facteurs personnels et intuitifs (délibération et invention) dans la prise de décision. Il place ainsi l'individu
face aux exigences de la situation, dans lesquelles les capacités de calcul et d'analyse se révèlent insuffisantes, le
conduisant à un choix acceptable et non optimal.
3. Faire face aux classiques et néoclassiques

Face aux théories néoclassiques et à ses limites, Herbert Simon s'intéresse au processus décisionnel de l'individu,
qu'il décompose en trois phases :
• La perception et l'identification du problème ;

• La conception des solutions ;
• La sélection de la meilleure solution.
Toujours selon Simon, une décision peut être programmable ou non-programmable. La première est répétitive et
ne nécessite pas de réajustement. La seconde quant à elle est exceptionnelle ; l'individu prend cette décision à un
instant donné et ce choix ne sera pas ré-applicable en tant que tel, car les conditions ne seront pas nécessairement
les mêmes.
En mettant en lien les trois phases de la décision et les théories néoclassiques, Simon explique que l'individu ne
peut pas être amené à prendre une décision parfaitement rationnelle, car l'information n'est jamais complète, à
cause de son processus d'obtention qui peut se révéler trop complexe ou trop long. L'identification du problème
n'est donc pas optimale : pour reprendre la décision non-programmable présentée précédemment, si l'individu fait
face à une situation exceptionnelle, il n'a pas pu l'anticiper et ne maîtrise donc pas son environnement. De plus, les
biais cognitifs jouent le rôle de perturbateurs dans la conception des solutions, et l'optimum tel que défini par les
théories néoclassiques peut ne pas être pris en considération par l'individu.
4. Le processus rationnel de décision est alors itératif : les boucles du modèle I/M/C
En fait, l’essentiel de la rationalité se trouve dans les boucles du processus, dans les itérations et rétroactions, qui
doivent être nombreuses, entre les trois phases du modèle I/M/C décrit par H. Simon :
•La phase d’INTELLIGENCE : devient l’étape primordiale : l’art du décideur consiste surtout à définir où est le vrai
problème (“problem finding”). Il s’agit de créer un espace de problème, un « lieu de travail » conceptuel qui
structurera ensuite l’entrée de l’information et les méthodes de traitement. Si le processus est bien “rationnel”, il y
aura plusieurs phases d’Intelligence du problème, puisque l’ensemble du processus est toujours bouclé.
Les deux autres phases relèvent du “problem solving” :
•La phase de MODÉLISATION (ou conception des modèles de référence) vient de l’expertise que nous avons
acquis petit à petit, de nos capacités d’abstraction et de raisonnement. Certaines décisions nous apparaissent
comme plutôt programmables ou structurées (au sens informatique par des algorithmes, ou bien au sens
organisationnel par des procédures stables) et certaines décisions nous apparaissent plutôt non programmables ou
faiblement structurées, souvent peu répétitives (nous faisons alors appel à des heuristiques : analogies, ancrage
par appel à l’expérience, intuition, approximation, liens sémantiques, recherche d’une solution rapide et
réalisable…). Et là encore, si le processus est bien “rationnel”, il y aura plusieurs phases de modélisation puisque le
processus est bouclé, Simon parle ici de « récursions fins-moyens ».
•La phase de CHOIX est une étape d’évaluation et de choix d’une des alternatives. Pour H. Simon, cette dernière
phase donne lieu à une sélection. Choisir ce n’est donc pas retenir la « solution optimale », choisir c’est surtout
renoncer.
-En introduisant le concept de rationalité limité, Herbert Simon inscrit la prise de décision dans une vison
processuelle et réaliste, en remettant en cause l'idée d'objectifs clairement définis et la capacité des acteurs à
appréhender l'ensemble des contraintes. La recherche d'optimum ne peut donc être atteinte, lorsqu'on confronte
l'individu au domaine des faits. En revanche, le processus suivi par les acteurs lors de la prise de décision, doit
permettre de prendre des décisions satisfaisantes, à travers une délibération appropriée. La rationalité est donc
procédurale (recherche d'une méthode acceptable) et non substantive (logique optimale). L'individu ne peut
s'apparenter à un mode de calcul (rationalité absolue). Ses capacités réduites le conduisent à des actions
raisonnables (stratégies, coordination, heuristiques), capables de résoudre un problème de façon adéquate
(rationalité limitée). L'analyse de H. Simon s'inscrit ainsi dans les thèses sur l'analyse des comportements et des
organisations, en soulignant la nécessaire adaptation organisationnelle des agents économiques (ressources,
disponibilités, informations) en situation d'incertitude. Elle a également contribué à faire évoluer la pensée
économique, en faisant émerger de nouvelles approches (contrats implicites, théorie de l'agence, coûts de
transaction) comme éléments de réponse aux imperfections de régulation par les marchés.
Limites de la théorie de décision :

La focalisation sur l’hypothèse de rationalité limitée s’est parfois opérée au détriment d’autres perspectives.
●Dans un contexte organisationnel : les limites de la vision séquentielle
-En théorie des organisations tout d’abord, d’une certaine façon, certaines limites de la théorie ont été abordées
par Simon lui-même avec les analyses originales et provocantes de la décision qu’apportera l’école de Carnegie, et
notamment de la décision collective. Ces modèles traduisent une certaine distance par rapport à la perspective
décisionnelle mettant en cause l’idée d’une succession nécessaire entre décision et action et la primauté du
deciding sur le doing, telle que l’avait initialement envisagée Simon.
-C’est la pertinence même de la notion de décision qui sera contestée avec les travaux de Brunsson (1982, 1985)
sur l’organisation irrationnelle. A la rationalité de la décision, l’auteur oppose la rationalité de l’action.
-La relation entre décision et situation a créé une véritable révolution en marketing. Certains sont allés jusqu’à
parler de nouveau paradigme, le paradigme personne-objet, laissant la place au paradigme personne-objet-
situation. La place de l’affectif dans les processus décisionnels (Batra & Holbrook, 1990), la prédominance des
aspects de situation dans la décision (Belk, 1975) ont été mis en exergue entre décision et situation, rendant ainsi
les limites de la rationalité contingentes aux expériences vécues.
La théorie évolutionniste, le structuralisme et l’interactionnisme
Finalité :
Changement organisationnel >> comprendre comment « le changement organisationnel s’opère dans un

environnement d’organisationnel et à l’intérieur de l’entreprise ».
Contexte d’apparition
 Evolution biologique : La théorie évolutionniste s’est inspirée de la théorie d’évolution biologique

darwinienne.
 Epistémologie évolutionnaire : Campbel
 Théories évolutionnaires de la firme : Aldrich 1979 +Nelson et winter 1982 +Mckelvey 1982
Principes De La Théorie
 Le moteur de l’entreprise n’est pas constitué par le profit mais par sa volonté de survie, comme tout
être vivant dans la théorie darwinienne de l’évolution des espèces.
 Le processus générique VSR (variation – sélection – rétention)
1. Variation : multitude de formes organisationnelles en concurrence.
2. Sélection : les entreprises compétitives qui s’adaptent à leur environnement réussissent et les
autres disparaissent.
3. Rétention : le mécanisme qui enregistre, retient et reproduit la variation sélectionnée
positivement.
 Ce processus s’applique aussi pour les comportements d’individus au sein de l’entreprise «routines ».
Avantages :
 La première théorie à introduire la notion d’apprentissage au sein de l’entreprise d’apprentissage

au sein de l’entrepris
 La notion de sélection était révolutionnaire du point de vue managérial, puisqu’elle indique que
seuls les meilleurs comportements, routines ou formes organisationnelles seront retenus et se
perpétueront.
 Cette théorie a introduit l’innovation dans le monde de l’entreprise
Limites
 Elle ne s’intéresse qu’à l’impact de l’environnement sur les entreprises, et néglige la capacité des
acteurs à produire un changement au sein de leurs environnements.
 Le processus VSR ne peut pas être utilisé pour expliquer les phénomènes à court terme.
 Les comportements et routines qui persistent et s’étendent dans le temps ne sont pas toujours les
plus adaptés avec l’environnement,
Le structuralisme est une méthode de recherche qui propose de privilégier la description et l’analyse de la
structure d’éléments complexes. Le structuralisme tire son origine des écrits de Ferdinand de Saussure qui proposa
d’étudier la langue comme un système pour lequel chaque élément ne peut être défini qu’en fonction des relations
d’équivalence ou d’opposition qu’il entretient avec les autres. La somme de ces relations forme alors la structure.
Le structuralisme comporte différents courants. L’approche philosophique est en rupture totale avec la
phénoménologie.
Contexte : Ce qu’on appelle couramment du nom de « structuralisme » est un courant de pensée du XX° siècle
référé d’abord au Cours de linguistique générale (1916) du linguiste suisse Ferdinand de Saussure(1857-1913), puis
aux développements de l’un des courants majeurs de la linguistique du Xxe siècle, de l’anthropologie
contemporaine issue des travaux de Claude Lévi-Strauss, des théories de la littérature (Roland Barthes, Algirdas-
Julien Greimas…), de la plupart des sciences humaines après 1945, et finalement de la philosophie (Jacques
Derrida, Michel Foucault, Jacques Lacan,Jean-François Lyotard…).
AUTEURS DU STRUCTURALISME :
Ferdinand de Saussure : Il développe amplement cette conception originale du signe qui va inspirer en partie le
structuralisme linguistique : toute langue doit être appréhendée comme un système dans lequel chacun des
éléments (ou signes) n'est définissable que par les relations d'équivalence ou d'opposition qu'il entretient avec les
autres, cet ensemble de relations formant la « structure ».
Claude Levi Strauss : « L’ensemble des coutumes d’un peuple est toujours marqué par un style ; elles forment des
systèmes. Je suis persuadé que ces systèmes n’existent pas en nombre illimité, et que les sociétés humaines,
comme les individus dans leurs jeux, leurs rêves ou leurs délires ne créent jamais de façon absolue, mais se
bornent à choisir certaines combinaisons dans un répertoire idéal qu’il serait possible de reconstituer »
Jacques Lacan : Inspiré et basé sur la psychanalyse de Freud, pour lui, l’inconscient est structuré comme un
langage. Il rejette l’autonomie du sujet dans la vie sociale. L’individu n’a que très peu de rôle dans la constitution
de la structure économique, celle-ci est comme prédéterminée inconsciemment.
L’impact du structuralisme autrefois :
Il fut très important en France et à l'étranger, et notamment aux États - Unis, car il contrecarrait l'existentialisme
qui était dominé par la figure de Jean-Paul Sartre. Celui-ci considérait l'homme comme un être sujet et maître de
son destin. Une vision que Lévi-Strauss a radicalement mise en cause pour sa «naïveté».
La perception du structuralisme aujourd’hui :
Comme un courant de pensée qui a mis en évidence les limites de la liberté humaine, mais aussi comme un
mouvement qui s'est parfois égaré dans un dogmatisme abscons. Par ailleurs, de grands penseurs comme
Emmanuel Levinas ont contesté Lévi-Strauss, en lui reprochant d'oublier l'importance de la personne humaine.
Critique :
Son analyse tend à laisser de côté l’histoire de l’homme et à ne pas tenir compte del'individualité dans l’action
humaine.
Les hypothèses de départ (généralisation du modèle linguistique de Ferdinand de Saussure) ont été érigées en
dogme et ne sont plus remises en cause loin de toute approche scientifique.
Origine de l’interactionnisme
 Les humains agissent à l’égard des choses en fonction du sens qu'ils attribuent à ces choses..
 Ce sens est dérivé ou provient de l’interaction sociale que chacun a avec autrui.
 Ces sens sont manipulés dans, et modifiés via, un processus interprétatif utilisé par la personne pour
interagir avec les choses rencontrées.
Auteurs :
George Herbert Mead, né le 27 février 1863 à South Hadley au Massachusetts et mort le 26 avril 19311 à Chicago,
est un sociologue, sociopsychologue et philosophe américain
Herbert Blumer (7 mars 1900 à Saint-Louis, Missouri-13 avril 1987), sociologue américain. Élève de George Herbert
Mead, il est formé à la psychologie sociale. S'orientant vers la sociologie, il jouera un rôle important au sein de la
seconde génération de l'École de Chicago
Erving Goffman, né le 11 juin 1922 à Mannville,Alberta, Canada et mort le 19 novembre 1982 à Philadelphie en
Pennsylvanie, est un sociologue et linguiste américain d'origine canadienne.
Avec Howard Becker, il est l'un des principaux représentants de la deuxième École de Chicago
KARL WEICK OU L’APPORT DE L’INTERACTIONNISME SYMBOLIQUE DANS LE MANAGEMENT
Karl E.Weick (né le 31 octobre 1936 à Varsovie, Indiana - ) est un universitaire américain, professeur de psychologie
et professeur en sciences de l'organisation à la Ross School of Business de l'Université du Michigan.
Les Limites Et Critiques Et L’interactionnisme Symbolique
Les recherches effectuées dans cette perspective sont souvent examinées en raison de la difficulté à rester objectif.
D'autres critiquent la focalisation extrêmement étroite sur l'interaction symbolique. Les partisans, bien sûr,
considèrent que c'est l'une de ses plus grandes forces
Les Avantages De La Théorie Interactionniste
 Elle se concentre sur les individus plutôt que de nous catégoriser en groupes de société.
 Elle nous permet de comparer la façon dont nous agissons avec différentes personnes.
 Elle aide à comprendre la construction sociale du monde
 Contexte historique :
L'idée de système se retrouve chez les philosophes grecs de l'antiquité, qui voyaient l'univers comme un
tout dont les parties sont interdépendantes les unes des autres. Leur enseignement, retransmis par le
Moyen-Age et la Renaissance, a été mis de côté par les philosophes du siècle des Lumières qui voulaient
à juste titre lutter contre la hiérarchie opprimante des pouvoirs politiques et sociaux et ont plutôt insisté
sur la prédominance de l'individu face à l'environnement social. Or, c’est durant la deuxième moitié du
20ème siècle que l’analyse systémique a atteint son apogée grâce à la période de prospérité
exceptionnelle qua connu le monde (les trente glorieuses).
 La complexité génératrice du système :

La naissance de la pensée systémique est intrinsèquement liée à L’émergence, au cours du XXe Siècle, d'une
réflexion approfondie autour de la notion de complexité. La grande aventure intellectuelle de la fin du 20ème
siècle aura été la découverte de l'extraordinaire complexité du monde qui nous entoure. Complexité du cosmos,
des organismes vivants, des sociétés humaines, mais aussi de tous ces systèmes artificiels conçus par les hommes
et qui sont, comme l'entreprise, aussi bien de facture technique, organisationnelle, économique et sociale.
La prise de conscience de la complexité du monde va de pair avec celle des insuffisances de la pensée dite
classique à offrir les moyens nécessaires à l'appréhension, à la compréhension de la complexité d'une part, à
l'action sur cette complexité d'autre part.
La complexité : il s’agit d’un grand nombre d’élément interagissant sans coordination centrale, sans plan
établi par un architecte et menant spontanément à l’émergence d’une structure complexe
D ou la nécessite d’un élément qui assure la dynamique en ordre de l’ensemble des composantes de la
structure complexe : le système
Notion d’un système : le système peut être définit comme étant une entité organisée et
composée d'un ensemble d’éléments, d’actions et d’individus, qui sont en interaction, afin
d’atteindre une fin bien déterminée.
Une approche dynamique de l’analyse systémique :
Selon l’approche dynamique, le système est constitué d’un ensemble d’éléments regroupés en sous-système et liés
entres eux par des flux. Selon cette approche L’entreprise est considérée comme système ouvert, finalisé, organisé,
dynamique et régulé… (Et d’ailleurs se sont des caractéristiques qui seront développées ultérieurement)
En effet, L’analyse systémique a une vision globale et dynamique de la réalité, elle privilégie les interactions et
cherche à déterminer des flux (informations, physiques, facteurs...).
Étudier un système nécessite au préalable une modélisation de la réalité à étudier. Un modèle est une
représentation simplifiée de la réalité, en fonction des centres d’intérêt.
Dans un système où s’effectue une transformation, il y a des entrées (intrants, inputs) et des sorties (extrants,
outputs). Les entrées résultent de l’influence de l’environnement sur le système, et les sorties de l’action du
système sur l’environnement.
La modélisation du système entreprise peut être présentée comme suit :
L’entreprise est un système ouvert, qui a des interactions avec son environnement. Il est composé de sous-
systèmes :
– de régulation : détermine quelle quantité d’intrants est nécessaire au fonctionnement du système (le service
achat, le service du personnel, le service financier pour une entreprise…)
– opératoire met en œuvre les divers moyens fournis pour atteindre le but du système (service production, vente
pour une entreprise…)
–de mesure : détermine l’efficacité du système (servie comptabilité, informatique..)
–de pilotage : décide des actions correctrices à réaliser pour ajuster les résultats aux objectifs (direction,
actionnaires…)
Ces sous-systèmes sont en relation entre eux. Les éléments qui les composent peuvent être les services, les
individus…
L’approche d’un système régulé :
Le système étant composé des sous-systèmes peut être régulé par ces derniers. Le mode de régulation le plus
fréquent que nous préciserons ci-après est la rétroaction ou feedback.
En entant par cette schématisation que les résultats d’une action seront renvoyés à l’entré du système
Si ces données contribuent à faciliter et à accélérer le processus dans le même sens que les résultats précédents,
on est en présence d’une boucle positive (positive feedback) : ses effets sont cumulatifs. Par contre, si ces
nouvelles données agissent en sens opposé aux résultats antérieurs, il s’agit d’une boucle négative (negative
feedback). Ses effets stabilisent le système. Dans le premier cas, il y a croissance (ou décroissance) exponentielle.
Dans le second, maintien de l’équilibre.
1. Ludwig Von Bertalanffy :

Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), docteur et professeur à l’université de Vienne, est considéré, en tant
qu’homme de science, comme le fondateur de la théorie des systèmes.
Bertalanffy considère qu’il existe dans la nature des lois générales qui peuvent s’appliquer sur tous les systèmes
indépendamment des propriétés et des éléments particuliers. Pour comprendre le mécanisme d’une entité, il faut
étudier ses composantes et leurs interactions, et donc il faut la percevoir comme un système constitué d’éléments
interdépendants.
Exemple : pour saisir le fonctionnement du corps humain, il faut étudier en détail toutes ses composantes et leurs
interactions.
Bertalanffy distingue 2 types de systèmes : fermé et ouvert.
 Un système fermé : qui est indépendant de son environnement et ne subit aucune influence
externe.
 Un système ouvert : est en constante interrelation avec l’environnement externe. Et c’est à ce
dernier que les études de Bertalanffy sont orientées.
Dans les années 1950, Il parle d’une révolution systémique qui consiste à donner aux sciences non exactes un
caractère d’exactitude, et une véritable unité à la science en fournissant de nouvelles perspectives aux méthodes
scientifiques. Donc, la théorie des systèmes de Bertalanffy adopte une manière très particulière d’étudier les
phénomènes. Elle admet comme primordiales : Les relations d’un système avec son environnement, les
dimensions temporelles et diachroniques, les interactions et les buts poursuivis.
L’analyse systémique est surtout un outil de modélisation visant à renforcer la logique de recherche de solutions
globales et à susciter la réflexion et l’action au sein de groupes de travail. Et ce, à travers la formulation des modèles
généraux pour toutes sortes de systèmes. Pour ce faire, l’analyse systémique vise à élaborer des théories générales
pour l’analyse des organisations incluant les concepts de dynamique des systèmes, de comportement orienté, de
développement historique, de structure hiérarchique et de contrôle des processus.
2. Jay W. Forrester
Né en 1918, Pr J.W. Forrester est un pionnier américain en informatique et un théoricien des systèmes, et l’auteur
le plus connu de la théorie générale des systèmes, il approche l’entreprise comme un système complexe, composé
de sous-systèmes organisés pour assurer l’exercice des activités de l’organisation considérée comme ouverte sur
son environnement.
La théorie des flux de Frosster apporte bien une contribution nouvelle au management dans la mesure où une
représentation novatrice de la firme est considérée. Celle-ci est bien définie par un système de gestion structuré en
organisation hiérarchique de systèmes et de sous-systèmes
Donc l’idée centrale de Forrester est celle d’interdépendance qu’il place au cœur de ses travaux. Pour lui, chaque
flux de marchandises, de capitaux, de personnels n’a de véritable signification que par rapport à tous les autres.
Les propriétés du système entreprise :
Le système entreprise peut être étudié à partir de ses différentes propriétés.
 Un système concret : L’entreprise est un système concret parce qu’il est constitué d’un ensemble
d’éléments tangibles tels que les machines, les locaux, le personnel, mais aussi abstraits comme
sa culture ou son histoire.
 Un système finalisé : L’entreprise est un système finalisé dans la mesure où un certain nombre de
buts généraux sont poursuivis.
 Un système dynamique : L’entreprise constitue un système dynamique puisqu’elle est en
constante évolution sous l’influence de son environnement. Pour autant, des éléments assurent
une certaine stabilité mais l’on peut considérer également l’évolution comme permanente.
 Un système régulé : L’entreprise est, enfin, un système régulé. La prise de décision, la mise en
œuvre d’actions correctives visent à conduire la firme à atteindre ses grands objectifs pour
réaliser sa finalité. C’est l’existence d’organes de commande qui permet d’assurer la régulation
de l’entreprise.
La systémique : une approche par les régulations
Dans la perspective de la prise de décision, l’analyse systémique des organisations distingue clairement trois
modes de régulation.
 La régulation par anticipation qui consiste à faire face à un dysfonctionnement avant que celui-ci
n’affecte le fonctionnement de l’organisation. Par exemple, l’entreprise peut réaliser une étude
concurrentielle avant d’envisager de lancer une nouvelle gamme de produits
 La régulation par alerte : l’analyse système distingue la régulation par alerte. Celle-ci consiste à
chercher à corriger un dysfonctionnement qui se produit en son sein. Concrètement, l’entreprise
se rend compte qu’une gamme de produits se caractérise par de nombreux invendus.
 La régulation par erreur : En troisième lieu, enfin, il existe un mode de régulation par erreur. Dans
ce cas de figure, l’entreprise et son système de commande observent des écarts entre les
objectifs préalablement fixés et les résultats. Ces écarts conduisent à prendre des décisions
d’actions correctives visant à chercher à redresser la situation déjà problématique.
3. Michel Crozier, Erhard Freiberg:
A la déférence des approches du début du XXème siècle à savoir le Taylorisme et celle de l'école
des Relations Humaines qui considère l'individu passif et réagissant mécaniquement au stimulus
auxquels il est soumis. Michel Crozier ne voit plus l’entreprise comme une boite noire mais plutôt
il a exhibé son fond et propose une analyse qui prend l'appui sur les acteurs, et qui ne les
frustrent pas de leur caractère humain mais plutôt les voient responsables et rationnels.
Pour comprendre cette théorie, l’assimilation de ces trois concepts et primordiale :
 Rationalité : la compréhension du fonctionnement de l’organisation.

 Pouvoir :la capacité dévolue à une autorité ou à une personne.
 Zone d’incertitude : vide organisationnel
La notion du système apparait donc dans le fait ou les individus coordonnent leurs actions propres
par des mécanismes stables et assurant cette stabilité par mécanismes régulateurs qui sont :
rationalité, pouvoir, zone d’incertitude. L’organisation n’est plus donc quelque chose de figé mais
plutôt de dynamique.
Critique :
Toutefois, l’approche systémique manque de valeur explicative. Elle permet difficilement d’expliquer les multiples
processus qui se juxtaposent et forment l’intérieur des systèmes. Selon l’économiste Hayek, elle fournit des « explications
de principe » sans conduire à la compréhension des spécificités et des singularités d’un phénomène. De plus, elle ne
permet pas d’identifier clairement l’origine des problèmes.
Conclusion :
Enfin, l’analyse systémique représente l’organisation comme un système ouvert en interaction avec différentes
parties prenantes, où sa survie dépend principalement de sa capacité à nouer des relations constructives et
convergentes entre les acteurs du système. Dans les années 1980, l’analyse systémique se renouvelle en théories des
organisations sous l’influence des théories de la complexité qui présentent l’organisation comme un système d’une
grande complexité régi par des lois dynamiques et circulaires.
L’école des relations humaines :

 Le contexte : la chute économique 1929 :
L’école des relations humaines est née en réaction à le modèle où la machine impose ses cadences de travail à
l’homme et « réduit l’ouvrier à une condition plus basse que n’est celle de la machine qui l’emploie » (Le taylorisme
devient le symbole de la déshumanisation du travail et de l’aliénation ouvrière).
Robert Owen (1771-1858) défendre la classe ouvrière : avait comme objectif de défendre et réduire les souffrances
de la classe ouvrière face aux méthodes de l’école classique du management qui donnait une importance qu’aux
machines au détriment de l’Homme.
Elton Mayo (1880-1949) est un psychologue et sociologue australien. Il est connu pour avoir théorisé "l'effet
Hawthorne" (appelé parfois "effet de l'observateur") qui a été à l'origine du courant de recherche du "Mouvement
du Potentiel Humain".
Les expériences de Hawthorne : expériences dans lesquelles il fait varier les conditions matérielles de travail
(éclairage, chauffage, etc.), il constate que la productivité varie peu. Les individus observés sont motivés par le
fait qu’ils sont considérés, qu’ils se sentent membres d’un groupe
Kurt Lewin (1890-1947), psychologue allemand, va introduire dans l’analyse des organisations un phénomène qu’il
qualifie de « dynamique de groupe », il va définir trois types de leadership :
D. McGregor (1906-1964) étudie également les formes de direction des entreprises en opposant deux attitudes
implicites fondant le comportement des dirigeants
La théorie X et Y du management
La pyramide des besoins de Maslow
Deux principes :
 Les besoins humains peuvent être hiérarchisés ;

 Un besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que si le besoin d’ordre inférieur l’a été
Théorie bifactorielle
Frederick Herzberg (1923-2000) prolonge et affine les travaux de Maslow. Pour expliquer la motivation des
hommes, il distingue :
Les facteurs d’hygiène ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction, dès qu’ils
sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non-satisfaction de ces
besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation. Car ils sont en relation avec la bonne santé
des relations humaines. On citera :
– les conditions matérielles ;

– le salaire ;
– les relations entre les individus ;
– la stratégie ;
– l’encadrement ;
– la sécurité de l’emploi ;
– l’organisation ;
– la gestion.
Les facteurs motivants sont liés aux caractéristiques de l'emploi. Facteurs moteurs car, en les sollicitant, on
provoque des réactions de satisfaction. On citera :
– la reconnaissance ;
– la considération ;
– l’estime des autres ;
– les responsabilités ;
– l’intérêt porté au travail ;
– l’autonomie ;
– l’accomplissement ;
– la nature des tâches ;
– les promotions ;
– le développement personnel.
Critiques :
- Sur le pan pratique : les critiques sont portés essentiellement sur son inefficacité opérationnelle.
- Sur le plan théorique : on reproche une analyse de l'organisation réduit à l'étude des relations entre individu et
entre groupes plutôt que sur l'organisation globale, c'est à dire qu'elles font appel à l'individu, à sa psychologie, à
ses attitudes au travail, sans prendre en considération l'influence sur son comportement des variables
organisationnelles internes (la technologie et la division du travail) et sociologiques (culture, partis politiques,
syndicats...). Ainsi le facteur technique et la dimension sociologique n'est pas pris en compte.
- Sur le plan idéologique : l'école des relations humaines bien qu'elle constitue une coupure avec la pensée
classique, en contribuant à un certain humanisme de l'organisation, elle a cependant été impossible de prendre ces
distances par rapport au fonctionnement de l'organisation taylorienne, notamment la division verticale du travail
(la hiérarchie) : la direction (les dirigeants) est réputée avoir un raisonnement "logique", alors que les ouvriers
seraient guidés par leur émotions
L’approche de l’économie INDUSTRIELLE

1 Introduction
L’économie industrielle s’intéresse au fonctionnement des industries et des marchés et à la façon dont les
firmes se font concurrence sur ces marchés.
C’est aussi l’objet de la microéconomie mais L’économie industrielle approfondit l’analyse de la concurrence
entre firmes en mettant l’accent aussi sur les variables non tarifaires (stratégies de publicité, de différenciation,
investissements en R&D...).
Selon CARLTON et PERLOFF : l’économie industrielle est « Une étude de la structure des entreprises et des
marchés, ainsi que de leurs interactions »
Ainsi l’approche de l’économie industrielle autrement appelée la théorie contractuelle de la firme, elle
s’intéresse à la place de l’entreprise dans le système économique, mais aussi sur la définition de la forme
d'organisation la plus efficiente compte tenu du contexte, en particulier informationnel. Elle s’interroge sur les
raisons d’existence de l’organisation notamment vis-à-vis du marché
Ces deux auteurs et beaucoup d’autres tentent d’expliquer les raisons existentielles de la firme au sein d’un
système économique.
2 Présentation de la théorie
L'approche de l'économie industrielle est une branche de l'économie apparue en 1970.
Elle a plusieurs nominations : approche de l'économie industrielle, l'organisation industrielle.
Cette branche étudie :
 Les structures et les stratégies des entreprises sur les différents types de marchés
 Le fonctionnement des marchés (comment les marchés fonctionnent, les structures du marché en
l'occurrence les différents types de concurrence, à ce sujet, l'approche de l'économie industrielle
s'est beaucoup focalisée sur l'étude du fonctionnement des marchés à concurrence imparfaite
précisément l'oligopole. C’est-à-dire, la situation des marchés dont lesquels on retrouve un petit
nombre de vendeurs face à une multitude d’acheteurs. En effet, les auteurs du livre blanc de MIT
(Massachusetts Institute of technology) ont décrit cette approche : « the economics of imperfect
competition »
 Les interactions sur le marché (les interactions des entreprises sur le marché, je cite comme
exemple : concurrence par les prix, le placement du produit, la publicité.)
3 Contexte historique :
L’analyse économique des organisations acquiert ses lettres de noblesse en théories organisations dans les
années 1980. Elle pose la question des liens entre l’économique et le social, entre le marché et la firme, entre
la dimension individuelle et la dimension collective du comportement. Pendant longtemps, la microéconomie a
donné à la firme, c’est-à-dire à l’entreprise, une place limitée en la représentant de manière rudimentaire. En
effet, la vision de la firme, par exemple dans la théorie de l’équilibre général en économie, est réduite à peu de
chose : elle est assimilée à un agent individuel, sans prise en considération de son organisation interne, ni de
ses ressources propres. C’est ainsi que les années 1970 des auteurs ont développé des théories de
l’organisation de l’entreprise en vue de parer à ces analyses insuffisantes.
4 Les théories de l’approche industrielle
4.1 La théorie des coûts de transaction
Les fondements de la théorie des coûts de transaction :
 Les économies de marché se caractérisent par la coexistence de deux modes distincts de

coordination des échanges, le marché et la hiérarchie.
 L’organisation est un système de relations contractuelles.
 Le comportement économique des individus repose sur deux hypothèses : celle de la rationalité
limitée et celle de l’opportunisme.
 Il y a trois caractéristiques dont il faut tenir compte pour différencier les transactions : la
spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence.
 Il existe trois types de contrat : classique, néoclassique et personnalisé.
 Le caractère des transactions détermine le choix des formes contractuelles et, par conséquent,
des formes de gouvernance.
 Il existe trois formes de gouvernance : la gouvernance de marché (contrat classique) ; la
gouvernance latérale (contrat néoclassique ou personnalisé) ; la gouvernance unifiée (contrat
personnalisé).
 La théorie des coûts de transaction met l’accent sur la gouvernance bilatérale (sous-traitance,
partenariat, alliances).
Comme dans toute théorie économique, l’économie des transactions repose sur des hypothèses de comportement
qu’on attribue à l’individu identifié comme un homo contractor. Il s’agit de la rationalité limitée et de
l’opportunisme. On reconnaît des limites aux capacités cognitives des individus, limites qui font que les individus
prennent des décisions satisfaisantes plutôt que des décisions optimales. Quant à l’opportunisme, il concerne la
motivation à agir et repose sur la recherche de l’intérêt personnel par le moyen de la tromperie, de la ruse ou, le
plus souvent, par la divulgation d’informations incomplètes ou dénaturées. Il existe deux types d’opportunisme : il
y a opportunisme ex ante lorsque la tricherie se produit avant la passation du contrat (coûts de négociation), et
opportunisme ex post lorsqu’elle se produit pendant.
Il existe trois types de contrat :
 Le contrat classique : il correspond à la forme contractuelle traditionnelle des échanges sur le

marché. Il s’agit d’un échange impersonnel correspondant à une transaction ponctuelle
relativement à un objet délimité ;
 Le contrat néoclassique : il apparaît nécessaire lorsqu’il n’est pas possible de prévoir toutes les
adaptations qui seront nécessaires. Il importe alors de pouvoir recourir à l’arbitrage d’un tiers de
nature juridique (cour, tribunal) ;
 Le contrat personnalisé : il s’impose lorsque la durée et la complexité des liens deviennent
importantes. Il s’agit de relations personnalisées durables qui se construisent au fil du temps et
qui se rapprochent d’une relation de type administratif.
4.2 La théorie des droits de propriété
La théorie des droits de propriété, développée par Armen Alchian et Harold Demsetz (1972), pose l’idée que
l’entreprise est caractérisée par une structure particulière de droits de propriété définis par un ensemble de
contrats. Un système de propriété efficace doit permettre de profiter des avantages de la spécialisation et assurer
un système efficace d’incitation. Pour ces auteurs, l’entreprise individuelle capitaliste constitue la forme
d’organisation la plus efficiente, quand la technologie impose le travail en équipe.
4.3 La théorie de l’agence
Les fondements de la théorie des coûts de transaction :
• L’entreprise est considérée comme un ensemble d’individus qui ont des relations contractuelles. Elle est un
système de contrats libres entre agents égaux.
• La relation d’agence est une relation entre un principal et un agent. Elle concerne donc toute relation entre
deux entités, généralement des individus, dans laquelle la situation de l’un (principal) dépend de l’action de
l’autre (l’agent).
• La théorie de l’agence met généralement l’accent sur les liens entre les actionnaires (principaux) et les
gestionnaires (agents).
• Le principal et l’agent n’ont pas les mêmes intérêts. De plus, entre les deux, il y a généralement asymétrie
d’informations.
• Les coûts d’agence sont les coûts que supportent les deux parties pour mettre en place des systèmes
d’obligation et de contrôle.
• Les coûts d’agence comportent trois éléments : les dépenses de surveillance et d’incitation, les coûts
d’obligation et les coûts de perte résiduelle.
• Pour limiter les coûts d’agence, les principaux disposent de leur autorité, de mécanismes de contrôle et
d’incitatifs financiers.
• La théorie de l’agence est utilisée pour comprendre le rôle des conseils d’administration et pour étudier les
systèmes de récompenses des gestionnaires de haut niveau.
Dans un article célèbre exposant les fondements de la théorie de l’agence, Michaël Jensen et William Meckling
(1976) ont proposé de démontrer l’efficience des formes organisationnelles.
Elle inspirée par l’économie libérale et repose sur l’idée qu’il n’y a au sein de la firme que des rapports libres
contractuels et qu’il n’y a pas lieu d’opposer la firme au marché, puisqu’elle n’est pas très différente de ce dernier.
La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé
comme un contrat commercial. Ce que Michaël Jensen et William Meckling interprètent par contrat d’agence et le
définissent. Comme « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un agent, pour exécuter en son
nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent ». Cette théorie
est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, les actionnaires, et les dirigeants
de l’entreprise, les managers. Elle met l’accent sur des divergences potentielles d’intérêts entre les différents
partenaires de l’entreprise (dirigeants, actionnaires et créanciers). En effet dans une relation d’agence, il arrive
fréquemment que le principal et l’agent n’aient pas les mêmes intérêts et que l’agent en sache plus sur la tâche à
accomplir que le principal (sélection adverse). Par conséquent, le contrat qui lie les parties est incomplet de sorte
qu’il est impossible pour le principal de s’assurer d’un contrôle parfait de l’agent
4.4 La théorie des jeux
La théorie des jeux est très utilisée dans le domaine de l'économie industrielle pour analyser la concurrence entre
des entreprises en situation d'oligopole et pour prendre des décisions stratégiques dans un environnement
turbulent et imprévisible.
En principe, Ce qu'on appelle un jeu, généralement, c'est une situation où plusieurs personnes doivent prendre des
décisions et ce qu'ils y gagnent va dépendre des décisions qui sont prises par tous les autres
Chaque "joueur" prend alors sa décision en fonction des possibles comportements à venir des autres.
Dans notre cas, Les décisions des entreprises prises en fonction des profits obtenus et aux risques à ce que les
autres concurrents font au sein d’un marché.
Les auteurs :
 Les fondements mathématiques de la théorie moderne des jeux sont décrits autour des années
1920 par Ernst Zermelo
 John von Neumann né le 28 décembre 1903 à Budapest et mort le 8 février 1957 à Washington,
est un mathématicien et physicien américano-hongrois, toutefois, von Neumann propose pour
l'économie, la théorie des jeux, son travail aboutit éventuellement en 1944 à la publication, en
collaboration avec Oskar Morgenstern, du célèbre16 : Theory of Games and Economic Behavior
 Oskar Morgenstern né le 24 juin 1902 à Görlitz, Royaume de Saxe et mort le 26 juillet 1977 à
Princeton, New Jersey, États-Unis, est un mathématicien et économiste, allemand puis américain.
Tous les deux ont laissé à la science économique, le fameux théorème de l'utilité Neumann-Morgenstern.
4.5 La théorie des marchés contestables
Marché de concurrence pure et parfaite Cette théorie se focalise sur les conditions d'entrée et de sortie dans un
secteur d'activité. La menace des nouveaux concurrents garantit les prix concurrentiels même lorsque le marché
est dominé par une seule firme (Baumol)
L’apport majeur de la théorie des marchés contestables, c’est sa compatibilité avec toutes les structures possibles
de marché. C’est pourquoi l’approche de Baumol, Panzar et Willig (1982) a souvent été perçue comme un nouveau
paradigme de l’analyse de la concurrence.
Conditions :
 Libre entrée et libre sortie

 Symétrie de technologie
 Couts d’entrée et de sortie (réduits voire nuls)
 Firme multi produit
La théorie des marchés contestables tend à insister sur certaines caractéristiques des marchés et des entreprises
afin de décrire les différentes configurations d’industrie.
 L’entrée libre (ce qui ne signifie pas qu’elle soit sans coût)
Les conditions pour que le marché soit contestable :
 L'entrée sur le marché est libre, gratuite, et absolue : pas de barrières juridiques, technologiques,
ni financières ; l’entrée est immédiate (l’entreprise monopoleur n’a pas de temps pour réagir) et
l’entreprise entrante est en position d’égalité avec l’entreprise ancienne (l’accès égal aux moyens
de production, au savoir-faire, les consommateurs peuvent choisir librement).
 La sortie du marché est libre et sans coût : pas de barrières juridiques ; coût fixes parfaitement
recouvrables (peut être récupéré à la sortie du marché, moins l’usure), donc pas de coût
irrécupérables (sunk costs).
 L'existence d’une entreprise désirant entrer sur le même marché
 Les firmes sont multiproduits
 Il existe une symétrie dans les dotations technologiques (la firme installée et l’entrant ont les
mêmes fonctions de coût) et l’entrant peut produire les biens/services de la firme installée.
 La fonction de coûts est dite sous-addictive, c’est-à-dire, qu’il est plus coûteux pour deux ou
plusieurs firmes de produire une quantité d’un bien quelconque que pour une seule firme
Ces conditions encouragent le comportement de l’« entrée fugitive » (Hit and Run Behaviour) : l’entreprise entre
sur le marché pour une période courte pour récupérer le profit et se retire après.
Auteurs :
 William BAUMOL né le 26 février 1922 à New York et mort le 4 mai 2017 dans la même ville, est
un économiste américain. Ses travaux prolifiques concernent principalement le marché du travail
et d'autres facteurs qui influencent l'économie, dont l'entrepreneuriat. Il est aussi un auteur
important en histoire de la pensée économique.
 John PANZAR né le 17 Mars 1947 à New York, est un économiste américain qui a participé à coté
de WILLIAM BAUMOL et ROBERT WILLIG à l’élaboration de la théorie des marches contestables
5 Les finalités
D'abord, la compréhension du fonctionnement des entreprises :
 En effet, les auteurs de cette approche analysent les entreprises en interne et en externe ; par
interne je réfère à l'environnement interne de l'entreprise, sa stratégie etc., par externe je réfère
aux interactions et les comportements des entreprises sur le marché (tt types de concurrence). Et
le but de cette analyse est d'accroître la compréhension des méthodes par lesquelles les
entreprises fonctionnent.
 Deuxième finalité, l'explication des performances des entreprises : les auteurs de cette approche
procèdent à cette analyse dont le but d'expliquer les raisons de succès et d'échecs des
entreprises.
 Ensuite, l’aide à la décision des entreprises : cette approche offre les meilleurs choix de
décisions/les choix les plus adéquats compte tenu des entreprises et du type du marché dont le
quel elles interagissent : Pour les entreprises, en répond aux questions suivantes : quelle politique
tarifaire choisir ? Faut-il faire une différenciation des produits, une fusion horizontale ou
verticale ? Et en qui concerne l'état, quelle politique publique choisir ? Comment améliorer la
politique gouvernementale ?
 Et finalement, on arrive à notre finalité ultime qui est le bien-être économique : J’explique
d'abord le bien-être économique. Le bien-être économique n'est autre que le bien-être social qui
se réalise à travers une répartition efficiente des richesses du pays. Comme on l'avait mentionné
auparavant, l’approche de l'économie industrielle aide l'état à choisir la meilleure politique
gouvernementale, la meilleure politique gouvernementale n'étant autre que la politique qui nous
permettra une distribution efficace des richesses du pays, d'où le bien-être économique.
6 Avantages et limites de la théorie
6.1 Avantages
D’abord, forger un certain nombre de concepts, d'instruments, d'outils qui se révèlent particulièrement pertinents
pour la réflexion stratégique contemporaine.
Les travaux de la réglementation économique (ont apporté des solutions à des problèmes réels relatifs aux
télécommunications (l’analyse économique des réseaux) et aux enchères (les mécanismes de collusion des agents).
En outre, un rapprochement entre l’économie industrielle et l’économie internationale a donnée naissance à
l’économie industrielle internationale.
Les éléments composant la structure du marché déterminent les comportements des entreprises qui, eux-mêmes
déterminent les performances du marché.
6.2 Limites de la théorie des jeux
Les limites de la théorie des jeux portent surtout sur le caractère irréaliste de certaines de ses hypothèses, en
particulier la rationalité des agents économiques. La plupart des critiques qui lui sont adressées insistent sur le
hiatus existant entre ces hypothèses et la réalité concrète.
L’une des critiques les plus agressives adressées à cette théorie est la contradiction qui consiste à considérer
simultanément le cadre institutionnel du jeu comme une contrainte conditionnant les choix des joueurs et comme
le produit de ces choix. Une autre critique met l’accent sur l’impossibilité de l’émergence spontanée de normes
issues des comportements rationnels des agents
 Bataille des sexes :

Pose la question de la coordination entre deux agents aux intérêts plutôt divergents
 Dilemme de prisonnier :
Caractérise en théorie des jeux une situation où deux joueurs auraient intérêt à coopérer, mais où, en l'absence de
communication entre les deux joueurs, chacun choisira de trahir l'autre si le jeu n'est joué qu'une fois.
6.3 Limites de la théorie des marchés contestables
Critiques de l’asymétrie comportementale entre la firme installée et les entrants potentiels : à la différence de la
firme installée, les entrants potentiels ne sont pas obligés de satisfaire toute la demande qui leur est adressée
On retombe ici sur la notion de monopole naturel évoquée précédemment. Panzar (1989) note toutefois que la
sous-addictivité est un concept local dans la mesure où elle se réfère à un point particulier de la fonction de coût.
Pour savoir si les coûts sont ou non sous-additifs en tout point, il faut disposer d’une information complète sur
l’état de la fonction de coûts pour des niveaux de production plus faibles (en d’autres termes, pour savoir si la
production d’une seule entreprise est plus avantageuse que celle de plusieurs firmes, il faudrait connaître les
niveaux de coûts supportés par ces petites firmes).
 L’entrant se comporte comme un suiveur et la firme installée maintient son niveau de prix après entrée.
 Absence de coûts fixes irréversibles
 La sortie se fait sans coût, ce qui permet de rendre crédible l’entrée transitoire de concurrents potentiels
7 Conclusion
Notre recherche se propose de retracer la genèse et l’évolution de l’économie industrielle, discipline consacrée à
l’étude du fonctionnement des marchés et les comportements des entreprises sur ces marchés. Enrichie par la
remise en cause des notions d’entreprise et de concurrence, puis par les avancées de l’hypothèse structuraliste et
du paradigme “structure-conduite-performance”, l’économie industrielle accorde désormais un rôle central aux
stratégies d’entreprises. Des concepts novateurs (théorie des coûts de transaction, d’agence marchés contestables
et des jeux) ainsi que des réorientations inéluctables sur un plan méthodologique permettent désormais
d’envisager, via l’adoption d’un champ d’analyse pluridisciplinaire, une approche plus fine des mécanismes de
marché et des comportements stratégiques individuels.
Ecole de l’analyse stratégique des organisations

8 Introduction
Le terme bureaucratie introduit par Max Weber, longtemps vénéré par les américains et qui prône une
maitrise infinie de l’organisation à travers la planification d’une hiérarchie, qui admettait d’avoir limité le
potentiel créateur des individus et fonctionne comme un corps clos sur lui-même. Cependant, les résultats
n’ont souvent pas rencontré les attentes des dirigeants. Il y arrivait souvent que les
individus/salariés/collaborateurs faisaient passer leur intérêt avant l’application des règles, ils placent leur
attention sur les moyens et oublient les objectifs stratégiques derrière. Ceci avait un effet pervers de
déplacement des objectifs. Ceci est une réalité qui peut être vérifiée par quiconque, le meilleur exemple
serait celui de l’administration publique.
En 1963, un certain Michel Crozier projette la lumière sur cette fosse entre ces deux masses. Il conclut que
ceux qui décident n’ont pas la main dans la patte, et ceux qui sont réellement dans le bain n’ont pas le
pouvoir de décision. Le résultat, des décisions déconnectées et mal informées. Un exemple de ceci peut être
le géant industriel VOLKSWAGEN, qui a été en 2015 sujet d’un grand scandale. Près de 11 millions de voitures
ont été concernées par un truquage pour s’aligner avec les objectifs de réduction des émissions de CO2.
C’était une affaire des techniciens, fautes de moyens technologiques, et dans le dépourvu des
dirigeants.
A cet égard, bien qu’au sein d’une organisation, on a beau dépendu de la technique pour développer
notre stratégie, on ne peut pas dire qu’elle est un système purement mécanique (des machines, des
engrenages, des roues dentées...) comme essayait de le concrétiser les écoles classiques avec l’OST et
critiqué par le fameux œuvre de Charli Chaplin « les temps modernes ». En effet, c’est une création artificielle
de l’homme, une alliance pour produire ensemble ce qu’on ne peut pas produire seul. Ainsi, L’individu
n’est plus un agent dont l’existence est réduite à des tâches simples et répétitives. Il réjouit tout de
même d’une certaine marge de liberté et il a d’autres intérêts dans son alignement avec l’organisation.
C’est ce que Crozier et Friedberg appellent un acteur stratégique.
L’école de l’analyse stratégique cherche à expliquer de telles actions collectives par les comportements
personnels des individus. Elle se base sur la théorie de l’acteur stratégique fondée par Michel Crozier et
Erhard Freiberg au cours des années au cours des années 1970.
Selon la logique de cette théorie, « la structure n’est plus seulement le reflet de la stratégie, mais bien
également le support ». Dès lors, les auteurs de cette théorie vont analyser la validité des modèles de
management traditionnels en mettant la stratégie au cœur du passage de l’individu vers le système. Elle introduit
trois notions majeures qui vont encadrer cette analyse, à savoir celle d’« action ou d’acteur », celle du «
pouvoir » et celle du « jeu », et d’autres concepts clés qui en découlent.
Ce paradigme montre que ces deux entités constituent le schéma des relations de pouvoir au sein d’une
organisation, aussi se heurtent-elles à beaucoup de contraintes inhérentes à cette confrontation dans un
ensemble de situations où les acteurs s’affrontent en déployant des relations de pouvoir, et s’ils
disposent de ressources suffisantes, ils peuvent influencer les règles de l’organisation et sa stratégie in
fine.
C’est dans ce sens où Henry Mintzberg remis en cause du comportement rationnel du dirigeant ou encore du
stratège. Il définit 10 écoles de stratégie, chacune développe un certain processus de décision.
9 Concepts clés
9.1.1 L’acteur et le système
L’acteur est un individu qui possède des caractéristiques propres, et qui a des relations formelles
(échanges officiels organisés et structurés) et informelles (échanges non officiels, indépendants de la
structure hiérarchique) qu'il établit dans son activité de travail.
Si le pouvoir est par nature relationnel, la stratégie est quant à elle clairement imputable à l’acteur, c’est-à-
dire à un individu particulier ou à un groupe capable de coordination. La stratégie caractérise l’orientation
fondamentale de l’acteur plongé dans un ensemble de relations de pouvoir.
L’acteur devra toujours s’abriter entre deux grands objectifs : d’une part, un objectif d’autonomie, c’est-
à-dire une tendance à se soustraire au pouvoir d’autrui ; d’autre part, un objectif d’action qui le pousse à
développer ses propres ressources pour pouvoir guider la conduite des autres acteurs. Dans les deux cas, cela
revient pour l’acteur à accroitre sa marge de liberté afin de ne pas être soumis au bon vouloir d’autrui. Le but
de l’acteur stratégique devient donc de conquérir des marges de liberté, indépendamment des
motivations profondes de son action.
9.1.2 Organisation
Une organisation est un groupe d'individus (une unité) qui structure, ordonne et pilote des ressources
(matérielles, humaines, financières) afin d'atteindre un but commun. ce groupement d’individus régit par des
relations de pouvoir.
Donc une organisation est un ensemble des éléments en interaction les uns avec les autres et parmi ces
élément les acteurs.
9.1.3 Système d’action concret

Le système d’action concret est un concept développé par M. CROZIER et E. Friedberg dans leur ouvrage
L’acteur Et Le Système. Il s’agit d’un ensemble de jeux structurés et d’ajustements permanents entre des
acteurs indépendants. Ces derniers ont des intérêts différents qui peuvent être contradictoires. Réunis, ils
forment un ensemble où se développent des stratégies particulières, des conflits et des alliances que
peuvent nouer les acteurs. Les zones d’incertitude
La zone d’incertitude est un concept développé par Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG dans leurs
ouvrage l’acteur et le système.
L’organisation n’est pas régentée exclusivement par les règles formelles définies par la direction : il existe de
nombreux espaces de liberté (“espaces d’incertitude”) que les salariés vont eux-mêmes organiser.
Donc Les salariés qui prennent en charge ces zones d’incertitude disposent d’un pouvoir organisationnel
(“le pouvoir du marginal sécant”).
D’ailleurs Ce concept met l'accent sur l'autonomie et le pouvoir, deux notions liées. En fait, il est sous tendu
par le fait que le supérieur hiérarchique n'a pas 100 % de certitude que ses consignes seront suivies à la
lettre.
9.1.4 Le pouvoir dans l’organisation

Le pouvoir dans la pensée stratégique est une relation est non pas un attribut. La force de l’analyse
stratégique est dans cette représentation objectivable du pouvoir. La source du pouvoir s’est déplacée alors
d’un attribut des individus vers une propriété de la relation entre deux acteurs. C’est-à-dire que le pouvoir
d’un acteur A n’a de sens que si on définit l’acteur B et la relation qui les lient. Il est à noter que le pouvoir
dispose d’une dimension de réciprocité. A et B ont tous les deux un pouvoir l’un sur l’autre mais cette
relation reste déséquilibrée.
A a du pouvoir sur B s’il contrôle une incertitude dont celui-ci dépend. « Ce qui est incertitude du point
de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs » (Crozier et Friedberg).
9.1.4.1.1 Les 4 sources de pouvoir :
1) La maîtrise d’une compétence particulière
2) La relation de l’organisation à son environnement pour ses besoins en ressources ou pour vendre,
3) La maîtrise de la communication et des informations,
4) L’ensemble des règles de l’organisation pour supprimer ces incertitudes ou paradoxalement
créer d’autres incertitudes dans la négociation de ces règles.
9.1.5 Rationalité
Pour atteindre ses objectifs, l’acteur effectue un raisonnement stratégique qui le permet de choisir sa
stratégie et de mieux saisir son jeu. Les stratégies mises en œuvre sont d’une rationalité limitée et
contingente.
Les travaux de CROZIER et FRIEDBERG reposent sur les travaux des deux sociologues français MARCH et SIMON. Il
faut considérer que les conduites de l’acteur sont toujours rationnelles mais de rationalité limitée. Le
décideur n’a pas une rationalité parfaite car il n’a pas des informations sur toutes les dimensions de la
situation. L’acteur doit alors prendre la décision optimale suivant les éléments dont il dispose. Le jeu
Dans l’analyse stratégique des organisations, le terme « jeu » est utilisé afin de caractériser la stratégie de
l’acteur au sein de l’organisation. L’acteur interagit avec les autres acteurs suivant une stratégie conciliant la
liberté et la contrainte. Le jeu est alors un instrument que les hommes ont élaboré pour régler leur
coopération. Selon Crozier et Friedberg le jeu est un "mécanisme concret grâce auquel les hommes
structurent leurs relations de pouvoir et les régularisent tout en leur laissant – en se laissant- leur
liberté".
9.1.6 Changement
Pour Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, le changement est un phénomène systémique et Pour qu’il y ait
changement, il faut que tout un système d’action se transforme, c’est-à-dire que les hommes doivent mettre
en pratique de nouveaux rapports humains, de nouvelles formes de contrôle social.il s’agit de lancer un
processus de changement qui implique action et réactions, négociations et coopération.
9.1.7 La stratégie
La stratégie présente l’ensemble des décisions permettant une allocation rationnelle des ressources pour
atteindre la pérennité et la performance. De l’avis de M. CROZIER ET E. FRIEDBERG, la stratégie est un
ensemble cohérent de comportement qu’un acteur adopte en vue de préserver ses intérêts. La stratégie est
orientée par les enjeux et zones d’incertitudes contrôlés par l’acteur social. De ce fait, toute stratégie est
rationnelle aux yeux de l’acteur social qui l’utilise.
9.1.8 La marge de liberté

L’acteur dispose toujours une marge de liberté. Il est vrai qu’il a des contraintes au sein de l’organisation,
mais il n’est jamais totalement contraint. « Grâce à cette marge de liberté (qui signifie source
d’incertitude pour ses partenaires comme pour l’organisation dans son ensemble)
chaque acteur dispose ainsi du pouvoir sur les autres acteurs » ajoute CROZIER et
FRIEDBERG.
10Avantages et inconvénients de la théorie

10.1.1 Avantages
Cette approche s’inscrit dans une logique de la favorisation de la liberté des acteurs. Elle essaye d’éviter de
reproduire les mêmes erreurs des écoles classiques qui limitent les compétences des individus et
dégarnit ainsi le travail de l’organisation d’une ressource immatérielle très utile. Cependant elle ne veut pas
tomber dans une régulation informelle, elle est dans la balance, elle introduit une notion de liberté relative
tout en gardant sous le radar les zone d’incertitude possible et de mieux connaître son organisation.
10.1.2 Inconvénients
L’analyse stratégique semble avoir beaucoup focalisé son étude autour de l’individu. Ainsi, on voit qu’elle
parte du point de vue des relations coopératives seulement, alors qu’au sein de toutes organisations il y a
lieu au conflit. De même cette analyse est très compliquée est à gérer faute de moyen ou bien outils
permettant de la mettre en œuvre, et donc elle reste une étude purement qualitative et subjective.
11La classification des dix écoles de pensée

stratégique selon Mintzberg :
Ecoles prescriptives
Ecole de la créativité Ecole de Processus de conception Processus
planification Ecole de formel Processus analytique
positionnement
Ecoles descriptives
Ecole entrepreneuriale Processus visionnaire
Ecole cognitive Processus mental
Ecole de l’apprentissage Processus émergent
Ecole de pouvoir Processus de négociation
Ecole culturelle Processus de collectif
Ecole environnementale Processus réactif
Ecole de configuration
Ecole de configuration Processus de transformation
11.1L'école de la créativité :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de conception.
Approche : Des stratégies claires et spécifiques sont formulées dans un processus délibéré. Dans ce
processus, la situation interne de l'entreprise est croisée avec la situation externe de l'environnement.
En bref : Ajustement ! « Établir un ajustement ! », « look before you leap »
Contributions : Commande. Ambiguïté réduite. Simplicité. Utile dans les environnements relativement
stables. Elle vient en appui d'un leadership visionnaire fort.
Limites : La simplification peut déformer la réalité. Le Stratégie a beaucoup de variables et est en soi complexe.
Shunter l'apprentissage. Inflexible. Faible dans des environnements changeant rapidement. Il y a le risque de
résistances (comportement du non-inventé-ici).
11.2L'école de la planification :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus formel.
Approche : Un ensemble rigoureux de phases sont pris en compte, de l'analyse de la situation à la mise en
œuvre de la stratégie.
En bref : Formalisez ! Le « Stratégie devrait être comme une machine. », « a stitch in time saves nine »
Contributions : Donne un sens clair. Permet la répartition des ressources de l'entreprise. Les analystes peuvent
prévisualiser les faits et juger les stratégies élaborées. Contrôle.
Limites : Le Stratégie peut devenir trop statique. Le risque existe de Pensée de Groupe. La prévision est
difficile. Les cadres dirigeants doivent créer la stratégie dans une tour d'ivoire. Le Stratégie est en partie un
art.
11.3L'école du positionnement :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus analytique.
Approche : Elle place l'activité dans le contexte de son industrie, et regarde comment l'entreprise peut
améliorer son positionnement stratégique dans cette industrie.
Bases : Organisation industrielle (sciences économiques) et stratégie militaire.
En bref : Analysez ! « Rien que les faits, Madame. », « Nothin’ but the facts, ma’am »
Contributions : Cette école a transformé le management stratégique en une science, facilitant de futurs progrès.
Présente le contenu avec une approche systématique à celle existante de regarder la stratégie. Concentrez-
vous sur les faits (économiques) concrets. Particulièrement utile aux premiers stades du développement de la
stratégie, quand les données sont analysées.
Limites : Voir l'école de la planification. Néglige l'influence, la politique, la culture, les faits sociaux. Est
plutôt orienté vers les grandes sociétés. Orienté chiffres.
11.4 L'école entrepreneuriale :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus visionnaire.
Approche : Le processus visionnaire a lieu dans l'esprit du fondateur ou du leader charismatique d'une
organisation. L'école souligne le côté le plus inné des conditions et des processus mentaux - intuition,
jugement, sagesse, expérience, et perspicacité.
Bases : Sciences économiques.
11.4.1.1.1 En bref : Visualisez ! « Le Président est l'architecte de la Stratégie. »
Contributions : Une vision claire et un Président visionnaire aident les organisations à naviguer en cohésion
dans les eaux troubles. Particulièrement dans ses débuts ou dans les années très difficiles pour
l'organisation. Délibérez dans les grandes lignes. Souple et émergent dans les détails.
Limites : La navigation d'un cap prédéfini peut aveugler quelqu'un sur des dangers ou des développements
potentiels inattendus. Comment pouvez-vous identifier le bon leader, possédant toutes les qualités
requises ? Les leaders entrepreneuriaux et visionnaires ont une tendance à aller trop loin. Être Président est
un travail extrêmement exigeant dans cette perspective.
11.5L'école cognitive :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus mental.
Approche : Elle analyse comment les personnes perçoivent les modèles et le processus d'information. Elle
se concentre sur qu'est-ce qui se produit dans l'esprit du stratège, et comment il ou elle traite
l'information.
Bases : Psychologie.
11.5.1.1.1 En bref : Vue ! « Je le verrai quand je le crois. »
Contributions : Voit la stratégie comme un processus cognitif dans l'esprit du stratège. Les Stratégies
émergent comme concepts, cartes, schémas et structures de la réalité. Souligne le côté créateur du processus de
stratégie. Fort au niveau d'un stratège individuel. Très utile pour expliquer pourquoi nos pensées sont
imparfaites
Limites : Pas très pratique au-delà de l'étape conceptuelle. Pas très pratique pour concevoir de grandes idées
ou stratégies. Actuellement pas très utile pour guider des processus collectifs de stratégie.
11.6L'école de l'apprentissage.
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus émergent.
Approche : Le Management porte une attention toute particulière à ce qui fonctionne au fil du temps, et à ce
qui ne fonctionne pas. Ils incorporent ces « leçons apprises » dans leur plan d'action général. Le monde est
trop complexe pour permettre à des stratégies d'être développées d'un seul trait. Comme plans ou visions
claires. Par conséquent les stratégies doivent émerger dans de petites étapes, car une entreprise
s'adapte, ou « apprend ».
Bases : Éducation, théorie d'apprentissage.
11.6.1.1.1 En bref : Apprendre ! « Si au début vous ne réussissez pas, essayez à nouveau. »
Contributions : Offre une solution pour traiter la complexité et l'imprévisibilité dans la formation à la
stratégie. Plus de personnes peuvent apprendre que juste le leader. Aucun besoin de leader omnipotent.
Peut être combiné avec la vue émergente. Puissant dans des situations complexes et un processus de
changement continu. Fort dans des organisations professionnelles.
Limites : Cette école pourrait mener à n'avoir aucune stratégie ou juste à faire des manœuvres tactiques
(embrouillant tout). Ou à la dérive stratégique. Pas du tout utile pendant les crises. Pas très utile en
conditions stables. La prise de beaucoup de petites mesures sensibles ne s'ajoute pas nécessairement pour
mener jusqu'à une stratégie totale saine. Vous ne pouvez pas sauter un abîme en prenant de petites
mesures. Il y a des coûts liés à l'apprentissage.
11.7L'école de la puissance :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de négociation.
Approche : La stratégie est développée comme un processus de négociation entre les détenteurs de la
puissance au sein de l'entreprise, et / ou entre l'entreprise et ses partenaires externes.
Bases : Les sciences Politique.
En bref : Saisissez ! « Recherchez le numéro un. »

Contributions : Peut aider les plus fort à survivre dans la jungle de l'entreprise. Peut aider à s'assurer que tous
les aspects d'une question sont entièrement discutés. Peut aider à traverser des obstacles au changement
nécessaire. Démocratique. Peut aider à diminuer des résistances après qu'une décision soit prise. Réaliste.
Particulièrement utile pour comprendre des alliances stratégiques, Joint-Ventures et pour faire une
Analyse de partenaire.
Limites : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d'énergie, cause de gaspillage et de déformation
et est coûteuse. Peut mener à des aberrations. Peut mener à n'avoir aucune stratégie ou à faire juste des
manœuvres tactiques (embrouillant tout). Exagère le rôle de la puissance dans la formation de la stratégie.
11.8L'école culturelle.
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus collectif.
Approche : Essaye d'impliquer les divers groupes et départements au sein de l'entreprise. La formation de la
Stratégie est regardée comme processus fondamentalement collectif et coopératif. La stratégie qui est
développée est une réflexion sur la culture d'entreprise de l'organisation.
En bref : Fusionnez ! « Une pomme ne chute jamais loin de l'arbre. »
Contributions : Souligne le rôle crucial que les processus, les convictions et les valeurs sociales jouent dans la prise
de décisions et dans la formation de la stratégie. Explique les résistances aux changements stratégiques et aide
à traiter avec les valeurs dominantes des organisations ou des régions, et aide à traiter les processus de
fusions et acquisitions.
Limites : Vague, peut alimenter des résistances au changement et peut être abusé pour justifier le statu
quo. Donne peu d'indices sur la façon dont les choses devraient aboutir.
11.9L'école environnementale.
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus réactif.
Approche : La stratégie est une réponse aux défis imposés par l'environnement externe. Là où d'autres écoles
voient l'environnement comme facteur, l'école environnementale le voit en tant qu’acteur.
En bref : Faites face ! « Tout dépend. »
Contributions : Donne un rôle central à l'environnement dans la formation à la stratégie.

Limites : Les dimensions de l'environnement sont souvent vagues et agrégées. Ceci la rend moins utile pour
la formation à la stratégie. Refuse le choix stratégique réel pour des organisations. C'est peu réaliste.
11.10 L'école de configuration.
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de transformation.
Approche : La formation de la Stratégie est un processus de transformation de l'organisation d'un type de
structure de prise de décisions en un autre.
En bref : Intégrez, transformez ! « Il y a une saison à tout. »
Contributions : La forme Stratégique et organisationnelle (développement de l'organisation) sont étroitement
intégrées et devraient être réconciliées. Une organisation peut être
décrite dans les termes d'une configuration stable de ses caractéristiques, qu'elle adopte
pendant une période dans un type particulier de contexte. Ceci la fait se comporter de
manières particulières, ce qui provoque un ensemble particulier de stratégies. Les périodes de
stabilité sont interrompues de temps en temps par quelque processus de transformation. La
clef du Management stratégique est la plupart du temps : pour soutenir la stabilité, ou au
moins un changement stratégique adaptable. Mais périodiquement il y a un besoin de
transformation. Et pour être capable de gérer ce processus disruptif sans détruire
l'organisation. La voie de la formation de la stratégie doit s'adapter à sa propre époque et
contexte, alors qu'elle prend une ou plusieurs des 10 formes mentionnées. Par conséquent la
formation de la stratégie elle-même a des configurations.
Limites : En réalité il y a beaucoup de nuances de gris, pas simplement un nombre limité des
configurations valides. En outre, le modèle est dans l'œil du spectateur. Si vous décrivez la
réalité en utilisant des configurations, vous tordez la réalité afin de l’expliquer
12Conclusion
En guise de conclusion, Crozier, Friedberg et Mintzberg nous invitent à discuter une nouvelle
logique managériale, qui met au centre de son intérêt les règles de conduite stipulés par les
interactions entre les décideurs et les collaborateurs. Cependant, les fondateurs de la
théorie de l’acteur stratégique, Crozier et Friedberg, ont été limité à l’analyse du
comportement de l’individu, en effet L’étendue du pouvoir de l’acteur stratégique varie
principalement selon la zone d’incertitude qu’il contrôle, il serait donc une erreur de partir du
principe que les individus sont agents passifs. En revanche, Mintzberg s’attaque l’analyse
stratégique d’une vision plus large, et donne 10 processus pour décider une stratégie. Le but
est éventuellement d’assurer une flexibilité à l’organisation afin de résister au changements
qui peuvent frapper son environnement contingent, notamment des nouvelles méthodes de
production/technologies, un nouveau manager, comme l’exemple qu’on avait vu avec
VolksWagen, ou encore une nouvelle structure à cause d’une fusion d’entreprises
Théorie de conventions :
Intro :
Chez les classiques, l’entreprise était « une boite noire ». Cette métaphore est extrêmement
révélatrice vu que les théoriciens de l’époque classique et néoclassiques n’avaient qu’une vision
externe de l’entreprise. Selon eux, elle n’a qu’une fonction simple qui est la production, et un unique
objectif qui est la maximisation du profit. La thématique de l’entreprise ainsi que celle de
l’entrepreneur demeuraient donc inexploitées.
Les apports de ces théories, bien que certains restent très pertinents même aujourd’hui, étaient
jugées irréalistes. Par conséquent, leur remise en question a abouti au développement d’autres
théories qui reconnaissent la complexité de la firme, se focalisent davantage sur l’environnement de
l’organisation et étendent leurs visions de la rationalité.
Par conséquent, un passage d’une rationalité absolue (chez les néo-classiques) à une rationalité
limitée s’est imposé. Si la rationalité « illimitée » a une vision standard, suppose que l’agent
économique est rationnel et peut effectuer des calculs lui permettant de maximiser ses décisions
sous contraintes, la rationalité « limitée » par contre stipule que les individus seuls ne peuvent avoir
qu’une connaissance imparfaite des contraintes et des choix possibles. Donc, la rationalité devient
subjective et relative. Ceci est en effet l’un des points de départ des nouvelles théories économiques.
Cette rationalité limitée, conjointe à d’autres principes tels que les acteurs, le pouvoir, les zones
d’incertitude, les systèmes d’actions concrets ainsi que la stratégie représentent les principes
fondamentaux de l’analyse stratégique. Que ce soit en management ou en sociologie, cette école
avait conservé son influence et de nouvelles théories qui étudient le rôle de l’acteur dans une
organisation ont émergé.
L’une des théories phares qui en découle est la théorie néo-institutionnelle. Elle étudie la formation
ou les effets d’une logique dominante ou de logiques en compétition dans un champ organisationnel.
Loin d’être parfaite et complète, cette théorie ignore les dispositifs de qualification qui permettent
de catégoriser les logiques institutionnelles. De plus, certains auteurs affirment que des « logiques
institutionnelles » plurielles pourraient exister dans les organisations. Pourtant, la théorie ne traite
pas cette question de conflit de légitimité vu que ces logiques ne sont pas toujours en phase.
Dans cette perspective, la théorie de conventions, qui s’inscrit à la croisée de la sociologie et

l’économie, représente un prolongement de l’analyse stratégique et propose des dépassements
théoriques des aspects négligés par le néo-institutionnalisme. Ainsi, la théorie des conventions
présente une vision nouvelle que nous allons décortiquer dans le présent rapport. Qu’est-ce que
donc la théorie des conventions ? Quels sont ses apports et ses limites ? Telles sont les questions qui
guideront notre réflexion.
I Présentation de la théorie des conventions :
I.1 Pourquoi les conventions sont-elles nécessaires ?
Dans leur ouvrage « Les économies de la grandeur », Thévenot et Boltanski expliquent que les
actions des acteurs organisationnels résultent de plusieurs logiques d’action qu’ils appellent
« cités » ou « mondes ». Thevenot et Boltanski ont identifié 6 cités, chacune étant régie par un
principe supérieur par lequel les comportements sont justifiés. Il s’agit de :
• La cité inspirée : elle désigne le principe de créativité, l’action est alors guidée par
la volonté d’innover
• La cité domestique : elle renvoie au respect de la tradition

• La cité du renom : elle vise la reconnaissance sociale par un système de relations
publiques
• La cité civique : elle justifie une action par la recherche de l’intérêt général
• La cité marchande : l’action se justifie par le donnant-donnant du contrat
commercial.
• La cité industrielle : elle correspond à une logique de productivité et de

performance
Lorsque ces cités sont en contradiction, c’est à dire lorsque les acteurs s’appuient sur des logiques
d’action opposées, il est nécessaire, pour assurer une cohésion au sein de l’organisation, de trouver
des accords fondés sur des compromis. Il devient nécessaire, dans ce cas, de recourir à des
conventions.
I.2 Définition d’une convention
Une convention est un accord socialement élaboré permettant de régir les comportements en
situation d’incertitude. Ce commun accord ne procède pas d’une écriture préalable où chaque détail
serait explicité et qui reflèterait, de part et d’autre, une rationalité identique. Il s’agit plutôt
d’attentes réciproques.
Exemple de la coupure de téléphone :
On peut éclaircir cette définition par l’exemple de la coupure de téléphone donné par le philosophe
américain David Lewis. Lorsque deux personnes font face à une coupure de téléphone, la convention
veut que la personne qui est à l’origine de l’appel prenne l’initiative de recontacter son interlocuteur.
Cette convention donne un rôle précis aux deux interlocuteurs et évite que les deux individus
téléphonent en même temps. Elle ne provient d’ailleurs d’aucune loi ou autre règle formelle, mais
c’est tout de même un comportement qui est attendu par l’ensemble des participants à la
convention qui sont, dans ce cas, les deux interlocuteurs.
I.1 La convention peut être contestée et évoluer en conséquence
En réalité, même la convention s’impose dans un premier temps aux acteurs, ils gardent toujours la
possibilité de la critiquer règle lorsqu’elle ne satisfait plus les besoins de coordination. Ils peuvent
ainsi faire évoluer la règle de comportement en faisant collectivement émerger une nouvelle
convention Pour reprendre l’exemple de la coupure téléphonique, la convention pourrait être
contestée si et affirmer par exemple que c’est plutôt l’individu contacté qui doit prendre l’initiative
du rappel. La convention ne doit donc pas être pas être appréhendée uniquement comme un cadre
contraignant les acteurs, mais aussi comme le résultat de l’action de ces mêmes acteurS
AppoRts de la théorie des conventions :

I.1 Les conventions complètent les réglementations :
La conception conventionnaliste appréhende l’individu comme inclus dans l’organisation,

caractérisée par de multiples systèmes conventionnels de rationalisation des comportements.
Toutefois, le fait de reconnaître qu’il existe des types particuliers de règles que sont les conventions
ne remet pas en cause l’existence d’autres règles comme le contrat ou la contrainte.
Quelle est la différence entre la convention et le contrat ?

Le contrat suppose une entente intersubjective entre des parte-juridique de la relation
qui s’établit, avec la contrainte d’un engagement. La convention ne repose que sur la
conviction quant au comportement “normal” d’autrui.
Par conséquent, l’intérêt des conventions n’est guère d’annuler les réglementations, mais de
dépasser leur rigidité, leur manque de rigueur et de mise à jour par rapport aux comportements
quotidiens des collaborateurs. Notons dans cette même perspective que les réglementations ne sont
ni complètes ni compréhensives ; certains comportements doivent être dirigés effectivement par des
conventions.
I.2 Les conventions permettent de résoudre les problèmes de coordination.
La convention est une régularité de comportements où chacun se conforme au comportement que

l’autre adoptera. Cette dernière perdure car les individus ont une préférence pour la conformité, ils
préfèrent maintenir leur action si les autres en font autant.
Au sein d’une organisation, la convention d’effort constitue un élément essentiel dans la résolution
des problèmes de coordination. Elle représente un système de repérage commun. En effet, elle
soude la cohérence nécessaire des comportements et fait converger les interprétations donc les
objectifs. Donnant des exemples pour illustrer cela :
- Un individu peut décider de son investissement dans le travail en se référant à l’implication en

vigueur chez ses collègues proches. L’utilité de la convention d’effort est en effet maximale lorsque le
salarié est nouvellement recruté. Dès qu’il rejoint l’organisation, le salarié observe les conventions en
vigueur, il observe en particulier la convention d’effort qui fixe le niveau d’effort adopté par les
autres individus.
I.1 Les conventions sont des mécanismes de contrôle dans l'organisation.
En cas de non-respect de la convention, l’acteur subit des sanctions. Toutefois, il ne s’agit pas de
sanctions juridiques mais il s’agit d’une pression par les pairs ou une éthique professionnelle qui
pousse à un effort soutenu, ce qui est le cas des cabinets d’audit de renommée par exemple. Les
conventions sont alors des mécanismes de contrôle. En constituant une norme de référence, elles
permettent aux acteurs d’exercer un auto-contrôle.
II Les limites de la théorie de conventions :
II.1 La convention limite les libertés individuelles :

Une convention est un cadre d’interprétation et de référence collectif perçu comme allant de soi, et
pour aller de soi, il n’est pas le produit direct d’une volonté d’une personne engagée dans l’action. En
effet, par convention, chaque individu préfère une conformité générale à une conformité
incomplète, ignorant ses préférences vis à vis des états de non-conformité ce qui limite les ambitions
et la liberté des individus.
Exemple : C’est le cas de la convention d’effort où les acteurs se trouvent alors forcés à se conformer
au niveau d’effort défini par l’organisation sans prendre en considération leurs propres ambitions et
intentions.
II.2 Le mimétisme, cœur du mécanisme de la convention dans les situations

d’incertitudes :
Il est important de revenir sur un terme principal qui est le contrat et dévoiler la distinction entre la
convention qui est un processus cognitif collectif et le contrat qui suppose des ajustements subjectifs
intentionnels et donc une stratégie d’élaboration privée de la part des acteurs. Le contrat repose sur
l’absence d’incertitude. Or, les conventions prennent naissance lorsque les individus se trouvent face
à des situations d’incertitude, où les seuls moyens évoqués pour résoudre ces problèmes sont
l’imitation du passé et l’ajustement à la situation définie comme normale selon la convention. Alors
le mimétisme, cœur du mécanisme de la convention conduit à la préservation de la stabilité
organisationnelle, et freine la pérennité de l’entreprise et laisse entrevoir une faiblesse dans la
construction même de la théorie.
I.1 La convention, cause-t-elle l’incertitude au lieu de l’éliminer ?
Un ensemble de chercheurs s’accorde à penser que la théorie des conventions est efficace pour
décrire le fonctionnement des organisations et pour diagnostiquer ou expliquer les problèmes que
rencontrent les organisations concrètes. Or, la fécondité de ce courant théorique ne doit pas occulter
sa difficulté opératoire en sciences de gestion, dans le sens où la convention n’est ni formalisée ni
explicitée et aucune référence n’y est faite dans la loi. Donc la convention censée résoudre les
problèmes dans les situations d’incertitude, peut alors engendrer une incertitude à cause de son
ambiguïté et son caractère implicite.
I.2 La portée de la convention est mesurée et limitée :
La théorie de convention s’intéresse à un mode de gestion bien spécifique des organisations, celui de
la coordination. Or la gestion représente un élément nécessaire pour l’assurance d’un
fonctionnement, et d’une prise de décision optimale et pour bien définir les mécanismes de
coordination, de suivi, de contrôle et de gestion des risques dont la théorie des conventions n’arrive
pas à assurer globalement. Sa portée s’en trouve donc mesurée. Elle ne peut donc pas prétendre
expliquer toutes les situations de gestion des organisations.
Conclusion
La théorie des conventions propose une solution organisationnelle associant pratique et théorie.
Cette dernière, se basant essentiellement sur l’anticipation de comportements, n’est pas seulement
utilisée en management.
En effet, elle a été utilisée, en 1936 déjà, par l’économiste John Keynes afin d’expliquer la prise de
décision sur les marchés financiers, la notion de convention lui permet aussi d’expliquer l’origine du
chômage massif en Angleterre, dans les années 30.
Pour lui, le chômage massif n’est pas dû à un taux de salaire trop élevé, mais à un taux d’intérêt trop
élevé qui résulte d’une convention. En effet, le taux d’intérêt est lié à l’évaluation du rendement
futur des investissements qui est effectué à partir d’une prévision de long terme de l’état des
affaires, prévision effectuée sur une base conventionnelle. Une convention, qui selon lui est une
représentation de l’opinion collectif
Théorie de la dépendance des ressource et de l’écologie des population :
Introduction générale :
Les théories du contrôle externe (l’école du contrôle externe est celle qui réunit la théorie de la
dépendance des ressources et de l'écologie des populations) étudient la relation ou bien l’impact de
l’environnement sur l’entreprise puisque les deux sont liés étroitement l’un à l’autre.
Un certain nombre de théoriciens, en particulier ceux des écoles des systèmes ouverts et de la
contingence structurelle ont mis en évidence certains aspects de l’impact de l’environnement sur
l’organisation. Cependant dans leur optique, l’environnement constituait essentiellement une
contrainte plus ou moins forte, soit à laquelle l’organisation s’adaptait en choisissant les moyens de
ce faire, soit qu’elle tentait de modifier ou d’influencer avec plus ou moins de succès. Les théories
des décisions et les notions de rationalité limitée ainsi que le constructivisme, sont venues ensuite
relativiser les diverses façons d’établir le lien entre environnement et organisation. Dans ce qui
suit, l’environnement va être perçu comme jouant un rôle totalement dominant par rapport à
l’organisation.
Au contraire PFEFFER et SALANCIK considèrent que l’environnement n’est pas une réalité objective
sur laquelle les gestionnaires n’ont aucun pouvoir, ces auteurs reprennent deux variables clés servant
à définir l’environnement chez les théoriciens de la contingence structurelle : la dépendance aux
autres entreprises et l’accès aux ressources ; selon ces auteurs, la vulnérabilité d’une organisation
vis-à-vis de son environnement est liée à la possibilité d’obtenir les ressources dont elle a besoin
(capital, savoir, équipe de travail, etc.).Si l’on est dépendant de ces ressources, l’environnement est
effectivement contraignant, par contre, si l’organisation contrôle les ressources dont elle a besoin
son environnement est moins contraignant. C’est la théorie de la dépendance des ressources.
L’écologie des populations à son tour remet en question l’hypothèse de l’adaptation de l’organisation
à son environnement et considère que c’est l’environnement qui sélectionne les organisations aptes
à survivre. L’organisation dépend donc de son environnement pour sa subsistance, ce qui contraint
et forme sa structure.
I- Théorie de la dépendance des ressources
A. Les auteurs et l’époque

La théorie de la dépendance des ressources a été développée en 1978 principalement par Jeffery
Pfeffer et Gerarld Salancik,.
Pfeffer est un théoricien d'affaires américain et professeur de comportement organisationnel. il est

considéré comme l' un des penseurs de gestion les plus influent de cette époque. Il a effectué
plusieurs recherches théoriques et empiriques sur des sujets comme la gestion des ressources
humaines , le pouvoir et de la politique dans les organisations, la gestion factuelle …
Quant à Salancik, il était un théoricien de l’organisation et professeur. Il est surtout connu pour son
travail avec Jeffrey Pfeffer sur «la prise de décision organisationnelle » et «le contrôle externe des
organisations».
Comme déjà mentionné, ces deux théoriciens s’intéressent à l’organisation. Leur théorie montre les
liens d’interdépendance entre l’environnement et l’organisation : C’est donc un ensemble de
coalitions où s’échangent influence et contrôle. Selon eux, L’activité principale des organisations
consiste à établir une coalition suffisamment importante pour survivre.
Le contexte académique est alors celui de débats fondamentaux, notamment sur le rôle de
l’environnement (perspective déterministe dominante). Pfeffer et Salancik manifestent une réelle
originalité de pensée. Les théories de l’époque (comportement individuel, motivation, leadership,
communication interpersonnelle, design organisationnel…) sont orientées par la logique de
maximisation de l’utilisation des ressources par la firme. Imposant une autre approche du problème,
Pfeffer et Salancik discutent des questions ayant trait à l’acquisition de ces ressources par les
organisations. Pour ces chercheurs, la négligence et la sous-estimation du contexte social, trop
fréquentes dans les développements théoriques, ne peuvent que conduire ’à une mauvaise
appréhension du comportement de l’organisation.
B. Problématique et finalité
La théorie de la dépendance des ressources fait l’hypothèse que les organisations ne survivent que si
elles réussissent à gérer les demandes de groupes d’intérêts extérieurs dont elles dépendent pour
leurs ressources et leurs soutiens indispensables.
Les marges de manœuvre des dirigeants sont alors extrêmement restreintes. En particulier, un leader
est soumis à de nombreuses contraintes sur lesquelles son contrôle est très limité.
Ces contraintes sont de trois types :
 les contraintes d’environnement auxquelles est exposée l’organisation elle-même :
économie, politique, syndicats, industrie, place de l’entreprise dans l’industrie, etc. ;
 les contraintes structurelles de l’organisation : défaut de circulation de
l’information, conflits fonctionnels, stratagèmes administratifs d’avortement de
projets, limitation de la sphère décisionnelle du dirigeant… ;
 les contraintes culturelles : culture du groupe dirigeant, homogénéité du groupe
dirigeant.
Par exemple, Pfeffer et Salancik (1978) ne reconnaissent au dirigeant et à son équipe qu’un rôle
symbolique. D’après leurs travaux, les managers ne font rien de bien précis et ont peu d’impact sur
l’organisation et ses performances. Leur fonction est essentiellement de rassurer leurs subordonnés
en donnant l’impression de contrôler l’environnement. Les rites sont leurs instruments de travail
privilégiés.
Ce qu’il faut retenir de cette partie c’est la prédominance de l’environnement sur les actions des
dirigeants dans la performance des organisations
1. Les apports :
-Le contrôle des situations d’interdépendance défavorables à l’entreprise :
Pfeffer distingue deux types d’interdépendance :

 L’interdépendance symbiotique qui signifie une dépendance mutuelle entre des

entreprises verticalement reliées au sein d'un processus de fabrication et là il y'a une
distribution inégale du pouvoir.
 L’interdépendance concurrentielle qui signifie une dépendance mutuelle entre les
concurrents qui échangent sur le même marché.
Selon cette théorie, l’entreprise doit prédire et expliquer l’occurrence des actions organisationnelles
des entreprises.
- L’efficacité des organisations est une question sociopolitique :
Afin de contrôler sa dépendance vis-à-vis de son environnement, l’entreprise peut avoir recours à la
politique et exercer un pouvoir pour favoriser sa survie, sa croissance et sa stabilité. On peut parler
de lobbying. Au lieu de considérer l’environnement comme une donnée, on va le penser comme un
processus qui va impliquer l’adaptation à cet environnement et les tentatives pour le changer.
L’entreprise devra ainsi manipuler, influencer et créer de l’acceptabilité pour elle-même et pour ses
activités.
La théorie de la dépendance envers les ressources apporte alors un éclairage sur le phénomène de
répartition des pouvoirs au sein de l’organisation et sur les jeux politiques entre cette dernière et ses
partenaires extérieurs.
-L'autonomie des organisations :
Selon la théorie de la dépendance envers les ressources, l’entreprise va chercher à réduire l’impact
de son environnement, et pour se faire : elle va intégrer les ressources et les compétences en interne
: elle peut former du personnel, procéder à l’acquisition d’une autre entreprise…
Les entreprises développent différentes manœuvres d’adaptation et d’évitement pour préserver au

maximum leurs autonomies et exercer des pressions sur leurs environnements.
-Augmentation du pouvoir de négociation de l’entreprise et sa réactivité
L’entreprise va analyser la vitalité des ressources dont elle a besoin et comment les autres contrôles
ces ressources, ainsi elle va étudier la possibilité d’intégrer ses ressources ainsi son pouvoir de
négociation va augmenter et les coûts de transaction vont diminuer.
Les entreprises apprennent à s’adapter au changement et vont pouvoir élaborer des stratégies de
changement en tenant compte de ce dont elles peuvent disposer. (Ex : couper lien avec gens et
intégrer la ressource).
Les entreprises vont aussi apprendre à gérer les incertitudes liées à l'environnement ce qui peut se
transformer en un pouvoir à l’intérieur de l’organisation.
-La création d’un avantage concurrentiel durable
L’entreprise puise dans ses propres ressources pour assurer son indépendance face à
l’environnement et ses concurrents. En effet, les ressources possédées en interne déterminent le
niveau de dépendance de l’entreprise et donc son niveau de pouvoir.
-L’expansion de l’entreprise
L’expansion de l’entreprise se fait au fur et à mesure du processus d’intégration des ressources, on

distingue :
Une expansion verticale : l’organisation va procéder à l’acquisition des entreprises qui lui fournissent
les ressources nécessaires.
Une expansion horizontale : l’organisation va acquérir des entreprises concurrentes.
La diversification : on parle dans ce cas de fusion d’entreprise dont les domaines d’activité sont
différents mais complémentaires.
2. Les limites :
-La théorie s’intéresse prioritairement aux grandes entreprises: Le processus d’intégration des
ressources nécessite beaucoup de moyens : préparation du terrain, des études de faisabilité, il faut
s’assurer que c’est favorable pour l’entreprise…
-Difficultés du remplacement du prestataire: Ce point peut s’expliquer par la non disponibilité

d’alternatives, les coûts de transfert qui accompagnent cette opération (Switching costs). C'est
encore plus difficile lorsque le rapport de force n'est pas en faveur de l’entreprise.
On mentionne aussi le nombre restreint des prestataires. En effet, si le nombre de prestataire est
bas, l'entreprise a plus de chance de se trouver prisonnière de la relation puisque sa capacité de
substituer un prestataire par un autre est faible. Ainsi les coûts de transactions sont plus élevés et le
rapport de force est en faveur du prestataire.
-Cette théorie ne s’intéresse pas à la structure interne: L’adaptation aux changements de

l’environnement ne peut pas se faire uniquement par la mise en place d’une stratégie consciente car
leur capacité d’adaptation est contrainte par des facteurs internes qui ont pour effet d’accroître leur
inertie.
-La dépendance est un facteur exogène sur lequel les entreprises n’ont pas d’influence: Cela veut dire
que la capacité d’adaptation des ressources est limitée, Ce point sera expliqué par la théorie de
l’écologie des populations : Généralement les organisations qui ne sont pas en adéquation avec
l’environnement finissent par disparaître.
-Risque de conflit en cas de fusion/Acquisition: Les changements sont accompagnés de risques

inhérents à toute période de déstabilisation, inévitable puisque toute acquisition ou fusion implique
restructuration, réorganisation majeure et intégration, partielle ou complète.
Ces changements peuvent engendrer une déstabilisation de l’organisation dont les enjeux sont
considérables; elles bouleversent le cadre de référence des décideurs, entraînant d’énormes
difficultés d’appréhension et de gestion.
La théorie de l’écologie de population
Epoque
Le terme ‘écologie’ fût construit au milieu du XIX siècle afin de rendre compte de « l’économie de la
nature » et pour parler notamment des formes prises par la régulation naturelle des populations.
Dans la même perspective, l’écologie des populations, courant théorique Américain en sociologie des
organisations qui l’est, fût fondé vers la fin des années 1970, exactement en 1977 par Michael
Thomas Hannan et Jean Freeman. Qui, en s’inspirant tous les deux de la théorie Darwinienne et des
mécanismes essentiels du Néo-darwinisme remettent en question l’hypothèse de l’‘adaptabilité’ de

l’organisation à son environnement, largement défendu par la théorie de la contingence structurelle.
1- Auteurs
Les pères fondateurs sont Michael Thomas Hannan et Jean Freeman.
 Michael Thomas Hannan : né le 14 juillet 1943, est un sociologue américain et

professeur de gestion à la Stanford Graduate School of Business.
 John H.Freeman : né le 21 juillet 1944 et mort le 3 mars 2008, était un théoricien

américain des affaires, professeur d'entrepreneuriat à la Haas School of
Business de l'Université de Californie à Berkeley
Leur article l'écologie de la population des organisations (A Population Ecology of Organizations), a

constitué une base fondamentale pour les recherches sur l'évolution des organisations en rapport
avec l’environnement où ils existent. Cependant, ce n’est pas le premier ouvrage à traiter cette
thématique, il y a aussi celui de Howard Aldrich, intitulé Organization and Environment, et publié à la
fin des années 1970.
- Hannan et Freeman cherchent à expliquer la naissance, le développement et la mort

d’organisations. Pour cela ils mettent en parallèle le processus d’évolution d’une organisation, au
sein d’une population d’organisations, avec celui d’un individu au sein d’une espèce biologique.
-Selon cette optique, ils proposent la notion de « sélection naturelle » des organisations, prônant
que c’est l’environnement qui sélectionne un certain nombre d’organisations qui voient ainsi leur
survie assurée ;
Depuis l’article fondateur écrit par Hannan et Freeman (1977), trois livres regroupant divers auteurs
permettent de retracer l’évolution des idées qui sont au centre de l’écologie des populations, qui
sont :
-Le livre de Caroll en 1988.
- L’ouvrage de Singh en 1990.
-Le livre de synthèse de Baum et Singh en 1994.
Ces ouvrages caractérisent l’ouverture aux autres disciplines (économie, gestion, sciences
biologiques..) et à d’autres courants en théories des organisations.
Enfin, depuis la ﬁn des années 1970, les travaux effectués par les chercheurs de l’écologie
des populations ont grandement évolué. D’abord centrée sur des recherches empiriques, la
réﬂexion théorique a pris de l’ampleur. De plus, on est passé de l’étude des taux de mortalité et de
natalité à l’analyse des processus permettant d’expliquer ces phénomènes.
A. Problème et finalité
L’écologie des populations cherche à répondre à la question « Pourquoi y a-t-il autant
d’organisations ? » (Hannan et Freeman, 1977 : 936) et s’intéresse donc à la diversité des formes
organisationnelles.
Cette diversité se produit certes parce que certaines entreprises changent, mais surtout, pour les
tenants de cette approche, parce que des organisations de la population disparaissent et d’autres
sont créées avec des caractéristiques différentes.
Ainsi, ils expliquent les changements par une sélection de l’environnement beaucoup plus que par
une adaptation des entreprises (Scott, 1998 : 115). En effet, ils partent généralement de trois
observations (Baum, 1996) :
1/ les populations d’organisations exhibent une certaine diversité ;
2/ les organisations ont généralement du mal à concevoir et mettre en œuvre des changements
suffisamment rapides pour répondre aux demandes d’environnements instables ;
3/ la population est généralement changeante, des organisations apparaissant ou disparaissant sans

cesse.
Dès lors, les variables observées en priorité pour rendre compte de la diversité dans une population
seront d’ordre démographique : les taux de création et de disparition des organisations.
Il s’ensuit qu’une question majeure est celle de la sélection opérée par l’environnement. Celle-ci se
produit sur la base de l’adéquation entre la forme organisationnelle et les caractéristiques de
l’environnement. Les formes organisationnelles (des configurations spécifiques de buts, frontières et
activités) font l’objet de la sélection par l’environnement. La création des formes organisationnelles,
leur survie ou disparition, leur diffusion sont expliquées par un modèle général du changement
organisationnel composé de trois étapes : variation, sélection et rétention.
 La création de variété se produit de manière volontaire ou non, au niveau d’une

population (par exemple quand de nouvelles formes viennent d’une autre
population) ou à l’intérieur d’une organisation.
 La sélection des formes organisationnelles se produit du fait des contraintes
environnementales : les organisations en adéquation avec l’environnement survivent
alors que les autres disparaissent (ou changent).
 Enfin, la rétention des formes sélectionnées positivement par l’environnement se
manifeste par leur reproduction.
Les tenants de cette théorie expliquent les changements par une sélection de l’environnement
beaucoup plus que par une adaptation des entreprises. Je m’explique Les évolutions de
l’environnement se font de manière beaucoup trop rapide pour qu’une organisation puisse s’y
adapter et donc on parle plus de phénomène darwinien de « sélection naturelle » où :
l’environnement se modifie, et au fur et à mesure de ces modifications, il sélectionne les
organisations qui s’avèrent les plus adaptées.
On peut noter que, du fait des pressions environnementales, le déterminant majeur des activités des
organisations est la compétition pour les ressources (Aldrich, 1979 : 28).
Hannan et Freeman (1977) ont expliqué la suprématie de la sélection sur l’adaptation en insistant sur
la difficulté du changement. Les entreprises n’arrivent pas à changer du fait des:
 Contraintes internes
- Actifs intransférables
- Manque d’information
- Enjeux politiques
- Poids de l’histoire
 Pressions externes
- Barrières à l’entrée et à la sortie
- Coût d’information
- Besoin de légitimité
- Problème de rationalité collective
Hannan et Freeman (1984) ont plus tard enrichi cette idée en insistant sur la notion d’inertie
structurelle : la sélection favorise les entreprises capables de répéter leurs performances de manière
fiable (reliability) et de rationaliser le moyen d’y parvenir (accountability). Ces deux critères exigent
des structures hautement reproductibles, ce qui génère une forte inertie structurelle, comme le
montre l’exemple des chaînes de restauration rapide.
Des travaux plus récents ont posé à nouveau le problème de la sélection et de l’adaptation en
indiquant que ces deux processus de changement n’étaient pas forcément antinomiques, ni même
peut-être complémentaires, mais plutôt interreliés (Levinthal, 1991).
Cette théorie met l’accent également sur les contraintes que l’environnement fait peser sur les
organisations et sur leurs faibles marges de manœuvre. Les organisations sont considérées comme
une population, elles ont une activité similaire et utilisent leurs ressources de façon comparable. Leur
point commun est de connaitre le même sort face à des variations de l’environnement. Elles
présentent la même vulnérabilité face à l’environnement. Les causes de la survie ou de l’échec d’une
organisation sont recherchées dans l’environnement. L’écologie des populations cherche à
comprendre les distributions d’organisations à travers les états de l’environnement et les limites qui
s’imposent aux structures organisationnelles dans différents environnements. L’écologie des
populations offre une explication à la diversité des formes d’organisation du fait de la diversité des
environnements. À l’équilibre, une forme d’organisation va correspondre à chaque configuration de
l’environnement et lui être adaptée de façon optimale.
B. Les limites de la théorie

Parmi les limites de la théorie de l’écologie des populations, il est possible de mettre en avant le
caractère déterministe, ainsi que la vision réductrice des processus démographiques, c'est-à-dire que
les travaux en écologie des populations ont généralement pour but de comprendre l’instabilité qui
caractérise les populations d’organisations. De manière spécifique, les différents travaux se sont
focalisés sur les entrées et les sorties des entreprises au sein d’une même population. Ils examinent
donc le taux de naissance et de mortalité organisationnelle au sein de diverses populations
d’organisations. En revanche, ils négligent la partie la plus importante de la vie organisationnelle à
savoir la croissance et la maturité.
La théorie ignore tout qui est processus démographique. Elle se concentre plus l’étude de la
naissance et de la mortalité d’une entreprise ou d’un organisme, c'est-à-dire le fait de créer une
entreprise et le fait qu’elle atteint le déclin. Mais elle ne prend pas en compte la phase de croissance
et de maturité de l’entreprise.
La critique la plus fréquemment adressée à l’écologie des populations est celle de son déterminisme,
selon lequel l’environnement sélectionne sans que les managers ne puissent agir. Cette critique
résulte d’une lecture hâtive et est infondée. En effet, la capacité d’action des managers est prise en
considération à deux niveaux. Tout d’abord, on reconnaît explicitement que les managers agissent
dans leur entreprise (Hannan et Freeman, 1977 : 930). Simplement, les actions d’un dirigeant donné
auront un impact sur son entreprise sans que cela ne se remarque beaucoup au niveau de la
population, sauf dans quelques cas très exceptionnels. D’autre part, l’environnement est en fait
composé d’autres organisations dont les actions des dirigeants opèrent la sélection. Ainsi, le
déterminisme au niveau de la population n’empêche nullement le volontarisme au niveau d’une
organisation. Il s’agit donc d’un problème de niveau d’analyse (Baum, 1996)
Apres plusieurs lectures plus au moins approfondie on peut constater que même la critique
concernant le déterminisme est faussée du faite qu’on ne peut pas parlé d’un déterminisme pur et
dur puisque les managers sont volontaires, ils prennent des décisions, même si leurs décisions
n’influencent pas toute une population, mais ils exercent une influence sur leur propre organisation.
Donc le déterminisme de la population ne touche en rien le volontarisme du manager. En plus de
cela l’environnement englobant plusieurs organisations et dans chaque organisation on trouve des
managers qui prennent des décisions et opèrent des sélections c’est la ou on peut dire que le
déterminisme au niveau de la population n’empêche nullement le volontarisme
II- Quelle différence entre la théorie de la dépendance des ressources et la théorie

de l’écologie des populations ?
La théorie de l’écologie de population diffère de la théorie de la dépendance des ressources
essentiellement sur deux points :
 Si la dépendance des ressources laisse encore une place significative à l’adaptation

volontaire et consciente de l’organisation à son milieu, donc à son fonctionnement
interne, ici la marge de manœuvre de l’organisation disparaît presque totalement. Il
s’avère donc que Le rôle de l’environnement suffit seul à expliquer les phénomènes
organisationnels et leur évolution.
 La seconde différence est qu’ici le niveau d’analyse n’est pas l’organisation ou ses
éléments, mais la population d’organisation. Selon Hannan et Freeman les
entreprises ne peuvent pas s’adapter aux changements de l’environnement par la
mise en œuvre d’une stratégie consciente et cohérente car leur capacité
d’adaptation est sévèrement contrainte par des facteurs internes et externes qui ont
pour effet d’accroître leur inertie.
Conclusion
La théorie de la dépendance s’intéresse aux actions qu’il faut entreprendre pour gérer
l’interdépendance entre les organisations dans un environnement, et stipule que l’entreprise doit
aller puiser les ressources dont elle a besoin et sortir de sa situation de dépendance à l’égard des
autres organisations.
La Théorie de l’écologie des populations parle de l’inertie de l’organisation face à son

environnement (de nombreux facteurs limitent la capacité d’adaptation de l’organisation).
En effet, ces deux théories ne s’intéressent pas à la structure interne de l’entreprise comme va le
faire la théorie néo-institutionnel qui a une vision micro et donne de l’importance à l’impact des
facteurs institutionnel internes de l’entreprise.
Théorie de la psychanalyse
Introduction
Au premier abord il semble difficile de concilier le domaine de la psychanalyse dont l’objet est la cure
individuelle, et celui de l’organisation, système social dans lequel le collectif et la contrainte
extérieure prévalent.
Définition de la psychanalyse
La psychanalyse est une méthode d'investigation psychologique visant à étudier la signification

inconsciente des conduites et dont le fondement se trouve dans la théorie de la vie psychique
formulée par Freud. Elle permet la mise en évidence et l'interprétation de l'écart qu'on pourrait avoir
entre le récit que les personnes font de leurs actes et la réalité perçue par les autres: les raisons qu'ils
donnent à leurs comportements et leurs motivations réelles.
Contexte historique :
Le management a été très longtemps marqué par des approches comportementales. Celles-ci
prétendent délivrer des modes d'emploi qu'il n'y aurait qu'à appliquer pour obtenir la performance
souhaitée. Mais cette vision a ses limites. Elle ne prend pas en compte la dimension du Sujet. La
psychanalyse ne délivre pas de recettes mais ouvre à une anthropologie c'est-à-dire à une
compréhension en profondeur des motivations humaines. Les managers ont aujourd'hui besoin de
changer de niveau et de sortir d'une relation caractérisée par la domination archaïque ou la
manipulation cynique, en tout cas utilitariste.
 La théorie des Relations humaines a été développé en réaction aux insuffisances des
classiques, la non prise en compte des facteurs psychosociologiques, l’analyse des besoins et
des facteurs de motivation des salariés, le management démocratique et participatif.
 L'approche psychosociologiques est donc née pour dépasser la nature formelle des
organisations (comme objet rationnel), pour prendre en considération la réalité des individus
(désirs, pulsions, motivations, engagement, angoisse) afin de dépasser la vision simpliste de
l'organisation et de ses travailleurs présentée par l'Ecole des Relations Humaines.
Les principaux auteurs
Bion
Bion était psychiatre. En charge de l’hôpital psychiatrique de Northfield qui accueillait dès le
début de la seconde guerre mondiale des soldats traumatisés, il a été le premier à élaborer une
véritable théorie psychanalytique du groupe, considérant l’organisation sociale anarchique de son
établissement lorsqu’il en a pris la direction, comme une situation analytique, le dès lors traitant
comme un patient en cure.
Il a ainsi pu distinguer deux niveaux : celui du « groupe de travail » qui s’organise pour réaliser
une tache, et celui du « groupe de base » dans lequel se mêlent les affects pour constituer une «
mentalité de groupe », lieu du conflit entre pulsions communes et réalité. Leshypothèses de bases »
de Bion sont les similitudes inconscientes partagées par ses membres en fonction de leur « valence »,
soit leur disposition à se combiner ou non affectivement, et régresser selon des critères archaïques,
et c’est à ce niveau « protomental » du groupe que se fonde sa « culture ».
Les trois hypothèses de base sont « la dépendance », ressentie par les membres d’un groupe
entre eux, « l’attaque-fuite », c'est-à-dire le fantasme d’une capacité collective à réagir contre un
ennemi, et « le couplage », correspondant à l’espérance de l’enfantement par un couple membre du
groupe
Jacques
Il a élaboré sa théorie de la dynamique des groupes et des organisations. Pour Jacques, ces
angoisses paranoïaques et dépressives créant une fantasmatique sociale inconsciente qui née donc
du fait des systèmes classiques de défense psychologique, sont particulièrement présentes dans les
organisations dont elles influencent le fonctionnement rationnel en induisant des comportements
inadaptés, particulièrement par le biais de phénomènes projectifs favorisant du même coup
l’identification mutuelle.
Son étude : Jacques a mené à partir de 1948 et pendant 20 ans, une analyse sociale
organisationnelle profonde de la Glacier Metal Company. Sa mission de changement consistait
précisément en la résolution des conflits et la détermination claire de la structure hiérarchique
opérationnelle. Il fonda sa théorie sur son travail au sein de cette entreprise industrielle anglaise.
Selon lui une organisation procède de trois facteurs, soient les rôles distribués, sa culture ou son
mode de pensé, et la personnalité de ses membres. Ces critères qui se conjuguent parfois assez mal
sont alors la source de conflits psychiques dont naissent les angoisses primaires contre lesquelles il
convient de se défendre. C’est la raison pour laquelle les changements qui paraissant tout à fait
rationnels et indispensables engendrent de fortes résistances inconscientes.
Par exemple, il existait dans cette entreprise une importante méfiance entre salariés et direction
lors de négociations de nouvelles conditions faisant pourtant l’objet d’un consensus,et alors même
que le climat des relations était décrit ostensiblement comme profitable. En réalité, la « mauvaise »
hiérarchie négociante vécue comme telle permettait de maintenir unebonne » hiérarchie au
quotidien, soulageant ainsi dans le clivage les angoisses des salariés liés au changement.
Sa conclusion : Jacques conclut en 1955 que tout changement devait être planifié en prenant en
compte l’état des anxiétés collectives et des phénomènes fantasmatiques inconscients.
La méthode socio-analytique
Au cours de sa mission, Jacques a essayé d’adapter la cure individuelle à une intervention

analytique dans le groupe, dont le but devait être de l’aider à assumer ses problèmes. Comme dans
la cure, c’est par le transfert que d’après cette méthode, les affects vis-à-vis du changement se
focalisent sur le socio-thérapeute, permettant la prise de conscience des entraves inconscientes par
la perlaboration.
Les principes de l’intervention socio-analytique
La démarche socio-analytique est « collaborative ». Une fois le projet présenté et accepté par les
parties prenantes, les règles de l’intervention sont définies. Des groupes de Huit à dix personnes sont
ensuite constitués pour évoquer librement tout problème, et la perlaboration faisant son œuvre avec
le transfert, le thérapeute peut alors interpréter pour la prise de conscience. Cela dit l’intervention
n’est pas figée, elle peut évoluer, cependant une synthèse formelle de son déroulement doit être
diffusée à l’ensemble de l’entreprise.
La psycho-dynamique du leadership
Manfred kets de Vries, docteur en économie
De manière pragmatique, la psycho-dynamique du leadership a pour but l’amélioration des

techniques de gouvernance dans le strict cadre d’une recherche d’efficacité économique accrue.
Cette approche particulière a ainsi étudié le rapport entre la psychologie du leader ou plutôt sa
psychopathologie, et les dysfonctionnements organisationnels.
Il (avec les auteurs Amado, Reitter, ou Maccoby) présente après une longue étude analytique de 250
cadres et de leur entourage, quatre types de managers (Le Joueur, 1980) :
« L’homme de métier » : professionnel consciencieux.
« Le carnassier » : machiavélique avide de pouvoir.
«L’homme d’appareil » : technocrate loyal.
« Le joueur » : très investi dans le système dont il tente de dominer ses nombreux aspects pour
gagner.
Pathologie individuelle et organisationnelle
Dirigeants et organisation en symbiose ?
Kets de Vries suggère qu’au-delà de leurs décisions guidées par leurs névroses, les managers
pathogènes affectent profondément et culturellement les entreprises, phénomènes qu’il illustre par
leur classification des différentes personnalités névrotiques des leaders.
Collusions managériales et phénomènes transferiels
D’autres phénomènes ont fait l’objet d’études. Par exemple, les collusions entre managers et
subordonnés tournant parfois à la « folie à deux » contaminant et menant à des aberrations dans le
déni ou le délire, ce qui induit d’ailleurs l’existence d’une part importante de responsabilité du
subordonné dans ce type de processus. Pour Kets de Vries, c’est cette tendance régressive des
subordonnés qui explique la contagion pathologique dans l’entreprise par le biais de fixations
symboliques correspondantes. Il utilise le concept analytique de transfert pour expliquer ce
processus spéculaire.
Diagnostic d’orientation psychanalytique et recherche de solutions
Pour les auteurs de ce courant et notamment pour Kets de Vries le succès d’une quête de solution
est conditionné par l’établissement d’un diagnostic managérial préalable dont le but est
l’appropriation et la compréhension par les mangers de leurs fonctionnements latents ainsi que de
ceux de leurs collaborateurs.
Tout en insistant sur l’intérêt de la prévention, Kets de Vries (et Miller) suggère la méthode
d’intervention suivante : recenser les symptômes, proposer des hypothèses quant à leurs
psychogenèse, choisir une solution, et la mettre en œuvre.
La psychologie analytique d’Enriquez
Enriquez (professeur à l’université Paris VII) considère que l’homme est indissociable de
l’organisation car il est le fondateur de sa vie et de son sens. Il propose une typologie de 5 structures
organisationnelles, charismatique, bureaucratique, coopérative, technocratique, puis plus tard
stratégique, qu’il prolonge en définissant pour chacune d’elle des caractéristiques particulières
d’influences individuelles ou collectives.
• La structure charismatique : pousse chaque collaborateur à chercher à séduire le chef afin

de s’attirer ses bonnes grâces
• La structure bureaucratique : c’est la rationalité légale, elle a pour conséquence le

cloisonnement des fonctions
• La structure coopérative : cherche à atteindre les objectifs communs collectifs. La libération

de la pensée qu’elle propose, l’intervention de nouvelles conduites qu’elle requiert l’amour
mutuel et le gout du changement qu’elle sollicite.
• la structure technocratique : reprend les 3 articulations essentielles des structures

précédentes qu’elle tente de conjuguer ; elle a pour but d’être synthétique apte à résoudre
les antimonies des 3 premières
Pour Enriquez, l’organisation porte des valeurs, une vision, un sens sur une structure particulière,
en fonction de phénomènes sociaux singuliers. C’est donc un système culturel. Mais c’est aussi un
système symbolique car l’organisation vit ses mythes et ses fantasmes (dont l’objet est la maîtrise)
auxquels chacun doit se confronter, et un système imaginaire, à la fois « leurrant », en cela que
l’organisation va tenter de faire tomber le salarié dans l’illusion narcissique, et « moteur » au sens où
il permet l’expression dans un « espace transitionnel » (Winnicott), ces leviers culturels, symboliques
et imaginaires pouvant être manipulés au nom de l’idéal que l’entreprise décide de véhiculer
socialement.
La trame de l’analyse et du modèle d’Enriquez est constituée de sept instances.
Dans l’organisation :
 L’instance mythique : questionne le sens sur un mode discursif affectif et représentatif.
 L’instance sociale historique qui soude le corpus social dans une vérité dont sont exclus les
aspects disruptifs y interroge son idéologie.
 L’instance institutionnelle explore les voies qui maintiennent l’homéostasie et l’ordre.
 L’instance structurelle représente l’organisation mise en œuvre, par exemple en termes de

travail, d’opérationnalité ou de fonctionnalité.
 L’instance groupale représente les modes de fonctionnement du groupe autour d’un projet
commun, la constitution psychique d’un lien groupal, la dynamique groupale du désir et de
l’identification, la culture paranoïaque des groupes, l’ambivalence des organisations vis-à-vis
des groupes.
 L’instance individuelle prend en compte la psychologie des tous les acteurs de l’organisation
dans ses rapports avec cette dernière,
 L’instance pulsionnelle qui est transverse cherche à identifier les poussées érotiques ou
thanatiques conduisant à des conduites telles que le déni et la projection.
Une intervention dans une organisation sociale
Dans une institution d’accueil pour femmes en difficultés, Enriquez intervient pendant trois jours. Au
cours de cette intervention organisée en journée plénière, puis en travaux de groupes et de
restitution, Enriquez entend les récriminations des différents métiers. Tous se plaignent notamment
de la directrice. Dans cette dégressivité, agressive il joue son rôle dans le transfert pour finalement
rendre possible la rencontre des positions respectives des parties : pour la directrice, les personnels
la détestent, et pour eux, elle est hautaine et autoritaire. La directrice craque, le nœud a lâché.
Sollicité deux ans plus tard par la directrice sur le départ, Enriquez réalise la même intervention avec
sensiblement la même équipe. A nouveaux de vifs échanges ont pu avoir lieu entre elle et la nouvelle
directrice, ce dont elle remercia Enriquez quelques temps plus tard. Les choses étaient dites
Finalités de l’approche de la psychanalyse
 Éviter les pathologies : l’être humain est « un être de désir, de pulsion et de relation. C’est à
travers le rapport qu’il entretient avec autrui par le jeu de l’introspection qu’il voit son désir
et son existence reconnus ou non. Lorsqu’à travers cette introspection, il s’avère insatisfait
de ce qui se passe au sein de l’organisation, cela peut constituer une source de pathologie. La
psychanalyse en tant que méthode d'investigation psychologique vise à dévoiler ces sources
d’insatisfaction dans la psychologie de l’individu. Toute chose qui permet aux dirigeants de
prendre des mesures pour parvenir à la réalisation de des objectifs.
 Assurer le développement sain des salariés : L’approche clinique du management que fait
Kets de Vries permet de déterminer dans quelle mesure les prises de décisions et les
pratiques de management subissent l’effet de fantasmes ou de comportements échappant à
la perception consciente. Elle vise à rétablir un pouvoir sain, en prise avec la réalité et
soucieux du développement personnel de chacun.
 Décoder les comportements : Certains comportements de l’individu ont une connotation à

laquelle on ne peut avoir accès et compréhension sans analyser sa psychologie. L’approche
de la psychanalyse vise à faciliter le décodage des comportements dans pareille circonstance.
Avantages et inconvénients :
Avantages:
 La psychanalyse permet de décoder les comportements des salariés et d’éviter tout risque
inattendu : En effet le capital humain et très important en ce qui concerne l’organisation de
l’entreprise, ainsi une bonne manipulation de ce capital permettra l’épanouissement de cette
dernière
Exemple : un salarié nommé David trouve des problèmes à travailler avec son équipe (problème de
valeur ...). La psychanalyse joue un rôle de décodeur dans ce cas, elle enlève l’ambiguïté
 Elle permet le développement des salariés au sein de l’entreprise : la psychanalyse permet la

création d’un environnement de travail sain, ce qui pousse les salariés à être plus rentable.
Exemple : vue les problèmes de David avec son équipe, il s’est transféré à une autre équipe qui le
convient, ainsi sa valeur ajoutée à l’entreprise a augmenté, ce qui illustre d’une manière claire le rôle
majeur de la psychanalyse.
Inconvénients :
 La projection aveugle de la psychanalyse peut être nuisible à l’organisation de l’entreprise :

Une approche psychanalytique n’est pas toujours adéquate à l’environnement d’une
entreprise. En effet, la psychanalyse met la lumière sur l’inconscience de l’individu et les
désirs qui l’animent. Ainsi, tout individu désire l’autonomie et d’être le chef de lui-même. Et
par conséquent, ce désir touche à la relation Chef-salarié et crée une incohérence au niveau
de l’équipe de travail ainsi qu’au niveau de l’entreprise.
 Trop de psychanalyse peut tuer la motivation chez les salariés: En effet, la psychanalyse met
l’accent parfois sur le côté sombre des salariés (problèmes, causes d’échecs, insuffisance des
capacités individuelles…). Ainsi, au lieu de se motiver, les salariées finissent par l’échec et
l’entreprise perd son capital humain ainsi que matériel.
Introduction
Le retour en force des institutions comme référent théorique représente un développement
majeur dans l’évolution récente de la science politiquo-économique. Les institutions politiques, plus
particulièrement l’État, recommencent à s’affirmer comme centre d’intérêt de constructions
théoriques vers le milieu des années 1980.
L’horizon théorique néo-institutionnaliste attribue un rôle central aux institutions pour la

compréhension des phénomènes sociaux, économiques, politiques, culturels. Et à vrai dire, les divers
courants d’analyse montrent comment les institutions sont le résultat de l’interaction humaine, tout
en essayant d’expliquer pourquoi des individus autonomes sont si profondément conditionnés, dans
leurs choix, par des cadres institutionnels qu’ils ont eux-mêmes contribué à créer.
Cet exposé accomplit trois tâches. Tout d’abord, il contextualise l’émergence du néo-
institutionnalisme dans la trajectoire de la théorie des organisations, et il mesure l’étendue et
l’importance de ce courant dans le modelage du comportement économique tout en discutant ses
fondements, ses avantages et inconvénients.
Contexte historique :
Avant de présenter cette théorie, demandons-nous pourquoi on parle de « néo »
institutionnalisme ? Ce préfixe indique qu’il s’agit du renouvellement de la théorie institutionnelle
ayant vu le jour dans les années 1940 en sciences sociales. En sociologie, la première vague de
l’approche institutionnelle, aussi appelée le « vieil » institutionnalisme, a été portée par les travaux
de Selznick qui a également été associé aux sociologues de la bureaucratie. Selznick (1957) est un des
premiers auteurs à tenter de comprendre ce qui différencie une organisation d’une institution. Selon
cet auteur, une organisation peut être considérée comme une institution dans la mesure où elle
assure, par l’intermédiaire de ses dirigeants, la promotion de valeurs fortes généralement issues de
la communauté. Au-delà de leurs objectifs d’efficacité et de performance, certaines organisations
développent une identité qui assure leur pérennité.
Cette approche institutionnelle fut critiquée par le behaviorisme qui préconise la transition
d’une science politique centrée sur les institutions à une autre ciblant la société.
Les premiers institutionnalistes proposent de concevoir l’organisation non plus comme le

résultat de coordinations rationnelles dans la poursuite ou l’atteinte d’un but, mais comme une
structure sociale qui doit faire face à son environnement institutionnel. Ils reconnaissent
l’importance du leadership, des valeurs et de la dimension informelle.
À la fin des années 1970 et au début des années 1980, la théorie institutionnelle fait à nouveau
surface et, contrairement au vieil institutionnalisme qui met l’accent sur le caractère institutionnel de
l’organisation, les néo-institutionnalistes s’intéressent plutôt au caractère répétitif de l’action dans
les organisations.
Définition de la théorie et terminologie :

Définition d’une institution :
Les institutions sont les « règles, procédures ou normes formelles, mais [aussi] les systèmes de
symboles, les schémas cognitifs et les modèles moraux qui fournissent les “cadres de signification”
guidant l’action humaine » [Hall et Taylor, 1997, p. 482].
Les institutions sont l’ensemble des règles et des normes régissant une collectivité, dictés par l’Etat,
les clients, les entreprises et qui, par leur démarches et pratiques ont une influence.
Elles structurent et influencent le comportement des individus par deux canaux : elles leur
fournissent d’abord des schémas formels qui se répètent jusqu’à se transformer en pratiques
routinières et qu’on appelle règles de jeu.
Puis elles façonnent les acteurs et font naître leurs intérêts et leurs préférences : « les institutions ne
se contentent pas de contraindre les choix possibles ; elles établissent le critère fondamental au
travers duquel les acteurs découvrent leurs préférences » [Powell et DiMaggio, 1991, p. 11]. Cette
perspective complète que, au lieu d'agir uniquement selon des règles ou des obligations, les individus
agissent aussi selon leurs convictions et leurs préférences.
Définition du néo-institutionnalisme :
Ce courant vient contester la vision mécaniste de l’entreprise conçue comme une boite noire
fermée. Il met en exergue l’impact de l’environnement d’une perspective institutionnelle.
Il étudie comment les pratiques et les règles des institutions se répercutent sur l’organisation
surtout en matière de prise des décisions stratégiques.
La théorie du néo-institutionnalisme s’efforce d’expliquer le phénomène de l’homogénéité dans

les organisations et aussi l’influence de l’environnement institutionnel sur les organisations.
Auteurs principaux :
Les néo-institutionnalistes prétendent qu’au fil du temps les organisations tendent à devenir de
plus en plus homogènes sans nécessairement être plus performantes. Ainsi, ces auteurs cherchent à
expliquer le caractère homogène de la vie organisationnelle, pourquoi les organisations se
conforment aux demandes des différentes parties prenantes qui leur sont extérieures.
John Meyer et Brian Rowan. (1977) C’est à la fin des années 1970 que Meyer et Rowan (1977)
proposent l’idée que les structures, les règles et les procédures organisationnelles véhiculent un
ensemble de croyances. L’adoption de règles et de procédures n’est pas toujours que rationnelle. Elle
succombe souvent à l’attrait des « mythes rationalisés» véhiculés à leur endroit. Un mythe rationalisé
est une croyance en l’efficacité d’une règle, d’une procédure ou d’une technique.
12.1.1 Les entreprises qui adoptent de telles pratiques espèrent surtout augmenter leur
légitimité auprès des clientèles qu’elles desservent en offrant des produits et des services
dont la qualité est reconnue par des organismes externes de contrôle de la qualité. En
adoptant des règles et des procédures qui sont prétendument efficaces et rationnelles, les
organisations augmentent leur légitimité et assurent ainsi leur survie. Ce constat est
particulièrement vrai pour les organisations situées dans des environnements fortement
institutionnalisés (p. ex., hôpitaux, universités), qui, en augmentant leur légitimité,
augmentent du même coup les ressources dont elles ont besoin pour survivre.
13 Notion de Légitimité :
La notion de légitimité suppose l’existence de normes symboliques partagées permettant aux
membres d’une société d’interagir de façon coopérative (Laufer et Burlaud, 1997). C’est la légitimité
qui définit les normes de l’acceptable ou de l’inacceptable, du conforme et du non conforme, du
convenable et de l’inconvenant des actions humaines.
Le concept de la légitimité est central pour les approches institutionnelles, il y a beaucoup
d'auteurs (Elsbach, 1994 ; Oliver, 1991 ; Suchman, 1995) qui ont traité cette notion. La légitimité est
acquise en se conformant aux normes, aux croyances et aux règles de leur système
d’appartenance. Autrement dit, la légitimité est une conformité aux valeurs et aux constructions
sociales.
Les organisations entrent non seulement en concurrence pour des ressources et des clients mais
recherchent le pouvoir et la légitimité. Pour gagner cette légitimité, les organisations inventent des
mythes sur elles-mêmes, s’adonnent à des activités symboliques et créent des histoires, ce qui
participe à leur survie et à leur propre institutionnalisation. Les organisations n’adoptent pas
nécessairement les pratiques les plus appropriées aux exigences économiques du moment, mais
celles qui apparaissent les mieux acceptées socialement.
14 La rationalité d’une décision par sa légitimité sociale :
Plusieurs formes de rationalité justifient une décision par sa légitimité sociale:
 La rationalité procédurale: En cas d’absence/incertitude d’information. Chercher des

solutions satisfaisantes au voisinage de solutions connues et légitimes. Adoption d’un
« comportement approprié à la norme » favorise pour une organisation sa survie et sa
réputation.
 La rationalité mimétique: en situation d’incomplétude de l’information. Adopter les modes

de fonctionnement des organisations réputées et légitimes permet d’avoir une référence
sociale pour guider les actions individuelles ou collectives.
 La rationalité par consensus légitimé: en situation d’action sur les règles, la décision
est légitimée par la procédure éthique qui a été suivie. Légitimer la dérogation à la règle.
Paul J. DiMaggio et Walter W. Powell. (1983)
L’influence de l’environnement dit institutionnel sur l’organisation.

La réflexion de Dimaggio et de Powell se fonde principalement sur l’interrogation suivante :

Pourquoi les organisations deviennent-elles similaires ?
La réponse selon ces deux auteurs est la quête de légitimité. A force de chercher la légitimité, les
organisations, au lieu de se différencier, adoptent les mêmes comportements.
Pression de Fonctionnement
l’environnement de système
Le champ
organisationnel
Changement
Organisationnel
Isomorphisme
Homogénéisation
 Le champ organisationnel, un concept clés du néo-institutionnalisme. Il est défini

selon domaggio et powell par l’ensemble des organisations qui forment une vie
institutionnelle dans un domaine reconnu. Ces organisations sont en interaction
continue. Chaque entreprise subie des pressions. Mais, elle exerce des pressions, de
son tour, sur son champ organisationnel. Ces pressions institutionnelles poussent les
organisations à changer pour devenir du plus en plus sous la même forme. Ce
processus de changement et d’homogénéisation est l’isomorphisme.
Selon DiMaggio et Powell, trois mécanismes principaux sont porteurs de changement
institutionnel isomorphique : l’isomorphisme coercitif, l’isomorphisme normatif,
l’isomorphisme mimétique.
o Isomorphisme normatif : la définition et l’imposition des standards de travail. Les

professionnels du domaine définissent une base légitime à leurs activités pour
garantir un certain niveau d’autonomie.
o Isomorphisme coercitif : l’ensemble des pressions autant formelles qu’informelles
exercées sur l’organisation. Formelles exercées par l’Etat et les institutions
réglementaires à travers les lois et les règles, et informelles provenant des attentes
culturelles d’une société.
o Isomorphisme mimétique : comportement d’imitation d’un modèle dans une
situation d’incertitude. Ce modèle est souvent l’organisation la plus performante, un
leader de marché…
Zucker (1996)
Processus de L’institutionnalisation :
C’est le processus pris par les organisations pour passer d’un départ mécanique à une forme
institutionnelle. Plusieurs acteurs mettent en œuvre ces règles institutionnelles et rendent ce
processus de transformation légitime. Il s’agit des acteurs qui, dans la pratique, jouent avec les règles
institutionnelles et réussissent à légitimer le changement.
- Entrepreneurs institutionnelles : en déployant divers stratégies institutionnelles afin d’initier des

changements institutionnels.
- Parties prenantes : c’est l’une des audiences auxquels l’organisation s’adresse pour montrer sa
légitimité (théories des parties prenantes). Les parties prenantes peuvent être des acteurs en
imposant aux Etats ou aux firmes la poursuite des nouvelles tendances et les réponses à leurs
propres exigences
North Douglass (1990) : L'approche économique
14.1.1 L’approche économique considère que l’institution peut influencer la performance

économique. Douglass North (1990) est un économiste membre du courant
institutionnaliste. En effet, les institutions — qu'il définit comme étant des « contraintes
humainement conçues qui structurent les interactions politiques, économiques et sociales »
— sont essentielles à la croissance économique. Douglass North (1990) explique que
l’existence des institutions peut réduire l’incertitude en structurant la vie quotidienne, et
peut baisser aussi les «coûts de transactions» pendant les processus des échanges et de la
production, donc l’institution joue un rôle important dans la performance économique.
14.1.2 En garantissant les droits de propriété, les institutions permettent une baisse des coûts de
transaction (Ronald Coase) et de ce fait une hausse de la croissance. Les institutions
représentent le moteur essentiel de la croissance. Pour North, un coût de production ne se
compose pas uniquement des coûts de transformation, il y a également des coûts de
transactions (couts de collecte d'informations et passation des contrats).
 Cette approche considère l'entreprise comme une structure administrative
permettant, selon un ensemble de circonstances, d'assurer les transactions
économiques à un coût inférieur à celui du marché, ce qui justifie son existence.
15 Le Cout de transaction postule que:

Toute transaction économique engendre des coûts préalables à sa réalisation : coûts liés à la
recherche d'informations, aux « défaillances du marché », à la prévention de l'opportunisme des
autres agents etc…
Fondements de la théorie :
• Les structures formelles ont des propriétés symboliques dont il faut tenir compte.
• Il est difficile pour les dirigeants qui prennent des décisions de résister aux pressions de
l’environnement.
• Au fil du temps, les organisations tendent à devenir homogènes en se conformant aux pressions de
l’environnement.
• L’adoption de règles et de procédures formelles est largement influencée par les mythes
rationalisés qui sont véhiculés à l’endroit de ces règles et procédures.
• En adoptant les règles et les procédures qui sont prétendument efficaces et rationnelles, les
organisations augmentent leur légitimité vis-à-vis de l’extérieur.
• Les organisations qui obtiennent la légitimité de leur environnement ont plus de ressources et
augmentent, par conséquent, leurs chances de survie à long terme.
• Au fil du temps, le comportement des organisations s’institutionnalise, c’est-à-dire qu’elles en

viennent à reproduire des modes d’action stables.
• Plus une organisation fonctionne à partir de modes d’action institutionnalisés, plus il est difficile d’y
introduire des changements.
Avantages
Une nouvelle approche de l’environnement : le changement institutionnel comme but stratégique :
L’environnement institutionnel n’est plus un ensemble de contraintes intangibles mais un enjeu

stratégique. Le néo-institutionnalisme devient un moyen de rendre compte de la manière dont les
entreprises organisent les marchés en fixant les « règles du jeu » qui stabilisent les relations de
pouvoir de manière durable dans un champ. Le champ organisationnel devient un espace d’action
stratégique, et les institutions, ainsi que la structuration du champ, deviennent des buts stratégiques.
Critiques :
À la fin des années 1990, les critiques de la théorie néo-institutionnelle sont nombreuses. On
leur reproche principalement son déterminisme, c’est-à-dire leur incapacité à prendre en compte
l’action et leur trop grande préoccupation pour les structures et l’environnement (Scott et Meyer,
1994).
On leur reproche aussi une vision trop statique et le peu d’attention qu’ils portent au
changement et aux variations dans les pressions institutionnelles. Enfin, on souhaite voir plus
d’applications de la théorie dans le secteur privé afin de mieux comprendre les nouvelles demandes
de l’environnement relatives à la responsabilité sociale et aux normes de standardisation industrielle.
Il lui a été largement reproché de proposer une théorie du conformisme social et de négliger les
agents, ce qui a conduit les mêmes auteurs à militer pour d’importantes évolutions.
L’absence de prise en compte des capacités stratégiques des agents constitue sans doute la
principale critique adressée au néoinstitutionnalisme (e.g. Desreumaux, 2004 ; Hirsch et Lounsbury,
1997). Le néo-institutionnalisme est incompatible avec le management stratégique.
Conclusion :
Depuis le début des années 2000, des efforts importants sont déployés pour dépasser les
limites de la théorie néo-institutionnelle. De plus en plus de travaux sur l’entrepreneur institutionnel
tentent de comprendre comment les acteurs influencent les contextes institutionnels. De plus, c’est
maintenant l’hétéromorphisme, c’est-à-dire la variation dans l’adoption des structures et des

pratiques de gestion, qui retient l’attention des chercheurs. Dans le même ordre d’idée, de plus en
plus de travaux s’intéressent au début du processus d’institutionnalisation et à l’innovation (étape de
la préinstitutionnalisation). En outre, la théorie néo-institutionnelle apprivoise de plus en plus
l’étude du changement en même temps qu’elle considère l’importance des mouvements sociaux
comme acteurs privilégiés du changement institutionnel.
L’école classique :
 Contexte historique : deuxième révolution industrielle (1870 – 1945) : La science,
l’ingénierie et la recherche se développent fortement et intègrent de plus en plus des
entreprises qui font fasse à une demande croissante et un marché vide (vouloir maximiser la
rentabilité)
 Frédérick W. TAYLOR (1856 – 1915) : manque de productivité expliqué par la flânerie des
ouvriers et le mode de rémunération peu incitatif.
Les postulats essentiels de la doctrine de Taylor sont :
 L’homme n’aime pas le travail ; il recherche dans celui-ci une récompense matérielle ;
 La spécialisation du travail permet d’améliorer les rendements ;
 Les patrons et les ouvriers ont un intérêt identique : la prospérité de l’entreprise, les uns
pour leurs profits, les autres pour leurs salaires.
 Pour chaque travail, il existe une méthode d’exécution meilleure que les autres : the one
best way. (Division horizontale du travail)
L’organisation scientifique du travail (OST) l'association entre la science et la gestion : une

analyse détaillée des modes et techniques de production (gestes, rythmes, cadences, …) dans
le but de d’obtenir la meilleure façon de produire, de rémunérer (salaire horaire), et donc le
meilleur rendement possible.
Principes de l’OST :
 Division verticale de travail : il faut décharger l’ouvrier de toute initiative.

Partager la responsabilité du travail entre les ouvriers et les dirigeants, de
telle manière que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du travail et que
les dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser et d'établir des
directives, au lieu de tout confier aux ouvriers.
 Division Horizontale de travail : tâches spécialisées et le travail est parcelliser
(diviser) (One Best Way). Les taches sont spécialisées et le travail parcellisé et
la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tache, à partir de la
détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et
chronométrage des gestes) et de leur prescription par l'encadrement.
 Un travail contrôlé : par la mise en place des contremaîtres (8 pour un salarié)
qu’ont une fonction spécifique (entretien, Contrôle,)
 Le Salaire au rendement : pour motiver le salarié et garantir une Productivité.
 La sélection scientifique (recrutement de l'individu le mieux capable
d'accomplir la tache), la formation et l'entraînement de l'ouvrier aux
méthodes scientifiques de travail.
 Henry FORD (1863 – 1947) :

 La Production de masse et la spécialisation : Production de masse implique
des produits simples (Machine rationalisée à forte Spécialisation de l’ouvrier à
pas de formation nécessaire)
 Les hauts Salaires : facteur de prospérité évitement des conflits social,

création des nouveaux marchés (ses salariés vont acheter ses voitures), 5
dollars par jour à un salarié
 Le travail à la chaîne : c’est la machine (le convoyeur) qui fixe le rythme de
travail (la cadence)
 Henri FAYOL (1841 – 1925)
 Continuité du taylorisme et fordisme
 Objectif : la création d’une science de gestion universelle et qui soit applicable
à toutes les organisations.
 Fayol avait une approche administrative en ce qui concerne l’organisation des
entreprises.
Il définit le management comme un ensemble de cinq fonctions:
 Prévoir : planifier et anticiper l’avenir
 Organiser : Munir l'entreprise des ressources qui seront utile pour son
fonctionnement
 Commander : Indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social.
 Coordonner : Mettre l'harmonie entre tous les collaborateurs de l’entreprise
 Contrôler : vérifier si les objectifs fixes on été atteint
Cette dernière fonction est pour Fayol la plus essentielle et cruciale pour la réussite d’une
organisation. D’ailleurs cette fonction représente ce que l'on nomme aujourd'hui « management ».
Les principes de fayol :
1. La division de travail : elle a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la

séparation des pouvoirs, elle permet aussi le développement des compétences et
l'amélioration du rendement.
2. L'autorité et la responsabilité : Le droit de commander dans le cadre de ses
fonctions et la capacité (avec les moyens) à amener les personnes à obéir.
3. La discipline : Le management a un rôle essentiel dans le maintien de l'ordre et de
la discipline. Celle-ci se rapporte à l'obéissance, l'assiduité et le respect.
4. L'unité de commandement : Ce principe signifie qu'un subordonné ne reçoit des
instructions que de la part d'un seul supérieur.
5. L'unité de direction : il ne doit y’avoir qu’un seul responsable pour chaque
ensemble d’opérations visant le même but
6. La subordination de l'intérêt particulier : l’intérêt général de l'entreprise doit
prévaloir contre l'intérêt des individus.
7. Rémunération du personnel : Chaque employé doit recevoir en échange de son
travail une rémunération suffisante et équitable.
8. La centralisation : les décisions et la planification sont centralisées et prises par la
haute direction
9. La hiérarchie : elle est constituée par la série de dirigeants allant du sommet
jusqu'aux agents inférieurs. La communication suit la voie hiérarchique imposée par
l'unité de commandement.
10. L'ordre : Il est à la fois matériel, moral et social « une place pour chaque
personne, et chaque personne a sa place »
11. L'équité : elle est la somme de la justice et de la bienveillance et que les
subordonnés doivent être traités sans préférence personnelle
12. La Stabilité du personnel : La stabilité du personnel permet à celui-ci de bien
remplir ses fonctions.
13. L'initiative : l'initiative est la possibilité de concevoir, d'exécuter et la liberté de
proposer.
14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grâce à
l'unité de commandement et au développement des communications rapides et
claires
Max WEBER (1864 – 1920) : organisation bureaucratique

Constat : gérants sans compétences professionnelles, solution : trouver un modèle de gestion pour
corriger ces problèmes (bureaucratie)
3 types d’organisation :
 Selon Weber, l’organisation rationnelle est la forme la plus efficace et la plus appropriée aux
grandes organisations
La bureaucratie se caractérise par les éléments suivants :
 Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent être
clairement définis.
 Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie
d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun établies avec précision.
 Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et ses
connaissances techniques que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.
 Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être appliqués
pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.
 Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de
l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de
nature à éviter tout conflit de personnalités.
 Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et obtenir de l'avancement
d'après leur compétence et leur ancienneté.
 Max Weber légitime le pouvoir par la force de la réglementation (texte écrit)

rationnellement établie par une hiérarchie où les individus sont sélectionnés sur la
base de leurs compétences, attestées par le diplôme détenu ou la réussite à un
concours.
 La bureaucratie est la forme d’organisation la plus rationnelle, car elle n’est basée
que sur la raison (la compétence) sans tenir compte des relations personnelles. Les
individus n’obéissent pas à la personne mais à des règlements impersonnels. En
conséquence, pour Max Weber, les règles d’utilisation des moyens de production
doivent être fixées sur la base de la rationalité et non pas de la propriété de ses
moyens de production.
 Il définit ainsi une structure d’organisation rationnelle, divisée en fonction d’une
hiérarchie d’emplois claire, avec des procédures de travail très formalisées et un
système de contrôle très centralisé.
Avantages :
 Mesure Facile de la productivité d’un ouvrier

 Rémunération de l’ouvrier en fonction de son travail
Limites :
 La rigidité de la hiérarchie
 La division excessive du travail, les tâches répétitives, monotones, aliénantes
 Faible mobilité du personnel
 Séparation conception-exécution
 La déshumanisation
 Absence de motivation
 Salariés saturés
 Consommateurs saturés
• Le one best way ne prend pas en considération l’hétérogénéité des organisations, le one best
way considère que toutes les entreprises se ressemblent alors que ce qui est valable dans
l’organisation X peut ne pas l’être dans l’organisation Y, les entreprises ont un nombre d’effectif
différent, des âges différents, et appartiennent à des secteurs d’activité différents donc on ne
peut pas adopter le même mode d’organisation et le même style de management pour toute
entreprise.
• On considérait l’homme comme étant un robot, il devrait tout simplement exécuter ce qu’on
lui disait et on a oublié que l’homme a d’autres besoins de considération, d’épanouissement,
d’appartenance, etc.
• Chez Taylor, les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas traités c’est-à-dire
que les hommes ont été isolés, chacun devant son poste, ne doit pas parler aux autres et s’il parle
à son collaborateur, c’est considéré comme un geste inutile et une perte du temps, Taylor est allé
même jusqu’à chronométrer le temps pendant lequel on devrait exécuter une tâche

Fiches Écoles

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Hajar ESSAIDI Ecoles

ISCAE Casablanca Pré-Master

Cette période se caractérisait par :

 Une reconstruction économique de pays dévastés par la guerre ;

•L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques de l’organisation.

Burns et Stalker ont ainsi distingué entre

L’environnement comme facteur déterminant :

Les facteurs de la contingence selon Mintzberg :

L'âge et la taille de l'organisation : Selon Henry Mintzberg :

 Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.

Les inconvénients de la théorie

Théorie de la rationalité limitée :

1. Définition des principaux concepts

2. De la rationalité parfaite et objective

Les théories classiques reposent sur plusieurs hypothèses :

- La possibilité de connaître l'ensemble des options,

3. Faire face aux classiques et néoclassiques

• La perception et l'identification du problème ;

Les deux autres phases relèvent du “problem solving” :

Limites de la théorie de décision :

●Dans un contexte organisationnel : les limites de la vision séquentielle

La théorie évolutionniste, le structuralisme et l’interactionnisme

Changement organisationnel >> comprendre comment « le changement organisationnel s’opère dans un

 Evolution biologique : La théorie évolutionniste s’est inspirée de la théorie d’évolution biologique

 La première théorie à introduire la notion d’apprentissage au sein de l’entreprise d’apprentissage

L’impact du structuralisme autrefois :

La perception du structuralisme aujourd’hui :

KARL WEICK OU L’APPORT DE L’INTERACTIONNISME SYMBOLIQUE DANS LE MANAGEMENT

Les Limites Et Critiques Et L’interactionnisme Symbolique

Les Avantages De La Théorie Interactionniste

 La complexité génératrice du système :

Une approche dynamique de l’analyse systémique :

La modélisation du système entreprise peut être présentée comme suit :

L’approche d’un système régulé :

1. Ludwig Von Bertalanffy :

Les propriétés du système entreprise :

Le système entreprise peut être étudié à partir de ses différentes propriétés.

Pour comprendre cette théorie, l’assimilation de ces trois concepts et primordiale :

 Rationalité : la compréhension du fonctionnement de l’organisation.

L’école des relations humaines :

La pyramide des besoins de Maslow

 Les besoins humains peuvent être hiérarchisés ;

– les conditions matérielles ;

L’approche de l’économie INDUSTRIELLE

L'approche de l'économie industrielle est une branche de l'économie apparue en 1970.

Elle a plusieurs nominations : approche de l'économie industrielle, l'organisation industrielle.

Cette branche étudie :

Les fondements de la théorie des coûts de transaction :

 Les économies de marché se caractérisent par la coexistence de deux modes distincts de

Il existe trois types de contrat :

 Le contrat classique : il correspond à la forme contractuelle traditionnelle des échanges sur le

4.2 La théorie des droits de propriété

4.3 La théorie de l’agence

Les fondements de la théorie des coûts de transaction :

4.4 La théorie des jeux

4.5 La théorie des marchés contestables

 Libre entrée et libre sortie

D'abord, la compréhension du fonctionnement des entreprises :

6.2 Limites de la théorie des jeux

 Bataille des sexes :

6.3 Limites de la théorie des marchés contestables

Ecole de l’analyse stratégique des organisations

9.1.3 Système d’action concret