ACQUISITIONS DE START-UPS FRANÇAISES PAR DE GRANDES ENTREPRISES

Acquisitions
de startups françaises
par les entreprises

Du coup de foudre
au mariage de raison ?

JUIN 2023

1
 ACQUISITIONS DE START-UPS FRANÇAISES PAR DE GRANDES ENTREPRISES

Remerciements

Nous souhaitons remercier l’ensemble des grandes entreprises

et startups qui ont accepté de nous partager leurs retours d’expérience
et leurs pistes de réflexion :
Adecco, Animal box, Avolta, BNP Paribas, Cambon Partners, Carrefour,
Clipperton, DC Advisory, Docaposte, EPSA, ForMetris, GP Bullhound,
Groupe BPCE, Legrand, Les Habitués, Manutan, Michelin, Morning,
Netatmo, Nexity, Publicis, Qapa, Sodexo, Up et Wipolo.

2
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Contributeurs

ÉQUIPE BCG

Lionel Aré Olivier Sampieri Sébastien Bard Stéphane Charveriat

Directeur Associé Senior, Directeur Associé Senior, Partner, BCG Directeur Associé Senior,
BCG BCG BCG

Gabriel D’Andurain Jean-François Esnault Claire Lebret

Principal, BCG Consultant, BCG Content Manager

ÉQUIPE RAISE

Paul Jeannest Anne Sophie Gervais Stéphanie Pinot Chloé Vallois

Co-fondateur et CEO, Co-head, Directrice de la Stratégie, Directrice Marketing
RaiseLab Raise Sherpas du Développement & Communication,
et de la Communication, RaiseLab
Groupe RAISE

EN COLLABORATION AVEC

Bertrand Mabille Thibault Viort

Partner EPSA Entrepreneur
et investisseur

3
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Qu’est-ce qu’une startup ?

Le terme startup ne recouvre pas en France une catégorie

juridique ou statistique.

Dans cette étude, nous définissons les startups comme

des entreprises qui ont un fort potentiel de croissance,
utilisent des technologies nouvelles et ont de forts
besoins de financement assurés par des levées de fonds.

Cela correspond à environ 13 000 startups.

Nous avons recensé 631 acquisitions (prises de partici-

pation majoritaires) de startups françaises entre 2013 et
2023, en ne considérant que des cibles qui avaient fait
l’objet d’un financement par venture capital dans les dix
dernières années.

Pour cela nous nous sommes appuyés sur les bases de

données spécialisées de Refinitiv et Dealroom.

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ACQUISITIONS
ACQUISITIONS
DE START-UPS
DE STARTUPS
FRANÇAISES
FRANÇAISES
PAR DE
PARGRANDES
LES ENTREPRISES
ENTREPRISES

Méthodologie de l’étude

OBJET DE L’ÉTUDE
• Quels enseignements tirer des acquisitions de startups
françaises opérées par les grandes entreprises françaises
et étrangères au cours des 10 dernières années ?
• Quels sont les modèles d’acquisition et d’intégration les plus
susceptibles de générer de la valeur ?

PÉRIMÈTRE DE L’ÉTUDE
• Opérations : ensemble des acquisitions majoritaires (« exits »)
réalisées par des entreprises dans les startups françaises ;
les prises de participation minoritaires étant exclues (objet
de l’étude 2022)
• Définition : en l’absence de définition normative d’une startup,
choix de se concentrer sur les entreprises ayant été financées
par capital-risque
• Géographie : cibles françaises & Période : 2013-2023

SOURCES UTILISÉES
• Interviews : 13 grandes entreprises (majoritairement équipes
M&A, corporate strategy...), 6 fondateurs de startups
et 5 boutiques M&A accompagnant régulièrement des entre-
prises et/ou startups dans des opérations d’acquisition
• Données : bases de données publiques M&A (Refinitiv)
et spécialisées (Dealroom), données internes des entreprises
potentiellement partagées lors des interviews
• Études : Avolta, DG Trésor, Étude de La Fabrique

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 ACQUISITIONS
ACQUISITIONS DE STARTUPS
DE START-UPS FRANÇAISES
FRANÇAISES PARGRANDES
PAR DE LES ENTREPRISES
ENTREPRISES

Contexte de l’étude

UN NOMBRE D’ACQUISITIONS EN FORTE HAUSSE

Le nombre d’acquisitions de startups françaises a doublé en 2021
et 2022 par rapport aux années précédentes, ancrant ainsi l’achat
par une entreprise comme 1re porte de sortie des startups.

Cependant le dynamisme du marché qui, certes, se confirme en

2023, se fait aux prix d’une forte baisse des valeurs.

QUELQUES BONNES PRATIQUES PERMETTANT DE MAXIMISER

LES CHANCES DE RÉUSSITE DE CES MARIAGES

Une nouvelle étape se profile ainsi : à la fois dans les stratégies

d’acquisition mais aussi dans la mise en œuvre opérationnelle
des rapprochements.

Dans ce contexte, et à l’aune des achats opérés au cours des

10 dernières années, nous tentons ici d’identifier et formaliser
les bonnes pratiques permettant de maximiser les chances
de réussite de ces mariages entre entreprises et startups.

6
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

L’achat par une entreprise

est la « porte de sortie »
principale des startups françaises
Répartition des sorties par année, par typologie (IPO, private equity ou acquisitions)
2013-2023, en # d’opérations1

34 46 57 61 64 88 66 50 118 117 29

44% 35% 26% 11% 17% 11% 8% 4% 8% 6% 3%

7%
12% 8%
5% 15% 14%
10% 5% 17%
6%
9% 18%
11% 12%
7% 20% 19%

9% 9%

12% 2%
78%
3%
75% 72%
68%
67% 65%
59% 58%
58%
54%
41%

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 T1 2023

Introduction en bourse Acquisitions par des fonds Acquisitions par des entreprises détenues
par des fonds (build-up)2
Acquisitions par des entreprises

Notes :
1. Statistiques obtenues par croisement de la base des « exits » Dealroom avec la base M&A Refinitiv ;
2. Ces acquisitions incluent les transactions où l’acquéreur immédiat de la startup est une entreprise, elle-même détenue par un fonds.
Sources : Dealroom, Refinitiv, Analyse BCG

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 ACQUISITIONS
ACQUISITIONS
DE START-UPS
DE STARTUPS
FRANÇAISES
FRANÇAISES
PAR DE
PARGRANDES
LES ENTREPRISES
ENTREPRISES

Le nombre d’acquisitions de startups

françaises a doublé en 2021 et 2022
par rapport aux années précédentes
Nombre d’acquisitions1 de startups françaises
réalisées par des entreprises et des fonds2

40 à 60 acquisitions par an en moy. -100+ acquisitions par an

# acquisitions : 19 30 42 54 53 78 61 48 108 110 28

30
39

12
TOTAL

9
18
10
18
9
69
80
631
66
5 43 7
43
5 33 36 39
25 21
14

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 T1 2023

Exemples
de startups

Fonds2 Corporates

Notes :
1. Statistiques obtenues par croisement de la base des « exits » Dealroom avec la base M&A Refinitiv ;
2. Ces acquisitions incluent les transactions où l’acquéreur immédiat de la startup est une entreprise qui est détenue par un fonds et les transactions où
l’acquéreur immédiat est un fonds.
Sources : Dealroom, Refinitiv, Analyse BCG

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 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Les grandes entreprises

françaises ont réalisé un quart
des acquisitions...
Type d’acquéreurs de startups françaises
2013-2023, en # d’acquisitions1

​Fonds2
Grandes entreprises
françaises (CAC 40,
SBF 120 et
grandes entreprises
non cotées)3

162
Petites et moyennes
(26 %)
148
entreprises françaises (23 %)
et étrangères3

631
93
(15 %)
entreprises
Scaleups4

126
102 (20 %) L’acquéreur est

(16 %) une startup ayant

fait l’objet d’une
levée (série A, B,
C, etc.) sur les dix
dernières années
​Grandes
entreprises étrangères
(NASDAQ…)3

Notes :
1. Statistiques obtenues par croisement des bases Dealroom et M&A Refinitiv ;
2. Ces acquisitions incluent les transactions où l’acquéreur immédiat de la startup est une entreprise qui est détenue par un fonds et les transactions où
l’acquéreur immédiat est un fonds ;
3. Utilisation des catégories Euronext avec : gdes entreprises (=large cap) valorisées à plus d’1 Md €, les moyennes entreprises (=mid cap) valorisées entre 150M
et 1Md€, et les petites entreprises (=small cap) valorisées à moins de 150M€ ;
4. Startups ayant réalisées une ou plusieurs acquisitions sur les 10 dernières années.
Sources : Dealroom, Refinitiv, Analyse BCG

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 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

… et les scaleups deviennent

des acteurs majeurs du marché
Nombre d’acquisitions comparé 2018-2023

39

29

21

15
14 14 14
12
10 10

2018 2019 2020 2021 2022 T1 2023

Scaleups Grandes entreprises françaises

Les achats par des scaleups dépassent aujourd’hui

les acquisitions par de grandes entreprises.

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 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Les startups françaises intéressent

les groupes étrangers avec une
nette accélération depuis 2018
Répartition des acquisitions par nationalité de l’acquéreur
2013-2023, en # d’acquisitions (fonds et entreprises)1

19 30 42 54 53 78 61 48 108 110
2% 3% 2% 4% 3%
5% 5%
9%
13%
26% 20% 18% 19%
17% 9% 26% 24%
33%

19%
17% 18%
11%
22%
7% 27%
23%
31%

81%

65%
63% 62% 62%
60%
56% 49%
50%
41%

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

France Reste de l’Europe Amérique du Nord Reste du monde (incl. Asie)

Note :
1. Statistiques obtenues par croisement de la base des « exits » Dealroom avec la base M&A Refinitiv.
Sources : Dealroom, Refinitiv, Analyse BCG

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 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Les grandes entreprises

multiplient les achats en France
et à l’étranger
Nombre d’acquisitions1 (prises de participation majoritaire) réalisées par les entreprises
du CAC 402 en France et à l’étranger de 2013 à 2023

345

240
Acquisitions ~350
à l’étranger acquisitions, dont

50 %
par le top-10

Acquisitions
en France 105

Acquisitions par le CAC 40

Notes :
1. Statistiques obtenues par croisement de la base des « exits » Dealroom avec la base M&A Refinitiv ;
2. Composition du CAC 40 au 15 mai 2023
Sources : Dealroom, Refinitiv, Analyse BCG

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 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

80 % des entreprises du CAC 40

ont réalisé plus de trois
acquisitions depuis 2013

0 5 10 15 20 25 30 35
Publicis
Engie
Dassault
Vivendi
TOP 10
Capgemini
LVMH
Eurofins
Michelin
Stellantis
Thales
Orange
Worldline
Schneider
Sanofi
Carrefour
Société Génrale
Bouygues Pour rappel, nous avons
BNP Paribas retenu dans cette étude
Essilor la définition suivante
L’Oréal de startup : une entreprise
STMicro ayant fait l’objet d’un
Total financement par VC sur
Legrand les dix dernières années

Renault Sources : Refinitiv, Dealroom, Analyse BCG

AXA
Safran
Airbus
Air Liquide
Saint Gobain
Pernod Ricard
Crédit Agricole
Vinci Acquisitions en France
Danone Acquisitions à l’étranger

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 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Le nombre d’acquisitions
est resté élevé début 2023…
Nombre d’opérations1 réalisées par des fonds2 & entreprises dans des startups françaises
Source : Refinitiv, Dealroom, Analyse BCG

Nombre
d’acquisitions  108 110

83
89

27 26
19

2021 2022 2023

T1 T2-T4

Notes :
1. Statistiques obtenues par croisement de la base des « exits » Dealroom avec la base M&A Refinitiv ;
2. Ces acquisitions incluent les transactions où l’acquéreur immédiat de la startup est une entreprise qui est détenue par un fonds et les transactions
où l’acquéreur immédiat est un fonds ;
Sources : Dealroom, Refinitiv, Analyse BCG, Avolta

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 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

… mais au prix d’une forte baisse

des valorisations
Valeur médiane1 des opérations d’achat de startups françaises
Source : Analyse BCG et Analyse Avolta

50M€

42M€ 37M€

33M€

15M€

10M€

2021 2022 T1 2023

Analyse BCG1 Analyse Avolta2

Note :
1. Valeur d’ achat médiane estimée sur la base de 72 deals relevés entre 2021 - 2023 selon la définition BCG de startup (financé par capital risque)
2. Valeur médiane estimée sur la base de 148 deals relevés entre 2021 - 2023 selon la définition Avolta de startup (appartenance au secteur de la tech)
Sources : Dealroom, Refinitiv, Analyse BCG, Avolta

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 ACQUISITIONS
ACQUISITIONS
DE START-UPS
DE STARTUPS
FRANÇAISES
FRANÇAISES
PAR DE
PARGRANDES
LES ENTREPRISES
ENTREPRISES

Ces rachats ont un impact positif

sur le développement des startups
Impact du rachat sur la performance des startups
Analyse DG Trésor (2021), performance des startups rachetées versus non rachetées deux ans après rachat

CA 38 %

Deux ans après rachat,

le CA d’une startup rachetée
est 38 % plus élevé que pour
une startup non rachetée

Effectif 12 %

Les deux tiers des

startups interrogées
n’auraient pas pu
Investissements croître autant sans
3 %
R&D acquisition

Rachats de startups
Étude La Fabrique (2021)

Notes :
1. Estimations issues de l’étude «DG Trésor» s’appuyant sur les données françaises des JEI («jeunes entreprises innovantes»), de 2004 à 2016 et un modèle
statistique « diff-in-diff » ; Approche similaire reproduite à une plus grande échelle (France, Royaume-Uni, Allemagne, Suède, et Italie) dans une étude publiée
en 2023 et conduisant aux mêmes enseignements
Sources : Roulleau, Hafield & Rachiq (2021) ; Burger, Hogan, Kotnik, Rao & Sakinc (2023)

02
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 ACQUISITIONS
ACQUISITIONS
DE START-UPS
DE STARTUPS
FRANÇAISES
FRANÇAISES
PAR DE
PARGRANDES
LES ENTREPRISES
ENTREPRISES

Les entreprises ont une approche

de plus en plus structurée

LES RAISONS D’ACHAT DE STARTUPS SE PRÉCISENT ET CONVERGENT

• Une volonté de renforcer les capacités «transformationnelles» de l’organi-
sation
• Un choix d’acquisition qui se recentre sur des startups avec des activités
adjacentes ; même si d’autres archétypes d’achat peuvent exister

LA DÉMARCHE D’ACQUISITION SE STRUCTURE

• S’appuyant sur des processus d’acquisition (pré-closing) de plus en plus
normés (e.g. discussions pré LOI, LOI/pacte, modèle opérationnel cible…)
• Faisant appel la plupart du temps à un accompagnement externe de type
banque d’affaires, cabinet d’avocat et consultants

ENTREPRISES ET STARTUPS SE COMPRENNENT MIEUX

• Les entreprises ont renforcé leurs équipes pour mieux travailler avec les
startups (e.g. équipes open innovation, partenariats…)
• Les startups perçoivent mieux les opportunités de synergies, notamment
les nouveaux leviers d’actions permis par le rapprochement

17
 ACQUISITIONS DE START-UPS FRANÇAISES PAR DE GRANDES ENTREPRISES

Deux grandes questions pour

les acquéreurs de startups

1
POURQUOI ACHETER
UNE STARTUP ?
Grands rationnels d’acquisition

2
COMMENT CONCRÉTISER
LA CRÉATION DE VALEUR ?
Modalités d’intégration

18
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Trois grands rationnels

d’acquisition
Pourquoi acheter ? ...

A B C

RENFORCER SON CŒUR ÉLARGIR SON CŒUR SE DIVERSIFIER DANS

DE MÉTIER
L’acquisition de nouvelles
technologies et l’intégration de
nouveaux talents permettent
d’accélérer l’innovation sur des
offres existantes ; par exemple,
lorsque une société pharmaceu-
tique rachète une biotech
DE MÉTIER AVEC D’AUTRES DOMAINES
DES ADJACENCES
L’acquisition permet d’explorer
L’acquisition permet de compléter de nouveaux marchés et/ou
le cœur de métier par des de nouveaux produits
activités prometteuses ;
par exemple, lorsqu’une banque
rachète une fintech spécialisée
dans les titres restaurant

Degré d’adjacence

Cœur de métier Cœur de métier Cœur de métier

de l’entreprise de l’entreprise de l’entreprise

Innovation
de la startup

Innovation Innovation
de la startup de la startup

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 ACQUISITIONS
ACQUISITIONS
DE START-UPS
DE STARTUPS
FRANÇAISES
FRANÇAISES
PAR DE
PARGRANDES
LES ENTREPRISES
ENTREPRISES

Trois grands modèles

d’organisation
… & comment concrétiser la création de valeur ?

Degré d’intégration

•  La startup conserve son fonctionnement

Modèle autonome
tout en bénéficiant des ressources de l’en-
treprise pour continuer à croître
•  L‘entreprise limite son intervention pour ne
Startup BU 1 BU 2 BU 3 pas freiner cette dynamique
(filiale)

•  Certains aspects du fonctionnement

Modèle de rapprochement ciblé
de la startup évoluent (e.g. gestion
RH, finance…)
Startup
Au service d’une ou plusieurs BU •  Des passerelles business sont créées
entre l’entreprise et la startup
BU 1 BU 2 BU 3

•  Les activités cœur de la startup

Modèle d’intégration complète
et de l’entreprise fonctionnent
ensemble
•  La startup peut ne plus exister
BU 1 BU 2 BU 3 BU 4 en tant qu’entité distincte

20
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES
Selon le rationnel stratégique et
les modalités d’intégration retenus,
différents modèles se dégagent
A B
RENFORCER SON CŒUR
DE MÉTIER
• Accélérer la croissance sans
MODÈLE AUTONOME
perturber les modes de fonc-
tionnement de la startup et
de l’entreprise
• Ne permet pas de réaliser le plein
de synergies potentielles
• Tirer partie de la dynamique de
RAPPROCHEMENT CIBLÉ
croissance et de la capacité d’in-
novation de la startup
• Fonctionnement de la startup
alourdi et dispersion de l’atten-
tion managériale
• Rechercher le maximum de sy-
INTÉGRATION COMPLÈTE
nergies opérationnelles et trans-
former le cœur de l’entreprise
• Perte de la force vitale de la
startup et à terme des équipes ;
destruction de valeur faute d’in-
tégration réussie
Raisons pour choisir ce modèle
Source : Interviews réalisées en avril et mai 2023 avec un panel de 20+ entreprises et startups
ÉLARGIR SON CŒUR
DE MÉTIER AVEC
DES ADJACENCES
• Développer des territoires nou-
veaux en s’appuyant sur la dyna-
mique de la startup
• Peu d’impact sur le cœur de
métier, sous valorisation des
connexions potentielles
• Tirer le meilleur partie des
forces respectives (moyens
financiers…), en partageant
certaines ressources
• Organisations potentielle-
ment brusquées, créant un
risque de rejet
• Développer une nouvelle activi-
té cœur à partir d’une équipe et
d’une dynamique pré existante
• Rejet de la greffe et perte des
compétences de la startup
Risques du modèle
21
C
SE DIVERSIFIER DANS
D’AUTRES DOMAINES
• Ouvrir de nouvelles perspectives
en dehors du champ d’action de
l’entreprise
• Cohérence stratégique limitée
• Faire bénéficier de la startup des
moyens financiers de l’entreprise
et tenter de créer des passerelles
(talents…)
• Cohérence stratégique limitée et
complexification des process de
l’entreprise
TRÈS PEU D’EXEMPLES
• Faire pivoter l’entreprise ac-
quéreuse vers de nouveaux
territoires
• Risque majeur de choc culturel
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Les acquéreurs de startups

font face à plusieurs défis…

 La maturité des startups achetées est variable, ce qui peut être
difficile à prendre en compte par des entreprises matures

 La startup et l’acquéreur ne partagent pas toujours les mêmes

critères de succès

 Les mécanismes de rémunération variable restent partiellement

désalignés entre la startup (e.g. « earn out ») et l’acquéreur

 Certaines entreprises font très peu d’acquisitions et ne capitalisent

pas sur l’expérience acquise

 Le degré d’adjacence n’a pas toujours été bien évalué en amont
de l’acquisition (=fausse adjacence)

 Un changement de cap stratégique au sein du groupe peut

rechallenger l’opération

Source : Interviews réalisées en avril et mai 2023 avec un panel de 20+ entreprises et startups

22
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

… avec certaines spécificités

selon le modèle d’organisation

AUTONOMIE
 Une simple relation client-fournisseur entre la startup et
l’entreprise qui ne permet pas de matérialiser les synergies

 Une absence de feuille de route ou modèle opérationnel clairs

qui entraînent, à moyen terme, un désengagement des équipes
startups et entreprises

RAPPROCHEMENT CIBLÉ
 Les projets se limitent à une impulsion descendante, sans adhésion
forte des opérationnels

 Un écart culturel qui reste trop important entre l’acquéreur et

la startup, génère tensions et incompréhensions

 Une startup « débordée » par les interactions avec l’acquéreur, en-

traine un risque d’éparpillement ou l’épuisement de la startup

INTÉGRATION COMPLÈTE
 Les projets se limitent à une impulsion descendante, sans adhésion
forte des opérationnels

 L’entreprise fait face à un risque accru de fuite des talents

Source : Interviews réalisées en avril & mai 23 avec un panel de 20+ entreprises et startups

23
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Comme dans tout mariage, quelques

bonnes pratiques se dégagent
pour dépasser les difficultés

« DE LA RENCONTRE AU MARIAGE »

1
SE MÉFIER DU COUP DE FOUDRE
Multiplier les acquisitions pour gagner en expérience (e.g. choix
des bonnes valeurs, earn out…)

COMPRENDRE L’AUTRE AVANT D’EN FAIRE SA MOITIÉ

2 Privilégier une startup à l’ADN semblable. Et à l’inverse faire

le choix d’une entreprise qui a déjà une cinétique existante

FAIRE DURER LES FIANÇAILLES, AVANT DE PASSER LA BAGUE

3 AU DOIGT
Bien se connaitre mutuellement avant closing (e.g. partenariat
stratégique qui peut précéder un achat)

S’ALIGNER SUR UN PROJET DE VIE EN COMMUN

4 Dessiner une feuille de route claire (e.g. croissance à l’international)

permettant de souder les équipes autour d’un projet commun

24
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

« LA VIE À DEUX »

5
BIEN CHOISIR SON RÉGIME MATRIMONIAL ET SAVOIR LE FAIRE
ÉVOLUER
Veiller à choisir le modèle qui adressera le mieux le rationnel
d’achat initial

6
NE PAS SE PRÉCIPITER ET PRÉFÉRER LES PETITS PAS
Être réaliste et privilégier une approche progressive en priorisant
les batailles (e.g. des cas d’usage plutôt qu’un big bang)

7
AU QUOTIDIEN, COMMUNIQUER ET SAVOIR FAIRE
DES COMPROMIS
Veiller à préserver la dynamique d’innovation, en évitant d’imposer
sa complexité, en limitant le nombre de contacts dans l’entreprise

8
SE FAIRE ACCOMPAGNER D’UN CONSEILLER CONJUGAL
Conjuguer compétences internes (profils « startup » compatibles
et/ou équipe d’accostage) et en externe (indépendants au board ,
conseil…)

9
SI ON S’EST TROMPÉ, SAVOIR ROMPRE SANS DRAME !
Savoir se retourner, rechallenger le rationnel d’adjacence pour
pivoter, voire couper ses pertes

Détails dans les pages suivantes

25
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Les modèles d’intégration peuvent

évoluer au fil de la relation

CHOIX INITIAL

ÉVOLUTIONS POSSIBLES AU FIL DE LA RELATION

Autonomie

Startup BU 1 BU 2 BU 3
(filiale)

Rapprochement ciblé

Startup
Au service d’une ou plusieurs BU

BU 1 BU 2 BU 3

Intégration complète

BU 1 BU 2 BU 3 BU 4

Évolution positive Évolution non envisageable

26
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

QUELLES SONT LES ÉVOLUTIONS POSSIBLES ?

 Le modèle autonome peut être pérenne ou déboucher

sur un rapprochement ciblé (en BU) 

 En revanche le passage direct de l’autonomie à l’intégration

complète n’est possible qu’après des fiançailles
suffisamment longues

Le rapprochement ciblé peut déboucher sur une intégration

complète

Mais le retour arrière vers un rapprochement ciblé ou l’autonomie

semble difficilement envisageable

La gouvernance joue un rôle clé

dans ces différentes évolutions

27
 ACQUISITIONS DE STAR TUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Dans la « vie à deux »,

le sponsor joue un rôle clef

SPONSOR
•  Engagé dans la durée, depuis avant la décision d’investissement et jusqu’à la
réalisation des synergies
• Profil « startup compatible », capable de conjuguer le meilleur des deux mondes
• Capable de construire une relation intuitu personae dans la durée avec l’équipe
dirigeante de la startup
• Reconnu au sein de l’entreprise par ses pairs, et bénéficie de la confiance du COMEX
dans son rôle

Board

Équipe dirigeante
(fondateurs...)

28
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES

Le sponsor peut être épaulé

par d’autres acteurs

RÉFÉRENTS OPÉRATIONNELS
• Profil « startup compatible », capable de comprendre les enjeux d’une jeune en-
treprise
• Idéalement plus opérationnel que fonctionnel notamment pour identifier les
synergies possibles
• Peut être le référent de la startup au sein d’une BU, responsable de la greffe opéra-
tionnelle

ÉVENTUELLEMENT, UN ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT

• Présence optionnelle d’un indépendant au board (dépend du contexte, de la taille
de la startup…)
• Issu du monde des startups, VC ou ayant déjà réalisé une intégration de startup
• Reconnu comme un tiers de confiance neutre par l’entreprise et la startup
• Idéalement, avec une expérience dans le secteur d’activité de la startup

La relation sponsor-équipe dirigeante est essentielle

pour la réussite du mariage.
L’alignement des mécanismes de rémunération peut
contribuer à la qualité de la relation (passage de
l’earn-out à un plan de performance groupe)

29
 ACQUISITIONS DE STARTUPS FRANÇAISES PAR LES ENTREPRISES
Le board change de rôle
en fonction du modèle retenu
Board
MODÈLE AUTONOME
• Accompagner la croissance de
l’entreprise en ligne avec le plan
d’affaire d’acquisition (orienta-
tion stratégique, pivots poten-
tiels…)
• Assurer le financement né-
cessaire (montant, objectifs,
temporalité)
• Retenir et faire grandir les équipes
de la startup pour atteindre la
taille critique
• Identifier les opportunités de
synergies et le cas échéant
lancer une dynamique d’inté-
gration
• Si nécessaire, analyser et recom-
mander des voies alternatives
(revente, arrêt de l’activité…)
Disparition du board en modèle d’intégration complète
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RAPPROCHEMENT CIBLÉ
• Accompagner la croissance de
l’entreprise et la réalisation des
synergies identifiées
• Piloter l’exécution de l’intégra-
tion vs. le périmètre et le calen-
drier fixé
• Prioriser les efforts et suivre
la réalisation des bénéfices
métiers par cas d’usage
• En cas d’intégration difficile,
définir et mettre en place les
plans d’action (pivot, retour au
modèle autonome, vente ou ar-
rêt de l’activité…)
 ACQUISITIONS DE START-UPS FRANÇAISES PAR DE GRANDES ENTREPRISES

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sampieri.olivier@bcg.com

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