Conduite du changement – Formation Yélé

Etude de cas : Le Programme de Transformation Multicanal du groupe « Nature & Découvertes

»

Contexte de la marque et de la transformation :

En 1990, dans la région parisienne, François Lemarchand fonde la société « Nature & Découvertes
». L’activité de l’entreprise est la vente de produits liés au bien-être, à la culture et à l’aventure en
général. Avec le temps, l’entreprise se diversifie en proposant des produits liés aux saveurs, aux jeux
et jouets, aux sciences, à la randonnée et au plein air, à l’astronomie ou encore à l’observation de la
nature, des bijoux et des livres..
Par la suite, elle étend ses lignes produits pour se focaliser dès 2012 sur les tendances sociétales du
moment, tout en renforçant le caractère sensoriel des magasins : plus épurés, et qui mettent en avant
le story telling de la marque.

En 2014, la marque compte un réseau de 78 magasins dans toute la France, pour la plupart dans les
grandes villes de province, ainsi que 7 magasins en Europe.

La même année, Nature & Découvertes vit un premier changement majeur avec la mise en ligne de
son 1er site e-commerce. La Direction générale, consciente de la concurrence forte que ce nouveau
canal va générer, décide de lancer un pilote sur quelques références de son assortiment. Durant la
1ère année, le succès n’est pas au rendez-vous. Le chiffre d’affaires des ventes en ligne progresse
peu, malgré des investissements marketing significatifs. La marque décide alors d’embaucher un
jeune Directeur Marketing, qui met au point une nouvelle stratégie « e-marketing ». A la fin de l’année
2017, cette nouvelle stratégie paie et les ventes en ligne progressent. Le chiffre d’affaires des ventes
e-commerce représente 13% du chiffre d’affaires total de la marque.

En 2019, l’entreprise a été racheté par le groupe Fnac-Darty et le réseau de points de vente s’est
encore agrandi pour atteindre 113 magasins sur toute la France et à l’étranger. Le chiffre d’affaires
total s’élève à 206 millions d’euros, avec une part des ventes e-commerce de 31%, enregistrant sur
son site de vente en ligne des paniers moyens de l’ordre de 59 euros.

Nous sommes en 2023. La Directrice Générale est satisfaite des résultats mais surveille avec
attention l’évolution des modes d’achats. Le Directeur marketing a déjà alerté la Directrice
Générale depuis plus de 2 ans sur l’évolution du comportement des acheteurs en ligne. Ces derniers
n’attendent plus seulement de pouvoir acheter. Ils veulent pouvoir accéder à de nouveaux services et
vivre de nouvelles « expériences clients ». Ils veulent par ailleurs pouvoir utiliser différents canaux
pour interagir avec la marque et obtenir des réponses rapides à leurs interrogations sur les produits.
La Directrice Générale est très attentive aux études marketings qu’elle a réalisé et aux expériences
offertes par les concurrents. Elle a notamment très peur de l’effet « zappeur » des clients : le client
d’aujourd’hui, grâce aux multiples possibilités d’achat sur le web ou sur Smartphone, va être tenté
beaucoup plus facilement par des marques et points de vente concurrents. De plus, en marge des
acteurs traditionnels du bien-être qui utilisent des points de vente physiques pour assurer leur
commercialisation, de nombreux « pure player » ont vu le jour. Ces derniers sont des spécialistes du
e-commerce et vendent exclusivement sur le web. Ces pure players sont capables de proposer des
produits de gamme ou marque équivalentes à plus bas coût grâce notamment à une gestion des
volumes mais aussi proposent des délais de livraison plus courts chez les clients ainsi que des
services de point-retrait proches du domicile des clients internautes.

Enfin, la Directrice Générale porte une attention forte sur une tranche d’âge de la population : les
15/25 ans. Les jeunes consommateurs sont l’avenir et surtout sont utilisateurs et prescripteurs de
nouvelles technologies. Les études marketings récentes réalisées par le groupe montrent que la
marque jouit d’une bonne image de marque dans cette tranche d’âge mais ne correspond pas
nécessairement à une image innovante. La Directrice Générale sait parfaitement que si elle veut
continuer d’assurer son développement, elle devra nécessairement rajeunir son image et avoir la
capacité de communiquer sur tous les « nouveaux outils » : réseaux sociaux, applications
mobiles, outils digitaux en magasin.

Forte de tous ces constats, la DG du groupe « Nature & Découvertes » décide de lancer un vaste
programme de transformation multi-canal, dont les enjeux stratégiques sont les suivants :

- Permettre au client d’interagir avec la marque sur plusieurs canaux différents (magasin,
site e-commerce, application mobile, plateforme téléphonique, tchat en ligne).

- Développer les interactions entre les canaux, permettant entre autres de créer du trafic
« site-e-Commerce vers magasin » mais aussi « magasin vers site-e-Commerce ». Il est
essentiel pour la Directrice Générale de s’appuyer sur les synergies entre canaux

- Proposer aux clients de nouvelles expériences en ligne ou dans les magasins,

permettant de mettre en avant davantage d’innovation dans les interactions avec les clients

Afin d’assurer le pilotage de ce vaste programme, la Directrice Générale a recruté un Directeur de

Programme. Le Directeur de Programme, en collaboration avec le Directeur Marketing, le Directeur
Commercial, le Directeur e-commerce et le Directeur des Systèmes d’informations a travaillé dans un
premier temps sur le business case du Programme : estimation des gains d’efficacité opérationnelle,
estimation des délais d’atteinte de ces gains, calcul du ROI. Par la suite, le groupe de travail a
travaillé sur la feuille de route du programme ainsi que sur sa gouvernance. Le programme est dirigé
par un Comité de Pilotage dont les membres sont les 5 Directeurs cités ci-dessus. Le Directeur de
programme rend compte à la DG tous les mois de l’avancement du programme.

Les grandes lignes du programme de transformation sont les suivantes :

- La mise en place d’une nouvelle solution CRM multicanal, permettant d’assurer la

centralisation des données clients avec une historisation de tous les achats réalisés par canal.
Cette solution comporte un moteur puissant de restitution et d’analyse des données clients
permettant de réaliser des ciblages et profiling très précis. La solution retenue est celle de
l’éditeur « Sales Force », en mode Saas.

- Le développement d’une application mobile « m-commerce ». Cette application est

directement connectée au back-office de la solution e-commerce actuelle. Un effort a été fait
sur la rapidité d’utilisation et le fait de pouvoir commander en 3 clics.

- La mise en place de tablettes en magasin pour les Conseillers clientèle magasin ainsi
que l’application mobile de Sales Force qui permet aux conseillers clientèle magasin de faire
du ciblage « en direct »

- Des bornes interactives pour les clients, donnant accès directement au site e-commerce.

L’ensemble de ces projets implique des acteurs de la filière commerciale magasin, de la filière « vente
en ligne », de la filière « supply chain » et de la DSI. Au-delà d’intégrer des nouvelles applications
dans le SI, le programme est avant tout une opportunité pour mettre en place les nouveaux
processus liés aux enjeux stratégiques de la Directrice Générale

La formalisation du business case a permis de valoriser les gains suivants :

Catégories Indicateur Situation Situation Délai

actuelle cible
 1 En 2022, Le CA total du groupe « Nature & CA total 206 M€ 260 M€ 01/01/2026
Découverte » représente 206 millions
d’euros

2 Les ventes en ligne représentent 31% du % du CA 31% 40% 01/01/2026

CA total du groupe « Nature & Découvertes total
»

3 Le taux de notoriété du groupe représente Taux de 60% 75% 01/01/2026

60% des 15/25 ans notoriété
des 15/25
ans

4 L’image de marque du groupe se Nombre de 20 000 likes 50 000 likes 01/01/2025

positionne en tête des marques françaises likes sur la
du bien-être page
Instagram

Organisation de la société

- Filière commerciale « magasin » : 113 points de vente. Chaque point de vente compte un
directeur de magasin, 10 conseillers clientèles magasin et 8 hôtes de caisse. La filière est
dirigée par le Directeur commercial

- Filière « supply chain » : chaque magasin compte 2 techniciens de stock par magasin. La
filière est dirigée par le « Responsable supply-chain » qui dépend du Directeur commercial

- Filière « vente en ligne » : elle représente un service de 25 personnes : 4 Web-marketers, 10

Conseillers clientèle e-commerce avec un superviseur, 9 techniciens stocks et un responsable
des stocks « vente en ligne ». La filière est dirigée par le Directeur e-commerce

- Filière « DSI » : la DSI compte 90 personnes. Le centre de compétence « CRM et

opérations » compte 20 personnes dont 9 développeurs. L’équipe Infrastructure est composée
de 10 personnes dont 4 dédiées aux infrastructures des applications CRM et opérations.
L’équipe sécurité est composée de 3 personnes. La filière est dirigée par le Directeur des
Systèmes d’informations

Historique du projet

Avant le démarrage du programme, l’organisation de la société en termes de vente était la suivante :

la filière « vente en ligne » est indépendante vis-à-vis de la filière « magasin ». Le CA réalisé par la
filière « vente en ligne » est comptabilisé indépendamment des CA réalisés par les magasins. Afin de
soutenir l’objectif de développement des synergies entre les canaux, le CA des ventes en ligne n’est
plus indépendant. Chaque article vendu en ligne est affecté au CA d’un magasin, en fonction de
sa zone de chalandise. Cette nouvelle organisation va impliquer plus fortement les directeurs de
magasin dans le suivi de leurs conseillers commerciaux magasins sur l’utilisation des nouveaux outils
avec les clients. De son côté, le Directeur e-commerce n’est plus challengé par la DG sur le volume
de vente généré mais sur la part de CA générés par les canaux en ligne (site e-commerce, application
mobile Smartphone, borne en magasin).

Le 1er nouveau service que l’entreprise veut mettre en place est le retrait en magasin. Ce service
permet à tout client internaute de commander sur le site e-commerce et de faire livrer son produit en
magasin. Cela permet à l’entreprise de diriger une partie du trafic en ligne vers le magasin et de
pouvoir ainsi générer des ventes complémentaires directement dans le point de vente. Ce
nouveau process apporte au client entre autres une plus grande réactivité pour sa livraison. Afin
d’offrir ce nouveau service, la société se réorganise : chaque technicien de stocks doit désormais
gérer un stock plus important et doit notamment prévoir un stock en fonction des ventes potentielles
réalisées par les acheteurs en ligne, dans sa zone de chalandise. Le client ayant également la
possibilité de ramener son produit gratuitement s’il ne lui convient pas, le technicien de stock devra
gérer les retours dans son stock. Ce changement impacte également les Techniciens stocks « vente
en ligne ». Désormais, ils n’ont plus de stock central à gérer, puisque les stocks globaux des
magasins sont désormais affectés aux commandes en ligne. Le Responsable de la filière supply-chain
va leur proposer de devenir techniciens de stocks en magasin et les affecter aux prochaines
ouvertures de magasins prévus en France ou à l’étranger.

L’autre grande évolution amenée par le programme de transformation concerne les conseillers
clientèles magasins. Les conseillers sont désormais équipés de tablettes. Leur métier va changer :
auparavant, les conseillers répondaient simplement aux questions des clients sur les caractéristiques
des produits et leur faisaient essayer différents produits. Désormais, grâce à leurs tablettes, les
conseillers vont pouvoir montrer des vidéos de produits aux clients. Pour les clients étrangers, ils
pourront même diffuser des vidéos dans des langues étrangères. Par ailleurs, grâce à la nouvelle
application CRM multicanal, le client pourra proposer des produits complémentaires aux clients en
fonction des données qualitatives qu’il aura collectées (genre, âge, modèle préféré…). Cette
application CRM pourra prendre toute sa dimension lorsque le conseiller aura récupéré le numéro
client du client et qu’il accédera à tous ses historiques d’achat et données personnelles. La proposition
formulée par l’application sera donc encore plus précise. Le conseiller clientèle magasin pourra
également proposer aux clients des produits non accessibles dans le magasin mais accessibles en
ligne par exemple. Il incitera donc le client à utiliser la nouvelle borne tactile située dans le magasin,
permettant au client de réaliser lui-même sa commande en ligne. Enfin les conseillers de vente
magasin auront la possibilité de saisir l’adresse e-mail de nouveaux clients, qui n’ont pas
nécessairement l’habitude d’acheter en ligne, afin que l’équipe « vente en ligne » soit en capacité de
faire des offres marketing.

La filière des conseillers clientèle magasins va être fortement impactée. La DG compte beaucoup sur
les Directeurs de magasin pour assurer une prise en main de tous de nouveaux process par
l’utilisation des tablettes et des bornes magasin. Le succès de ce nouveau dispositif dépendra de
l’utilisation à 100% des nouvelles fonctionnalités par 100% des conseillers clientèles magasins.

Le Comité de pilotage souhaite également profiter de ce programme pour faire évoluer l’expérience
des clients en magasin pour le paiement. Le client aura désormais la possibilité, via le conseiller
clientèle ou bien la borne en magasin d’imprimer le ticket correspondant à sa commande. Une fois le
ticket en main, il pourra payer lui-même via une caisse automatique et récupérer ensuite sa
commande au point « retrait commande » situé après la caisse. Les clients internautes qui
souhaitent récupérer leur commande en magasin pourront également saisir leur numéro de
commande directement sur la borne. Ce nouveau service va fortement impacter la population des
hôtes de caisse. Le Directeur commercial table sur une réduction de 50% de l’effectif des hôtes de
caisse pour chaque magasin. Ce dernier souhaite leur proposer une reclassification dans le métier de
conseiller clientèle magasin. Les hôtes de caisse pourront éventuellement continuer leur activité dans
le magasin dans lequel ils assurent la fonction d’hôte de caisse » ou bien être muté dans un autre
magasin, en fonction du besoin

De son côté, la filière « vente en ligne » va également devoir se réorganiser. Pour être fidèle aux
enjeux stratégiques, elle ne sera plus challengée sur les volumes de vente mais sur l'importance de
la part de CA généré par la vente en ligne.

Le Directeur e-commerce a donc décidé d’intensifier les dispositifs marketing vers les clients :
auparavant, les web-marketeurs se concentraient sur les opérations marketings classiques : coupons
de réductions, jeux concours, codes promotions. Désormais, ils doivent se concentrer sur
l’acquisition de trafic par l’utilisation des réseaux sociaux : groupes facebook, projet de co-
création, chaîne youtube, valorisation des membres actifs Twitter, via des influenceurs sur
Instagram…). Par ailleurs, le directeur souhaite également faire du « profiling » encore plus précis,
afin de proposer les bonnes offres aux bons clients. La nouvelle application CRM va permettre
justement un accès beaucoup plus approfondi aux données des clients. Chaque Web-marketer pourra
donc réaliser des ciblages beaucoup plus précis. De même, la nouvelle application permettra le suivi
et le reporting de toutes les actions de web-marketing avec notamment des indicateurs sur le taux de
pénétration (nombre de clients ayant réagi aux campagnes) ou le taux de transformation. Ce type
d’indicateur était auparavant consolidé manuellement par le Web-marketer et plutôt difficilement.
Désormais, le nouveau logiciel CRM permet d’accéder aux données de manières automatique et
centralisée. Pour finir, la filière « vente en ligne » va devoir suivre chaque jour l’évolution des
ventes non plus uniquement sur le site e-commerce mais également sur l’application mobile e-
commerce et sur les bornes. Auparavant, ces données étaient consolidées directement par le
directeur e-commerce, qui annonçait les chiffres mensuellement au Directeur commercial. Désormais,
les chiffres des ventes sont accessibles par le Directeur commercial et même tous les Directeurs de
magasin.

Le site e-commerce va également connaître des changements. Un nouveau service va être intégré :
le « click to tchat ». Ce nouveau service permet à n’importe quel internaute, dans certaines étapes
du parcours client (phase de recherche d’articles ou phase de paiement après la validation du panier)
de solliciter le Conseiller clientèle Web directement par tchat via un bouton sur le site e-commerce. Ce
changement va permettre une baisse du trafic sur la plateforme téléphonique et un aiguillage vers ce
nouvel outil de tchat. Du côté de l’équipe relation client Web, une nouvelle organisation doit être mise
en place permettant de gérer les pics de trafic sur chacun des 2 canaux. Le superviseur de l’équipe
relation client Web a la responsabilité de la mise en place de cette nouvelle organisation et doit donc
assurer désormais la même qualité de service qu’auparavant mais sur 2 canaux différents.

De leur côté, les Directeurs de magasins vont devoir assurer la bonne mise en place des nouveaux
processus de vente dans leur magasin, en particulier pour les Conseillers clientèles magasins. Par
ailleurs, les Directeurs de magasin vont être concernés en premier lieu par les objectifs stratégiques
d’évolution du CA. Chaque magasin devra assurer un volume de vente supplémentaire, que le
Directeur magasin devra sécuriser. Par ailleurs, ces derniers ont aussi des nouveaux objectifs liés
au trafic en ligne généré par leur magasin. La DG a fait en sorte de fixer des objectifs précis aux
Directeurs de magasin, permettant d’assurer une bonne utilisation des nouveaux processus digitaux
en magasin et donc de générer le trafic. Un nouvel outil va permettre aux Directeurs de magasin de
suivre facilement ses indicateurs : les tableaux de bord « en live » générés par la nouvelle
application qui va permettre au Directeur de magasin de suivre ses statistiques par produit, par
marque ou par ligne produit.

Par ailleurs, afin d’assurer un dynamisme dans l’évolution du CA, le Directeur commercial souhaite
mettre en place 1 à 2 fois par an des concours entre magasins. Notés sur des critères précis
(volume de CA généré, trafic généré, nombre de nouveaux clients sur le magasin…), les magasins
concourent pendant une période donnée (entre une semaine et un trimestre). Le magasin gagnant
verra l’ensemble de son personnel toucher une prime exceptionnelle ou des cadeaux (bons d’achats,
réductions sur abonnements, billets gratuits dans des parcs d’attraction) en fonction du concours.

La DSI va devoir également s’adapter au nouveau contexte amené par le programme de

transformation. Au global, la DSI veut profiter de ce programme de transformation pour se remettre en
question dans sa relation avec les métiers. Elle veut pouvoir délivrer des applications plus
rapidement dans des postures davantage « agiles » mais aussi se positionner en véritable
fournisseur de services en particulier sur la gestion des infrastructures et de la sécurité. Cette
posture doit trancher avec les expériences vécues lors de précédents projets ou les Directions métiers
ont jugé la DSI comme « loin de leur problématique » et « trop lente ».
 Le centre de compétence « CRM et opérations » va devoir développer et maintenir des
applications mobiles sur un langage nouveau. Auparavant, les développeurs utilisaient le langage
« .net » de Microsoft afin de développer des fonctions spécifiques sur l’ancien logiciel CRM et sur le
site e-commerce. Par ailleurs, aucune application mobile n’avait été requise jusqu'à la. Désormais, les
développeurs vont devoir connaître le langage « java » pour développer des fonctions sur l’application
CRM Sales Force ainsi que le langage Java-Android et Objective C pour les applications Android et
iOS. La plupart d’entre eux va devoir se former pour assurer la production de ces nouvelles
applications. De plus, le DSI souhaite mettre en place une méthodologie « Agile Scrum » permettant
de délivrer plus vite et de manière plus efficace les applications Web et mobiles. Il a donc prévu de
former toutes les personnes du Centre de compétences « CRM et opérations » à la méthodologie
« Scrum Agile ».

En ce qui concerne les Infrastructures, l’équipe « Infra » ne va plus gérer les différents
environnements liés à l’application CRM, au sein du datacenter de l’entreprise. Désormais, la
nouvelle application va être hébergée en mode Saas. Le métier des Techniciens Infrastructure va
évoluer : ils vont passer d’un métier très technique (déploiement d’infrastructure, paramètre
d’environnement, tests de montée en charge) à un métier de pilotage de service (suivi des
engagements de service du prestataire, déploiement en « 3 clics », monitoring applicatif plus
approfondi). De son côté, l’équipe sécurité va devoir se renforcer pour faire face aux
problématiques de sécurité engendrées par tous les nouveaux dispositifs (application mobile,
tablettes, bornes en magasin).

Contexte social dans l’entreprise

Le démarrage du programme de transformation multicanal n’est pas nécessairement bien accueilli

par toutes les filières et tous les métiers. Les techniciens stocks de magasin voient leurs
responsabilités augmenter, sans véritables contrepartie. Le nouveau service de livraison en magasin
va les impacter directement : Ils vont devoir gérer davantage de volume de stocks, davantage de
rotations de stocks et notamment gérer des sorties de stocks supplémentaires en raison des livraisons
pour les internautes. Par ailleurs, la filière supply chain a déjà vécu l’année dernière un projet de
refonte de l’outil supply chain, qui a fait évoluer leurs processus. Les techniciens supply chain ont
l’impression de devoir de nouveau se remettre en question, sans véritable contrepartie.

Les Conseillers clientèles magasin sont mitigés. Ils ont conscience que la technologie est
incontournable dans le monde du retail mais ont bien l’impression que tout va dépendre d’eux. Ils vont
devoir désormais réaliser plein de choses sur la tablette et parler différemment aux clients. Beaucoup
ne se sentent pas à l’aise dans cette nouvelle posture vis-à-vis du client. De même, auparavant les
Conseillers clientèles magasins géraient eux même leur propre relation avec le client. Une partie
significative des conseillers a le sentiment de devenir des « robots » qui exécutent des tâches sans
trop réfléchir, même si d’autres sont satisfaits de pouvoir travailler avec des tablettes qui marquent la
modernité. Les conseillers clientèle magasins se retrouvent souvent dans le « Break place », zone de
confort située entre le magasin et l’entrepôt. Les conseillers clientèles, tout comme le reste du
personnel (techniciens stocks, hôtes de caisse, fonctions supports du magasin, personnel
d'entretien…) se retrouvent dans cette zone pour prendre un café, déjeuner (une cuisine avec plaque
et four a été installée) mais aussi faire parfois des réunions d’équipe dans les grands sofas. Par
exemple, chaque trimestre, une formation « produit » est assurée par un conseiller clientèle magasin
référent, qui a souvent le plus d’expérience. Cette formation permet à l’équipe de recevoir des
indications sur les nouveaux modèles commercialisés.

Les directeurs de magasin sont également mitigés. Leurs objectifs vont changer et de plus ils vont être
contraints à devenir de véritables leaders dans l’utilisation des nouvelles technologies. Ces derniers
se réjouissent de savoir que les nouveaux outils vont leur apporter une batterie d’indicateurs temps
réel leur permettant de piloter l’activité. Pour autant, ces nouveaux outils digitaux vont nécessiter un
accompagnement fort de leur part en particulier auprès des Conseillers clientèles magasin.
Les hôtes de caisse quant à eux sont dans la résistance. Leur filière va être touchée par des
diminutions de poste, même si des reclassements sont proposés. Les hôtes de caisse ont le
sentiment que les nouvelles technologies sont la cause directe de ce changement et ont de grosses
difficultés à se projeter sur un nouveau métier dans lequel il faudra utiliser des nouveaux outils
digitaux.

Les acteurs de la filière « vente en ligne » ne réagissent pas tous de la même façon : certains sont
optimistes et d’autres pessimistes. Les Web-marketeurs sont très engagés dans ce changement. Ils
vont certes devoir réaliser davantage de ciblage et d’études marketing mais au global ils vont
accélérer leur connaissance e-marketing par des études par canaux, des opérations promotionnelles
sur les réseaux sociaux ou encore du profiling approfondi. De leur côté, les Conseillers clientèles Web
résistent : le Directeur e-commerce leur demande la même qualité de service mais en utilisant non
plus seulement le téléphone mais aussi le tchat. Ce nouveau canal bouleverse leurs habitudes : il faut
désormais s’organiser par équipe, gérer des plannings plus compliqués et discuter avec un client
« par écrit ». Le superviseur de l’équipe est engagé pour réaliser ces changements d’organisation
mais pressent que leur mise en œuvre va être difficile. Enfin, les Techniciens stocks « vente en ligne »
vivent mal leur changement d’affectation. Pour la totalité des techniciens, une mutation en magasin
est prévue. Cela impacte pour la plupart un déménagement.

Les acteurs de la DSI sont au global dans l’engagement. Pour la plupart, ces changements vont
permettre d’amener des évolutions dans l’organisation, événement attendu par beaucoup depuis de
nombreuses années. La plupart des développeurs du centre de compétences CRM sont contents
d’apprendre un nouveau langage de programmation. Les Techniciens Infrastructures sont un peu
moins à l’aise que leurs collègues du Centre de compétence car ils sont bien conscients qu’ils vont
devoir faire évoluer leur métier. Les Techniciens sécurité sont quant à eux ravis de voir leur équipe
augmenter en effectif, ce qui va leur permettre d’apporter davantage de réponses aux métiers sur les
problématiques de sécurité.

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Questions :

Nous sommes en août 2023. Le projet de transformation a été initié en février 2023, avec l’élaboration
du business case et de la feuille de route du programme. La totalité des projets a démarré et se trouve
à l’heure actuelle en phase de conception fonctionnelle.

Le Comité de pilotage du programme, qui se réunit tous les mois, commence à avoir des doutes sur le
bon taux d’acceptation par les utilisateurs du changement engendré par les différents projets. Une
étude interne récente a montré que le taux d’acceptation est pour l’instant à moins de 40 %, ce qui
inquiète beaucoup le Comité de Pilotage. Par ailleurs, les membres du Comité de Pilotage ont
conscience qu’ils ont livré pas mal d’efforts au démarrage sur le cadrage de la feuille de route et les
ROI mais assez peu sur les modalités de communication vers les utilisateurs clés. A titre d’exemple,
ils n’ont pas pensé à trouver un nom pour le programme, voire même un logo.

Le Comité de Pilotage a donc pris une décision : il est urgent de mettre en place une démarche
globale de conduite du changement pour sécuriser la bonne prise en main des nouveaux process et
outils par les différents utilisateurs et ainsi être fidèle aux enjeux stratégiques définis par la DG mais
aussi aux gains identifiés dans la phase de business case

Le Comité de pilotage vient de choisir votre équipe en tant que Consultants spécialisés dans la
conduite du changement. Les membres du Comité de Pilotage attendent une véritable démarche clé
en main, capable de répondre aux problématiques suivantes :

[la formation va permettre de traiter les questions suivantes :]

- Quel effort doit être mis sur la conduite de changement dans le cadre de ce programme ?

Gestion de l’équipe du changement

 Le Comité de Pilotage du Programme de Transformation Multicanal de Nature & Découvertes a

pris conscience que le taux d'acceptation du changement par les utilisateurs est pour l'instant à moins
de 40%, ce qui inquiète beaucoup le Comité de Pilotage ,[object Object],. Par conséquent, il est urgent
de mettre en place une démarche globale de conduite du changement pour sécuriser la bonne prise
en main des nouveaux processus et outils par les différents utilisateurs et ainsi être fidèle aux enjeux
stratégiques définis par la DG mais aussi aux gains identifiés dans la phase de business case ,[object
Object],.

Ainsi, il est nécessaire de mettre en place une stratégie de conduite du changement qui permettra de
sensibiliser les utilisateurs aux avantages du nouveau programme, de les impliquer dans le processus
de changement et de les former aux nouveaux processus et outils ,[object Object],. Il est également
important de mettre en place une communication efficace pour informer les utilisateurs des
changements à venir et pour répondre à leurs questions et préoccupations ,[object Object],. Enfin, il
est essentiel de mettre en place une gouvernance de la conduite du changement pour assurer une
coordination efficace entre les différents acteurs impliqués dans le programme ,[object Object],.

- Quelle organisation en termes de gouvernance de la conduite de changement ?

Qui définit quoi, les rôles du comité.

Gestion de la communication

 En termes d'organisation de la gouvernance de la conduite du changement, il est essentiel de

mettre en place une structure qui permettra de coordonner et de superviser efficacement les activités
liées à la conduite du changement. Voici quelques éléments clés à prendre en compte dans cette
organisation :

1. Équipe de conduite du changement : Il est important de constituer une équipe dédiée à la conduite
du changement, comprenant des experts en gestion du changement, en communication, en formation
et en accompagnement des utilisateurs. Cette équipe sera chargée de concevoir et de mettre en
œuvre la stratégie de conduite du changement.

2. Responsabilités claires : Il est essentiel de définir clairement les rôles et responsabilités de chaque
membre de l'équipe de conduite du changement, ainsi que des parties prenantes impliquées dans le
programme de transformation. Cela permettra d'assurer une coordination efficace et de s'assurer que
chaque aspect de la conduite du changement est pris en charge.

3. Communication et engagement : L'équipe de conduite du changement devra mettre en place des

mécanismes de communication efficaces pour informer, sensibiliser et engager les utilisateurs tout au
long du processus de changement. Cela peut inclure des réunions d'information, des sessions de
formation, des supports de communication, etc.
4. Suivi et évaluation : Il est important de mettre en place des outils de suivi et d'évaluation pour
mesurer l'impact de la conduite du changement et ajuster les stratégies si nécessaire. Cela peut
inclure des indicateurs de performance, des retours d'expérience des utilisateurs, des enquêtes de
satisfaction, etc.

En résumé, une organisation efficace de la gouvernance de la conduite du changement implique la

mise en place d'une équipe dédiée, des responsabilités claires, une communication et un engagement
actifs, ainsi que des mécanismes de suivi et d'évaluation.

- Quelle méthode mettre en place pour identifier les changements pour tous les utilisateurs
concernés et surtout pour s’assurer de n’oublier aucun changement ?

Fiches d’impact / méthodo

 Pour identifier les changements pour tous les utilisateurs concernés et s'assurer de ne rien oublier,
il est recommandé de mettre en place une méthode structurée et rigoureuse. Voici quelques étapes
clés à suivre :

1. Identifier les parties prenantes : Il est important de dresser une liste de toutes les parties prenantes
impliquées dans le programme de transformation, y compris les utilisateurs, les managers, les
sponsors, les fournisseurs, etc.

2. Analyser les impacts : Pour chaque partie prenante, il est nécessaire d'analyser les impacts du
programme de transformation sur leur travail, leurs processus, leurs outils, etc. Cette analyse doit être
exhaustive et prendre en compte tous les aspects du changement.

3. Établir une liste de changements : À partir de l'analyse des impacts, il est possible d'établir une liste
de tous les changements nécessaires pour chaque partie prenante. Cette liste doit être exhaustive et
inclure tous les changements, même les plus petits.

4. Prioriser les changements : Il est important de prioriser les changements en fonction de leur impact
et de leur urgence. Cela permettra de se concentrer sur les changements les plus importants et de les
mettre en œuvre en premier.

5. Planifier les changements : Pour chaque changement, il est nécessaire de planifier les actions à
mettre en œuvre pour le mettre en place. Cela peut inclure des actions de communication, de
formation, de développement de nouveaux processus, etc.

6. Suivre et évaluer : Il est important de suivre et d'évaluer la mise en œuvre de chaque changement
pour s'assurer qu'il est bien pris en compte et qu'il fonctionne comme prévu. Cela permettra
également d'ajuster les plans si nécessaire.
En résumé, pour identifier les changements pour tous les utilisateurs concernés et s'assurer de ne
rien oublier, il est recommandé de suivre une méthode structurée et rigoureuse qui inclut
l'identification des parties prenantes, l'analyse des impacts, l'établissement d'une liste de
changements, la priorisation des changements, la planification des changements et le suivi et
l'évaluation.

- Comment faire pour sélectionner les bonnes actions de formation ou de communication, en

fonction du contexte des différents utilisateurs ?

Comment on a défini notre plan de formation

 Pour sélectionner les bonnes actions de formation ou de communication en fonction du contexte

des différents utilisateurs, il est important de prendre en compte plusieurs éléments clés. Voici
quelques étapes à suivre pour sélectionner les bonnes actions :

1. Analyse des besoins : Il est essentiel de réaliser une analyse approfondie des besoins en formation
et en communication pour chaque groupe d'utilisateurs. Cela peut inclure des entretiens, des
enquêtes, des observations sur le terrain, etc.

2. Segmenter les utilisateurs : Une fois les besoins identifiés, il est recommandé de segmenter les
utilisateurs en groupes homogènes en fonction de leurs besoins, de leurs compétences actuelles, de
leur niveau d'implication dans le changement, etc.

3. Adapter les actions : En fonction des segments identifiés, il convient d'adapter les actions de
formation et de communication pour répondre aux besoins spécifiques de chaque groupe. Cela peut
inclure des contenus de formation différenciés, des supports de communication adaptés, des canaux
de communication spécifiques, etc.

4. Utiliser des méthodes variées : Il est important de diversifier les méthodes de formation et de
communication pour répondre aux différents besoins des utilisateurs. Cela peut inclure des formations
en présentiel, des formations en ligne, des supports écrits, des vidéos, des sessions de coaching, des
réunions d'information, etc.

5. Impliquer les utilisateurs : Il est recommandé d'impliquer les utilisateurs dans le processus de
sélection des actions de formation et de communication. Leur retour d'expérience et leurs suggestions
peuvent être précieux pour adapter les actions à leurs besoins spécifiques.

6. Suivi et évaluation : Il est essentiel de suivre et d'évaluer l'impact des actions de formation et de
communication pour s'assurer qu'elles répondent aux besoins des utilisateurs. Cela permettra
également d'ajuster les actions si nécessaire.

En résumé, pour sélectionner les bonnes actions de formation ou de communication en fonction du

contexte des différents utilisateurs, il est recommandé de réaliser une analyse des besoins, de
segmenter les utilisateurs, d'adapter les actions, d'utiliser des méthodes variées, d'impliquer les
utilisateurs et de suivre et évaluer l'impact des actions.

- Le programme risque de durer 2 ans. Comment sécuriser la bonne vision du niveau

d’adhésion de tous les utilisateurs durant toute la phase projet et à quel moment il faut mettre
en place les outils adéquats ?

Pilotage du projet

Pour sécuriser la bonne vision du niveau d'adhésion de tous les utilisateurs durant toute la phase
projet, il est recommandé de suivre une démarche structurée et rigoureuse qui inclut les éléments
suivants :

1. Définir des indicateurs de suivi : Il est important de définir des indicateurs de suivi pour mesurer le
niveau d'adhésion des utilisateurs tout au long du projet. Ces indicateurs peuvent inclure des taux de
participation aux formations, des taux de satisfaction des utilisateurs, des taux d'utilisation des
nouveaux outils, etc.

2. Mettre en place des outils de suivi : Il est recommandé de mettre en place des outils de suivi pour
collecter les données nécessaires pour mesurer les indicateurs définis. Ces outils peuvent inclure des
enquêtes de satisfaction, des questionnaires d'évaluation, des tableaux de bord, etc.

3. Communiquer régulièrement : Il est important de communiquer régulièrement sur l'avancement du

projet et sur les résultats des indicateurs de suivi. Cela permettra de maintenir l'engagement des
utilisateurs et de les informer sur les progrès réalisés.

4. Impliquer les utilisateurs : Il est recommandé d'impliquer les utilisateurs dans le processus de suivi
en les informant régulièrement sur les résultats et en leur demandant leur avis sur les actions à mettre
en place pour améliorer le niveau d'adhésion.

5. Mettre en place des actions correctives : Si les résultats des indicateurs de suivi montrent un faible
niveau d'adhésion des utilisateurs, il est important de mettre en place des actions correctives pour
améliorer la situation. Ces actions peuvent inclure des formations supplémentaires, des sessions de
coaching, des améliorations des outils, etc.

En résumé, pour sécuriser la bonne vision du niveau d'adhésion de tous les utilisateurs durant toute la
phase projet, il est recommandé de définir des indicateurs de suivi, de mettre en place des outils de
suivi, de communiquer régulièrement, d'impliquer les utilisateurs et de mettre en place des actions
correctives si nécessaire. Il est également important de mettre en place ces outils dès le début du
projet pour pouvoir mesurer l'impact des actions mises en place tout au long du projet.

En synthèse, le Comité de pilotage a confiance en votre équipe pour mener à bien cette mission. Elle
attend de votre part d’être rassurée sur la démarche d’ensemble. Et par la suite, elle attend de votre
équipe la production des différents livrables nécessaires à la mise en œuvre d’une démarche de
conduite de changement vertueuse, qui va assurer une véritable adhésion de l’ensemble des
utilisateurs au programme de transformation lors du déploiement des applications.

Notes :

1. Cadrage : le cadrage initiale de la conduite du changement

a. Contexte et bénifices
b. Identification des acteurs
c. Dimensionnement
2. Etude de l’impact :
a. Analyse de l’impact macro
b. Analyse d’impact détaillé
c. Identification des leviers d’accompagnement
3. Plan d’accompagnement :
a. Plan de communication
b. Plan de formation
- il n'est pas mentionné que la stratégie actuelle est supprimée ou remplacée. Au contraire,
la Directrice Générale est satisfaite des résultats obtenus grâce à ce programme de
transformation
- les techniciens stocks "vente en ligne" vont devoir muter en magasin, ce qui peut
impliquer un changement de culture d'entreprise pour s'adapter à leur nouveau
rôle
- oui, le programme de transformation multicanal de Nature & Découvertes implique la
création de nouveaux métiers ou l'évolution des métiers existants. Par exemple,
l'introduction de l'application mobile "m-commerce" et la mise en place de tablettes en
magasin pour les conseillers clientèle magasin nécessitent de nouvelles compétences et
peuvent conduire à de nouveaux métiers ou à des évolutions de postes existants 2, 4. De
plus, les changements dans les responsabilités des employés, tels que les techniciens
stocks "vente en ligne" qui vont muter en magasin, peuvent également entraîner la
création de nouveaux métiers ou de nouvelles fonctions au sein de l'entreprise 7.
- Oui, le programme de transformation multicanal de Nature & Découvertes implique
l'introduction de nouvelles technologies qui n'étaient pas utilisées jusqu'à présent. Par
exemple, l'entreprise met en place une nouvelle solution CRM multicanal pour centraliser
les données clients et permettre des ciblages et profiling très précis 2. De plus, l'entreprise
développe une application mobile "m-commerce" pour permettre aux clients de
commander en ligne en seulement trois clics 2. Les conseillers clientèle magasin sont
également équipés de tablettes pour montrer des vidéos de produits aux clients et
proposer des produits complémentaires en fonction des données qualitatives collectées 4.
Enfin, des bornes interactives sont installées en magasin pour donner accès directement
au site e-commerce 2
- Introduction d'une nouvelle solution CRM multicanal pour centraliser les données clients et
permettre des ciblages et profiling très précis 6. - Développement d'une application mobile "m-
commerce" pour permettre aux clients de commander en ligne en seulement trois clics 6. - Mise
en place de tablettes en magasin pour les conseillers clientèle magasin pour montrer des vidéos
de produits aux clients et proposer des produits complémentaires en fonction des données
qualitatives collectées 2. - Installation de bornes interactives en magasin pour donner accès
directement au site e-commerce 6. - Évolution des métiers des techniciens infrastructure, qui
passent d'un métier très technique à un métier de pilotage de service 6. - Renforcement de
l'équipe sécurité pour faire face aux problématiques de sécurité engendrées par les nouveaux
dispositifs 6. - Augmentation des responsabilités des techniciens stocks de magasin, qui doivent
gérer davantage de volume de stocks et de rotations de stocks 6. - Introduction d'un nouveau
service de livraison en magasin, qui impacte directement les techniciens stocks de magasin 6. -
Introduction d'une nouvelle organisation pour les conseillers clientèle magasin, qui doivent
utiliser des tablettes pour interagir avec les clients et proposer des produits complémentaires 2. -
Introduction d'une nouvelle borne tactile en magasin pour permettre aux clients de réaliser eux-
mêmes leur commande en ligne 2.

- Mutation des techniciens stocks "vente en ligne" en magasin, ce qui impacte leur affectation et
peut nécessiter un changement de culture d'entreprise 7.

- Introduction de nouveaux processus et outils pour répondre aux enjeux stratégiques de

l'entreprise et aux attentes

1. Présentation de l'objectif de la réunion, du contenu de guide.

2. Discussion sur les besoins en informations et documentation à jour pour le guide R#SPACE -->
S'appuyer sur l'exemple de la documentation du lot 4 et les 2 semaines de tests
3. Évaluation des différentes méthodologies de récupération des mises à jour --> des votes sur
Klaxoon pour la meilleure méthode
1. Espace Jira --> les lots créent des tickets assignés à Mohammed ( on peut catégoriser
les tickets , ex : Ticket de modification , ticket de suppression , ticket pour ajouter un
nouveau élément , un ticket Réunion si besoin de traiter un élément avec le lot 14
… ). Ces tickets peuvent contenir une PJ, un lien vers sharepoint.
2. Un espace confluence partagé avec tous les lots. On peut l'organiser par lots ou selon
notre sommaire.
3. Une partie dédiée à la maintenance sur confluence de chaque lot.
4. vos propositions --> Klaxoon
4. Planification des prochaines étapes et des échéanciers.