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De l’environnement à l’organisation Ces deux chercheurs anglais publient en 1964, The management
of innovation. Burns & Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la structure d’entreprises
industrielles.
Leur constat est que c’est la nature de l’environnement en général qui explique la forme choisie par
les organisations. Si la technologie ou le marché sont stables, qu’ils n’évoluent plus, les structures
d’organisations le sont aussi. Par contre, si l’environnement est marqué par l’incertitude et la
complexité, les organisations vont tenter de trouver la structure qui leur paraît le plus adapté Selon
Burns & Stalker la variabilité de l’environnement permet de distinguer deux grandes structures pour
les organisations : - les structures mécanistes : elles sont adaptées à un environnement stable Elles
sont complexes, formalisées et centralisées et fonctionnent de manière routinière. - les structures
organiques : elles sont adaptées à un environnement instable Elles sont flexibles et adaptatives. Elles
sont basées sur des communications horizontales. L’autorité repose sur l’expertise et la
connaissance. Le choix d’une structure
6. [Tapez un texte] 6 Burns & Stalker insistent sur le fait que quelque soit la structure adoptée, il n’en
existe pas de meilleure que d’autre. Or, ces deux structures ne sont quasiment jamais pures, toute
organisation pratique un mélange.
Une bonne structure doit s’adapter à l’environnement dont dépend l’entreprise. Les facteurs de
contingences sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui vont influencer de manière
déterminante sa structure.
Les facteurs de contingence sont des caractéristiques évolutives qui influencent les décisions et les
actions des entreprises.
Toute entreprise est insérée dans un environnement caractérisé par des contraintes qui
s’imposent à elle et par des opportunités qu’elle doit exploiter.
Pour s’adapter à ces contraintes, saisir ces opportunités et réaliser leurs objectifs stratégiques,
les entreprises doivent être capables de mobiliser avec efficience leurs ressources et leurs
compétences. Cette indispensable performance de l’entreprise est rendue possible par
l’adoption d’une structure adaptée à son environnement spécifique. Par conséquent, une bonne
structure d’entreprise est une structure adaptée à l’environnement dont l’entreprise est
dépendante et qui lui permet d’en surmonter les contraintes.
Les facteurs de contingence sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui influencent
de manière déterminante sa structure. Ces éléments sont l’âge, la taille, la technologie, la
stratégie, l’environnement ou encore la culture, le secteur d’activité, etc.
La théorie de la contingence pose que la structure d’une entreprise est déterminée par son
environnement (est contingente à son environnement). La structure d’une entreprise dépend
donc de l’influence qu’exerce sur elle son propre environnement.
- Un lien reste établi entre facteurs de contingence et organisation adaptée («one best way »
diversifié, adapté à chaque contexte, mais pas totalement absent). - Ces théories basées sur des
études de terrain. Elles sont nombreuses et difficiles à comparer (variables explicatives similaires
mais différentes, mal définies, échantillons non comparables, …). - Elles sont souvent normatives
(prescriptions). - Elles souffrent d’empirisme et de faiblesse conceptuelle. - Une vision trop réductrice
des organisations comme de leurs contextes – qui sont conceptualisés comme un ensemble de
données technico-économiques mesurables objectivement. - Les rapports entre une organisation et
son contexte sont pensés comme des rapports de dépendance à sens unique, Il y a peu de
considération du pouvoir de l’organisation sur l’environnement. - Une vision qui fait comme si les
contraintes de la performance étaient telles qu’une organisation, sous peine de disparaître, n’avait
d’autre possibilité que de s’adapter à son contexte.
CONCLUSION