Pr BENSEDDIK Hafida

Qu’est –ce que le management

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 Qu’est –ce que le management

• Management = processus par lequel des résultats sont obtenus de

façon efficace et performante, via et avec autrui.

• La performance = La réalisation des objectifs + Utilisation rationnelle

des ressources

• l’efficacité = Accomplissement des objectifs

• L’efficience = optimisation d’utilisation des ressources

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Efficience, Efficacité et Performance

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Qu’est –ce que le management

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Qu’est ce que le processus de management ?

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 Qu’est ce que le processus de management ?

Contrôle: Planification:
Surveiller les activités pour s’assurer Fixer des objectifs, élaborer une stratégie et
qu’elles se déroulent comme prévu. mettre au point des sous-plans pour
coordonner les activités.

Atteindre le but fixé

par l’entreprise.

Direction: Organisation:
Diriger et motiver toutes les parties Déterminer les besoins , les moyens
impliquées et résoudre les conflits. d’action et les personnes responsables de
chaque tâches.

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Fixation des objectifs

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Fixation des objectifs

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Fixation des objectifs

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Stratégie de l’entreprise

Pr BENSEDDIK 11
Organiser : Structure Organisationnelle

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Gérer et diriger les personnes

Pr BENSEDDIK 13
Contrôle et évaluation des activités

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Chapitre I: Quels sont les véritables rôles du manager selon Henry Mintzberg ?

Rôles décisionnels:
Entrepreneur
Régulateur
Répartiteur des ressources
Négociateur
Rôles
Rôles informationnels:
interpersonnels: Observateur actif
Symbole Diffuseur
Leader Porte-parole
Agent de liaison

Rôles du
manager
(selon Henry
Mintzberg)

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Les rôles d’un manager

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Les rôles du manager

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Rôles du manager: Rôles interpersonnels

Rôle Description Activités

correspondantes
Symbole Représentation symbolique, obligation Accueillir des visiteurs, signer
d’accomplir plusieurs taches routinières de des documents officiels
natures juridique ou sociale.

Leader Charger de motiver et d’encourager le Se livrer à toutes les activités

personnel, responsable de l’embauche de la impliquant des employés
formation…

Agent de liaison Conserver le réseau naturel de contacts Répondre au courrier, effectuer

externes et d’informateurs offrant faveurs et des tâches externes au comité
renseignement utiles. de direction, ainsi que des
activités impliquant des
intervenants de l’extérieur.

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Rôles interpersonnels

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Rôles du manager: Rôles informationnels

Rôle Description Activités

correspondantes
Observateur actif Recherche et reçoit une foule d’informations Lire les journaux et les
(le plus souvent d’actualité) afin de mieux rapports, entretenir les
cerner l’organisation et son environnement, contacts personnels.
point névralgique des données internes
comme externes

Diffuseur Transmet des informations reçues d’autres Organiser des réunions

employés à des membres de l’organisation( d’information, faire des
certaines données sont factuelles d’autres annonces pour diffuser
supposent l’interprétation et l’intégration de l’information.
plusieurs postes d’influence).

Porte-parole Transmet des informations à des intervenants Tenir de réunions de direction,

externes sur les plans, règles, actions, fournir des informations aux
résultats… médias.

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Rôles du manager: Rôles décisionnels

Rôle Description Activités

correspondantes
Entrepreneur Recherche dans l’organisation et son Organiser des séances stratégiques et
environnement des occasions de discutions pour mettre au point de
d’avancer et lance des projets nouveau programmes.
d’amélioration pour instaurer des
changements, contrôle l’élaboration
de certains projets.

Régulateur Chargé des actions de correction Organiser des séances stratégiques et

lorsque l’organisation doit faire face à de discutions portant sur des
des problèmes majeurs. problèmes et des crises.

Répartiteur des Charger d’attribuer des ressources en Planifier, réaliser toute activité
tout genre, en d’autres termes de relavant du budget et de la
ressources prendre ou d’approuver toutes les programmation du travail des
décisions importantes. employés.

Négociateur Chargé de représenter l’organisation Participer à des négociations avec les

lors des négociations. syndicats ou les fournisseurs.

Pr BENSEDDIK 21
Rôles du manager: Rôles décisionnels

Pr BENSEDDIK 22
Quelles sont les compétences attendues des bons managers ?
(Robert L. Katz).

• Compétences conceptuelles.
Compétences • Compétences interpersonnelles.
• Compétences techniques.
génériques

• Contrôle de l’environnement de l’organisation et de

ses ressources .
Compétences • Organisation et coordination .
• Gestion de l’information .
spécifiques • Recherche de croissance et de développement.
• Motivation du personnel et gestion des conflits .
• Résolution de problèmes stratégiques

Pr BENSEDDIK 23
Les compétences d’un manager

Pr BENSEDDIK 24
Les compétences d’un manager

Pr BENSEDDIK 25
Chapitre II: Les écoles de pensée du Management

• Ecole classique : Taylorisme, Fayolisme , Fordisme, Weber

• Ecole des relations humaines : Abraham Maslow, Herzberg

• Nouvelles mode d’organisation : Gestion par projet, Qualité

total,

Pr BENSEDDIK
Ecole classique du Management

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Ecole des relations sociales du Management

Pr BENSEDDIK 28
Ecole moderne du Management.

• La maximisation du profit
• Le principe de décentralisation .
• La direction par objectifs .
• Le contrôle, l’auto- contrôle et le principe d’exception .
• La compétitivité et la motivation. (DRUCKER : Motivation= l’intérêt qui porte au travail- désir
d’étendre ses responsabilité).
•

Pr BENSEDDIK 29
Les nouvelles tendances en matière de management.

Approche Théorie de
Analyse
par la
systémique
processus contingence

Pr BENSEDDIK 30
 Qu’est ce que l’approche par les processus ?

planification

contrôle organisation

Direction

Pr BENSEDDIK 31
Comment l’analyse systémique s’intègre-t- elle au monde du management ?

Pr BENSEDDIK 32
 Comment l’analyse systémique s’intègre-t- elle au monde du management ?

Menace d’entrée
de nouveaux
concurrents

SECTEUR
Position de PROFESSIONNEL Position de
force des force des
fournisseurs Rivalité entre firmes du clients
secteur

Menace d’arrivée de
produits de substitution

Pr BENSEDDIK
Comment l’analyse systémique s’intègre-t- elle au monde du management ?

Pr BENSEDDIK
Mme BENSEDDDIK
Analyse SWOT

Pr BENSEDDIK
Qu’apporte la théorie de la contingence au management ?

• il n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions
envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrés.

• Variables contingentes fondamentales:

• Taille de l’entreprise .
• Qualification des technologies .
• Incertitude environnementale .
• Particularités individuelles

Pr BENSEDDIK 36
la théorie de la contingence

Pr BENSEDDIK 37
la théorie de la contingence

Pr BENSEDDIK 38
Chapitre III: La prise de décision:

Pr BENSEDDIK 39
Processus décisionnel

Identification Identification Attribution Développement

d’un problème des critères de de priorités des diverses
décision aux critères options

Évaluation de Mise en place Sélection Analyses des

l’efficacité de de l’option d’une option options
la décision

Pr BENSEDDIK 40
Prise de décision : modèle rationnel :

Pr BENSEDDIK 41
Prise de décision : modèle rationnel :

• Choix rationnel: se dit d’une décision cohérente et générant de la valeur

dans la limite des contraintes données.

• Hypothèses de prise de décisions rationnelle

• Le problème est clair et sans ambiguïté.
• Il faut atteindre un objectif précis.
• Toutes les options et leurs conséquences sont connues.
• Les préférences sont définies.
• Les préférences sont constantes et stables.
• Il n’existe pas de contraintes temporelles ou de coûts.
• Le choix final garantit le résultat le plus rentable.

Pr BENSEDDIK 42
La créativité est –elle importante dans la décision?
Qu’est ce que le potentiel créatif ?

Créativité : capacité à développer des idées inédites , originales et utiles face aux problème à résoudre ou aux opportunités à saisir.

Ingéniosité
(l’intelligence, l’indépendance,
expertise + la confiance en soi, la prise de
risque, le contrôle intérieur, la
motivation
tolérance à l’ambiguïté )

Pr BENSEDDIK 43
Comment aborder un problème décisionnel ?

• Problème programmé: problème structuré

Décision Programmée : décision
répétitive pouvant être gérée par
une approche routinière et
uniforme, ayant fait ses preuves
dans le passé.
qui est connu et simple, familiers, faciles à
cerner, et dont la résolution n’exige pas
d’avoir recours à des données complexes.

• Problème non programmé: problème non

Décision non programmée: structurés problèmes nouveaux pour
décision spécifique visant à lesquels les informations disponibles sont
résoudre des problèmes uniques ambiguës, lacunaires ou incomplètes.
et non récurrents.

Pr BENSEDDIK 44
les styles décisionnels

ANALYTIQUE CONCEPTUEL

DIRECTIF COMPORTEMENTAL

Pr BENSEDDIK 45
En quoi les technologies aident-elles à mieux décider ?

Les systèmes experts: logiciels agissant comme un expert pour analyser et

résoudre des problèmes mal structurés

Les réseaux neuronaux: logiciels conçus pour imiter la structure des

cellules du cerveau et les connexions les reliant.

Pr BENSEDDIK 46
Décider en groupe ?

• Mettre en commun divers données.

• Échange d’informations , des connaissances et des
AVANTAGES compétences
• Les décisions collectives facilitent l’acceptations
d’une solution.
• L’approche en groupe favorise la démocratie.

• Rassembler plusieurs personnes et arriver à une

solution demande du temps
INCONVENIENTS • Les groupes peuvent entraîner un phénomène de
domination de la minorité.
• La responsabilité est partagée mais qui assume
vraiment le choix final

Pr BENSEDDIK 47
Les matrices : outils d’aide à la décision

• La matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG).

• La matrice McKinsey (mis au point pour General Electric),
• La matrice d’Ansoff
• La matrice d’Arthur D. Little (ADL),
• la matrice RCA

Pr BENSEDDIK
La matrice BCG

Pr BENSEDDIK
La matrice BCG

Pr BENSEDDIK
La matrice BCG
• Dilemmes : produits à croissance rapide, mais à petite part de marché. Ils sont fortement
concurrencés et génèrent peu de profits. Cependant, ils pourraient en dégager si des
investissements y étaient faits. Il faut s’interroger sur leur disparition ou leur maintien.
• Vedettes ou Stars (étoiles) : produits à croissance rapide et ayant une grande part de
marché. La stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre
la croissance de leur marché et s’y maintenir en position de force. Une ‘star’ contribue à la
rentabilité de l’entreprise et génère des bénéfices. Ces produits vedettes sont amenés à
devenir progressivement des vaches à lait avec la saturation du marché.
• Vaches à lait : produits arrivés à maturité dont la part de marché est importante. Ils génèrent
des profits intéressants et des liquidités. La stratégie consiste à maintenir leur position de
force et à générer l’argent nécessaire au développement d’autres produits (principalement
stars et dilemmes).
• Points morts : produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel.
L’entreprise devra envisager de s’en débarrasser dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir.

Les fonds générés par les Vaches à lait sont employés pour transformer les dilemmes en stars
qui pourront par la suite devenir des vaches à lait. Certains dilemmes deviendront des point
mort, et ceci signifie que le gestionnaire aura besoin d’une plus grande contribution des
produits réussissant pour compenser les échecs possibles.

Pr BENSEDDIK
Les trajectoires à succès et les trajectoires à échec

J.J. Lambin définit quatre trajectoires types. Elles sont à relier à la stra-tégie
marketing :
• La trajectoire de l’innovateur : les ressources générées par les vaches àlait sont
réinvesties en R & D. L’objectif est de mettre au point de nouveaux produits à fort
avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en vedettes.
• La trajectoire du suiveur : les ressources générées par les vaches à lait sont
investies dans des produits dilemmes – marché dominé par un leader bénéficiant
d’un avantage concurrentiel. Les ressources servent à développer une démarche
concurrentielle agressive.
• La trajectoire du désastre : une activité vedette diminue sa part de marché relative
en raison d’un investissement insuffisant ou d’une mauvaise analyse de l’évolution
des attentes consommateurs et des facteurs clefs de succès.
• La trajectoire de la médiocrité permanente : les activités dilemmes restent
problématiques ou rejoignent les poids morts.

Pr BENSEDDIK
La matrice Mc Kinsey-GE.

La matrice Mc Kinsey sera suggérée aux gestionnaires pour analyser leurs DAS
(domaines d'activités stratégiques). Il s'agit d'une matrice de décision stratégique,
développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où chaque DAS est
analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché (pour l'entreprise devant
prendre une décision) et la position concurrentielle.

• L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à

l’entrée, de l’intensité de la concurrence, du développement des technologies…

• La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part de marché de

l’entreprise, de l’évolution de cette part de marché, de la qualité des produits vendus, de la
fidélité des clients, de la structure des coûts, etc.

Pr BENSEDDIK
La matrice Mc Kinsey-GE.

La zone bleu foncé correspond au cas où l’attrait du secteur et les compétences de l’entreprise sont
importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
La zone blanche représente des situations d’attrait moyen. La règle est le statu quo.
La zone en gris pâle représente des situations de peu d’intérêt. Il faut alors probablement récolter
avant d’abandonner.
La matrice de McKinsey donne des réponses stratégiques générales, mais ne donne pas de
stratégie de marketing. Le gestionnaire marketing se doit de retenir des stratégies de marketing
Pr BENSEDDIK cohérentes avec les choix stratégiques retenus après analyse des DAS avec cette matrice.
La matrice d’Ansoff

L’objectif de la matrice d’Ansoff est de faciliter la prise de décision des dirigeants en présentant de
manière simple les différents choix stratégiques qui s’offrent à l’entreprise dans le but d’atteindre
les objectifs de croissance fixés. Elle offre un cadre pratique pour sélectionner le meilleur chemin
de développement pour faire croître l’entreprise.

Pr BENSEDDIK
La matrice ADL

Pr BENSEDDIK 56
Les trajectoires stratégiques

Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont envisageables :

• Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité marginale au
démarrage en la faisant devenir une vache à lait de l’entreprise. Deux stratégies sont
possibles :
• acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la
consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité;
• en cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la phase de
croissance puis consolider pendant la phase de maturité,
• Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou
perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper :
• un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens (techniques,
financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution du secteur et de son
environnement;
• un déficit concurrentiel n’a pas pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre

Pr BENSEDDIK
Chapitre IV) La planification

Pr BENSEDDIK 58
 Qu’est ce que la planification

Définition des objectifs

Elaboration d’une stratégie

Création des plans pour intégrer

et coordonner les activités.

Pr BENSEDDIK 59
Pourquoi une planification formelle?

Définir des normes pour Suivre une

faciliter le contrôle
direction

Raisons de planifier

Réduire l’impact
Limiter les pertes
des changements

Pr BENSEDDIK 60
Quels sont les Inconvénients de la planification formelle?

La planification peut être source de rigidité.

Plan et environnement dynamique sont incompatibles.

Les plans formelle ne peuvent remplacer l’intuition et la créativité.

La planification accorde la priorité à la concurrence d’aujourd’hui et non à la survie de demain.

La planification formelle renforce la réussite, mais peut faire baisser la vigilance.

Pr BENSEDDIK 61
Quels types de plans?

• Stratégique
Portée • Opérationnel

• Long terme
Durée • Court terme

• Directionnel (environnement incertain )

Spécificité • Spécifiques (environnement certain).

Fréquence • Ponctuel
• Permanent
d’application

Pr BENSEDDIK 62
Quels types de plans?

• Plans stratégiques: plans s’adressant à l’organisation dans son ensemble, la positionnant par apport à son environnement
et lui fixant des objectifs globaux.
Plans opérationnels: plans tactiques exposant en détail comment parvenir aux objectifs généraux de l’organisation.

• Plans à cours terme: plans couvrant une période inférieure à un an.

Plans à long terme: plans couvrant une période supérieure à cinq ans.

• Plans spécifiques: plans énonçant des objectifs concis, sans ambiguïté ou risque de malentendus. (environnement certain)
• Plans directionnels: plans flexibles définissant les grandes lignes. (environnement incertain).

• Plans ponctuels: plans répondant à une situation unique, peu susceptible de se reproduire.
• Plans permanents: plans concernant des actions qui se répètent dans l’organisation.

Pr BENSEDDIK 63
• Planification stratégique

Pr BENSEDDIK 64
Qu’est ce qu’un processus de planification stratégique?

Analyser Identifier les

l’environnement opportunités et
les menaces

Identifier la
Réviser la Formuler Mettre en Évaluer les
mission, les missions et les œuvre les résultats
objectifs et les objectifs stratégies stratégies
les stratégies

Analyser les Identifier les

ressources de forces et les
l’organisation faiblesses

Pr BENSEDDIK 65
Qu’est ce qu’un processus de planification stratégique?

• Étape 1:Mission stratégique: but à atteindre par une entreprise.

• Étape 2: Analyse d’environnement: traitement de quantité d’informations et détection

des tendances émergentes pour créer un ensemble de scénarios possibles (Veille
concurrentielle et veille stratégique).

• Étape3: identifier les opportunités et les menaces.( Opportunités: facteurs environnementaux

externes positifs. Menaces: facteurs environnementaux externes négatifs.

• Étape 4: analyser les ressources internes de l’organisation (Ressources financières, humaines

et physiques telque capital, compétence de personnel…)

• Étape 5: identifier les forces et les faiblesses. forces: ressources internes disponibles ou
activités pour lesquelles l’organisation est efficace. Faiblesses: ressources ou activités pour
lesquelles elle n’est pas efficace. (Analyse SWOT ).

• Étapes 6: réviser la mission et les objectifs

Pr BENSEDDIK 66
 Qu’est ce qu’un processus de planification stratégique?

• Étape 7: formuler une stratégie:

1. stratégie de croissance: stratégie dans laquelle l’organisation tente d’augmenter le niveau de ses opérations (hausse
des recettes de vente, un personnel plus important, meilleure part de marché). (fusion / acquisition).
2. Stratégie de stabilité : stratégie caractérisée par l’absence de changements significatifs.
3. Stratégie de repli: stratégie caractérisée par la réduction de la taille de la compagnie qui l’applique, généralement dans
un contexte de pertes.
4. Stratégie combinée: adoption simultanée d’au moins deux des stratégies de croissance, de stabilité et de réduction des
dépenses.
• Choisir une stratégie concurrentielle : selon Michael porter la stratégie concurrentielle est une stratégie visant à
positionner une organisation de façon à dégager un avantage différent des concurrents; il existe trois approches
possibles:
1. Stratégie de domination par les coûts: stratégie suivie pour devenir le fabricant le moins cher du secteur.
2. Stratégie de différentiation: stratégie suivie pour se démarquer des autres dans un marcher large.
3. Stratégie de focalisation: stratégie suivie pour dégager un avantage dans un segment de marché réduit.
• Étape 8: la mise en œuvre des stratégies
• Étapes 9: évaluation des résultats

Pr BENSEDDIK 67
Pr BENSEDDIK 68
V) Le Contrôle:
Quelles sont les étapes d’un processus de contrôle?

La mesure des performances réalisées et du rendement.

La comparaisons des performances réalisées par rapport aux normes
de référence.
L’action managériale visant à corriger les écarts ou à modifier les
normes.

Pr BENSEDDIK 69
Quelles sont les étapes d’un processus de contrôle?

Comparaison des
performances par Les normes
rapport aux normes sont-elles Ne rien
atteintes? faire

L’écart est -il

Ne rien
Objectifs Normes Mesure des acceptable ? faire
performances

Identifier la
Les normes
source de
sont-elles
l’écart
acceptables?

Réviser les Corriger les

normes performances

Pr BENSEDDIK 70
Comment les managers mesurent-ils les performances?

• La mesure des performances exploite quatre sources d’information principales:

 L’observation personnelle (management baladeur): le manager s’invite sur le lieu du travail, dialogue
directement avec les employés et se tient ainsi de l’évolution des activités.
 Les rapports statistiques: se sont les graphiques les histogrammes et d’autre s formes de représentation
numérique que les managers peuvent mettre à profit pour évaluer les performances.
 Les comptes- rendus oraux élaborés par le biais de conférences, de réunions ou de communications
téléphoniques. C’est une technique rapide qui offre de bonnes possibilités de feed-back (manque de
traçabilité).
 Les comptes- rendus écrits: ils représentent une source d’information plus lente, mais aussi plus formelle
(traçabilité) ils sont donc très faciles à classer et à référencer.

Pr BENSEDDIK 71
Comment les managers comparent-ils les performances réalisées avec les objectifs
fixés?

 Établir le degré de divergence entre les performances mesurées et les normes fixées

 .Déterminer une marge de variation raisonnablement acceptable au-delà de cette marge , l’écart sera
considéré comme problématique et devra retenir l’attention du manager.

 Les managers doivent se préoccuper tout autant des écarts positifs que des écarts négatifs.

Pr BENSEDDIK 72
Quelles formes d’action managériale peut-elle prendre?

Ne rien faire

Corriger les performances
Réviser les normes.

Pr BENSEDDIK 73
Tenter de corriger les performances…

 Le manager pourra adopter des changements stratégiques ou structurelles, modifier les méthodes de
rémunération ou les programmes de formation, redéfinir les postes ou renouveler le personnel.

 Action corrective immédiate: permet de traiter les problèmes sur-le-champ et de rétablir aussitôt un niveau
de performance adéquat.

 Action corrective de fond: consiste à déterminer de quelle manière et pour quelle raison les performances
ont dévié, afin de supprimer la source de cette déviation.

Pr BENSEDDIK 74
…ou réviser les normes?
• Il est également possible que l’écart de performances soit dû à l’édiction d’une norme irréaliste -c’ est –à-
dire d’un objectif trop élevé ou trop faible. C’est la norme qu’il convient dans ce cas de rectifier et non les
performances.

• Norme très élevée +un déficit de performances significatif + une démotivation des employés évalués sur
cette base.

Pr BENSEDDIK 75
Les différents types de contrôles

Pr BENSEDDIK 76
Les différents types de contrôles

Ressources Processus Produits

Contrôle préventif Contrôle continu (Corrige

(Anticipe les Contrôle rétroactif
les problèmes à mesure (Corrige les
problèmes) qu’ils apparaissent) problèmes à
posteriori

Pr BENSEDDIK 77
Les différents types de contrôles

• Contrôle préventif: type de contrôle préliminaire ou proactif qui permet d’anticiper les problèmes. Il consiste à
entreprendre des actions managériales avant qu’une difficulté ne surgisse. Il s’appuie sur une acquisition rigoureuse et
opportune de l’information, qu’il est souvent difficile de mettre en œuvre.

• Contrôle continu ou de suivi intervient pendant le déroulement de l’activité. Il permet au manager de résoudre les
problèmes en cours de production, avant qu’ils ne coûtent trop cher. La surveillance directe en représente la forme la plus
connue.

• Contrôle rétroactif: type de contrôle qui intervient à posteriori et se situe en aval de l’activité . Il faut donc attendre que le
mal soit fait pour avoir connaissance d’un problème.

Pr BENSEDDIK 78