Bayram Mariam-Théorie des organisations

Chapitre 2 : L’école néoclassique

Fortement inspiré des idées de l’école classique, les auteurs rajoutent à leurs modèles de nouveaux
principes pour raccorder le modèle organisationnel choisit d’une entreprise à des indicateurs de bon
fonctionnement.

On peut dire que les auteurs néo-classiques se partagent cinq principes communs :

* La maximisation du profit

* La décentralisation des responsabilités et des décisions

* La direction par objectifs

* Le contrôle par analyse des écarts

* La motivation par la compétitivité

A- Gélinier

Il est l'un des pères fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO).

Selon Gélinier, le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique

générale à long terme. Il pense "que la croissance à long terme doit être rattachée aux profits à long
terme ".

B – Alfred Sloan

La décentralisation du pouvoir tout en maintenant une bonne coordination du travail.

C – Peter Drucker

Drucker est particulièrement intéressé par les fonctions de la Direction Générale.

Fixer les objectifs, analyser et organiser le travail, motiver et communiquer, former les gens.

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Chapitre 3 : Les théories des relations humaines

On peut dire que l’école des relations humaines est avant tout une conséquence des travaux de
l’école classique.

A- Elton Mayo

Les travaux d'Elton Mayo sont à l'origine de la découverte de l'importance des relations informelles
au sein des groupes de travail.

La rémunération n'apparaît plus comme la seule forme de motivation : la participation, la

coopération et la discussion au sein du groupe de travail ont une incidence déterminante sur le
comportement.

B- Kurt Lewin

Chercheur en psychosociologie allemand et un des pères fondateurs de la psychologie sociale.

Il est l’inventeur de la notion de dynamique des groupes. Selon lui, Il est plus facile de faire évoluer
des individus en groupe que séparément. Il s'intéressa également aux styles de « leadership » et à
leur influence sur l’atmosphère et le fonctionnement du groupe. Il distingue ainsi :

o Le leadership autoritaire (décide seul, manque de confiance)

o Le leadership démocratique (participation, motivation)
o Le leadership laisser-faire (peu impliqué)

C- Abraham Maslow

Pyramide des besoins : besoins primaires + secondaires

D- MC Gregor

La théorie X : les hommes meyhebouch yekhdmou / La théorie Y : ihebou

E- Herzberg

Il met en place la théorie des deux facteurs : d’hygiène (l’entreprise, les conditions de travail…) et de
motivation (besoin de s’accomplir, de responsabilité…)

F- Likert

Il définit quatre styles de direction :

 Autoritaire (peur, menaces et sanctions)

 Paternaliste
 Consultatif (implication sans prise de décision)
 Participatif (coopération)

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Chapitre 4 : Approche systémique et théories de la contingence

I. L’approche systémique

L'approche systémique considère que l'organisation constitue un système lui-même constitué d'un
ensemble de sous-systèmes qui permet d’analyser les interdépendances entre ces derniers ainsi que
leurs relations avec les environnements externes.

L'approche systémique repose sur trois principes fondateurs :

 Le principe d’interaction
 Le principe de totalité
 Le principe de rétroaction

A- Von Bertalanffy

Selon lui, un système peut être de type ouvert ou fermé. Il considère que l’organisme était un
système ouvert.

Système fermé : l’ensemble des organisations qui fonctionnent en interne.

Système ouvert : l’ensemble des organisations qui créent un flux perpétuel de relations avec leur
environnement.

II. Théorie de la contingence

Les théories de la contingence formulent des solutions distinctives selon le contexte de l’entreprise
et ses particularités. Les solutions ne sont pas plus optimales mais satisfaisantes.

C'est la théorie qui met en valeur l’aptitude, la capacité à trouver une solution pertinente à un
problème donné, en fonction de tous les paramètres internes et externes à l’organisation.

A- Burns et Stalker (l’environnement)

Selon eux, la nature de l’environnement (stables ou complexe) détermine la forme choisie par les
organisations.

Ainsi, l’environnement permet de distinguer deux grandes structures pour les organisations :

Les structures mécanistes Les structures organiques

 Adaptées à un environnement stable  Adaptées à un environnement instable
 Formalisées et centralisées  Flexibles et adaptatif.
 Fonctionnent de manière routinière  L’autorité repose sur l’expertise et la connaissance

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 Burns & Stalker insistent sur le fait que quel que soit la structure adoptée, il n’en existe pas
une meilleure qu’une autre. Elles sont simplement plus ou moins adaptées à
l’environnement. L’organisation doit changer si son environnement change.

B- Lawrence et Lorsch (l’adaptation)

Ils cherchent à démontrer que le degré d’instabilité de l’environnement joue un rôle important sur la
structuration des organisations : plus fort est le degré de certitude plus formalisé devra être la
structure.

La démarche est fondée sur deux concepts clés :

 La différenciation : L’organisation va développer des caractéristiques particulières de

différenciation en fonction des contraintes de l’environnement, tant du point de vue
technique qu’humain. Ces sous-ensembles sont autonomes
 L’intégration : L’organisation va unifier les fonctions de l’entreprise pour accomplir les
objectifs fixés. Les produits, la distribution ou le travail doivent fonctionner de manière
cohérente

C- Joan Woodward (technologie)

Woodward observe que ce sont les différences de technologie développées qui expliquent les
différences organisationnelles.

Ces technologies peuvent être classées selon leur complexité. Certaines sont aisément contrôlables
et débouchent sur des résultats prévisibles, d’autres non.

D- Henry Mintzberg

Selon Mintzberg, les facteurs de contingence influencent le choix final de la structure

organisationnelle. Il en identifie 4 :

1. L’âge et la taille
2. Le système technique
3. L’environnement
4. Le pouvoir

Les avantages et les limites de la théorie de contingence

Avantages : Améliorer l’efficacité des organisations, Faciliter l’organisation au sein de l’entreprise.

Inconvénients : Peu de considération du pouvoir de l'organisation sur l'environnement

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Partie 2 : Le fonctionnement de l’organisation

Chapitre 5 : Les mécanismes de coordination

Cinq mécanismes de coordination paraissent suffisants pour expliquer les moyens fondamentaux par
lesquels les organisations coordonnent leur travail :

1. Ajustement mutuel : la coordination se fait à travers d’une communication informelle entre

les travailleurs
2. Supervision directe : la coordination du travail par le biais d'une seule personne qui donne
les ordres et les instructions
3. La standardisation des procédés de travail : chaque poste de travail est défini en précisant
les taches que l’opérateur doit effectuer.
4. La standardisation des résultats : des standards sont définis par rapport aux caractéristiques
et au volume de la production attendue des opérateurs (les objectifs)
5. La standardisation des qualifications du savoir : la coordination se fait par le biais de la
formation spécifique de celui qui exécute le travail.

Chapitre 6 : Les parties de base

Le centre opérationnel : composé des membres de l’organisation (les opérateurs) qui sont
directement liés à la production des biens et services.

Le sommet stratégique : les membres de l’organisation (propriétaires, directeur…) qui ont pour
fonction de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de manière efficace.

La ligne stratégique : relie le centre opérationnel avec le sommet stratégique

Technostructure : Analyste et experts composant le staff de l'entreprise ou bien des individus un peu
éloignés du processus de production mais exerçant une influence sur celui-ci car il utilise des
techniques pour la rendre plus efficace : planification stratégique, contrôle financier,
ordonnancement. Ce sont les moteurs de la standardisation.

Les fonctionnels de support logistique : les unités spécialisées qui fournissent un service à
l’organisation (conseil juridique, relation publique, service entretien...)

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Partie 3 : les paramètres de conception

Chapitre 7 : Division du travail

Trois paramètres interviennent dans la conception des postes de travail individuels d'une
organisation : la spécialisation du travail, la formalisation, la formation et la socialisation

1) Spécialisation

-Horizontale : consiste simplement à fragmenter une tâche en tâches plus simples et multiples pour
accroitre la productivité

Elle accroit la répétitivité de travail ce qui facilite la standardisation, elle permet aussi de concentrer
l’attention de l’ouvrier ce qui facilite l’apprentissage (L’homme qu’il faut à la place qu’il faut).

-Verticale : consiste à séparer la conception et l’exécution, dans un poste de travail spécialisé

verticalement, l'ouvrier ne fait que le travail.

Elle retire au concepteur toute implication dans la réalisation des opérations et à l’exécutant tout
contrôle sur son travail.

2) Formalisation du comportement

C’est une façon de limiter la marge de manœuvre des acteurs dans l’organisation

Il existe 3 formes de formalisation

 La formalisation liée au poste : l’org spécifie le travail lui-même, généralement sous forme
de d’une description de poste
 La formalisation liée aux flux de travail
 La formalisation par règlement : l'organisation peut créer des règlements valables pour
toutes les situations - tous les postes, tous les flux de travail, tous les salariés

3) Formation et socialisation
 La formation : est le processus par lequel sont enseignés les connaissances et les aptitudes
liées au travail
 La socialisation est le processus par lequel le nouvel arrivant apprend le système de valeurs,
les normes, et les comportements de la société ou du groupe qu'il vient de joindre.

La conception de la superstructure :

Chapitre 8 : Le regroupement par unité

Le regroupement en unités : est la base du système d’autorité formelle et de la hiérarchie de
l’organisation

Les types de regroupement :

 Regroupement par spécialité : en fonction du savoir ou de la compétence

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 Regroupement par processus de travail ou par fonction

 Regroupement par produit
 Regroupement par clientèle
 Regroupement sur une base géographique

La taille des unités

Il y a quatre facteurs dont la présence accroît la taille des unités :

1. La standardisation sur ces trois formats possibles

2. Le besoin d'autonomie et de réalisation personnelle
3. La similarité entre les tâches à accomplir à l'intérieur d'une unité
4. Le besoin de réduire la dispersion de de l'information allant du bas vers le haut ou du haut
vers le bas

Taille d'unité plus petite : ajustement mutuel, interdépendance entre tâches complexes
Taille d'unité plus grande : standardisation, chaque supérieur à un nombre important de
subordonnée

Structure pointue Structure aplatie

 Surface de contrôle faible  Surface de contrôle élevé

 Longue ligne hiérarchique
 Plusieurs niveaux hiérarchiques
 Le manager passe peu de temps à la
supervision direct
 Il y a plus de dépendance et de soumission
des subordonnées
 La coordination se fait par supervision
directe (respect de la hiérarchie)
 Faible ligne hiérarchique
 Très peu niveau hiérarchique
 Le manager n’a pas assez de temps car le
nombre est élevé
 Il y a plus d’autonomie et de réalisation
personnelle
 La coordination se fait généralement à
travers la standardisation des qualifications
(autonomie)

Chapitre 9 : La répartition de l’autorité

La répartition de l’autorité concerne principalement les structures. Toute structure organisationnelle
est une combinaison libre et rationnelle d’au moins deux éléments : les organes et les liaisons

Les organes : Sont les parties ou pièces à partir desquels on constitue une structure de travail.

Les liaisons : Les relations entre les organes sont agencées suivant trois formules de liaisons
d’autorité : Liaisons hiérarchiques, Fonctionnelles, Les relations de conseils (staff)

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Chapitre 10 : Conception du système de prise de décision

Centralisation : Le pouvoir de décision se situe à un seul point dans l’organisation, chez un seul
individu

Décentralisation : Le pouvoir de décision est dispersé entre plusieurs personnes.

Les raisons de la décentralisation :

Un seul centre ne peut pas prendre toutes les décisions, il est parfois impossible à l'information
nécessaire d'arriver à ce centre.

La décentralisation verticale est la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet stratégique
vers la base, à l'intérieur de la ligne hiérarchique.

La décentralisation horizontale est le passage du contrôle des processus de décision à des personnes
situées en dehors de la ligne hiérarchique.
Donc, il y a le transfert du pouvoir formel des décideurs à d'autres personnes extérieures à la ligne
hiérarchique comme des analystes de la technostructure à des fonctionnaires du support logistique

Partie 4 : liens latéraux et coordination

Système de planification :

La planification spécifie la quantité, la qualité, le cout, l’ordonnancement,

On peut planifier :

 Les budgets : des plans qui spécifient les couts des produits pour une période donnée
 Les programmes : un cadre temporaire au produit
 Les objectifs : des plans qui spécifient les quantités des produits
 Les plans opérationnels

Système de contrôle

Contrôle de performance : le but est alors de voir si l'unité fonctionne d'une façon adéquate en
apportant une contribution suffisante à l'organisation sans dilater ses ressources

 La planification et le contrôle sont interdépendant, il ne peut y avoir le contrôle sans la

planification préalable et les plans perdent leurs efficacités s’il n’y a pas de contrôle

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Partie 5 : Les facteurs de contingence

1. Age et taille
-Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé.

o Nous rencontrons ici le syndrome du « on a déjà tout vu ».

o Une entreprise qui vieillit tend à répéter le travail et donc à devenir plus prévisible et plus
facile à formaliser (elle va perpétuer ses apprentissages en les formalisant).

-Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée :

o Plus les tâches y sont spécialisées,

o Plus ses unités sont différenciées,
o Et plus sa composante administrative est développée (hiérarchie, formalisation du
comportement, syst.planif contrôle…).

2. Système technique
Le système technique peut être défini comme l’ensemble des instruments collectifs utilisés par les
opérateurs pour effectuer leur travail.

La régulation et la sophistication définissent le système.

a) Le système technique régulé par le processus de production

On distingue trois grandes catégories d'organisation en fonction du processus de production :

 La production à l’unité : la structure est construite à partir des compétences des ouvriers du
centre opérationnel.
 La production de masse
 La production en continu

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b) Le système technique sophistiqué par l’usage de la technologie

Le système technique est intimement lié à la notion de technologie. Il existe un lien entre la
technologie et la structure. Ce lien agit sur les modalités de contrôle, de centralisation et de
standardisation.

- Plus le système technique est régulé et plus le travail opérationnel est formalisé.

- Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support/logistique sont élaborées et
qualifiées.

- Plus le centre opérationnel est automatisé technologiquement, plus la structure administrative

évolue d’une bureaucratie mécaniste vers une structure organique. Il faut réguler les machines et
non contrôler les hommes.

3. L’environnement : comprend quatre caractéristiques : la stabilité, la

complexité, la diversité des marchés et l’hostilité.
La stabilité : L'environnement d'une organisation peut aller du plus stable au plus dynamique.

La complexité : un environnement est complexe s'il exige de l'organisation la possession d'un savoir
étendu et difficile sur les produits, les clients ou tout autre chose.

La diversité des marchés : La diversité des marchés peut provenir de la variété des clients ou de la
diversité des produits ou des services. La diversité des marchés affecte évidemment la structure par
l'entremise d'une troisième variable intermédiaire : la diversité du travail

L’hostilité : L'hostilité est influencée par la concurrence, par les relations de l'organisation avec les
syndicats, les gouvernements, et d'autres groupes extérieurs à l'organisation, ainsi que par la
disponibilité des ressources qui lui sont nécessaires. Les environnements hostiles exigent
généralement des réactions rapides de la part des organisations

4. Le pouvoir
La pression du contrôle externe : Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant,
plus la structure est centralisée et formalisée.

Les besoins personnels des membres de l’organisation : Le besoin de pouvoir des membres de
l’organisation conduit à des structures excessivement centralisées

Le pouvoir de la mode elle-même partie de la culture : Il existe en matière de structure (et de

culture) une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si ce n’est pas
approprié pour l’organisation

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Partie 6 Les trois types de structures et leurs configurations dérivés

Avantages Inconvénients

Structure fonctionnelle -Clarté de l’organisation -Forte centralisation,

Spécialisation par fonction -Développement de compétences -Une communication plus difficile
spécialisées entre les diverses unités

Structure divisionnelle -Elle attribue la responsabilité au Plus de difficultés aux dirigeants à

Division selon : les unités stratégiques, les
pdts, les marchés, les zones
géographiques
Structure matricielle
Découpage par fonctions et par projets
cadres inférieurs
-Structure facilement adaptable
-Elle met l’accent sur la compétence
de tout son personnel.
- Elle favorise la coopération entre
les diverses unités.
assurer le contrôle
-Coûteuse et difficile à mettre en
place.
-Peut susciter des conflits

Configurations Structure Contexte Stratégie Av / In

dérivées
Organisation Simple, informelle, flexible, Evt simple et Processus Réponse rapide /
entrepreneuriale Sommet stratégique important dynamique visionnaire vulnérable, limitée
C’est le chef d’entreprise qui Org plutôt jeune et
contrôle à travers la supervision de petite taille
directe
Organisation Bureaucratie centralisée Evt simple et Processus de Efficace, sure et cohérente
mécaniste Formel, travail spécialisé, stable planification / peut mener à des
hiérarchie importante Org de grande Resistance aux problèmes humains, de
Technostructure et fonctionnel taille et âgée changements coordination, d’adaptation
de support logistique très Production de
importants masse
Organisation Les divisions sont autonomes Evt simple et Le siège définit Solution à certains
divisionnalisée dans la conduite de leurs stable la stratégie du problèmes des structures
activités, mais soumises au Marché diversifies, groupe, les fonctionnelles intégrés /
système de contrôle des Org de grandes divisions Le système de contrôle des
performances qui entraine la tailles définissent leurs performances risque de
standardisation des résultats propres conduire l’org a un
La ligne hiérarchique est stratégies comportement sociale
l’élément clé insensible ou irresponsable
Organisation Bureaucratique décentralisée Complexe et stable Plusieurs Avantage de démocratie et
professionnelle Les professionnels travaillent de Org le plus souvent stratégies d’autonomie /

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façon autonome jeune et de taille largement Problèmes de coordination

Support logistique important variable fragmentées entre les différents
pour apporter un soutien aux La stratégie classements
professionnels d’ensemble est
très stable mais
en détail, elle se
révèle
continuellement
changeante

Organisation Fluide, organique, a Evt complexe et Emergente, elle Structure a la mode, très
innovatrice : décentralisation limitée dynamique évolue à travers efficace pour l’innovation /
Adhocratie (# Experts fonctionnels repartis en Entreprise jeune une grande Problèmes humains
bureaucratie) des équipes pour réaliser des diversité des provenant de l’ambiguïté
projets innovateurs processus et des dangers d’une
partant de la transition inadéquate vers
base vers le une autre configuration
sommet

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