Université Abdelmalek Essaâdi Tétouan-Tanger

FACULTE POLYDISCIPLINAIRE DE LARACHE

COURS

THEORIE DES ORGANISATIONS

Théorie de la contingence structurelle

Et

L’Approche systémique

NIVEAU : 2ième année SEMESTRE 3

Page 1 sur 14
 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE
STRUCTURELLE
Cette approche consiste à préciser les facteurs qui influencent les structures
des organisations et les conditions de leur efficacité.

Contrairement aux théories des écoles classique et des relations humaines qui
reposaient plutôt sur le postulat implicite d'un one best way organisationnel,
les théories de la contingence ont montré dans les années 1950 que les
structures des organisations varient en fonction de nombreux facteurs, dont il
faut tenir compte pour définir les modes d'organisation et conduire l'entreprise
à de bonnes performances.

Nous examinons successivement les six principaux facteurs de

l'environnement qui sont présentés comme exercent une influence sur les
organisations, dans une approche qu'on appelle habituellement
"contingence" : la taille, le mode de contrôle exercé sur l'entreprise, la
technologie, la nature de l'environnement (principalement économique), la
stratégie de l'entreprise, la culture dans laquelle elle se trouve.

Page 2 sur 14
 A- La taille de l'organisation

La plus part des recherches ont montré que la croissance d'une organisation
avait un effet au moins dans une première période sur sa complexité
administrative (augmentation du nombre d'unité différentes, accroissement du
volume des activités de planification et de contrôle). Ceci se traduit par un
accroissement du taux d'encadrement administratif.

Mais en économie de marché, l'entreprise réagit dans un second temps par la

recherche d'économie d'échelles. Le développement de la petite entreprise est
un exemple de ces effets de complexification, puis éventuellement de
simplification.

B- Le mode d'appropriation et de contrôle

Le degré de dépendance d'une organisation à l'égard de ses propriétaires ou

de ses organismes de tutelle influe sur son degré de centralisation. Si
l'organisation est très dépendante, sa direction devra rendre des comptes plus
détaillés, et par conséquence aura tendance elle-même à concentrer les
décisions, ainsi qu'à utiliser des procédures précises de contrôle.

C- La technologie

L'étude de cette variable a donné lieu à des travaux considérables.

Le travail pionnier est celui de J.Woodward (1916-1971), pour qui les

entreprises ayant des systèmes de production semblables ont globalement
des structures et des modes d'organisation semblables. L'intérêt de sa
recherche (1958) est d'abord de fournir une typologie des systèmes de
production, devenue classique, puis d'énumérer les caractéristiques
organisationnelles spécifiques (moyennes) de chaque type.

Les types de systèmes de production sont :

- la production unitaire ou de petite séries (exemple : mécanique),

- la grande série (exemple : automobile),
- le processus continu (exemple : chimie).

Les entreprises de production unitaires sont plus souples, on y communique

de manière plus informelle. La grande série-est plus hiérarchique et rédige. Le
processus continu développe un taux d'encadrement plus élevé que les deux
autres et la structure y est plus souple.

Il n'y a pas selon elle, de "meilleure organisation" en générale, mais plutôt des
organisations dépendantes des systèmes techniques, les organisations les

Page 3 sur 14
plus performantes étant celles qui se rapprochent le plus des
caractéristiques de leur catégorie technologique.

Cette typologie souligne également que l'organisation dans la production de

masse a les caractéristiques de la bureaucratie et fait comprendre à
nouveau pourquoi ce secteur industriel a été le terrain de l'application de
l'OST.

D- La nature de l'environnement

Quatre caractéristiques de l'environnement globale de l'entreprise sont

utilisées : elles se recoupent pour partie mais ont fait l'objet d'étude distinctes.

L’hostilité de l'environnement se définit par rapport à la vivacité de la

concurrence, la rareté des ressources disponibles, l'importance de facteurs
politiques, l'existence de risque forts (exemple : aéronautique, armement,
pétrole...). On a souvent constaté que dans ce type d'environnement, les
organisations avaient tendance à être centralisées t formalisées.

L’hétérogénéité de l'environnement se mesure au nombre et à la variété des

clients, des produits, des marchés auxquels l'entreprise s'adresse.

La "complexité de l'environnement se définit soit par rapport à la

sophistication des connaissances nécessaires pour y réussir (les secteurs de
haute technologie auraient de ce fait des organisations plus diversifiées, avec
un nombre d'expert plus nombreux), soit par rapport au nombre et à la
complexité des interactions entre les partenaires qui s y trouvent (on aurait
alors des organisations plus souples, plus mouvantes, plus capables de
prendre des risques, mais aussi plus conflictuelles).

La stabilité de l'environnement fait l'objet des recherches les plus connues. T.

Burns et G.M. Stalker (1966), étudient l'impact de l'environnement sur le
fonctionnement de vingt firmes en Grande-Bretagne. Leurs recherches
montrent que la structure d'une organisation dépend de facteurs
externes, en particulier de l'incertitude et de la complexité de l'environnement
dont la mesure se fait en partie des taux de changement de la technologie et
du marché. Burns et Stalker suggèrent de distinguer deux types d'organisation
et de structures d'entreprises : les organisations mécanistes adaptées à
des environnements stables (organisation classique) et les organisations
organiques liées à des environnements plus instables.

Les structures mécanistes

Selon Burns et Stalker, les structures mécanistes sont complexes formalisées

et centralisées. Elles réalisent des tâches de routines et d'exécution, recourent
massivement à la programmation des comportements et ont un potentiel limité

Page 4 sur 14
pour répondre aux situations qui ne leur sont pas familière. Le travail est
rationalisé, spécialisé, standardisé et la résolution des conflits s'effectuent par
la voie hiérarchique (on voit que les organisations "mécaniques" sont de type
bureaucratique déjà décrit par Weber au premier chapitre).

Les structures organiques

Celles-ci sont plus flexibles et adaptatives que les précédentes. Les

communications latérales (horizontales) sont essentielles, l'influence et le
système d'autorité sont davantage basés sur l'expertise et les connaissances
plutôt que sur l'autorité de la position hiérarchique. Les responsabilités sont
définies de manière assez large et la communication est basée sur l'échange
d'information plutôt que sur des directives.

De leur par J. Lorsh et P. Lawrence (1967) cherchent à démontrer que le

degré d'instabilité de l'environnement (scientifique, techno-économique et
commercial), joue un rôle important. Ils étudient donc, dans trois secteurs
d'activité, la relation entre l'instabilité de l'environnement et la structure interne
de l'entreprise. Ils utilisent deux concepts devenus classique :

La "différenciation" (départementalisation) de l'organisation, qui est le degré

de différence de comportements et de fonctionnement qu'elle va adopter en
son sein pour répondre aux demande de son environnement. Leur analyse
montre que plus l'environnement est instable, plus l'entreprise se
différencié ;

L’intégration (ou coordination), qui est le processus destiné à instaurer une

unité d'effort entre les différentes attitudes existante au sein de l'entreprise, et
entre les différentes unités. Plus les unités seront différenciées, pour
satisfaire leurs environnement, plus il y aura besoin d'intégration.

En d'autres termes, l'entreprise devra trouver les solutions d'intégration

adaptées à son degré de différentiation (contacts directs horizontaux, comités,
fonctions de liaison et coordination...). Par contre, les organisations situent en
environnement stable sont faiblement différenciées, On voit la parenté avec la
distinction précédente ; les organisations "organiques" plus différencies, plus
souples, moins formalisées, moins hiérarchique, et les organisations
"mécaniques", moins différencies, plus formalisées, plus verticales.

E- L'influence de la stratégie

On peut aussi dire que l'environnement n'a d'influence sur l'organisation que
par rapport à la stratégie de celle-ci. Ce sont les changements de la
stratégie de l'entreprise eux-mêmes influencés par l'évolution de
l'environnement, qui ont un effet sur les structures : telle est la thèse

Page 5 sur 14
résultant des travaux ayant porté sur l'apparition de certaines structures
(structure divisionnelle), et notamment les recherches d'historiens comme A.
Chandler (1962) concernant les structures divisionnelles.

Ce changement de structures n’est pas automatique : l'histoire des grands

groupes industriels américains au début du siècle montre que les directeurs
essaient d'abord de gérer le nouvel environnement avec l'ancienne structure,
ensuite seulement se rallient au changement devant les mauvais résultats
obtenus. Encore faut-il souvent qu'une nouvelle génération de
dirigeants succède aux anciens.

Plus récemment s'est développée également l'idée qu'à son tour la structure
influençait la stratégie. La structure, en effet, conditionne les flux d'information,
qui peuvent influencer les choix stratégiques. Elle fixe des positions de
pouvoir, et le lieu de conflits ou de coalitions, qui peuvent être favorables ou
non à telle ou telle politique (de concentration, de diversification,
d'internationalisation, etc.) La structure canalise la prise de décision : les choix
de structure sont en partie également des choix de stratégies (par exemple :
structure très centralisée orientera vers une stratégie d'innovation et de
diversification au profit des unités décentralisées, il est fort peu vraisemblable
qu'elle permette une forte concentration des moyens sur un petit nombre de
marchés).

En fait, stratégie et structure sont en inter-relation étroite.

Environnement ———————> Stratégie ———————> Structure

Bien que très riche, toutes ces analyses " contingentes " ont des limites qu'il
faut souligner.

La notion même " d'environnement" est souvent floue et en tout cas

multiforme. Est-il si facile de distinguer des "frontières" entre l'organisation et
son (ou ses) environnements ?
Chaque recherche a isolé un facteur de contingence et a tenté d'en montrer
l'influence : II est claire que ces facteurs non seulement coexistent mais
interagissent l'un avec l'autre : par exemple taille et technologie sont liées.
On peut admettre que l'efficacité des structures d'une organisation dépend
certes de leur adaptation aux différents facteurs contingents, mais elle dépend
aussi de sa consistance interne.

Les approches contingentes laissent dans l'ombre les processus par lesquels
cette "adaptation" organisation-environnement se fait. Or, il s'agit là d'un
élément essentiel. Trop souvent, elles laissent entendre que cette adaptation
est automatique. Ceci revient .à. réduire à néant Je rôle des individus et des
groupes, à ignorer les marges de manœuvre existants dans les organisations.

Page 6 sur 14
On peut enfin aller au delà et rappeler que l'organisation agit aussi sur son
environnement. L'organisation ne reste jamais passive, elle contribue à
façonner son environnement : l'entreprise va négocier avec les pouvoirs
publics, s'entendre avec des confrères, combattre une concurrence, faire du '
'lobbying" auprès des autorités, etc.

C'est donc bien d'interaction (réciproque) organisation-environnement qu'il faut

parler.

Environnement Organisation

Contingences ou facteurs de contingence : développée par l'école de la

contingence et en particulier Lorsch et Lawrence, l'école des contingences a
souligné l'influence des environnements sur les structures et la dynamique
organisationnelles.

De fait, il n'y a pas de structure et d'organisation idéale (universelle). Cette

approche rejeta le paradigme classique the one best Way.

Page 7 sur 14
 L'ECOLE SYSTEMIQUE
L'école systémique s'est développé, à partir des années cinquante, sous
l'impulsion de différentes disciplines, comme la théorie de l'information et la
cybernétique qui concerne les communications et la régulation dans les
machines et les ensembles vivants. Elle s'est progressivement étendue aux
sciences de gestion. Dans ce cadre, elle fournit une vision générale de
l'entreprise, en tant qu'organisation, et une méthode différente de celle utilisée
traditionnellement, pour l'appréhender.

La méthode systémique tente de saisir les ensembles complexes en isolant

logiquement leurs composantes les unes des autres pour les étudier
individuellement, et en reconstituant le tout à partir de ses éléments. Elle
aboutit ainsi à la vision d'un ensemble formé de parties Juxtaposées.

Appliquée à l'entreprise, en tant qu'organisation, elle fournit les concepts et la

méthode qui permettent de l'appréhender globalement sous ses aspects
structurels et sous l'angle de son fonctionnement en permettant de
rassembler et d'organiser les connaissances en vue d'une plus grande
efficacité de l'action.

A- Notions de système applicable aux organisations

L'organisation est définie comme un système, c'est-à-dire un ensemble de

parties (sous-système) reliées les unes aux autres et en interaction constante,
agencés selon un ordre et en fonction de buts et de résultats à atteindre.

L'entreprise, en tant qu'organisme complexe composé de multiples parties

connectées, en évolution permanente sous l'action de l'environnement et des
ses dirigeants est assimilable à un système.

1- Propriétés de l'entreprise comme système

L'entreprise est un système dans la mesure où :

- Elle est composée d'élément : hommes, équipement, information....

- Elle ouvre dans un contexte ou elle échange des ressources, des produits ou
des services avec des organismes externes.
- Elle est située dans un contexte qui l'influence et qu'elle peut partiellement
modifier.
- Les décisions de l'entreprise viennent des dirigeants et des membres qui la
composent.
- Les variables qui composent l'entreprise sont interdépendantes
- L'entreprise est orientée vers l'atteinte de buts et évaluée en fonction de ses
résultats.

Page 8 sur 14
L'entreprise est donc un système :

- Complexe : un système est complexe lorsqu'on ne peut prédire son

comportement uniquement à partir de la connaissance des sous système qui
le forment.

La complexité d'un système augmente rapidement avec le nombre de

variables puisque le nombre des laissons entre variables augmente d'une
manière proportionnelle. Le gestionnaire doit donc se méfier des solutions
rapides et simples des problèmes qu'il a à résoudre.

- Ouvert : le gestionnaire doit avoir une vision d'ensemble, considérer le

contexte dans l'analyse des différentes situations et tenir compte des effets de
ses actions sur les environnements interne et externe.

- Interdépendant : le gestionnaire doit se préoccuper de la gestion des inter-

relations entre les sous-systèmes et avec l'environnement. Cette
préoccupation implique des mécanismes de coordination. En plus, lorsque la
direction prend une décision concernant une des composantes du système
(sous-système), elle doit en évaluer les conséquences sur les autres
composantes.

- Evolutif : l'entreprise comme système ouvert évolue au sein d'une société et

interagit avec des organisations concurrentes, des clients, des fournisseurs,
des banques et des organismes publics. L'environnement extérieur de
l'entreprise est la source d'occasions économiques et de progrès, mais aussi
d'incertitudes, de risques et de contraintes.

L'interaction entre objectifs, moyens et environnement nécessite une

adaptation de leur structure et de leur mode de fonctionnement.

2- La structure du système d'une organisation

L'organisation peut être subdivisée en sous-système dont la nature dépend

des nécessites de chaque approche d'analyse. Si l'on veut intégrer les
perspectives envisagées ou évoquées dans les chapitres précédents, on peut
considérer que l'entreprise comporte les sous-systèmes suivants :

- le sous-système technique particulièrement privilégié dans le passé par les

théoriciens de l'organisation scientifique de travail comme Taylor. Il est
déterminé par la technologie qui se manifeste dans la nature et l'agencement
des équipements utilisés et dans les connaissances accumulées. Il définit le
processus de production ;

- le sous-système psychologique particulièrement pris en compte par les

théoriciens des relations humaines. Il est formé par les individus et les

Page 9 sur 14
groupes en interaction, avec leurs comportements, leurs motivations, leurs
statuts et leurs rôles. Les relations établies dans ce sous-système créent "le
climat" de l'organisation ;

- le sous-système structurel (formel et informel) qui couvrent les modalités

de division et de coordination des taches, les hiérarchies, les circuits de
communications ;

- Le sous-système des objectifs et des valeurs adoptés par l'organisation ;

- Le sous-système du management (planification, contrôle et coordination)

qui fixe les objectifs, développe les stratégies, établit des plans et définit les
structures.

Ces différents sous-systèmes sont en interaction. C'est ainsi que la nature de

la technologie qui compose le sous système technique influence aussi bien la
structure organisationnelle que le sous-système psychologique. De même, le
sous-système structurel fournit les éléments qui permettent de formaliser les
relations entre les sous-systèmes à caractère technique et
psychosociologique.

Quant au sous système du management, il établi des relations avec toutes les
autres composantes de l'organisation.

a- L'Organisation comme système « fermé »

Les différentes théories de l'organisation mettent l'accent sur l'un ou l'autre de

ces deux pôles, fermeture-ouverture.
L'approche du système fermé ne prend en compte que les caractéristiques
internes de l'organisation et leur inter-relations. En revanche, l'influence de
l'environnement sur la vie organisationnelle n'est pas prise en compte et ces
théories analysent l'organisation comme si celle-ci était indépendante de toute
influence extérieure.

L'organisation est alors un système autosuffisant dont l'impact et le risque de

l'environnement sont faibles.

1) - L'école classique

L'école classique (aussi bien l'OAT que l'OST) utilise une approche de
système fermé (environnement stable). Les individus, considérés comme des
machines, sont motivés par quelques récompenses monétaires, et vont
accepter les décisions rationnelles prises par la direction. Cette approche ne
prend pas en considération l'influence des variables extérieurs à l'organisation
(classe sociale, institutions juridiques et politiques, par exemple). Il n'existe

Page 10 sur 14
donc pas de conflit entre leur rôle dans l'organisation et leurs rôles extra-
organisation.

L'organisation classique ne tient pas non plus compte de l'importance de

l'environnement externe sur la performance de l'organisation.

2) - Le modèle Weberien

On retrouve les idées de l'école classique au sein du modèle weberien de

bureaucratie. Toutefois, d'une certaine façon, l'analyse de Weber tient compte
de l'environnement. Pour cet auteur, l'émergence de ce type d'organisation
découle du mouvement de rationalisation qui caractères l'Occident depuis
deux siècles. Weber analyse aussi les conditions sociologiques nécessaires à
l'apparition de la bureaucratie, comme, par exemple, la nécessité d'une
économie monétaire. L'auteur explique, enfin, comment les systèmes
politiques démocratiques ont joué un rôle déterminant sur les formes
démocratiques des organisations.

Cependant, les caractéristiques bureaucratiques sont des moyens

d'augmenter l'efficacité de l'organisation et aucune de ces caractéristiques ne
peut être modifiée par l'environnement

3) L'école des relations humaines

Cette école est un autre exemple d'approche du système fermé. L'effet des
variables extra-organisationnelles sur le moral, la satisfaction et donc sur la
productivité est ignoré. De plus, les études qui s'intéressent aux relations entre
travailleur et le monde extérieur utilisent une approche psychologique et
rendent compte des caractéristiques individuelles de la personne plutôt que
des appartenances sociologiques.

b- L'organisation comme système ouvert

Dans l'approche du système ouvert, l'organisation et les divers éléments de

son environnement sont engagés dans un processus d'échange.

1)- L'environnement

L'approche du système ouvert, contrairement à l'approche du système fermé,

considère l'environnement comme un des déterminants les plus importants de
l'organisation et comme une source d'incertitude pour l'organisation.

Page 11 sur 14
 Les composantes de l'environnement de l'entreprise

Les deux niveaux de l'environnement sont l'environnement général et

l'environnement spécifique.

a- L'environnement général

Nommé aussi le macro-environnement ou l'environnement large, il comprend

tout ce qui est à l'extérieur du système analysé. Le macro-environnement est
la source des ressources, de l'information, de la demande, des besoins. Les
organisations interagissent avec cet environnement général.

Cinq catégories, cinq forces de l'environnement général peuvent être

dégagées :

- la culture,
- le système politique,
- le système économique,
- la technologie,
- l'organisation sociale

b- L'environnement spécifique

L'environnement spécifique est composé des organisations et des personnes

avec lesquelles une organisation donnée est en contact direct, tels la clientèle,
le fournisseurs, les banques, les marchés financiers ou les organismes

Page 12 sur 14
sociaux. On les définie comme l'ensemble des forces spécifiques qui agissent
sur le processus décisionnel et les opérations d'une organisation.

3)- Les relations entre l'organisation et son environnement

Pour atteindre les objectifs qu'elle se donne, l'organisation, en évolution doit

agir et s'adapter en permanence à ses environnements. Pour cela elle
dispose d'un sous-système de deux types de management :

- un sous-système de management homogène : il constitue le centre de

décision principale de l'organisation (organisation centralisée). Il exprime par
son objectif la volonté d'agir sur l'environnement. C'est ainsi qu'un objectif de
chiffre d'affaire traduit son désire de conquérir une part de marché qui
constitue un sous-système de son environnement. Pour réaliser ses objectifs,
le sous-système du management établit des relations matérielles et
informationnelles avec son environnement.

Ce dernier tente d'agir sur l'entreprise pour obtenir certaines réponses. C'est
ainsi que les clients de l'entreprise essaient d'obtenir des avantages de prix ou
de délais de paiements. De plus, l'environnement impose des contraintes à
l'entreprise.
Des relations sont également établies entre les autres sous-systèmes de
l'entreprise et l'environnement. Ce dernier fournit, par exemple, la technologie
au sous-système technique et affecte le sous-système psychosociologique.

Si l'organisation comporte plusieurs centres de décision

(Décentralisation des décisions), on peut définir, pour chacun d'eux, un sous-

système de management qui a ses propre objectifs (le cas de la structure
divisionnelle) et qui entretient des relations privilégiées avec certains autres
sous-systèmes de l'organisation ou avec des composantes particulières de
ceux-ci. Cet ensemble est lié à certains sous-systèmes de l'environnement. Il
se forme ainsi des systèmes transversaux qui ont leur propre logique et leur
réseau spécifique de relations internes et externes.

C'est ainsi que le système financier d'une entreprise privilégié les relations
entre certaines composantes du management, comme la direction général et
les responsables des départements financiers et des filiales, et entretient des
relations avec des composantes particulières de l'environnement, comme les
banques et les marchés financiers.

Le contrôle et la régulation de toutes ces interactions assurent l'équilibre

provisoire de l'organisation qui correspond à une quasi-résolution des conflits
et des contradictions.

Page 13 sur 14
 B- Le contrôle et la régulation de système entreprise : le processus de
rétroaction

Pour s'adapter en permanence à ses environnements internes et externes,

l'organisation dispose d'un processus de rétroaction ou de feed-back.

La rétroaction, c'est l'information acheminée par une unité de contrôle dans le

système afin de modifier, s'il y a lieu, le comportement du système. Ce
processus permet ainsi à l'entreprise de détecter ses écarts par apport à ses
objectifs (exemple : diminution des ventes) et d'entreprendre des actions
correctrices (plan de redressement ou modification du produit).

Schéma de la rétroaction (ou feed-back)

L'approche systémique est, en conséquence, une approche dynamique qui,

présente une autre définition de l'organisation.

Elle traduit clairement l'avantage principal de l'entreprise comme système :

celui d'appréhender la complexité de l'entreprise, en tant qu'organisation
sans la découper en parties indépendantes.

En n'isolant pas l'entreprise de son environnement, cette approche permet de

comprendre les principes du processus de régulation et de contrôle par
lequel l'entreprise est en mesure de se renouveler sans mettre en cause sa
stabilité.

Toutefois si elle donne une vision plus opérationnelle de certains aspects de

fonctionnement de l'organisation, l'analyse systémique n'en reste pas moins
assez descriptif. Et comme tout modèle, elle comporte de nombreuses
simplifications. Elle néglige notamment les relations sociales et ignore
largement les intérêts contradictoires, le pouvoir et la stratégie des
acteurs dans l'organisation.

Page 14 sur 14