Presentation C1

Management des projets
Salem MABROUKI, PMP
Salem Mabrouki, PMP 1

Agenda: • Day 1: INTRODUCTION & FRAMEWORK
Gestion prédictive :
Mise en place et démarrage (aligner les personnes et les objectifs)

Planification :
- Gérer vos parties prenantes
- Déterminer les exigences
- WBS
- Estimer les ressources
• Day 2: Planification :
- Gérer vos parties prenantes

- Déterminer les exigences
- WBS
- Estimer les ressources
- L’échéancier du projet
- Gestion des risques
- Développer et agréger le PMP 2
Agenda: • Day 3: Exécution :
- Lancement du projet (Kick-off)

- Mesurer le succès
- Contrôler et surveiller l’avancement
- Communiquer et rester aligner avec les parties prenantes
Clôturer le projet
• Day 4: Gestion agile :
- Mise en place et démarrage (Vision, alignement et construction de l’équipe)

- Exécuter (sprint, backlog, user story, Daily scrum, Sprint review, Retrospective, être agile..)
- Maitrise & contrôle
Clôturer le projet
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INTRODUCTION & FRAMEWORK
Projet ?
Un projet est une entreprise temporaire

entreprise pour créer un produit, un
service ou un résultat unique

Management des Projets ?
La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques

aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.

Avant projet (Documents Business)
Le business case constitue la base pour mesurer le succès et les progrès réalisés tout au long du cycle de vie
du projet en comparant les résultats aux objectifs et aux critères de succès identifiés.
Documents Business
En règle générale, il revient au sponsor du projet d’élaborer et de mettre à jour le business case du projet
Le chef de projet est, quant à lui, responsable de la formulation de recommandations et de la supervision afin d’assurer
l’alignement des mesures de succès du business case, du plan de management, de la charte et du plan de gestion des
bénéfices du projet entre elles mais aussi sur les buts et les objectifs de l’organisation.

Votre projet est axé sur les avantages et la valeur fournie, qu'il s'agisse de la valeur client, de la valeur commerciale ou de la valeur financière.
Faites attention à ce qui est mesuré et rapporté par et à la haute direction. Cela
vous aidera à mieux comprendre où vous pouvez avoir le plus grand impact.
Vous pouvez demander à la direction de votre groupe quels sont

les résultats commerciaux les plus importants et où investir.

Influences du projet: EFFs, OAs

FEEs (internes)
Culture, structure et gouvernance organisationnelles.
Répartition géographique des installations et des ressources
Infrastructure
Logiciels informatiques (PMIS)
Disponibilité des ressources
Aptitudes du personnel

FEEs (externes)
Conditions du marché
Questions sociales et culturelles
Restrictions légales
Recherche académique
Standards gouvernementaux ou industriels
Considérations financières
Éléments environnementaux matériels

OPAs
Plans
Bases de
Processus
connaissances
OPAs
Politiques
Procédures
internes

OPAs
Les actifs organisationnels peuvent être regroupés en deux catégories :
❑ les processus, politiques internes et procédures ;
❑ les bases de connaissance de l’organisation.
• ne sont pas mis à jour

• constamment MAJ
dans le cadre du projet
Prcss, politiques internes à l’aide des informations
• établis par le PMO
& procédure du projet
• MAJ en respectant Bases de connaissance
• les retours d’expérience
les politiques internes
• les défauts qui sont
corrigés au fil du projet

structures des organisations (OS)
o Organique ou simple
o Fonctionnelle (centralisée)
o Multidivisionnelle
o Matrice – solide
o Matrice – faible
o Matrice – équilibrée
o Orientée projet
o Virtuelle
o Hybride
o PMOs

Organique ou simple
➢ Flexible; membres travaillant main dans la main
➢ Responsable ou opérateur gère le budget du projet
➢ Autorité du chef de projet: Peu voire aucune


Fonctionnelle
L’organisation est groupée par des spécialités avec des responsables fonctionnels correspondants
➢ Autorité du chef de projet: Peu voire aucune ➢ Pas de libération de ressources en fin du projet
➢ Responsable fonctionnel gère le budget du projet ➢ Reporting to fonctional manager


Projet
L’organisation est groupée par des projets avec des chefs de projets correspondants
➢ Autorité du chef de projet: Élevée à quasi totale ➢ Libération de ressources en fin du projet
➢ Chef de projet gère le budget du projet ➢ Reporting to Project Manager


Matrice (Matrix)
Equipe de travail (Team members) ont deux responsables
➢ Matrice - Fort: Autorité plus élevée pour le chef de projet

➢ Matrice - équilibrée: Autorité partagée entre le chef de projet et le responsable fonctionnel
➢ Matrice - faible: Autorité plus élevée pour le responsable fonctionnel et le chef de projet
est un coordinateur ou facilitateur :
Coordinateur : Assistant & coordinateur de communication, mais peut prendre quelques décisions
Facilitateur: Assistant & coordinateur de communication. Ne peut pas prendre décision


Matrice (Matrix) - faible

PMO
Un bureau des projets (Project Management Office, PMO) est une structure organisationnelle qui normalise les
processus de gouvernance des projets et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des
techniques entre les projets.
Il existe 3 types de PMO au sein des organisations, qui diffèrent en termes du degré de contrôle
et de l’influence qu’ils exercent sur les projets:
❑ Soutenant/supportive: Le degré de maîtrise assumé par ce bureau des projets est faible.
Fournissent un soutien consultatif aux projets en offrant des modèles, des bonnes pratiques, de la formation,
un accès aux informations et aux retours d’expérience d’autres projets.
❑ Conformité/Controlling: Le degré de maîtrise assumé par ce bureau des projets est modéré.
Apportent leur soutien et exigent la conformité par différents moyens
❑ Directif/Directive: Le niveau de maîtrise assumé par ce bureau des projets est élevé.
Prennent en charge la maîtrise des projets en les manageant directement.
Le chef de projet est affecté par le PMO et rapporte au PMO.
Rôles du chef de projet
Définition: Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice

pour diriger l’équipe chargée d’atteindre les objectifs du projet.
Une simple analogie peut aider à comprendre les rôles du chef d’un grand projet en les comparant aux rôles
du chef d’un grand orchestre.
Caractéristiques:
• Connaissances & Compétences: en MP et non techniques
• Performance
• Personnelle: Leadership, négociation, communication (90% de temps du travail)

Rôles du chef de projet
sphère d’influence

Compétences du chef de projet

Compétences du chef de projet
1. Ways of Working | Façons de travailler (Anciennement Technical Project Management)
▪ Maîtriser autant de méthodes de travail que possible

▪ Appliquer la bonne technique au bon moment, pour obtenir des résultats gagnants.
2. Power Skills | Compétences de puissance (Auparavant Leadership)

▪ Ces ompétences interpersonnelles comprennent le leadership collaboratif, la communication, un état d'esprit
innovant, une orientation vers un objectif précis et l'empathie.
▪ Permet de maintenir l’influence auprès d'une variété de parties prenantes - un élément essentiel pour apporter
des changements.
3. Business Acumen | Le sens des affaires (Auparavant gestion stratégique et commerciale)
▪ Possédons cette compétence permet de cultiver une prise de décision efficace et les influences macro et micro dans
l’organisation et dans l’industrie.
▪ Aident à comprendre comment les projets s’alignent avec la stratégie organisationnelle et les tendances mondiales.
Rôle du chef de projet agile
✓ Ils sont des leaders-serviteurs qui accompagnent ceux qui ont besoin d’aide,
✓ Favorisent une plus grande collaboration au sein de l’équipe et s’adaptent aux besoins des parties prenantes.
✓ Encouragent la répartition des responsabilités au sein de l’équipe, autrement dit aux personnes qui disposent
des connaissances pour effectuer le travail.

Projet, programme et portefeuille?
Un programme: désigne un groupe de projets, d’autres programmes et d’activités de

programme apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des bénéfices qui ne
seraient pas possibles en les traitant isolément.
Un portefeuille désigne des projets, des programmes, des portefeuilles secondaires

et des opérations, managés en tant que groupe, afin d’atteindre des objectifs stratégiques.
Le management de projet et de programme se concentre sur« bien faire le programme/projet »

Le management de portefeuille se concentre sur « faire le bon portefeuille ».
NB: La gestion des opérations porte sur la production en continu de biens ou de services

Projet, programme et portefeuille

Cycle de vie du projet

Données, informations et rapports
WPD
(Work Performance Data)
Données de performance
d’exécution du travail WPI
Ex: (Work Performance Innformation)
• Date de début / DF WPR
• Nbr de défault Information sur la performance (Work Performance Reports)
• Nbr de demande de d’exécution du travail
changement Ex: Rapports sur la performance
• Coût réel / Durée réel • Etat des livrables d’exécution du travail
• Coût estimé pour achèvement Ex:
• Etat des demande de • Rapports d’état
changement • Les tableaux de bord
électroniques
• Les mise à jour
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Données, informations et rapports
Diagramme du flux des Données (DFD)
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Approche de développement
❖ Prédictif (Waterfall)
❖ Itératif
❖ Incrémentiel
❖ Adaptatif (Agile)
❖ Hybride

Prédictif (Waterfall)
➢ le périmètre, la durée et les coûts du projet sont déterminés au cours des premières phases du cycle de vie
➢ Les changements apportés au périmètre du projet doivent être rigoureusement gérés
➢ Cycle de développement classique et traditionnel de la majorité des projets
➢ Connu aussi cascade (waterfall)

Itératif
➢ le périmètre est généralement déterminé au début de son cycle de vie,
➢ Les estimations des délais et des coûts sont changées régulièrement à mesure que l’équipe projet comprend
mieux le produit
➢ Les itérations développent le produit à travers une série de cycles répétitifs

Incrémentiel
➢ les livrables proviennent d’une série d’itérations qui ajoutent progressivement des fonctionnalités dans
une période de temps prédéterminée

Adaptatif (Agile)
➢ Itératifs ou incrémentiels, Le périmètre détaillé est défini et approuvé avant le début d’une itération
➢ Les cycles de vie adaptatifs sont aussi appelés cycles de vie basés sur le changement

Hybride
➢ Une combinaison des cycles de vie prédictif et adaptatif
➢ Les éléments du projet bien connus ou dotés d’exigences établies suivent un cycle de développement
prédictif, tandis que les éléments qui continuent d’évoluer suivent un cycle de développement adaptatif

Prédictive, Itérative, Incrémentiel et Agile
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Considérations & Recommendations:

▪ Les livrables peuvent être livrés tous à la fin du projet ?
▪ Les outputs sont livrés au cours du projet ?
▪ Type de projet ?
▪ Culture organisationnelle
▪ Compétences de l’équipe
▪ Vision et clarté du client
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Evaluation des besoins du projet, complexité, et ampleur
Méthodologie Meilleure adaptation lorsque Exemples
Agile • Les changements sont relativement faciles, les pertes sont non couteuses. Les projets Software ou les projets basés sur
• Les environnements complexes lorsque le produit final n’est pas connu et les feedbacks les propriétés intellectuelles et recherche.
d’utilisateur sont précieux.
Prédictif/Guidé • Les changements sont couteuses dus aux pertes Les projets de construction ou les projets qui
par les plans • Les temps de prédiction et de coordination sont importants ont des actifs physiques ou qui ont des projets
similaires qui ont été complétés dans le passé.
Itératif Exigences dynamiques et activités sont répétés jusqu’à considérés correctes. Les projets lorsque compréhension et
correction sont prévues pour avoir une
solution idéale.
Incrémentiel Exigences dynamiques, avec petits livrables fréquents. Les projets lorsque clients ou l’affaire
Rapidité à délivrer des petits incréments est l’objectif global. attendent à voir outputs ou outputs partiels
tôt et souvent.
Hybride Il y a quelques coûts pour le changement Les projets avec mélange des ressources et
Parties prenantes sont intéressées à une autre méthode, mais ne sont pas confortables à niveaux d’expériences ou recherche des
adopter l’autre méthode. projets ou disposés à apprendre des nouvelles
méthodes ou techniques.
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Elaboration progressive (RWP)
Technique de planification itérative selon laquelle

les travaux à réaliser à court terme sont planifiés en détail,
tandis que les travaux à plus long terme de manière générale
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« WATERFALL »

MP- WATERFALL
❑ Les projets sont axés sur le changement qui sont inévitables. Vous devrez planifier l'impact de ces
changements sur les personnes (employés ou clients) et communiquer plus que les résultats du projet.
❑ Tenez compte des domaines de gestion de projet lors de l'élaboration de votre plan.
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MP- WATERFALL
Processus
Le cycle de vie du projet est géré en réalisant une série d’activités de management de projet appelées processus
de management de projet
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MP- WATERFALL
10 Domaines de connaissances
Clôture
5 groupes de processus Surveillance &

Contrôle
Exécution
Planification
Initiation
49 processus
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MP- WATERFALL
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MP- WATERFALL
✓ Ne planifiez pas isolément. Inclure les personnes impliquées dans le processus.
✓ Ne sautez pas directement dans la conception et le développement. Commencez par bien comprendre le
problème que vous essayez de résoudre.
✓ La quantité de processus doit être appropriée à la portée et à la criticité du projet. Ne laissez pas le
processus prendre le dessus.
✓ Le processus doit permettre la communication, la collaboration et l'engagement. Si un processus spécifique
ne fait rien de tout cela, réessayez.
✓ Restez concentré sur les résultats et remettez constamment en question votre niveau de progrès pour vous
assurer que le processus ne vous ralentit pas.
✓ Adaptez ces lignes directrices pour répondre aux besoins de votre projet.
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MP- WATERFALL
LES QUESTIONS A SE POSER :
1.Est-ce que mon idée ou ce qu'on me demande de faire correspond aux objectifs commerciaux de l'entreprise ?
1.Qui est mon parrain / sponsor ?
Si vous pouvez faire ces choses, vous devriez vous sentir assez confiant dans ce domaine.
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MP- WATERFALL
Aligner les personnes et les objectifs

Le But
L'objectif est d'être sur la même longueur d'onde que vos parties prenantes et surtout, votre sponsor de
projet . Il peut s'agir de votre responsable, de votre client ou de toute autre partie prenante qui peut
influencer votre projet.
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MISE EN PLACE ET FONCTIONNEMENT
Assurez-vous que vous et votre sponsor ressentez la même chose sur les points suivants :
• Résultats à atteindre
• Portée du projet
• Programme
• Qui est impliqué
• Risques connus
• Ressources nécessaires
• Tout ce que vous pouvez penser d'autre qui pourrait avoir un impact sur le projet
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Où Commencer
Commencez par documenter les principales parties prenantes, y compris votre sponsor. Discutez avec votre
parrain de la taille et de la complexité du projet.
Obtenez Un Examen Formel De La Charte

Organisez une révision officielle de la charte avec votre parrain. C'est la clé du bon déroulement de la
planification.
Il Est Temps De Parler De Risque

Identifier les risques avant et pendant l'exécution du projet. L'analyse des risques commence au début d'un
projet.
Vous et votre parrain êtes d'accord sur la notion qu'il est possible d'atteindre les facteurs de réussite de haut
niveau à la lumière des risques et d'autres facteurs.
Vous avez commencé à cartographier les principaux risques et opportunités susceptibles d'avoir un impact sur le
projet et le changement souhaité.
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Créer une charte de projet
L'idée est de créer un document concis, collaboratif et facile à digérer. Il doit être court et agréable, afin que
quiconque met la main dessus puisse comprendre en quoi consiste ce projet.
Vous Avez Besoin D'une Entrée

Il y a un certain nombre d'éléments qui devraient être saisis ici. Assurez-vous d'impliquer votre parrain pour
aider à articuler chaque point de votre charte.
Modèle Charte
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CRÉER UNE CHARTE DE PROJET

Votre projet
Vous avez récemment rejoint une équipe de développement de produits qui a été chargée de créer une boîte
de jardin automatisée qui utilise des données météorologiques en direct pour garder les plantes à l'intérieur
heureuses. Votre équipe a surnommé le produit le "GrowBot".
GrowBot surveillera et corrigera la température, l'eau et les niveaux d'ensoleillement dans la jardinière, et
l'utilisateur pourra le contrôler avec son téléphone.
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Votre charte contiendra des informations de haut niveau, y compris les objectifs du projet , la portée du projet ,
le calendrier , les risques , etc..
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Commençons par les objectifs du projet . Les objectifs du projet sont des buts clairs et simples. Déposez la
meilleure option dans le champ vide ci-dessous.
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Commençons par les objectifs du projet . Les objectifs du projet sont des buts clairs et simples.
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OK, parlons des besoins .Sélectionnez les exigences de projet les plus appropriées pour ce projet. Quels sont
les principaux éléments qui nous permettront d'atteindre notre objectif ?
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OK, parlons des besoins . Quels sont les principaux éléments qui nous permettront d'atteindre notre
objectif ?
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Quels sont les livrables du projet ? Quelles sont les choses que vous avez accepté de produire?
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Quels sont les livrables du projet ? Quelles sont les choses que vous avez accepté de produire?
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Essayons de définir la portée du projet . Pensez à ce que cet effort n'inclut PAS . Vous ne voulez pas que des
éléments supplémentaires fassent leur chemin et que vous vous retrouviez face à une dérive de la portée.
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Essayons de définir la portée du projet . Pensez à ce que cet effort n'inclut PAS . Vous ne voulez pas que des
éléments supplémentaires fassent leur chemin et que vous vous retrouviez face à une dérive de la portée.
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Quels sont les critères d'acceptation ? Que recherche vraiment votre parrain à la fin du projet ?
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2.PLANIFICATION DE VOTRE TRAVAIL DE PROJET
Connaissez vos parties prenantes
Le But
Au cours de tout projet, vous allez interagir avec de nombreuses personnes. Ces personnes ont leurs propres
priorités, opinions et niveaux de pouvoir que vous devez prendre en compte.
Comprendre vos parties prenantes sera essentiel pour recueillir les exigences du projet.
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Identifier les parties prenantes (PP)
Identify Stakeholders
(DC: PP / Gr Prcss: Initiation)
C’est le processus qui consiste à identifier régulièrement les parties prenantes du projet mais aussi à analyser et à documenter
des informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur participation, leurs interdépendances, leur influence et leur
impact potentiel sur la réussite du projet
Ce processus est exécuté périodiquement pendant toute la durée du projet
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(DFD)
Main Outputs
➢ MAJ Plan de management
➢ Stakeholders register / Registre des PPs: Doc projet
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Tools & Techniques (TT)
Analyse des PP / Stakeholders analysis (Analyse des données)

L’analyse des parties prenantes permet d’obtenir une liste des parties prenantes et des informations pertinentes:
▪ leur poste dans l’organisation,

▪ leurs rôles par rapport au projet,
▪ leurs attentes,
▪ leurs comportements (niveaux de support au projet),
▪ leur intérêt pour les informations liées au projet.
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cartographie/représentation des PPs / Stakeholders analysis (représentation des données)

permet de classer les parties prenantes à l’aide de différentes méthodes:
1 - Matrice pouvoir/intérêt, matrice pouvoir/influence ou matrice impact/influence.
✓ Pouvoir: niveau d’autorité

✓ Intérêt: niveau d’engagement envers les résultats du projet
✓ Influence: aptitude à influencer les résultats du projet ou à susciter des changements de la planification
ou de l’exécution du projet.
2 - Cube des parties prenantes: tridimensionnelle

3 - Modèle de prédominance: (Salience model) utile pour les grandes communautés ou les réseaux complexes de relations
4 - Orientation de l’influence: classement
5 - Priorisation: beaucoup de changement et complexité des équipes
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Cartographie/représentation des PPs /
Stakeholders analysis (représentation des données)
Matrice pouvoir/intérêt
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Stakeholders management ⑨
Plan Stakeholder Engagement
(DC: PP / Gr Prcss: planification)
Consiste à développer des approches pour impliquer les parties prenantes du projet, en fonction de leurs besoins, de leurs
attentes, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur le projet.
➢ Fournit un plan d’action concret pour interagir efficacement avec les parties prenantes.
➢ Ce processus est exécuté périodiquement pendant toute la durée du projet.
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Plan Stakeholder Engagement
(DC: PP / Gr Prcss: planification)
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Plan procurement management
(DC: APPROVISIONNEMENTS / Gr Prcss: planification)
(TT)
➢ Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes / Stakeholders Engagement Assessment Matrix.
Permet de comparer les niveaux actuels et souhaités d’engagement des parties prenantes qui sont requis pour aboutir
au succès du projet.
Le niveau d’engagement des parties prenantes peut être classé comme suit :
▪ Inconscient. Inconscient du projet et de ses impacts potentiels.
▪ Résistant. Conscient du projet et de ses impacts potentiels, mais résistant aux changements pouvant survenir suite au
travail ou aux résultats du projet. Ces parties prenantes ne supporteront ni le travail ni les résultats du projet.
▪ Neutre. Conscient du projet, mais, pour autant, ni favorable ni défavorable.
▪ Supportif. Conscient du projet et de ses impacts potentiels ; supporte le travail et ses résultats.
▪ Leader. Conscient du projet et de ses impacts potentiels ; activement engagé à garantir la réussite du projet.
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(TT)
Représentation des données
➢ Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes / Stakeholders Engagement Assessment Matrix.
C: présente le niveau actuel d’engagement des parties prenantes.

D: indique le niveau que l’équipe projet a estimé comme essentiel pour garantir la réussite du projet (niveau souhaité).
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❑ Plan d’engagement des parties prenantes / Stakeholder Engagement Plan
✓ Un élément du plan de management du projet.

✓ Identifie les stratégies et les actions requises pour encourager l’implication productive des parties prenantes dans la prise
de décision et l’exécution.
✓ Inclut les stratégies ou approches spécifiques visant à mobiliser des personnes ou des groupes de parties prenantes.
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Différentes Motivations
Les clients sont aussi des parties prenantes . Rappelez-vous qu'ils ont leurs propres motivations et besoins distincts.
Essayez de comprendre les résultats souhaités, les attentes et les préférences de communication.
Obtenir De L'aide
Si vous ne pouvez pas obtenir les ressources dont vous avez besoin quand vous en avez besoin, demandez de l'aide.
Vous pouvez identifier vos clients et autres parties prenantes comme deux groupes avec des motivations et
des besoins distincts.
Vous pouvez articuler leurs résultats souhaités, leurs attentes et leurs préférences de communication.
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Différentes Motivations
Les clients sont aussi des parties prenantes . Rappelez-vous qu'ils ont leurs propres motivations et besoins distincts.
Essayez de comprendre les résultats souhaités, les attentes et les préférences de communication.
Obtenir De L'aide
Si vous ne pouvez pas obtenir les ressources dont vous avez besoin quand vous en avez besoin, demandez de l'aide.
Vous pouvez identifier vos clients et autres parties prenantes comme des groupes avec des
motivations et des besoins distincts.
Vous pouvez articuler leurs résultats souhaités, leurs attentes et leurs préférences de
communication.
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Créer Une Carte D'empathie
Utilisez une carte d'empathie pour documenter et détailler les attributs des clients et des parties prenantes. Vous pouvez le faire chaque fois
que vous ressentez le besoin de vous immerger dans l'environnement d'un utilisateur.
Une carte d'empathie est divisée en quatre quadrants avec l'utilisateur ou la personnalité au milieu. Toutes les difficultés ou tous les gains que
le client peut ressentir peuvent également être capturés.
Carte D'empathie
Le processus de cartographie révèle tous les trous dans les données utilisateur existantes. Cela vous aidera tout au long du
projet et influencera votre planification des communications.
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Empathy Map
Think and What really counts?
What does he/she Major preoccupations?
feel? Worries and aspirations?
Hear? See?
What friends say? Environment?
What boss say? Friends?
What influencers say? What the market offers?
Say and Attitude in public

Appearance?
do? Behavior toward others?
Pain: Fear, frustration, obstacles… Gain: Wants/needs, measures of success, obstacles…
kickoff.pmi.org
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CRÉER UNE CARTE D'EMPATHIE
Vous avez déjà collecté certaines exigences et mené des entretiens avec vos utilisateurs finaux. Allons un peu
plus loin et complétons une carte d'empathie.
Produisons des notes autocollantes en observant les utilisateurs interagir avec un prototype brut.
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Bon travail!
Après plusieurs tours, vous disposerez d'un bel outil visuel qui vous aidera, vous et l'équipe, à développer de
l'empathie pour votre client. Cela vous aidera à éliminer les préjugés et à comprendre ce qui motive le
comportement de vos clients.
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Maîtrisez les exigences du projet
Le But
Les exigences du projet sont les conditions ou les tâches qui doivent être accomplies pour assurer le succès du
projet.
Vous avez défini le succès du projet dans votre charte. Cela va être utile en ce moment. La charte contient
l'objectif du projet, les résultats mesurables, une liste des parties prenantes, les risques de haut niveau, etc.
Utilisez-la pour vous guider dans la collecte des exigences.
Assurez-vous que les exigences sont alignées sur la portée de haut niveau et les résultats du projet définis
dans la charte du projet.
Vous pouvez hiérarchiser ces exigences en fonction de leur valeur pour les résultats du projet, pour vos clients
et pour vos parties prenantes.
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Vous ne connaissez peut-être pas toutes vos exigences au départ et ce n'est pas grave. Identifiez ce que vous pouvez dès le départ et mettez en
place un processus pour hiérarchiser efficacement plus tard.
Ne Lésinez Pas Sur Le Temps

Prenez le temps de bien rassembler et analyser les besoins .
Comprendre vos clients et parties prenantes et leur influence vous permettra de hiérarchiser les exigences en conséquence.
Soyez Agressif
Aucun client ou intervenant ne vous remettra un ensemble complet d'exigences. Vous devez creuser, être persistant et itérer.
Décomposez-Le
Décomposez les exigences au niveau auquel vous pouvez attribuer la propriété et/ou tester efficacement.
Aligner Sur La Portée
Assurez-vous que les exigences sont alignées sur la portée globale du projet et le changement/résultat souhaité.
Itérer Régulièrement
Vous ne connaissez peut-être pas toutes vos exigences au départ et ce n'est pas grave. Identifiez ce que vous pouvez dès le départ et mettez en
place un processus pour prioriser efficacement plus tard.
Planifier Pour L'avenir
Planifiez la manière dont vous gérerez la vérification du respect des exigences. Planifiez également la manière dont vous allez gérer les
changements d'exigences au fil du temps.
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Vous disposez d'une liste d'exigences de projet prioritaires qui illustrent ce qui doit être livré et
comment il sera maintenu à l'avenir.
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Techniques Pour Obtenir Ce que Vous Avez Besoin
Avant de commencer à collecter les exigences , vous avez besoin d'un plan.
Voici trois bonnes techniques pour collecter les exigences :
1.Entretiens individuels: Organisez des entretiens avec le client, l'utilisateur final et les autres parties prenantes.
2.Enquêtes: C'est une excellente technique pour toucher un grand nombre de personnes. N'oubliez pas de garder les sondages simples pour
augmenter votre taux de réponse.
3.Observation: En observant les utilisateurs, un flux de processus, des points faibles, des étapes délicates et des opportunités peuvent être
déterminés par un analyste pour l'amélioration.
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RECUEILLIR LES BESOINS
Si vous avez déjà créé votre charte de projet , vous avez déjà défini certaines exigences de haut niveau :
Mécanisme d'arrosage automatique
Mécanisme d'ombrage automatique
Contrôle automatique de l'humidité
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Choisissez une technique
Dans cette situation, quelle technique serait la plus utile ?
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Choisissez une technique
Dans cette situation, quelle technique serait la plus utile ? Sélectionnez l'option la plus appropriée.
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Pour ce projet, les entretiens et les enquêtes fonctionneraient à merveille.
Aujourd'hui, faisons quelques interviews. Nous devons identifier les principales parties prenantes .
Toutes les parties prenantes sont importantes, mais pour l'instant, sélectionnons le groupe le plus important ci-dessous.
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Pour ce projet, les entretiens et les enquêtes fonctionneraient à merveille.
Aujourd'hui, faisons quelques interviews. Nous devons identifier les principales parties prenantes .
Toutes les parties prenantes sont importantes, mais pour l'instant, sélectionnons le groupe le plus important ci-dessous.
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Soyez prêt à entendre beaucoup de choses pendant les entretiens qui ne sont pas exactement des exigences. Dans cette conversation, vous
avez demandé aux sujets ce qu'ils auraient besoin que le GrowBot fasse pour valoir la peine d'être acheté.
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Bon travail! Voici les exigences du projet.
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Décomposez le travail
Le But
L'objectif est de définir le travail et de le décomposer en morceaux suffisamment petits pour être facilement livrés.
La dérive de la portée se produit lorsque les exigences de votre projet grandissent et grandissent lentement.
Cela peut allonger votre calendrier, réduire la qualité des produits et augmenter les coûts.
Faites attention à la dérive du périmètre en anticipant et en gérant le changement.
Les choses vont changer, vous ne voulez tout simplement pas que ces changements prennent le pas sur votre projet.
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Ne Le Faites Pas Seul

Cela devrait être un événement d'équipe. Réunissez-vous et parcourez le projet de bout en bout et listez toutes les choses qui doivent être
faites.
Adapter Ce Processus
La quantité d'efforts que vous mettez dans cet exercice dépend de la taille et de la criticité de votre projet.
Vous avez une compréhension de haut niveau de ce qui doit être fait pour mener à bien le projet et
les résultats associés.
Le travail a été décomposé en morceaux suffisamment petits pour pouvoir être livré facilement.
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Gestion de périmètre / scope management
Créer le WBS / Create WBS
(DC: Périmètre / Gr Prcss: planification)
WBS
Note (1/2):
➢ Le WBS est une décomposition hiérarchique du périmètre total du projet, qui définit le travail que l’équipe projet doit
réaliser pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables requis
➢ Le WBS organise et définit le périmètre total du projet et représente le travail spécifié dans l’énoncé du périmètre du projet
actuellement approuvé
▪ lot de travail (Work Package) : est le niveau plus bas du WBS pour lequel le coût et la durée peuvent être estimés et gérés
▪ Lot de planification (planning Package): élément du WBS à un niveau supérieur à celui du lot de travaux, mais inférieur à
celui du centre de consolidation. Niveau le plus bas du WBS à un moment donné mais qui sera décomposé en lots de
travaux ultérieurement. N’a pas d’activités directement en dessous.
▪ Centre de consolidation (Control Account): un point de contrôle du management. où le périmètre, le budget, le coût réel
et l’échéancier sont intégrés et comparés à la valeur acquise VA/EV pour la mesure de la performance
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WBS
Note (2/2):
o Chaque Centre de consolidation (Control Account) comprend au moins deux lots de travaux (Work Package) ;
o Chaque lot de travail ne peut être associé qu’à un seul Centre de consolidation (Control Account).
o La finalisation du WBS s’obtient en affectant chaque lot de travail à un centre de consolidation
Project
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Deliverable Deliverable Deliverable Deliverable Deliverable

1.1 1.2 3.1 3.2 3.3
Control Account Control Account Control Account

3.1.1 3.1.2 3.3.1
WP WP Planning Package
WP 3.1.1.1 WP 3.1.1.2 WP 3.1.1.3
3.1.1.1.1 3.1.1.1.2 3.1.1.2
109
TT
Décomposition
Diviser et subdiviser le périmètre du projet et les livrables du projet en éléments plus petits et plus faciles à gérer
110
Ce Que Vous Allez Produire

Créons une structure de répartition du travail qui montre le travail qui doit être fait.
Structure De Répartition Du Travail (WBS)
Le WBS définit toutes les choses que votre projet doit accomplir.
111
CRÉER UN WBS
Vous et votre équipe de projet avez passé le lundi matin à réfléchir à tout ce que vous devez faire pour créer
« Growbot ».
Vous et votre équipe vous concentrerez sur la création du lit de jardin et de sa quincaillerie.
NB: Le logiciel est généralement développé dans un environnement agile, donc une équipe différente
s'occupera de cette partie du projet.
112
CRÉER UN WBS
Permettez à toute l'équipe de parcourir le projet et de lister les tâches. Voici la liste des tâches qu'ils ont proposées.
• Lit de jardin de recherche
• Lit de jardin design
• Construire un lit de jardin
• Tester le lit de jardin
• Matériel de recherche
• Matériel de conception
• Créer du matériel
• Tester le matériel
113
CRÉER UN WBS
114
CRÉER UN WBS
115
CRÉER UN WBS
116
CRÉER UN WBS
Déposons les modules de travail dans leurs cases appropriées.
117
CRÉER UN WBS
118
Séquencer le travail
Le But
Le but ici est de créer un calendrier réaliste de ce qu'il faut pour que votre travail prévu soit effectué.
Les tâches doivent être séquencées de manière à montrer les dépendances .
Une dépendance est la relation qui définit l'ordre dans lequel les tâches du projet sont exécutées.
Par exemple, lorsque vous préparez une soupe, vous devez hacher vos légumes avant de les mettre dans la casserole.
119
Où Commencer
Vous devrez commencer par votre structure de répartition du travail (WBS) . Si vous n'en avez pas encore, vous voudrez travailler avec votre équipe pour en créer un.
Parlons Dépendances
Lorsque vous séquencez vos tâches, vous devez garder à l'esprit les dépendances . Il existe quatre principaux types de dépendances :
Tous les livrables ont été décomposés en petites tâches à doter en ressources et à gérer.
Les tâches ont été séquencées de manière à permettre la réussite du projet.
120
Une fois que vous avez terminé de séquencer toutes vos activités, vous vous retrouvez avec un diagramme de réseau de planification de projet .
Il existe une technique rapide pour séquencer les activités afin de créer un diagramme de réseau de calendrier de projet.
Passons en revue un exemple très simple de ce à quoi ressemble le processus de séquençage des activités.
121
ACTIVITÉS DE SÉQUENCE
Pour ce Growbot, vous pouvez commencer à rechercher et à concevoir tous les composants simultanément. Mais, vous auriez
vraiment besoin d'avoir au moins terminé la conception du lit avant de commencer à concevoir le matériel.
Il s'agit d'un exemple de dépendance de fin à début.
122
ACTIVITÉS DE SÉQUENCE
Voyez si vous pouvez les séquencer correctement. Faites glisser et déposez les cases grises dans les cases d'activité roses pour afficher la
séquence correcte.
123
Afin de tester le lit et le matériel, le lit et le matériel doivent être construits.
➢ Il s'agit d'un autre exemple de dépendance de fin à début.
124
Déterminer qui fait le travail
Le But
L'objectif est d'identifier les compétences nécessaires pour fournir les résultats de votre projet et de faire correspondre ces
compétences aux talents disponibles.
125
Où Commencer
Commencez par aligner les bonnes compétences sur la bonne partie du projet.
Des talents plus expérimentés et expérimentés vous aideront à faire plus de travail en moins de temps.
Permettre aux personnes moins expérimentées de travailler sur des tâches à faible risque aidera ces personnes à grandir
et à apprendre. Cependant, les tâches peuvent prendre plus de temps à accomplir.
126
La Feuille De Calcul Des Talents Et Des Compétences
Créez une feuille de calcul des talents et des compétences qui répertorie les compétences dont vous avez besoin.
Le talent doit être identifié de manière unique par son nom ou ses qualifications et son niveau d'expérience, et non simplement par « Ingénieur » ou « Analyste ».
Il s'agit d'une négociation entre vous et le responsable fonctionnel des personnes dont vous avez besoin. Vous approcherez les gestionnaires et demanderez à
quelqu'un qui a les talents, les compétences et l'expérience que vous recherchez. Si vous ne pouvez pas obtenir la personne que vous demandez, vous devrez former
quelqu'un d'autre ou embaucher un entrepreneur sur votre budget de projet.
Si vous ne pouvez pas obtenir les ressources dont vous avez besoin quand vous en avez besoin, demandez de
l'aide.
Talent Skills Spreadsheet
127
CRÉER UNE FEUILLE DE CALCUL DES TALENTS ET DES COMPÉTENCES
Créons une feuille de calcul des talents et des compétences .
Construire une équipe n'est pas un événement ponctuel. Vous aurez besoin d'un mélange de personnes ayant des
compétences et des capacités différentes. Assurez-vous qu'en tant que groupe, ils représentent tout ce dont vous avez
besoin.
128
Celui-ci est assez simple. Commencez par réfléchir à toutes les compétences dont vous aurez besoin pour le développement
de GrowBot. À quoi ressemble cette liste jusqu'à présent ?
➢ Dessinateur industriel
➢ Menuisier
➢ Expert en la matière
➢ Analyste assurance qualité
➢ Électricien
Rappel: N'oubliez pas que votre équipe est chargée de construire uniquement le lit de jardin et le matériel. Une équipe de
développement agile distincte travaille sur l'application et le logiciel.
129
Branchez les ensembles de compétences dans la feuille de calcul. Commencez à penser aux personnes qui pourraient faire ces travaux.
Documentez les qualifications et l'expertise, le niveau d'expérience et les compétences de chaque personne.
Ensuite, identifiez si chaque membre est disponible. A vous de décider, avec les responsables fonctionnels, de la disponibilité des membres de
l'équipe.
Et c'est tout! C'était facile. À l'exception de la conversation avec les responsables fonctionnels, cela peut être
difficile. Bonne chance avec celui-là.
130
RAM | RACI
Matrice des responsabilités / Responsabilities Assignement Matrix (RAM)
Présente les ressources du projet affectées à chacun des lots de travaux. (Ex: RACI « Responsible (R), Accountable (A),
Consulted (C),Informed (I) » en français: Réalisateur (R), Approbateur (A), Consulté (C), Informé (I).
131
Créer le calendrier du projet
Le calendrier et sa représentation visuelle peuvent être un outil puissant pour influencer les parties prenantes et aligner les
attentes tout au long du projet .
Votre calendrier doit indiquer les objectifs, les ressources et les tâches du projet dans votre calendrier de projet.
132
Gestion de l’échéancier / schedule management
1. Plan schedule management (PL)
2. Define activities (PL)
3. Sequence activities (PL)
4. Estimate activity duration(PL)
5. Develop Schedule (PL)
6. Control Schedule (M&C)
133
Estimate activities duration
(DC: Schedule / Gr Prcss: planification)
Consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour accomplir chacune des activités avec leurs ressources estimées.
➢ Chiffre le temps nécessaire pour mener à bien chacune des activités.
134
Le nombre de ressources prévues pour réaliser l’activité et leur niveau de compétence peuvent déterminer la durée de l’activité:
Autres facteurs qui influencent:
❖ Loi des rendements décroissants / Law of diminishing returns
❖ Nombre de ressources
❖ Évolutions technologiques
❖ Motivation du personnel
135
TT
Estimation par analogie / Analogous Estimation
✓ Utilise les durées réelles de projets antérieurs similaires comme bases d’estimation des durées du projet actuel
✓ Utilisée pour estimer la durée d’un projet lorsque l’on dispose de peu d’informations détaillées sur ce dernier
✓ Moins onéreuse et prend moins de temps que les autres techniques,
✓ Mais elle est également moins précise
136
TT
Estimation paramétrique / Parametric Estimation
✓ utilise une relation statistique entre les données historiques et d’autres variables
(Ex: la superficie de construction en mètres carrés)
✓ Permet d’obtenir des résultats d’un plus grand niveau d’exactitude, en relation avec la sophistication
du modèle et les données qu’il comporte
137
TT
Estimation à trois points / Three-point Estimating
✓ L’exactitude des estimations de la durée d’une activité unique peut être améliorée en prenant en compte
l’incertitude et le risque de l’estimation:
Plus probable (dPP) / M (Most Likely).

Optimiste (dO) / O: « meilleur scénario possible ».
Pessimiste (dP) / P: « pire scénario possible ».
➢ Distribution triangulaire (Linéaire / Linear): dE = (dO + dPP + dP) / 3

(utilisée lorsque les données historiques sont insuffisantes ou en cas d’utilisation de données subjectives)
➢ Distribution Bêta: dE = (dO + 4*dPP + dP) / 6
138
TT
Estimation ascendante / Bottom-up Estimating
➢ Agrégation des estimations des niveaux inférieurs du WBS.
Lorsqu’il n’est pas possible d’estimer la durée d’une activité avec un niveau de confiance suffisant, le travail de cette activité
est décomposé plus en détail. Les durées détaillées sont estimées.
Les estimations de durées de chacune des activités sont ensuite agrégées en une quantité totale.
139
TT
Analyse de données / Data Analysis:
Analyse de la réserve / Reserve Analysis
✓ Utilisée pour déterminer le volume de la réserve pour imprévus (management) et aléas (contingency)
nécessaire au projet.
aléas (contingency) réserve:

▪ La durée estimée incluse dans la référence de base
▪ Allouée aux risques identifiés et acceptés
▪ Peuvent être séparées des activités individuelles et regroupées
▪ Known-unknown
imprévus (management) réserve:
▪ Elles sont réservées pour des travaux imprévus faisant partie du périmètre du projet
▪ Permettent de gérer les risques non identifiés susceptibles d’influer sur un projet
▪ Elles ne font pas partie de la référence de base de l’échéancier, Leur utilisation exige un changement
▪ unknown-unknown
140
Gestion de l’échéancier② / schedule management②
1. Plan schedule management (PL)
2. Define activities (PL)
3. Sequence activities (PL)
4. Estimate activity duration(PL)
5. Develop Schedule (PL)
6. Control Schedule (M&C)
141
Develop Schedule
Consiste à analyser des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier
pour créer un modèle d’échéancier à des fins d’exécution et de maîtrise du projet.
➢ Il génère un modèle d’échéancier fixant des dates pour l’achèvement des activités du projet.
142
Develop Schedule
DFD
Schedule baseline P Management P
Schedule Doc Projet
143
Develop Schedule
TT
Analyse du diagramme de réseau / Schedule Network Analysis
✓ Permet de créer le modèle de l’échéancier du projet

✓ un processus itératif qui est utilisé jusqu’à l’élaboration d’un modèle d’échéancier fiable.
Méthode du chemin critique / Critical Path Method (CPM)
C’est la séquence d’activités qui représente le chemin le plus long du projet et qui détermine la durée la plus
courte possible de ce projet.
✓ Le chemin le plus long montre la marge totale la plus faible, généralement nulle.
✓ calcule les dates de début et de fin au plus tôt ainsi que les dates de début et de fin au plus tard de chacune
des activités.
✓ Ne tien compte d’aucune limitation de ressource
144
Develop Schedule
TT
145
Develop Schedule
TT
Marge Totale / Total float: Durée permise pour la tâche sans perturber la durée totale du projet
Marge Libre / Free float: Temps pendant lequel une activité de l’échéancier peut être reportée
sans retarder la date de début au plus tôt de toute activité successeur
146
Develop Schedule
TT
Optimisation des ressources
Elle est utilisée pour ajuster les dates de début et de fin des activités de façon à ce que l’utilisation des ressources
prévues soit égale ou inférieure à la disponibilité des ressources.
❑ Lissage des ressources
❑ Nivellement des ressources
147
Develop Schedule
TT
❑ Nivellement des ressources

Appliqué lorsque les ressources partagées,
ou de nécessité critique, ne sont disponibles
qu’à certaines périodes ou en quantités limitées
ou lorsqu’elles sont suraffectées, ce qui serait
le cas d’une ressource attribuée à deux ou
à plusieurs activités pendant la même période
de temps.
➢ Peut souvent entraîner le changement du chemin critique.
148
Develop Schedule
TT
❑ Lissage des ressources

Ajuster les activités d’un modèle d’échéancier de telle sorte que les besoins en ressources pour le projet
ne dépassent pas certaines limites de ressources prédéfinies
➢ Ne change pas le chemin critique, et la date de fin du projet n’est pas nécessairement retardée.
➢ Les activités ne peuvent être retardées que dans la limite de leur marge libre et de leur marge totale
149
Develop Schedule
TT
Analyse par scénario / What-if scenario Analysis
Consiste à évaluer des scénarii afin de prédire leur effet, positif ou négatif, sur les objectifs du projet
(Ex: grève)
Simulation
Permet de modéliser les effets combinés des risques individuels du projet et des autres sources d’incertitude
afin d’évaluer leur impact potentiel sur la réalisation des objectifs du projet
(Ex: la méthode de Monte Carlo)
150
Develop Schedule
TT
Simulation (la méthode de Monte Carlo)
Il existe une probabilité de 10 % que le projet

s’achève à la date cible du 13 mai ou avant,
et une probabilité de 90 % qu’il s’achève le 28 mai
151
Develop Schedule
TT
Compression de l’échéancier
Utilisée pour raccourcir ou accélérer la durée de l’échéancier sans réduire le périmètre du projet, afin de respecter les
contraintes de l’échéancier et les dates imposées, ou de satisfaire d’autres objectifs de l’échéancier.
❑ Compression des délais / Crashing: réduire la durée de l’échéancier pour un coût minimum, en ajoutant des
ressources.
➢ Peut entraîner une augmentation des risques et des coûts.
➢ Appliquer sur les activités du chemin critique pour lesquelles des ressources supplémentaires permettront de
réduire la durée.
❑ Compression des délais / Fast tracking: Prévoit l’exécution des activités en parallèle.
➢ Intensifie généralement les efforts de coordination entre les activités concernées
➢ Augmente le risque en termes de qualité.
➢ Augmenter les coûts du projet.
➢ peut entraîner une reprise du travail (rework)
152
Develop Schedule
TT
Compression de l’échéancier
Fast tracking
Crashing
153
Transparence
Votre emploi du temps doit être disponible et central pour que tous les membres de l'équipe et les parties prenantes puissent le consulter.
Raccourcir Votre Emploi Du Temps
Après votre première passe à la création du calendrier, vous pouvez être mis au défi d'introduire la date d'achèvement ; les moyens d'y
parvenir incluent:
➢ Affecter plus de personnes aux tâches
➢ Attribuer des tâches à des personnes plus expérimentées
Vous avez aligné les résultats souhaités, les livrables, les ressources, les tâches, etc., sur un calendrier de projet
global.
Le calendrier est dynamique et facilement accessible par les membres de l'équipe et les parties prenantes. 154
Créer Votre Emploi Du Temps
Créez un horaire qui correspond à vos besoins; Excel, PowerPoint, outils en ligne sont toutes des options viables selon la
complexité et le risque de votre projet.
Créez deux vues :
Une vue détaillée qui montre les dépendances pour piloter la gestion quotidienne du projet.
Une vue des jalons de haut niveau pour les communications avec les sponsors.
155
Créons un calendrier de projet .
En fonction de la complexité et de la portée de votre projet, votre planning va d'une simple liste de tâches à un fouillis de
tâches interdépendantes avec des dépendances complexes.
Il y a quelques éléments dont vous aurez besoin pour établir votre emploi du temps.
➢ Structure de répartition du travail (WBS)
➢ Schéma de réseau du calendrier du projet
➢ Tableau des talents et compétences
156
CRÉER LE CALENDRIER DU PROJET
La prochaine étape dans la création du calendrier consiste à créer des jalons. Les jalons marquent l'achèvement de quelque chose ou un
moment important du projet.
157
Ensuite, liez vos tâches du WBS à chacun de vos jalons. Vous trouverez ci-dessous les deux tâches associées au jalon "Design
Bed".
158
Ajoutez maintenant toutes les dates fixes. Les dates fixes peuvent inclure des éléments tels qu'un examen de la porte (lorsqu'une phase de
planification est terminée mais vous avez besoin d'une approbation pour commencer le développement), une date de livraison ou une date
pour laquelle vous auriez besoin de toutes les ressources physiques disponibles pour commencer le projet.
159
Ensuite, répartissez les personnes à partir de votre feuille de calcul des talents et des compétences.
Utilisez votre liste de tâches pour affecter les membres de votre équipe de projet aux tâches appropriées.
Faites cela pour chacune des tâches dans les jalons.
160
Votre calendrier est maintenant terminé et affiche les jalons, les ressources et les tâches du projet.
Utilisez un logiciel de planification de projet pour créer et partager votre calendrier avec votre équipe de projet et d'autres
parties prenantes.
161
Connaissez vos risques et créez des plans d'atténuation
Le But
Un risque est un événement inconnu qui peut affecter votre projet.
Vous et votre équipe devez comprendre les principaux risques et opportunités auxquels votre projet est confronté pour
planifier en conséquence.
Anticipez le ou les risques majeurs de votre projet et atténuez-les en conséquence.
162
L'inconnu
Rappelez-vous qu'un risque est quelque chose qui n'est pas encore produit. Les risques dont vous avez connaissance sont appelés problèmes .
Le Revers De La Médaille
Le risque n'est pas toujours négatif. Cela peut aussi être positif. Agissez sur les opportunités qui peuvent accélérer le projet ou apporter une plus grande valeur.
Catégorisation Des Risques
Les risques peuvent être analysés et hiérarchisés en utilisant les catégories suivantes :
Évitement : supprimer les zones à risque de la portée du projet
Atténuation : faites une planification de la réponse aux risques pour réduire la probabilité d'occurrence, d'impact ou les deux
Transfert : Transférez le travail risqué à quelqu'un d'autre (par exemple, un sous-traitant via une modification de son énoncé de travail)
Acceptation : accepter et gérer le risque (cela se produirait si le coût à atténuer dépasse le coût du risque lui-même)
Vous et votre équipe comprenez les principaux risques et opportunités auxquels sont confrontés
vos efforts de projet et planifiez en conséquence.
163
Vous pouvez capturer et gérer les risques en créant un registre des risques .
Réfléchissez (idéalement avec toute votre équipe).
Dressez la liste de tous les risques connus en utilisant des déclarations « si, alors ».
Par exemple, si mon sous-traitant ne livre pas son code dans les délais, alors notre date de réalisation sera retardée.
Calculer l'exposition au risque (probabilité x impact) pour chaque risque identifié. Cela permet de hiérarchiser les risques et de focaliser
l'analyse.
Ensuite, catégorisez les risques.
Risk Worksheet
164
IDENTIFIER LES RISQUES
Quelle est la différence entre un événement et un risque ?
Un événement est quelque chose qui peut arriver au cours d'un projet.
Un risque est la conséquence d'un événement.
165
Indiquez ci-dessous si l'énoncé ci-dessous est un risque ou un événement.
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
Voici votre registre des risques :
176
Maintenant que vous avez une idée des risques auxquels nous sommes confrontés, vous pouvez peser le niveau d'impact et la probabilité de ces risques.
Effectuez une analyse quantitative des risques pour aider à réduire l'incertitude du projet en quantifiant la
probabilité et l'impact des risques sur votre projet.
177
Identifiez la probabilité et le niveau d'impact du premier risque que vous avez identifié. Mettez un 1 dans la case la plus appropriée. Évaluez le niveau d'impact et de
probabilité que vous jugez approprié.
178
179
180
181
182
183
Une fois l'analyse qualitative terminée, vous pouvez maintenant catégoriser les risques en vue de planifier les réponses aux risques.
La planification de la réponse aux risques est le processus de développement d'options et d'actions pour
améliorer les opportunités et réduire les menaces aux objectifs du projet.
184
Votre prochaine étape consiste à décider d'éviter, d'atténuer, de transférer ou d'accepter chacun des risques. Sélectionnez la case grise la plus appropriée ci-dessous
pour ce risque.
185
pour ce risque.
186
pour ce risque.
187
pour ce risque.
188
pour ce risque.
189
pour ce risque.
190
Vous avez décidé d'accepter deux risques et d'en atténuer un.
191
Maintenant que nous avons catégorisé les risques, nous pouvons planifier la réponse aux risques.
La planification de la réponse aux risques est le processus d'élaboration d'options et de détermination d'actions pour améliorer les
opportunités et réduire les menaces aux objectifs du projet.
192
La prochaine étape ! Sélectionnez la réponse appropriée qui réussira à atténuer le risque.
193
La prochaine étape ! Sélectionnez la réponse appropriée qui réussira à atténuer le risque.
194
Passez en revue le plan avec vos sponsors
Le But
Donnez à toutes les parties prenantes clés l'occasion d'examiner votre plan de projet.
Votre plan de projet contient toute la documentation que vous avez créée jusqu'à présent.
Au minimum, le sponsor principal du projet doit examiner et fournir des commentaires.
195
Plus c'est mieux
Oui, vous avez probablement besoin d'un autre examen, même si vos sponsors ont déjà signé.
N'oubliez pas que votre dernier plan et/ou présentation contient beaucoup plus de détails qu'auparavant.
Vous et vos sponsors êtes alignés autour de l'effort du projet et vous avez le feu vert pour le lancement
du projet !
196
Assemblez Votre Plan De Projet !
Votre plan de projet peut inclure tous les documents que vous avez créés dans le cadre de ce projet. Vous avez beaucoup à montrer, et une fois
que vous aurez tout mis en place, votre parrain aura probablement beaucoup à dire à ce sujet.
Ce n'est pas grave si vous n'avez pas toutes les choses sur la liste ci-dessous. Au fur et à mesure que vous terminez le projet, vous vous basez
sur votre plan de projet et pouvez le partager si nécessaire.
➢ Charte de projet
➢ Présentation de lancement
➢ Structure de répartition du travail
➢ Diagramme de planification du réseau de projet
➢ Feuille de calcul des talents et des compétences
➢ Calendrier du projet
➢ Registre des risques
➢ Analyse de risque
➢ Plan de réponse aux risques
➢ Carte d'empathie
➢ Tableau de combustion
197
3. FAIRE LE TRAVAIL
Lancement du projet
Le But
La réunion de lancement (Kickoff meeting) vise essentiellement à dynamiser, aligner et exciter tout le monde.
Vous voulez que toutes les parties prenantes clés soient alignées dans votre plan de gestion de projet et dans toute documentation que vous
avez rassemblée.
198
3. FAIRE LE TRAVAIL
Lancement du projet
La Viande De La Réunion
Assurez-vous que votre présentation contient tous les points de données dont vous avez besoin pour transmettre pour aligner l'équipe.
La préparation et la présentation du coup d'envoi offrent également l'occasion de communiquer :
➢ Comment l'équipe communiquera (réunions régulières, portail de travail, etc.)
➢ Comment le statut sera mesuré et communiqué
➢ Règles d'engagement des parties prenantes
➢ Comment/quand demander de l'aide
Votre équipe est enthousiaste et alignée sur l'effort du projet et les résultats escomptés.
199
3. FAIRE LE TRAVAIL
Lancement du projet
Inspirer Votre Équipe
Créez une courte présentation qui motive tout le monde pour le projet.
Project Kickoff
200
Project Kickoff
<Date Here>
Today’s Agenda
INTRODUCTI Approach Ground Rules
ON & 20 min 5 min
FRAMEWORK Team Roles & Next Steps
Responsibilities 5 min
s
5 min 5 min Q&A
Teamwork 5 min
Our Client
5 min 5 min
The Project
15 min
Scope
Meet Your New
Favorite Team!
Allow everyone to go around the
room and introduce themselves.
INTRODUCTIO
N&
FRAMEWORKs
5 min
1 If this is an external
project, provide
2 Set the scene for the
group and share what
some background you know to get
information on the everyone on the
client. same page.
Our Client
5 min
What are we Why is the business
doing, and why 1 requesting this project?
are we doing 2
What does success look
like?
this?
What does failure look
The Project
15 min
3 like?
Let’s talk about
specifics.
If you have already created a project
charter, now is the time to review it with the
team. Begin to talk about risks,
dependencies, outputs, deliverables.
Scope
20 min
How are we going to
make this happen?
It’s time to get some ownership and

Approach buy-in from the team. Ask the team if
20 min they have ideas on approaches to try.
Who is
doing what?
Map each team member to his
or her roles/responsibilities
and clarify the deliverables.
Roles & Responsibility

5 min
How will we Establish meeting
cadence, collaboration
work together tools to use, how the team
will communicate, etc. Try
to accomplish to keep it as simple as
possible, and find a way
our goal? that works for everyone.
Teamwork
5 min
Setting ground rules can
help kick start a healthy
Set some team
team culture. Things like ground rules so we
“start and end meeting
on time” and “encourage can be as effective
everyone to participate”
are good starters. as possible.
Ground Rules
5 min
Get that Don’t let the energy unravel
as people lose momentum.
momentum Be clear about what people
need to do next.
going!
Next Steps
5 min
What else do
Q&A you need to
5 min
Know?
Is there anything else that we
need to discuss?
3. FAIRE LE TRAVAIL
Mesurer le succès du projet
Le But
Vous devez suivre l'avancement et les performances de votre projet et en faire rapport aux parties prenantes sélectionnées.
Vous disposez de deux ensembles distincts d'indicateurs pour mesurer le succès : les résultats du projet et les extrants
(outputs) du projet .
213
3. FAIRE LE TRAVAIL
Montrez Votre Impact
Déterminez à quoi ressemble le succès du projet dès le début et assurez-vous d'avoir des mécanismes en place pour mesurer.
Vous pouvez mesurer et créer des rapports sur des éléments tels que le coût, le calendrier, la satisfaction des parties prenantes, etc.
Définir Des Objectifs Jalons
Les objectifs progressifs vous aideront, vous et l'équipe, à rester motivés. Ils vous aideront également à célébrer de petites victoires en cours de route.
Associez Les Métriques Aux Résultats Du Produit
Ces mesures doivent se concentrer sur les mécanismes et les résultats réels du projet, et non sur les résultats commerciaux souhaités.
Vous disposez de deux ensembles de paramètres distincts pour mesurer le succès : les résultats du projet et les outputs du projet.
214
3. FAIRE LE TRAVAIL
Rencontrez Le « Burndown Chart »
Ce type de pratique est destiné à quelqu'un qui souhaite suivre les progrès avec un simple graphique linéaire.
Vous commencerez dans le coin supérieur gauche du graphique, avant que tout travail de développement ne soit terminé. Au fur et à mesure
que les objectifs d'étape sont atteints ou "brûlés", vous suivez ces progrès.
Burndown Chart
215
3. FAIRE LE TRAVAIL
Gardez une trace et gardez le contrôle
Le suivi de votre projet vous aide à mesurer et à communiquer vos réussites, vos défis et vos opportunités d'amélioration.
Le Changement Est Nécessaire

N'ayez pas peur d'apporter des modifications au plan. Assurez-vous simplement que les changements soutiennent votre vision globale et
que vous suivez le processus officiel de contrôle des changements.
Une action corrective peut être nécessaire, et ce n'est pas grave !
216
3. FAIRE LE TRAVAIL
La Communication Est La Clé
Toutes les parties prenantes s'attendront à des mises à jour périodiques tout au long du projet.
Les rapports peuvent être nécessaires ici, mais travaillez avec votre équipe pour déterminer comment et quand rendre compte des progrès par
rapport aux objectifs et aux buts.
Différents groupes de parties prenantes nécessiteront probablement différents niveaux et modes de mise à jour.
Assurez-vous de communiquer non seulement l'état actuel du projet, mais également de prévoir l'état futur du projet (par exemple, les
prévisions de calendrier, les leçons apprises, les prévisions de coûts, etc.).
Votre équipe est alignée sur la manière et le moment de communiquer les progrès par rapport aux mesures de votre projet à
vos clients, parties prenantes et sponsors.
217
3. FAIRE LE TRAVAIL
Faites-vous des amis avec Kanban
Le tableau kanban est un grand tableau où les éléments de travail sont affichés aux membres de l'équipe, aux sponsors et à
toute autre personne.
La transparence est primordiale
Tout le monde peut voir l'état de chaque travail à tout moment. Vous pouvez l'accrocher à votre bureau ou dans votre salle
d'équipe. Si votre équipe n'est pas colocalisée, il existe de nombreux outils en ligne gratuits qui peuvent également vous
aider à le faire (Ex: miro, Trello..etc) .
218
3. FAIRE LE TRAVAIL
CRÉER UN TABLEAU KANBAN

Il vous faut d'abord le bon endroit. Il doit être beau et grand, et dans un endroit où les gens ne peuvent pas le manquer. Vous
voulez que les gens puissent s'y rendre et déplacer les éléments de travail.
Choses dont vous aurez besoin :
➢ Soit un tableau blanc ou un grand espace mural
➢ Ruban de masquage ou ruban de peintre
➢ Notes autocollantes
➢ Marqueurs
➢ Ton équipe!
219
3. FAIRE LE TRAVAIL
Il existe des variantes pour différentes utilisations. Un simple et efficace ressemble à ceci.
Les membres de l'équipe sont responsables de sa mise à jour. Tout le monde devrait le mettre à jour quotidiennement.
220
3. FAIRE LE TRAVAIL
Pour démarrer votre tableau kanban, rassemblez votre équipe. Distribuez des notes autocollantes et attribuez des couleurs aux types de tâches
ou aux membres individuels de l'équipe.
Demandez à l'équipe de capturer chaque tâche sur un collant séparé. Si vous venez de démarrer votre projet, la plupart de vos stickies seront
dans To Do. Au fur et à mesure que le projet progresse, vous déplacerez les tâches dans la colonne Terminé.
Pour faire avancer les choses, faites de votre mieux pour limiter le travail en cours. Essayez de déplacer un petit nombre de tâches à la fois dans
le cycle, si possible.
Le tableau kanban est généralement un outil agile, mais il peut également être efficace dans les projets en cascade.
221
3. FAIRE LE TRAVAIL
Restez aligné avec les principales parties prenantes
Le But
La communication est essentielle pour le chef de projet. Le chef de projet est le communicant !
Une communication efficace et efficiente influence les clients et les parties prenantes et permet la réussite du projet.
222
3. FAIRE LE TRAVAIL
Établir des méthodes pour les personnes suivantes :
Votre équipe de projet (ceux qui font le travail)Documenter la fréquence et la durée des réunions d'équipe, créer un référentiel partagé
pour le partage des produits de travail et établir des processus d'examen et d'approbation des produits, etc.
Votre parrain (ceux qui financent le travail)Inclure les révisions de statut, les processus d'escalade, la santé des ressources, etc.
Parties prenantes du projet (ceux qui ont un intérêt direct dans le travail)Incluez des mises à jour sur le statut, les succès, les bloqueurs, etc.
223
3. FAIRE LE TRAVAIL
Vous avez identifié et planifié les différentes méthodes de communication qui peuvent être nécessaires
pour les clients, les sponsors, les parties prenantes et les membres de l'équipe.
224
3. FAIRE LE TRAVAIL
Le Rapport De Statut Peut Être Votre Meilleur Ami
Abordez ces domaines honnêtement et clairement :
Statut, Votre projet est-il en avance, en retard ou sur la bonne voie ? Vous pouvez inclure votre graphique d'avancement ici, ou toute
information majeure s'y rapportant.
Les décisions, Y a-t-il eu des décisions qui nécessitent une mise à jour ou une explication ?
Actions, Quelles mesures avez-vous prises et comment les avez-vous prises ?
Status Report
225
3. FAIRE LE TRAVAIL
CRÉER UN RAPPORT DE STATUT
Les rapports d'état sont rois !
Ils offrent une vue d'ensemble rapide de l'état d'avancement du projet à un
moment donné.
226
3. FAIRE LE TRAVAIL
Contrôle coût & échéancier
Analyse de la valeur acquise / Earned Value Analysis
Compare la référence de base de la performance à l’état de l’échéancier et de la performance des coûts.

EVM intègre les références de base du périmètre, des coûts et de l’échéancier pour constituer la référence de base de
la performance Performance Measurement Baseline, (PMB).
1. Valeur planifiée. La valeur planifiée (Planned Value, PV): le budget autorisé affecté au travail prévu (travail à accomplir).
2. Valeur acquise. La valeur acquise (Earned Value, EV): la mesure du travail effectué en budget autorisé pour ce travail
(travail qui a été accompli).
3. Coût réel. Le coût actuel (Actual Cost, AC): les coûts réels encourus pour le travail exécuté sur une activité (coûts
encourus pour accomplir le travail).
227
3. FAIRE LE TRAVAIL
Analyse des écarts / Variance Analysis Conseil:

➢ Tjrs commencer par « EV »
➢ Variance « - »
1. Schedule Variance (Ecart de Délai (ED)): SV = EV - PV ➢ Index « / »
➢ « PV » pour Schedule
➢ « AC » pour Cost
2. Cost Variance (Ecart de Coût (EC)): SV = EV - AC
3. Schedule Performance Index (Indice de Performance de Délai (IPD)): SPI = EV / PV
4. Cost Performance Index (Indice de Performance de Coût (IPC)): CPI = EV / AC
228
3. FAIRE LE TRAVAIL
Analyse des écarts / Variance Analysis
SV > 0 SPI > 1 Ahead of Schedule CV > 0 CPI > 1 Under Budget
SV = 0 SPI = 1 On Schedule CV = 0 CPI = 1 On Budget
SV < 0 SPI < 1 Behind Schedule CV < 0 CPI < 1 Over Budget
• Ahed of Schedule: avance par rapport à l’échéancier • Under Budget: inférieur au coût planifié
• On Schedule: conforme à l’échéancier • On Budget: conforme au coût planifié
• Behind Schedule: retard par rapport à l’échéancier • Over Budget: supérieur au coût planifié
229
3. FAIRE LE TRAVAIL

Analyse de la tendance / Trend Analysis Prévision (Forecasting)
Comparer la performance à ce jour aux objectifs de performance à venir, sous la forme du budget à
terminaison (Budget At Completion, BAC) par rapport au coût estimé à terminaison (estimate at completion, EAC)
EAC = AC + Estimate to Complete (ETC)
CV
SV
230
3. FAIRE LE TRAVAIL

Analyse de la tendance / Trend Analysis
Trois méthodes (les plus communes) pour Prévision (Forecasting):
1) Si le travail futur est accompli à la vitesse planifiée:

EAC = AC + (BAC – EV)
2) Si l’indice de performance des coûts est censé être le même pour le reste du projet:
EAC = BAC / CPI
3) Si le CPI et le SPI influencent le travail restant:

EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]
NB: Si le plan initial n’est plus valable:

EAC = AC + ETC à partir de la base (Bottom-up ETC)
231
3. FAIRE LE TRAVAIL

Indice de performance à terminaison du projet / to-complete performance index, TCPI
TCPI représente la mesure de la performance des coûts à atteindre avec les ressources restantes pour atteindre un objectif
managérial spécifié.
TCPI est exprimé par le ratio du coût pour terminer le travail non achevé sur le budget restant:
(BAC – EV) / (BAC – AC) or (BAC – EV) / (EAC – AC)
➢ Si TCPI > 1 ; Difficile à compléter

➢ Si TCPI = 1; même niveau d'obtention
➢ Si TCPI < 1 ; Facile à compléter
232
3. FAIRE LE TRAVAIL
Notez rapidement les événements de la semaine dernière. Pensez aux tâches qui ont été accomplies, aux livrables atteints, aux communications
envoyées, aux décisions prises et à tout ce qui a eu un impact sur les progrès.
233
3. FAIRE LE TRAVAIL
Pensez ensuite à ce que vous allez accomplir cette semaine et écrivez-le.
234
3. FAIRE LE TRAVAIL
Avez-vous déjà un burndown chart en cours ? Placez-le dans le rapport de statut.
Burndown Chart
235
3. FAIRE LE TRAVAIL
Ensuite, vous pouvez répertorier les tâches, les jalons et les éléments d'action à venir.
Des points supplémentaires pour inclure votre registre des risques mis à jour et vos plans d'atténuation.
236
4. CLÔTURE DE VOTRE PROJET
Terminez et célébrez !
Le But
Cette étape consiste à vérifier que le projet a atteint tous les objectifs prévus, apporte le changement souhaité à vos clients et
communique votre réussite.
La clôture formelle des projets est également importante pour l'organisation. Des ressources organisationnelles peuvent être
libérées pour des activités futures.
237
Envelopper
Assurez-vous de vous référer à vos buts et objectifs initiaux avant de clore le projet.
Prenez le temps de revoir toutes vos leçons apprises avec votre équipe.
En plus de célébrer vos réalisations, envisagez de célébrer vos échecs ensemble comme des opportunités d'apprentissage clés pour l'équipe.
Même si le projet sera bientôt clôturé, le changement souhaité continuera d'offrir des avantages aux clients longtemps après les faits.
Gardez une trace de la façon dont votre projet continue d'avoir un impact après sa clôture officielle.
Votre équipe a documenté les principaux points à retenir pour apporter des améliorations aux
projets futurs. 238
Vous devez toujours vous assurer que tous les documents et livrables sont à jour et que tous les problèmes sont résolus.
Vous avez défini la base de votre capacité à gérer un projet. Votre performance ne fait qu'augmenter à partir d'ici !
Project Closure Checklist
239
« AGILE »

Agilité?
Agile est une approche itérative de livraison de projet utilisée pour créer rapidement quelque chose de valeur.
Contrairement à l'approche de gestion de projet traditionnelle, où la phase de planification est

longue, les méthodologies agiles produisent des produits fonctionnels et viables dans des cycles
courts et incrémentiels, en s'appuyant sur les commentaires des clients pour lancer et améliorer
rapidement le produit.
De cette façon, vous offrez immédiatement de la valeur au client ce qu’on appelle

souvent MVP. Le client donne son avis à votre équipe dès le début, ce qui façonne
et mûrit le produit à chaque étape du processus pour s'assurer qu'il obtient
exactement ce qu'il veut.
Il existe toutes sortes de cadres, d'outils et de méthodes agiles que votre équipe peut expérimenter et adopter pour un projet
particulier.
Il existe tellement de saveurs ou d'implémentations différentes d'Agile que cela peut devenir écrasant.
Ne vous inquiétez pas de tout cela pour le moment. À l'heure actuelle, vous devez savoir que vous et votre équipe vous
concentrerez sur la création de la plus grande valeur dans les plus brefs délais. Cela signifie rester rapide et flexible.
Chaque étape de ce playbook vous donne une fenêtre sur le processus agile. Nous examinerons uniquement les éléments
essentiels que vous devrez prendre en compte et comment vous saurez que vous avez couvert chaque domaine.
Tous saluent le Manifeste Agile. Le Manifeste Agile a été écrit en 2001 pour guider et améliorer le
développement logiciel et est basé sur un ensemble de quatre valeurs et douze principes.
Les quatre valeurs fondamentales de l'agilité sont :

✓ Nous valorisons les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils.
✓ Nous privilégions les logiciels fonctionnels à une documentation complète.
✓ Nous valorisons la collaboration avec les clients plutôt que les négociations contractuelles.
✓ Nous apprécions de répondre au changement plutôt que de suivre un plan.

LES QUESTIONS A SE POSER :
1. Mon idée ou la chose qu'on me demande de faire s'aligne-t-elle ou se prête-t-elle à un état d'esprit agile ?
1.Qui est mon sponsor ?
Si vous pouvez faire ces choses, vous devriez vous sentir assez confiant dans ce domaine.

Vision MISE EN PLACE ET FONCTIONNEMENT
Le But
L'objectif est d'être sur la même longueur d'onde que vos parties prenantes , et surtout les consommateurs
de votre projet et le sponsor de votre projet .
Parvenez à un accord sur les objectifs avant de commencer le travail, avant la création de la première user
story.

Où Commencer
Commencez par collecter les informations dont vous aurez besoin pour atteindre l'alignement. Travaillez avec votre équipe, les principales
parties prenantes et votre sponsor pour rassembler les éléments suivants :
❖ Portée de haut niveau
❖ Plan de publication/release de haut niveau
❖ Qui sont vos clients
❖ Quel mécanisme utiliserez-vous pour recueillir des commentaires sur votre produit
❖ Critères d'acceptation
❖ Tout ce que vous pouvez penser d'autre qui pourrait avoir un impact sur le projet
Vous Savez Que Vous Êtes Couvert Lorsque...

Vous avez examiné le document de vision des parties prenantes avec votre sponsor, votre client et d'autres
parties prenantes clés et vous êtes parvenu à un accord.

Vous remplirez le document de vision des parties prenantes . Ce document sert d'accord commun initial
sur des éléments tels que la portée de haut niveau du plan de publication, qui est le consommateur,
comment votre équipe recueillera-t-elle les commentaires et les critères d'acceptation , avant que l'équipe
ne commence à écrire une ligne de code.
Les détails des exigences seront continuellement définis et affinés dans les itérations à venir.
Vous Avez Besoin D'une Entrée

Vous aurez besoin de la contribution de vos parties prenantes lors de la rédaction de ce document. Cela
devrait être un travail d'équipe.
Stakeholder Vision Document Template

Remplissons le document de vision des parties prenantes.
Mais d'abord, vous avez besoin d'un projet. Consultez « QU'EST-CE QUE MON PROJET » pour découvrir ce que
vous et votre équipe construisez.

Votre projet
Vous avez récemment rejoint une équipe de développement de produits qui a été chargée de créer le logiciel
qui contrôle une boîte de jardin automatisée. La boîte utilise des données météorologiques en direct pour
garder les plantes à l'intérieur heureuses. Votre équipe a surnommé le produit le "GrowBot".
Et au fait, vous êtes le propriétaire du produit !

DOCUMENT DE VISION DES PARTIES PRENANTES
Commençons par la portée de haut niveau du projet. La portée du projet décrit ce que vous allez créer.

Déposez la déclaration de portée la plus appropriée dans le champ vide ci-dessous.

Déposez la déclaration de portée la plus appropriée dans le champ vide ci-dessous.

Déterminons maintenant le plan de publication de haut niveau (high-level release plan). En règle générale, les
projets agiles se concentrent sur la fourniture rapide d'un produit fonctionnel aux utilisateurs, en améliorant le
produit au fur et à mesure que les commentaires des utilisateurs sont générés.

Créez un plan de version de haut niveau en réorganisant les éléments de travail ci-dessous. Séquencez le
travail du mieux que vous pouvez.

travail du mieux que vous pouvez en le faisant glisser et en le déposant dans la case ci-dessous.




Établissons maintenant qui est le consommateur du logiciel GrowBot. Les consommateurs peuvent être
internes, externes ou les deux.

Déposez toutes les parties que vous pensez être des consommateurs de GrowBot.

Déposez toutes les parties que vous pensez être des consommateurs de GrowBot.

La collecte des commentaires (feedback) des utilisateurs finaux est une étape critique des méthodologies
agiles. Cela vous permet d'ajouter continuellement de la valeur au produit en fonction de ce que l'utilisateur
final veut et a vraiment besoin. Il existe de nombreuses façons de recueillir des commentaires.

Déposez toutes les méthodes que vous souhaitez envisager d'utiliser pour recueillir des commentaires tout au
long de votre projet.

Déposez toutes les méthodes que vous souhaitez envisager d'utiliser pour recueillir des commentaires tout au
long de votre projet.

Parlons ensuite des critères d'acceptation. Dans les méthodologies agiles, les critères d'acceptation font
référence à un ensemble d'exigences prédéfinies qui doivent être satisfaites afin de marquer que quelque
chose (dans ce cas, votre produit) est complet.



Constituez votre équipe
Le But
Vous devez identifier les compétences nécessaires pour obtenir les résultats de votre projet et faire
correspondre ces compétences aux talents disponibles.
Vous devez également vous assurer que les personnes que vous choisissez ont les comportements et les
caractéristiques nécessaires pour réussir dans un environnement agile.

Les Bonnes Personnes Pour Votre Équipe
Vous devrez aligner les bonnes compétences sur la bonne partie du projet.
En ce qui concerne la recherche de membres d'équipe, voici quelques bonnes choses à rechercher chez les
candidats :
✓ Un engagement envers l'excellence et l'amélioration continue

✓ Un haut niveau d'intelligence émotionnelle
✓ À l'aise avec l'ambiguïté et favorable à une approche agile
✓ Fierté et responsabilité pour leur travail
✓ Flexibilité pour pivoter à mesure que de nouvelles informations sont obtenues

Colocation
Essayez de faire en sorte que les membres de votre équipe travaillent ensemble dans le même espace de
travail. Il vous sera beaucoup plus facile de gérer votre équipe. Cela permettra également:
✓ d'accélérer la communication,
✓ de rationaliser le développement
✓ et de promouvoir la confiance et le respect mutuel.
Dans un environnement de travail à distance, vous pouvez accomplir cela via la vidéoconférence et la
technologie pour soutenir le brainstorming collaboratif, comme Miro .

Trouvez-Vous Un Coordinateur
Recherchez un Scrum Master expérimenté ou un chef d'équipe Agile discipliné pour servir de coordinateur et
de facilitateur pour votre projet. Assurez-vous que cette personne a un tempérament égal et accessible et
assurez-vous qu'elle est capable d'éduquer votre équipe sur une méthode de travail agile.

La composition de votre équipe reflète les compétences nécessaires pour produire le logiciel de
travail avec succès.
Vous avez un Scrum Master ou Disciplined Agile Lean Scrum Master qui dirigera l'équipe avec
patience et compétence.
Votre parrain et les membres de votre équipe comprennent et adoptent la nature d'une approche
agile.
La Feuille De Calcul Des Talents Et Des Compétences
Créons une feuille de calcul des talents et des compétences qui répertorie les compétences dont vous avez
besoin.
Le talent doit être identifié de manière unique par son nom, ses qualifications et son niveau d'expérience, et non
simplement par « Ingénieur » ou « Analyste ».
Tenez compte de la répartition géographique des membres de l'équipe.
Si vous ne pouvez pas obtenir les ressources dont vous avez besoin quand vous en avez besoin, demandez
de l'aide.
Talent Skills
SalemSpreadsheet
Mabrouki, PMP Template 272
Construire une équipe n'est pas un événement ponctuel. Vous aurez besoin d'un mélange de personnes ayant
des compétences et des capacités différentes. Assurez-vous qu'en tant que groupe, ils représentent tout ce
dont vous avez besoin.

Notre Projet
développement de produits qui a été chargée de créer le logiciel qui contrôle une boîte de jardin
automatisée. La boîte utilise des données météorologiques en direct pour garder les plantes à l'intérieur
heureuses. Votre équipe a surnommé le produit le "GrowBot".
Et au fait, vous êtes le propriétaire du produit !


Commencez par réfléchir à toutes les compétences dont vous aurez besoin pour le développement du logiciel
GrowBot. À quoi ressemble cette liste jusqu'à présent ?
Développeur
Graphiste
Expert en la matière
Ingénieur Automation
Concepteur d'interface utilisateur
N'oubliez pas que votre équipe est chargée de la construction de l'application et du logiciel uniquement. Une
équipe de projet distincte travaille sur la boîte de jardin physique et son matériel.

CRÉER UNE FEUILLE DE CALCUL DES TALENTS ET DES

COMPÉTENCES
Branchez les ensembles de compétences nécessaires
dans votre feuille de calcul. Commencez à penser aux
personnes qui pourraient faire ces travaux.
Documentez les qualifications et l'expertise de chaque

personne, son niveau d'expérience, ses compétences
et son emplacement.
Ensuite, identifiez si chaque membre est disponible. A

vous de décider avec les responsables fonctionnels de
la disponibilité des membres de l'équipe.
Et c'est tout! C'était facile. À l'exception de la

conversation avec les responsables fonctionnels, cela
peut être difficile. Bonne chance avec celui-là.
feuille de calcul des talents et des compétences

Configurez votre salle d’équipe
Le But
Idéalement, toute l'équipe dispose d'un espace efficace et dédié pendant toute la durée du projet.
L'espace doit avoir tout ce dont l'équipe a besoin pour être heureuse et productive : tableaux blancs et
marqueurs, notes autocollantes et tout autre matériel.
Cela devrait également être un endroit où les parties prenantes peuvent se rendre pour obtenir des mises à
jour sur le projet.

Créer Le Bon Environnement

L'équipe doit discuter et décider de ce que son espace doit inclure (dans des limites
raisonnables). Demandez-leur ce dont ils ont besoin pour être à l'aise, productifs et réussir.
Règles De Base Pour Une Équipe Heureuse

Rassemblez votre équipe et demandez-leur de créer des accords de travail ou des règles de base. Les règles
peuvent inclure des éléments tels que :
1) Avoir de la fièvre ? travailler à domicile

2) Respecter les idées de tous les membres de l’équipe
3) Horaire de taravail: de 9 à 17
Affichez les règles là où tout le monde peut les voir et tenez-vous mutuellement responsables de les respecter.
Vous avez identifié les compétences qui seront nécessaires pour obtenir les résultats attendus de
votre projet.
Vous avez identifié les ressources dont vous aurez besoin et quand.

Faites-Vous Des Amis Avec Le Scrum Board

Le tableau Scrum (Scrum board) est un tableau physique ou numérique où les éléments de travail et leur
statut actuel sont affichés aux membres de l'équipe, aux sponsors et à toute autre personne.
La Transparence Est Primordiale

Tout le monde peut voir l'état de chaque travail à tout moment. Vous pouvez l'accrocher à votre bureau ou
dans votre salle d'équipe. Si votre équipe n'est pas colocalisée, il existe de nombreux outils en ligne gratuits
qui peuvent également vous aider à le faire.

CRÉER UN TABLEAU SCRUM

Il vous faut d'abord le bon endroit. Il doit être beau et grand, et dans un endroit où les gens ne peuvent pas le
manquer. Vous voulez que les gens puissent s'y rendre et déplacer les éléments de travail.
Choses dont vous aurez besoin :
➢ Soit un tableau blanc ou un grand espace mural
➢ Ruban de masquage ou ruban de peintre
➢ Notes autocollantes
➢ Marqueurs
➢ Ton équipe!

Il existe des variantes pour différentes utilisations. Un

simple et efficace ressemble à ceci.
Les membres de l'équipe sont responsables de sa mise à

jour. Tout le monde devrait le mettre à jour
quotidiennement.

Pour démarrer votre tableau Scrum ,

1.rassemblez votre équipe.
2.Distribuez des notes autocollantes
3.attribuez des couleurs aux types de tâches ou aux membres individuels de l'équipe.
Demandez à l'équipe de capturer chaque tâche sur un collant séparé. Si vous venez de démarrer votre
projet, la plupart de vos stickies seront dans "To Do". Au fur et à mesure que le projet progresse, vous
déplacerez les tâches dans la colonne "Terminé".
Pour faire avancer les choses, faites de votre mieux pour limiter le travail en cours. Essayez de déplacer un
petit nombre de tâches à la fois dans le cycle, si possible.

FAIRE LE TRAVAIL
Exploitez la magie du sprint
Le But
C'est là que la magie opère. Vous établirez des cycles de travail courts (beaucoup de gens aiment les cycles
d'une ou deux semaines). À la fin de chaque cycle, vous livrerez un produit mis à jour et fonctionnel.
Vous recevrez un retour immédiat du client et vous saurez tout de suite si votre équipe est sur la bonne voie ou
non.
Ces cycles sont appelés sprints ou itérations. Tous les travaux du projet sont exécutés de cette manière.

FAIRE LE TRAVAIL
Le Sprint
Un projet typique peut prendre six sprints, ou douze semaines, pour se terminer. Cela peut sembler court, mais
rappelez-vous que les approches agiles sont particulièrement utiles lorsqu'il y a un besoin urgent de produire
un produit qui peut être livré dans une approche incrémentale.
Au cours de chaque sprint, vous évaluerez en permanence la progression vers vos objectifs de sprint.
➢ Vous planifierez une réunion de planification de sprint (sprint

planing) pour planifier les objectifs du sprint en cours.
➢ Vous aurez des réunions scrum quotidiennes (daily scrum)

rapides pour contacter votre équipe et découvrir ce qu'elle a fait
hier, ce qu'elle fera aujourd'hui et si quelque chose se dresse sur
son chemin.
➢ Vous aurez une réunion rétrospective pour évaluer ce qui s'est bien
passé pendant le sprint et où l'équipe peut s'améliorer.
Note: Ces sujets seront abordés plus en détail ultérieurement.

FAIRE LE TRAVAIL
Cérémonies Agile
Scrum: un cadre agile pour le développement et maintenir des produits complexes, avec rôles spécifiques,
évènements et artefacts.
Sprint: itération chronométrée dans le Scrum.

Cérémonie Description
Planning sprint Un évènement collaboratif dans le scrum dans lequel l'équipe scrum planifie le travail pour le sprint
courant
Daily standup brève réunion de collaboration quotidienne durant laquelle l’équipe passe en revue les progrès accomplis
par rapport à la veille, déclare les intentions du jour et met en lumière les obstacles rencontrés ou
anticipés. Cette réunion est également appelée daily scrum
Revue de La revue de l’itération est organisée à la fin d’une itération dans le but de montrer le travail accompli. Cette
l’itération. réunion est également appelée revue du sprint.
Rétrospective Réunion des membres de l'équipe facilitée par les Scrum Master pour l'équipe pour identifier leurs propres
sprint améliorations. Revues des process et pratiques pour l'équipe pour améliorer leurs performances, collab..
286
FAIRE LE TRAVAIL
Vous comprenez pourquoi les sprints sont si importants dans l'état d'esprit agile de la gestion de
projet.
Avec votre équipe, vous avez établi la durée de vos sprints.

FAIRE LE TRAVAIL
Créez Votre Calendrier De Sprint/ Sprint Schedule

Supposons que votre équipe s'accorde sur deux sprints de deux semaines, allant du lundi au vendredi de la
semaine suivante.
Planifiez une réunion de planification de sprint/ sprint planning de deux heures pour le lundi matin. Tous
les membres de l'équipe doivent être présents.
Planifiez une réunion scrum quotidienne/ daily standup de 15 minutes pour chaque jour. Les matins sont un
bon moment, si l'équipe est d'accord.
Planifiez une réunion rétrospective pour le vendredi après-midi suivant.
Sample Sprint Schedule Template

FAIRE LE TRAVAIL
Commencez à créer votre backlog
Le But
Vous et votre équipe allez créer un backlog de produit. Un backlog de produit est une liste de tout le travail qui
doit être fait. Au fur et à mesure que le projet progresse, il est affiné sur une base continue.
Les éléments du backlog guideront la création des livrables du projet. Il peut être affiché sur un mur à l'aide de
notes autocollantes ou géré numériquement avec un logiciel.

FAIRE LE TRAVAIL
Votre Carnet De Projets (Project Backlog)

Dans agile, le travail est décomposé en morceaux suffisamment petits pour être créés, testés et livrés dans
un sprint .
Les travaux sont répartis dans ces grandes catégories :
Caractéristique Fonctionnalité (Feature)

Caractéristique principale du produit final.
Epic
Un moyen de décomposer les fonctionnalités en plus
petits morceaux de travail. Si une Epic est trop
volumineuse pour être livrée en une seule itération,
elle doit être davantage décomposée.
User story/ récits d'utilisateurs
Une manière centrée sur l'utilisateur de capturer les
exigences et de décomposer les Epics. La user story est
suffisamment petite pour être conçue, codée et testée
en une seule itération.
Tâche (Task)
Unités de travail individuelles à exécuter.
FAIRE LE TRAVAIL
Vous avez un carnet de produit composé d’epics, de fonctionnalités et de récits d'utilisateurs

conçus de manière logique.
Vous avez reçu des commentaires de votre client et de votre équipe concernant la valeur perçue
des fonctionnalités.
Vous avez le sens de la séquence nécessaire pour lancer le produit afin de générer la valeur la
plus élevée pour l'organisation.
FAIRE LE TRAVAIL
Créez Votre Carnet De Commandes (Backlog)
Un backlog de produit est une liste de tout le travail qui doit être fait. Au fur et à mesure que le projet
progresse, il est affiné sur une base continue.
Vous et votre équipe commencerez à créer vos éléments de backlog de produit. Ce backlog guidera le
développement du produit.
En équipe, commencez par capturer les fonctionnalités et les epics .

FAIRE LE TRAVAIL
COMMENCEZ VOTRE BACKLOG

✓ La vision du produit est la livraison d'un logiciel qui aide à réguler la température, l'humidité et l'exposition à
la lumière des plantes et du sol dans GrowBot. En tant que propriétaire du produit, vous êtes chargé d'aider
l'équipe à prioriser le travail le plus précieux.
✓ La création de valeur est l'essence même de la gestion de projet. Une approche agile vous permettra de
développer votre projet de manière itérative au fil du temps, d'améliorer le produit à chaque version et de
vous assurer que le produit le plus précieux est mis sur le marché. Utilisez la hiérarchie des éléments de
travail pour commencer à créer votre backlog de produit.
✓ N'oubliez pas que les caractéristiques décrivent la fonctionnalité principale du produit. Les epics sont un
moyen de diviser les fonctionnalités en plus petits morceaux de travail.

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL
Bien que votre backlog ait pris un bon départ, il est important de noter que pour chaque fonctionnalité, epic,
user story et tâche, votre équipe devra créer des critères d'acceptation. Les critères d'acceptation sont un
ensemble d'énoncés, chacun avec un résultat clair de réussite/échec qui définit si la tâche a été correctement
effectuée ou non.
Bon travail!
Backlog crée

FAIRE LE TRAVAIL
Créer des histoires d'utilisateurs (User Stories)
Le But
Une user story est un outil utilisé dans le développement logiciel agile pour capturer une description d'une
fonctionnalité logicielle du point de vue de l'utilisateur final.
Une user story décrit le type d'utilisateur, ce qu'il veut et pourquoi.

FAIRE LE TRAVAIL
Les Bases D'une User Story
Ce
qu'il décrit une fonctionnalité (ou un composant d'une fonctionnalité)
et est court et simple.
Qui
C'est du point de vue de la personne qui utilisera la fonctionnalité.
Pourquoi
Il intègre la « valeur » de la fonctionnalité afin que l'équipe sache ce qui
motive cette demande.
Quand
Les user stories sont classées par ordre de priorité en fonction du
moment où elles seront terminées.

FAIRE LE TRAVAIL
Les Bases D'une User Story
Vos user stories sont toutes écrites dans le même format.

Vos user stories se transforment en epics et en fonctionnalités.
Vos user stories ont des critères de succès définis.
FAIRE LE TRAVAIL
Vous et votre équipe allez créer et capturer des user stories dans un format spécifique.
« En tant que… je veux… pour que… ».
En tant que…
Ceci décrit qui est l'utilisateur. Vous pouvez concevoir une fonctionnalité différemment si vous savez que l'utilisateur final
est féru de technologie par rapport à celui qui ne l'est pas.
Je veux…
Cela exprime ce que l'utilisateur essaie d'accomplir. Comprendre la demande de fonctionnalité est essentiel pour fournir la
bonne chose.
Alors que…
C'est peut-être la partie la plus critique du format de la user story. La raison pour laquelle l'utilisateur veut accomplir
quelque chose peut être très instructive pour l'objectif que nous venons de décrire.
Voici à quoi ressemble une bonne user story :
En tant que jardinier, je souhaite contrôler les conditions de la serre depuis mon téléphone, afin que mes plantes restent
heureuses pendant mon absence.

FAIRE LE TRAVAIL
Qu'est-ce que vous pensez ? Est-ce une bonne user story ?

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL
Qu'est-ce que vous pensez? Est-ce une bonne user story ?
User Story Template

FAIRE LE TRAVAIL
La réunion de planification de sprint
Le But
Vous êtes sur le point de remplir votre tableau Scrum de notes autocollantes qui affichent tout le travail
qui sera accompli durant ce sprint .
L'idée est d'avoir tout le travail sur le mur, visible, organisé et accessible par l'équipe, afin qu'ils
comprennent tous ce qu'ils vont travailler ce sprint, et qui est responsable de chaque travail.
Vous serez organisé, hiérarchisé et prêt à vous lancer dès le début du sprint.
Vous vous sentirez préparé, dynamisé et enthousiaste à l'idée de commencer après cette réunion.

FAIRE LE TRAVAIL
Création De Tâches
Votre tableau Scrum est sur le point de devenir la pièce maîtresse de votre salle d'équipe.
Votre Scrum Master ou Disciplined Agile Lean Scrum Master animera cette réunion au début de chaque
sprint.
Vos conseils sur la séquence des travaux pour produire la valeur la plus élevée peuvent être nécessaires.

FAIRE LE TRAVAIL
Votre équipe est à l'aise avec le travail qu'elle a prévu d'accomplir dans le sprint.
Le travail le plus important est priorisé pour être terminé en premier.

FAIRE LE TRAVAIL
Le Début De Chaque Sprint

Lors de la réunion de planification de sprint , l'équipe décompose les user stories en tâches et écrit chaque
tâche sur un post-it (sticky note). Chaque membre de l'équipe devrait avoir une pile de notes autocollantes à
la fin.
La durée nécessaire à l'exécution de chaque tâche est déterminée par le membre de l'équipe travaillant sur la
tâche spécifique. Des points d'histoire ( Story points) sont attribués à chaque tâche, généralement à l'aide de
la séquence de Fibonacci .
Tous les stickies vont dans le backlog du produit.
Ensuite, l'équipe prévoit la quantité de travail qu'elle peut accomplir au cours de ce sprint , déplace les
tâches du backlog du produit vers le sprint à venir, dans la section "À FAIRE" « TO DO » du tableau
Scrum pour préparer le travail pour le sprint à venir.

FAIRE LE TRAVAIL
CRÉER DES TÂCHES ET ATTRIBUER DES POINTS
Décomposons une user story en tâches.
Voici une histoire d'utilisateur :
"En tant que jardinier, je veux un appareil qui mesure et corrige les niveaux d'ensoleillement, pour ne pas avoir
à m'inquiéter que mes plantes soient grillées par le soleil."
Quelles sont les choses que votre équipe devra faire pour que cette user story se produise ?

FAIRE LE TRAVAIL
Votre équipe décomposera la user story en tâches individuelles. En voici quelques-uns :
➢ Coordonner une réunion avec notre groupe de rétroaction
➢ Créer une maquette de l'interface de l'application
➢ Écrivez le code de programmation pour déclencher

le pare-soleil si nécessaire
➢ Établir une source de données météorologiques

FAIRE LE TRAVAIL
Ces tâches seront affichées sur votre tableau Scrum.

FAIRE LE TRAVAIL
Il est temps de créer des tâches et d'attribuer des points d'histoire à chaque tâche.
Attribuer des points de tâches à l'aide de la séquence de Fibonacci
Votre équipe devra attribuer à chaque tâche un numéro qui représente l'effort nécessaire pour accomplir la
tâche. Au lieu d'attribuer des heures à chaque tâche, nous utilisons la séquence de Fibonacci pour montrer la
relativité du travail sur toutes les tâches du projet.

FAIRE LE TRAVAIL
Il s'agit d'un concept mathématique basé sur l'addition d'entiers successifs.
Les nombres de Fibonacci généralement utilisés dans les réunions de planification sont 1, 3, 5, 8 et 13. Le
nombre 1 indique que seule une petite quantité de travail est nécessaire pour accomplir la tâche. Le nombre 13
indique que le sprint complet de deux semaines est nécessaire pour terminer la tâche.
Si une tâche nécessite plus de deux semaines pour être achevée, elle doit être davantage décomposée.
▪ Ne confondez pas les points avec les heures ! Un point n'est pas égal à une heure.
▪ La séquence de Fibonacci montre la relativité du travail dans toutes les tâches du projet.

FAIRE LE TRAVAIL
✓ N'oubliez pas que chaque fonctionnalité, épopée (epic), user story et tâche nécessite des critères
d'acceptation avant d'entrer dans le sprint.
✓ Votre équipe a déjà créé les critères d'acceptation pour ces tâches.
✓ Vous pouvez le faire avec quelques puces ou vous pouvez utiliser un format similaire aux user stories. Son
cadre ressemble à ceci : étant donné/quand/cela.
✓ C'est maintenant à votre tour d'aider à pointer les tâches en utilisant la suite de Fibonacci. Prêt?

FAIRE LE TRAVAIL
Combien de points donneriez-vous à cette tâche ? Sélectionnez le nombre le plus approprié dans la suite de
Fibonacci ci-dessous.

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL
Bon travail!
Story points attribué à certaines tâches !

FAIRE LE TRAVAIL
La mêlée quotidienne (Daily Scrum)
Le But
La mêlée quotidienne/ Daily Standup (également appelée réunion de coordination quotidienne) permet à
l'équipe de coordonner le travail. Cela se fait généralement en répondant à trois questions :
Qu'est-ce que j'ai fait hier ?
Qu'est-ce que je compte faire aujourd'hui ?
Y a-t-il quelque chose qui bloque mon travail ?
Les membres de l'équipe mettront à jour la progression de leurs tâches en déplaçant les tâches sur le tableau
Scrum, de "À faire" à "En cours" ou "Bloqué" ou "Terminé".

FAIRE LE TRAVAIL
Juste Un Enregistrement Rapide
En règle générale, la mêlée quotidienne est une réunion matinale qui dure 10 à 15 minutes. L'objectif de la
réunion est de coordonner le travail, pas de donner un statut de travail.
Tout Le Monde Doit Être Présent

Il est important que tous les membres de l'équipe assistent à la mêlée quotidienne pour avoir une bonne idée
des progrès réalisés jusqu'à présent dans le sprint et pour déterminer ce pour quoi les autres ont besoin
d'aide.
Franchir Les Barrières

Votre équipe doit signaler si elle rencontre des obstacles à la réalisation de son travail.
Les obstacles qui ne peuvent pas être rapidement résolus lors de la réunion le seront une fois la réunion
terminée dans un cadre de groupe restreint impliquant uniquement les personnes concernées.
FAIRE LE TRAVAIL
Votre équipe se réunit quotidiennement.

Vous avez le sens du travail accompli.
Votre équipe est convaincue que les obstacles signalés seront traités immédiatement.

FAIRE LE TRAVAIL
Soyez Prêt À Agir
Votre Scrum Master ou Disciplined Agile Scrum Master planifiera et dirigera cette réunion.
Les informations recueillies à partir de celui-ci vous obligeront parfois à prendre des mesures. Soyez prêt à
assister à ces réunions pour faire progresser l'équipe.
Au fur et à mesure que vous assistez à ces réunions chaque jour, vous verrez le travail de la colonne "À faire"
du tableau Scrum se diriger rapidement vers la colonne "Terminé".

FAIRE LE TRAVAIL
La revue de sprint (Sprint Review)
C'est Le Moment De Briller
Lors de la réunion de revue de sprint , l'équipe fait une démonstration du produit pour montrer les résultats
du sprint .
L'objectif de la réunion de revue de sprint est de recevoir les commentaires du sponsor sur les user
stories qui sont livrées et de savoir si elles répondent aux objectifs et à la valeur souhaités.
C'est aussi le moment pour vous de réévaluer la vision si vous réalisez qu'elle est hors piste ou qu'elle manque
d'une manière ou d'une autre.

FAIRE LE TRAVAIL
Préparer
C'est là que l'équipe montrera ses capacités. Vous souhaitez renforcer la confiance de vos clients envers
votre équipe, même si votre client est votre parrain. C'est une bonne pratique de passer la matinée avant
la revue de sprint à se préparer.
➢ Attribuez à chaque membre de l'équipe un domaine à présenter. Les membres de l'équipe doivent
préparer une brève démonstration et être prêts à répondre aux questions et à justifier toute décision prise.
➢ L'équipe doit réserver une heure pour faire une revue de sprint complète avant la réunion, pour s'assurer
que tout le monde sait exactement ce qu'il doit faire et peut faire une démonstration réussie du travail
terminé.
➢ L'équipe doit fournir autant de données pertinentes que nécessaire pour créer une discussion
convaincante.

FAIRE LE TRAVAIL
Votre équipe produit un produit fonctionnel aligné sur vous et les attentes de votre sponsor.
Votre équipe a des commentaires clairs de vous et de votre parrain sur le travail qu'ils ont fourni.

FAIRE LE TRAVAIL
Soyez Prêt À Agir
Vous et votre sponsor serez invités à la réunion de revue de sprint .
Vous voudrez peut-être diriger la réunion. Les membres de votre équipe vous montreront les progrès qu'ils
ont réalisés pendant le sprint .
Soyez prêt à être pleinement engagé. L'équipe compte sur vous et votre parrain pour leur fournir des
commentaires critiques sur le travail qu'ils ont accompli à ce jour.
Préparez-vous à être ouvert, direct et transparent.
Sprint Review Template

FAIRE LE TRAVAIL
ASSISTER À LA REVUE DE SPRINT
Oh !! Votre équipe a fait un excellent travail de présentation aujourd'hui, mais un problème est
survenu. Vous pouvez peut-être aider à le résoudre lors de la réunion de revue de sprint.

FAIRE LE TRAVAIL
Le produit fonctionnel dont votre équipe a fait la démonstration semble s'appuyer sur des données
météorologiques nationales. Il y a un coût associé à ces données et elles sont trop coûteuses pour être
utilisées à des fins commerciales. Que direz-vous à l'équipe ?

FAIRE LE TRAVAIL

FAIRE LE TRAVAIL
La rétrospective
Le But
L'objectif de la rétrospective est l'amélioration continue. Considérez tous les aspects du fonctionnement de
l'équipe pendant le sprint et identifiez les choses qui se sont bien passées. C'est aussi le moment d'apporter
les modifications nécessaires pour améliorer la fonctionnalité de l'équipe, la qualité du produit en cours de
fabrication et la vélocité de l'équipe.
En tant que Product Owner, vous devrez hiérarchiser les actions en fonction de ce que l'équipe a appris au
cours du dernier sprint.

FAIRE LE TRAVAIL
La rétrospective
Ouvert Et Honnête
La rétrospective est une réunion privée où les membres de l'équipe peuvent parler ouvertement de leurs
difficultés et de leurs points faibles.
Bien que le parrain ne soit pas invité à cette réunion, il sera intéressé par le fonctionnement de l'équipe et s'il
a besoin de fournir un soutien de quelque manière que ce soit.
Soyez prêt à partager avec le sponsor les éléments d'action de la rétrospective qu'il pourrait aider à exécuter.
Soyez ouvert aux commentaires de votre équipe sur le projet. Dans certains cas, leurs performances
s'amélioreront au fur et à mesure que l'équipe prendra pied. Dans d'autres cas, ils peuvent soulever des
problèmes importants qui vous obligent à réévaluer certains aspects du projet.

FAIRE LE TRAVAIL
La rétrospective
Les membres de l'équipe semblent à l'aise pour parler de ce qui ne s'est pas bien passé.
Les membres de l'équipe identifient des moyens d'améliorer leur performance.
Les membres de l'équipe identifient les choses qui ont bien fonctionné et qu'ils continueront à faire à
l'avenir.
Vous et votre Scrum Master ou Disciplined Agile Scrum Master avez une idée claire que le prochain
sprint sera meilleur et que vous progressez bien vers les objectifs du projet.
FAIRE LE TRAVAIL
La rétrospective
Mettre En Évidence Les Réalisations
Rencontrez votre Scrum Master ou Disciplined Agile Scrum Master et votre sponsor après la tenue de la
réunion.
Cherchez l'impression de votre parrain sur les progrès réalisés. Prenez le temps de souligner les réalisations
de l'équipe et ce qui s'est bien passé.
Retrospective Template
FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
Le But
L'objectif est d'aider votre équipe à trouver les meilleures solutions les plus rapides aux problèmes de
conception et de développement grâce à l'itération et à la flexibilité. Parfois, vous devrez prendre du recul et
réévaluer comment aller de l'avant.
Parlons de ce que signifie être agile.

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
Restez Ouvert Aux Nouvelles Idées
Parfois, vous devrez vous demander si vous êtes toujours sur la bonne voie.
De nouvelles contraintes ou informations provenant des clients , des études de marché ou des membres de
l'équipe peuvent obliger l'équipe à pivoter rapidement.
Soyez ouvert aux nouvelles idées qui pourraient mieux répondre aux besoins de vos clients.

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
L'environnement de votre équipe est ouvert et favorable, et votre équipe communique bien les unes
avec les autres.
Votre équipe s'engage à être ouverte aux idées des autres.
Vous insufflez à votre équipe le sentiment qu'elle réussira au fur et à mesure de sa progression dans
de nouveaux sprints.
FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
La Communication Est Tout

Soyez en contact étroit avec votre équipe pour vous assurer qu'elle dispose du soutien dont elle a besoin pour
tirer le meilleur parti de son temps et de ses ressources.
Garder une communication ouverte et sûre est essentiel pour que l'équipe travaille à son maximum.
ÊTRE AGILE
Qu'est-ce que cela signifie vraiment d'être agile?
Découvrons-le.
ÊTRE AGILE
Votre équipe a demandé à vous rencontrer. Les données auxquelles ils s'attendaient à accéder sont trop
coûteuses pour être intégrées dans la conception.

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
ÊTRE AGILE
✓ Votre équipe a demandé à vous rencontrer. Les données auxquelles ils s'attendaient à accéder sont trop
coûteuses pour être intégrées dans la conception.
✓ Ils avancent l'idée qu'au lieu de s'appuyer sur des données météorologiques tierces, des capteurs matériels
peuvent être développés pour détecter l'humidité et la lumière.
✓ Il s'agit d'un changement radical par rapport au plan initial d'utilisation des données météorologiques
nationales, que le projet ne peut pas se permettre.

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
ÊTRE AGILE
Il y a quelques choses que vous voudrez faire à partir d'ici. Découvrez chaque option ci-dessous et décidez si
vous devez ou non le faire.

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
ÊTRE AGILE

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
ÊTRE AGILE

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
ÊTRE AGILE

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
ÊTRE AGILE

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
ÊTRE AGILE

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
ÊTRE AGILE

FAIRE LE TRAVAIL
Être agile
ÊTRE AGILE

FAIRE LE TRAVAIL
Mesurer la folie
Rester Sur La Bonne Voie
Au début de chaque sprint, l'équipe prévoit la quantité de travail qu'elle peut effectuer au cours d'un sprint .
L'objectif est que tout le travail prévu soit terminé d'ici la fin du sprint.
Vous aurez besoin d'outils et de mesures en place pour montrer les progrès au fur et à mesure que le sprint
progresse.

FAIRE LE TRAVAIL
Mesurer la folie
Méfiez-Vous De Ces Modèles

Gardez un œil sur ces modèles et modifiez-les s'ils surviennent.
➢ Le travail est terminé avant la fin du sprint car l'équipe ne s'engage pas sur suffisamment de travail.
➢ L'équipe ne termine pas son travail prévu parce qu'elle s'engage trop.
➢ La ligne de burndown fait de fortes baisses parce que le travail n'a pas été décomposé en morceaux
suffisamment petits.
➢ La portée est ajoutée ou modifiée au milieu du sprint. Méfiez-vous du glissement de portée .

FAIRE LE TRAVAIL
Mesurer la folie
Méfiez-Vous De Ces Modèles
Vos statistiques sont mises à jour quotidiennement et facilement accessibles pour ceux qui souhaitent
y accéder.

FAIRE LE TRAVAIL
Mesurer la folie
Découvrez Le Burndown Chart

Ce type pratique est destiné à quelqu'un qui souhaite suivre les progrès avec un simple graphique linéaire.
Un graphique d' avancement de sprint suit l'achèvement du travail tout au long du sprint. L'axe des x
représente le temps et l'axe des y fait référence à la quantité de travail restant à accomplir, mesurée en story
points .
Agile Burndown Chart

RELÂCHEMENT AUX OPÉRATIONS
Terminer et célébrer
Le But
Cette étape consiste à vérifier que le projet a atteint tous les objectifs prévus et répond aux besoins de
vos clients .
À ce stade, votre sponsor aura décidé qu'il n'y a pas de nouvelles fonctionnalités qui produiront un retour sur
investissement. Votre produit est maintenant transféré aux opérations.

Envelopper
Assurez-vous de vous référer à vos buts et objectifs initiaux avant de clore le projet .
Prenez le temps de revoir toutes vos leçons apprises avec votre équipe. En plus de célébrer vos réalisations,
pensez à célébrer vos échecs.
Ce sont des occasions d'apprentissage essentielles pour l'équipe. Même si le projet sera bientôt clôturé, votre
produit continuera de ravir vos clients.
Gardez un œil sur ces modèles et modifiez-les s'ils surviennent.

Votre équipe est alignée sur quoi, comment et quand communiquer le succès de votre projet à vos
parties prenantes.

Vous devez toujours vous assurer que tous les documents et livrables sont à jour et archivés, et que tous les
problèmes sont résolus.
Ensuite, placez toute votre documentation dans une bibliothèque centrale où les personnes extérieures à
l'équipe peuvent la référencer.
Votre équipe restera probablement ensemble et prendra un autre produit.
Fin

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Management des projets

Salem MABROUKI, PMP

Salem Mabrouki, PMP 1

Mise en place et démarrage (aligner les personnes et les objectifs)

- Gérer vos parties prenantes

- Lancement du projet (Kick-off)

• Day 4: Gestion agile :

- Mise en place et démarrage (Vision, alignement et construction de l’équipe)

Un projet est une entreprise temporaire

Salem Mabrouki, PMP 4

Management des Projets ?

La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques

Salem Mabrouki, PMP 5

Avant projet (Documents Business)

Salem Mabrouki, PMP 7

Vous pouvez demander à la direction de votre groupe quels sont

Salem Mabrouki, PMP 8

Influences du projet: EFFs, OAs

Salem Mabrouki, PMP 9

Répartition géographique des installations et des ressources

Logiciels informatiques (PMIS)

Disponibilité des ressources

Salem Mabrouki, PMP 10

Questions sociales et culturelles

Standards gouvernementaux ou industriels

Éléments environnementaux matériels

Salem Mabrouki, PMP 11

Salem Mabrouki, PMP 12

• ne sont pas mis à jour

Salem Mabrouki, PMP 13

structures des organisations (OS)

➢ Responsable ou opérateur gère le budget du projet

➢ Autorité du chef de projet: Peu voire aucune

Salem Mabrouki, PMP 15

structures des organisations (OS)

➢ Responsable fonctionnel gère le budget du projet ➢ Reporting to fonctional manager

structures des organisations (OS)

➢ Chef de projet gère le budget du projet ➢ Reporting to Project Manager

structures des organisations (OS)

➢ Matrice - Fort: Autorité plus élevée pour le chef de projet

Facilitateur: Assistant & coordinateur de communication. Ne peut pas prendre décision

Salem Mabrouki, PMP 18

structures des organisations (OS)

Salem Mabrouki, PMP 19

Définition: Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice

Salem Mabrouki, PMP 21

Salem Mabrouki, PMP 22

Salem Mabrouki, PMP 23

▪ Maîtriser autant de méthodes de travail que possible

2. Power Skills | Compétences de puissance (Auparavant Leadership)

des connaissances pour effectuer le travail.

Salem Mabrouki, PMP 25

Projet, programme et portefeuille?

Un programme: désigne un groupe de projets, d’autres programmes et d’activités de

Un portefeuille désigne des projets, des programmes, des portefeuilles secondaires

Le management de projet et de programme se concentre sur« bien faire le programme/projet »

Salem Mabrouki, PMP 26

Projet, programme et portefeuille

Salem Mabrouki, PMP 27

Cycle de vie du projet

Salem Mabrouki, PMP 28

Données, informations et rapports

Salem Mabrouki, PMP 31

➢ Les changements apportés au périmètre du projet doivent être rigoureusement gérés