Chapitre 2 : Facteurs de contingence et structure.

I)

Lapport des thories de la contingence structurelle.

A. Linfluence du contexte de lenvironnement et dfinition des facteurs de contingence.

Une bonne structure doit sadapter lenvironnement dont dpend lentreprise. Les facteurs de
contingences sont des lments internes ou externes lentreprise qui vont influencer de
manire dterminante sa structure. Les facteurs de contingence sont des caractristiques
volutives qui influencent les dcisions et les actions des entreprises.
II)

Les variables internes influencent la structure.

A. La taille.
Rappel :
-

Une micro entreprise : jusqu 9 salaris.

Un petite entreprise : jusqu 50 salaris.
Une moyenne entreprise : jusqu 250 salaris.
Une grande entreprise : plus de 250 salaris.

Cela dpend aussi du secteur dactivit car des petites entreprises hautement qualifies peuvent
avoir des chiffres daffaires plus important que des grandes entreprises.
Si la taille de lentreprise augmente :
-

Diffrenciation = plus de fonctions, divisions, branches ou sections).

Standardisation des produits = plus de taches et de procdures diffrentes.
Formalit des communications = une communication plus complexe grer.
Dcentralisation des dcisions = des nouveaux niveaux de hirarchie.

B. Par technologie (Woodward).

La technologie cest lensemble du processus productif qui va de lapprovisionnement en matire
premire jusqu la distribution des produits fini. La technologie impose un certain mode de
division des tches et de coordination entre les diffrentes units.
Selon J.Woodward, il existe 3 systmes techniques.
Production unitaire ou en petite sries (gnralement des niches commerciales).
Ligne hirarchique courte, communication informelle et coordination du type ajustement
mutuel. La forme type est une structure entrepreneuriale de Mintzberg ou structure simple.
Production en grande srie (le cas de sportwear de Habilux).
Spcialisation pouss du travail (horizontale et verticale), formalisation et standardisation des
procds de travaux, organisation en fonction pour dvelopper des conomies dchelle. La
structure est de type mcaniste. Cest la structure fonctionnelle ou organisation mcaniste de
Mintzberg.

Processus continue de production (centrale nuclaire).

Spcialisation vertical du travail dvelopp (hirarchie dveloppe) compte tenu de la
complexit technique des tches, mais aussi de la dcentralisation. Coordination associant une
standardisation des procds de travail et change informels entre expert (ajustement mutuel).
La structure est plutt du type organique. Cest la structure divisionnelle ou matricielle.
C. Par stratgie.
Alfred Chandler a not que des changements de stratgie oblige lentreprise a modifi sa
structure. Quand elle dcide de se spcialise elle a trs souvent une structure fonctionnelle
alors que quand elle se diffrencie elle choisit une structure divisionnelle.
III) Les variables externes qui influencent la structure.
A. Lenvironnement.
Selon Lawrence & Lorsh, la structure est lie lenvironnement. En effet, lenvironnement peut
tre incertain, instable ou complexe. Ces deux auteurs insistent sur linfluence dterminante de
lenvironnement de lentreprise sur sa structure et montre que llargissement des marchs
conduit les entreprises mettre en place des structures divisionnelle ou matricielles pour
adapter leurs produits aux spcificits de ces nouveaux marchs.
Si les marchs sont stables et homognes, les entreprise adoptent souvent des structures
mcaniques (ou structure rigide).
Si les marchs sont plutt instables, les entreprises privilgieront des structures organiques (ou
flexibles).
B. Description des structures mcaniques et organiques.
Selon Burns & Stalker, lenvironnement peut tre stable ou instable.
Lenvironnement stable, la structure est mcanique :
-

Structure hirarchique rigide.

Communication essentiellement verticale.
Sparation et spcialisation des taches.
Contrle des taches.
Rpartition des problmes entre spcialistes.
Dfinition prcise des rles des fonctionnels.
Valeurs de loyaut et dobissance.

Lenvironnement instable, la structure est organique :

-

Structure hirarchique souple.

Communication horizontale.
Redfinition rgulire des taches.
Responsabilits partages.
Traitement des problmes dcentralis.
Diffusion dinformations.
Valorisation des comptences techniques.