S O U S L E T U T O R AT D E :

M AT H I E U A L E S I – D I R E C T E U R D E P U E RT O C A C A O
VERONIQUE BON – MCF

DY N AMI QU E ET E NJ E U X
A CT U EL S D E
L’ E NT R E P R E N E U RI AT
S OC IA L
DE LA NECESSITE DE SE STRUCTURER EN
RESEAU POUR PERENNISER SON ACTIVITE

FLORENT ZAHOUI
M2 DSDO – IAE TOULON
2015/16
 « La force de changement la plus puissante, c’est
une idée nouvelle entre les mains d’un vrai
entrepreneur »
(Olivier Kayser, Dirigeant d’Ashoka France, 2007)

2
page de remerciements

3
page de résumé.

2
Sommaire
Introduction....................................................................6
I. Présentation de l’entreprise et de son marché. 7
a. Histoire de l’entreprise (historique, situation actuelle, objectifs) 7
b. Le marché du chocolat (concurrence, réglementations, clientèle, fournisseurs +
statistiques) Erreur ! Signet non défini.
II. Réflexion sur l’intégration de l’ESS dans l’entrepreneuriat : 9
c. Pourquoi les intégrer ?................................9
d. Comment intégrer les valeurs éthiques et solidaires dans l’organisation et
l’activité de l’entreprise? (De l’ESS vers l’entrepreneuriat social) 9
e. Quels sont leurs avantages en termes stratégiques ? 9
f. Leurs inconvénients ?.................................9
g. En quoi Puerto Cacao s’est tourné vers ce modèle ? 9
III. Retour sur ma mission : Comment optimiser les Business Unit ? 9
h. Gestion et optimisation des commandes clients : prise en charge de la commande
client dès signature du contrat par les commerciaux, puis suivi de la filière de production &
conditionnement.............................................................9
Méthodologie..................................................................9
Organisation de la mission...........................................11
i. Gestion et optimisation des Business Unit existantes (Paris 12eme et Paris
10eme) 13
Méthodologie................................................................13
Organisation de la mission...........................................15
j. Développement / ouverture d’une nouvelle boutique en Juin 2016 18
METHODOLOGIE.......................................................18
ORGANISATION..........................................................19
k. Appui sur la coordination des enjeux opérationnels de l’activité B2B : soutien à
l’activité Evènementiel ou en Ventes Privées...............21
IV. Retour personnel sur l’expérience.............21
V. Conclusion................................................21
VI. Index.........................................................22
VII. Bibliographie............................................22
VIII. Annexes....................................................22

3
2
 Introduction

Texte qui détaille succinctement l’entreprise, le cadre et le rapport de ma formation au

stage

3
  P r é s e n t a t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e et d e s o n m a r c h é.

 Histoire de l’entreprise (historique, situation actuelle, objectifs)

Puerto Cacao, anciennement Choc’ Ethic, est une entreprise spécialisée dans la vente de
produits à base de chocolat créée en 2007 par Guillaume Hermitte.

Elle a pour particularité de ne proposer que du chocolat issues de filières respectant le

commerce équitable et elle a historiquement été une entreprise d’insertion par l’activité
économique. En effet, l’entreprise conserve des liens importants avec les producteurs de
cacao du groupe CONACADO, coopérative nationale de producteurs de cacao de République
Dominicaine qui garantit à ses associés une juste rétribution de leur travail.

L’entreprise a premièrement eu pour vocation de valoriser l’insertion au sein de son

activité en intégrant des salariés longuement exclus du marché de travail mais aujourd’hui,
l’action sociale de l’entreprise s’articule essentiellement autour de sa valorisation du
commerce équitable.

En 2013, l’entreprise est devenue la propriété du Groupe SOS, groupement français

d’associations constitué en 1984 qui a pour ambition de mutualiser les projets d’action sociale
portés par des entreprises ou des associations afin de pouvoir les soutenir et développer leur
impact.

Le siège social de Puerto Cacao se trouve au 41 rue du Chemin Vert, Paris XIe , dans les
locaux de la Manufacture Durable, établissement regroupant diverses structures du Groupe
SOS qui travaillent de manière mutualisée, dans l’optique de partager leur savoir, leurs
possibilités et qui permet également des économies significatives en termes de coûts et de
traitement d’informations.

Mathieu TAUGOURDEAU Jeanne MOUGEL

Directeur Général délégué Responsable Marketing
Commerce et Services – Groupe et Communication
SOS Groupe SOS
Amandine NOVELLI Mathieu ALESI Emmanuel IHIGO
Assistante de Gestion Directeur Directeur commercial
Groupe SOS Puerto CACAO Groupe SOS

Gulnar ADJIEVA Delphine DUPRAT Lorella CLAUSSE

Responsable de boutique Responsable de boutique Responsable
Place d’Aligre Rue du Fbg Saint- Denis commerciale
Puerto CACAO Puerto CACAO Puerto CACAO

Organigramme - Puerto Cacao 1

L’objectif actuel de l’entreprise est d’une part, de développer la présence de la marque

dans la région parisienne et en province à travers l’ouverture de nouvelles boutiques et d’autre
part, de maintenir et développer l’attractivité des produits envers les clients professionnels,
tout en préservant et en valorisant les valeurs de l’action sociale et du commerce équitable.

2
  Statuts et environnement de l’entreprise
Puerto CACAO est une PME constituée en SARL qui intervient essentiellement dans la
région parisienne.

Sa zone d’intervention est justifiée par le fait que, d’après le Syndicat du Chocolat, la
profession de la chocolaterie en France représente près de 80 entreprises dont 90% de PME
qui participent à l’activité économique de l’ensemble du territoire, sans oublier les firmes
multinationales qui interviennent également sur le territoire français.

En effet, la consommation de chocolat en France, en 2014 s’élève, 405K tonnes ce qui illustre
la démocratisation de ce produit au quotidien et la difficulté pour une PME de ce domaine
d’élargir son activité d’une zone de chalandise régionale à une zone couvrant plus de
territoire, d’autant plus que le marché français du chocolat est actuellement dominé par cinq
grandes marques (Mars, Nestlé, Lindt, Mondelez, Ferrero) – 79.9% de parts de marché en
valeur, 75.3 en volume en France en 2013 – et qu’il est difficile, pour une marque
relativement jeune, de se démarquer en termes stratégiques dans une zone de chalandise où le
chocolat est associé à un produit de qualité porté par la réputation des maisons d’artisans
chocolatiers de Paris et ses environs.

De ce fait , la politique stratégique de Puerto Cacao est la suivante :

L’entreprise a pour objectif de

proposer un chocolat de qualité, à un
prix se situant dans la moyenne haute
du prix du chocolat au kg pratiqué
dans la zone, en limitant sa présence
physique à trois boutiques mais en
développant la fidélité de la clientèle
et en insistant sur l’aspect solidaire et
éthique de la démarche.

Les fournisseurs de chocolat et

d’emballages disposent d’une large
gamme de créations personnalisables
qui permettent également à
l’entreprise de proposer des produits
novateurs à l’adresse de sa clientèle Source : Puerto Cacao
professionnelle et particulière.

3
  R é f l e x i o n s u r l ’ i n t é g r a t i o n d e l ’ E S S d a n s l ’e n t r e p r e n e u r i a t :

 Pourquoi les intégrer ?

 Comment intégrer les valeurs éthiques et solidaires dans
l’organisation et l’activité de l’entreprise? (De l’ESS vers
l’entrepreneuriat social)
 Quels sont leurs avantages en termes stratégiques ?
 Leurs inconvénients ?
 En quoi Puerto Cacao s’est tourné vers ce modèle ?
 Retour sur ma mission : Comment optimiser les Business Unit ?

 Gestion et optimisation des commandes clients : prise en charge de

la commande client dès signature du contrat par les commerciaux,
puis suivi de la filière de production & conditionnement
Ma mission principale a consisté en l’organisation de la production et l’acheminement des
commandes clients de nos stocks vers les lieux de livraison. La mission devait prendre en
compte les contraintes temporelles liées au délai de livraison négocié entre le commercial, le
client et moi-même, les contraintes financières liées à la structure de l’entreprise et les
contraintes éthiques liées à l’intégration de la démarche sociale et responsable dans chacune
des actions de l’entreprise. En termes spatiaux, l’organisation de l’acheminement était
différente selon la localisation de l’entreprise, que ce soit en Ile de France ou en province,
voire à l’étranger dans certains cas.
L’objectif était également de créer des outils permettant d’optimiser la relation commerciale –
logistique et de satisfaire toujours plus le client.
Cette mission s’est articulée sur toute la durée du stage et plus particulièrement autour de la
période de Pâques 2016, qui correspond au pic d’activité de la chocolaterie au même titre que
la période de Noël.

Méthodologie

 Etude préalable

Afin de mener à bien cette mission, il m’a d’abord été conseillé d’accéder aux sources de
documentation communes de l’entreprise, ce qui m’a permis de connaître le plus précisément
possible la façon dont cette mission doit s’articuler et son importance au sein de l’entreprise.
Le volet B2B représente un enjeu majeur de l’activité de l’entreprise – 60% du chiffre
d’affaires total en 2015 - et il implique tous les acteurs de l’entreprise, de la direction aux
responsables de boutique en passant par les commerciaux et donc, le gestionnaire des
opérations.

2
 Chiffres clés (2015)
50% du marché du cadeau d'affaires est capté par 4 secteurs : banques/ finance/assurances
(17%), communication/culture/édition/éducation (14%), commerce/distribution/négoce
(10%), services (10%).
38% des entreprises ont un budget entre 30 et 65€
Source : Omyague

Il permet à l’entreprise de développer son image au sein des réseaux professionnels, en

garantissant des cadeaux de qualité à destination de la clientèle.
En effet, beaucoup d’entreprises désirent développer le volet humain de leur organisation en
proposant des prestations récréatives via les comités d’entreprise ou en offrant des cadeaux
lors des périodes de fêtes.
Cette culture du cadeau d’entreprise représente un véritable marché qui attire de nombreuses
entreprises qui en font, pour certaines d’entre elles, le cœur de leur activité.
Cela explique l’importance, au sein de Puerto CACAO, de développer un service de qualité
concernant les cadeaux d’affaires afin de se positionner comme une marque reconnue sur le
marché régional et national dans une moindre mesure.
La spécificité du poste requiert une attention particulière dans la formalisation des
informations et des données, ce qui m’a permis de m’appuyer sur un socle documentaire
important afin de mener à bien cette mission.
En effet, il m’a été aisé de trouver des informations sur les clients, qui sont en grande partie
des clients fidèles (cf. Fidélité des clients – 2014), sur les fournisseurs avec qui j’ai été amené
à être en constante relation et sur les produits pour lesquels des fiches techniques avaient été
établies (cf. annexe).
2014
Nombre de clients 101
% déjà clients en n-1 en volume 43%
% déjà clients en n-1 en valeur 59%
% déjà clients en n-2 en volume 21%
% déjà clients en n-2 en valeur 58%
% déjà clients en n-3 en volume 21%
% déjà clients en n-3 en valeur 42%
% clients pendant 4 ans 9%
Fidélité des clients - 2014

De plus, l’expertise du directeur et des commerciaux m’ont permis de collecter des

informations importantes sur les expériences passées et, par extension, sur les points à
améliorer (cf. Optimisation)

3
Ainsi, à l’aide de toutes ces informations, je me suis établi une grille de fonctionnement,
modèle m’ayant permis de planifier correctement l’ensemble des opérations à gérer (cf.
annexe planning opérations PERT)

Organisation de la mission

 Echange avec le commercial sur la réalisabilité de l’opération

Dans un premier temps, mon activité a consisté à fournir les informations les plus pertinentes
sur la réalisabilité de l’opération.
En effet, le commercial négocie avec le client, à l’aide du catalogue B2B, les produits, la
personnalisation, le délai et la livraison qui sont ensuite intégrés dans le devis final après
négociation.
Mon poste constitue le principal relais entre le commercial et la production et de ce fait, il est
important d’échanger un maximum afin de limiter les éventuelles bévues, malgré le fait qu’il
soit également nécessaire de se plier autant que possible aux exigences du client afin de
pouvoir en faire un client fidèle.
Ayant évalué le stock et connaissant le délai de production nécessaire, il m’a donc été aisé de
fournir les informations nécessaires au commercial pour garantir la réussite de chaque
opération.

 Echange avec les fournisseurs dans le cas de commandes

personnalisées (BAT etc…)

En termes marketing, offrir à un client une diversité de produits permet de répondre à son
besoin de voir sa personnalité valorisée et augmente donc la probabilité que ce client
devienne fidèle (cf. sources).
Il est donc judicieux pour les entreprises de proposer des gammes de produits toujours
diverses et personnalisables afin d’augmenter ses parts de marché grâce à une clientèle
diversifiée.
Deux contraintes apparaissent cependant dans notre cas :
- Le statut de petite entreprise : la taille de l’entreprise et les contraintes liées au
conditionnement (cf. partie suivante) limite les possibilités de diversification de la gamme qui
engendrerait des coûts importants.
- Le statut d’entreprise sociale : la multiplication des produits et des fournisseurs peut entrer
en paradoxe avec les valeurs que cherche à défendre l’entreprise, du fait de la multiplication
des trajets liés au transport, de l’augmentation des attentes liées à l’unité de production et du
gaspillage lié à la production de produits qui ne seraient pas vendus, ce qui représente donc
une atteinte au caractère éthique et environnemental des valeurs de l’entreprise.

2
En effet, dans le cadre de la boutique, l’entreprise a fait le choix de concentrer ses produits sur
des gammes réduites (4 à 5 types d’emballages avec 3 tailles différentes) avec des quantités
produites importantes plutôt que de diversifier la gamme et d’augmenter les attentes des
clients que notre unité de production pourrait ne pas suivre.
Cependant, dans le cadre des commandes B2B, les boîtes produites sont sûres d’êtres vendues
car elles ont été commandées par un client, ce qui permet donc d’assurer le CA issu de cette
production.
De ce fait, l’entreprise travaille avec des fournisseurs (cf. annexe liste fournisseurs) fidèles
qui garantissent des possibilités nombreuses en termes de coloris et de personnalisation par
logo.
Pour une commande personnalisée, le client envoie le logo qu’il veut faire apparaître au
commercial, qui me le transmet ensuite afin que je le transmette au fournisseur.
Après un délai d’une semaine (à préciser via PERT), le fournisseur me transmet un modèle du
produit personnalisé que le commercial fait valider par le client.
Une fois que ce client valide ce que l’on appelle le Bon à Tirer (BAT), la commande est
lancée, au même titre que la commande alimentaire dès lors que les réserves ne seraient pas
suffisantes dans nos stocks.

 Organisation de la session de conditionnement

L’entreprise dispose d’une unité de production qui se compose de 5 personnes recrutées en

CDD pour assurer la production des commandes B2B.
Dès qu’une session de conditionnement était nécessaire, il m’était demandé de le signaler à la
direction qui allait ensuite organiser le recrutement de l’équipe.
Ma mission était de préparer à l’avance des fiches de travail correspondant à la description
exacte des quantités et des produits demandés par les clients, en estimant une période de
production variable liée à la quantité de commandes et en estimant également une date limite
correspondant à J-3 avant la livraison, toujours de façon à ce que le travail soit réparti de
manière cohérente par rapport à notre unité de production.

 Réception et transmission des produits à l’équipe de conditionnement

Il m’a été demandé d’être en constante relation avec les fournisseurs afin de prévenir un
éventuel retard qui aurait pu perturber le planning de production et donc, une modification ou
une annulation du devis.
La réception des produits s’est effectuée du fournisseur vers le lieu de stockage (Montreuil,
93100) via transporteur pour les produits provenant de province et via nos propres soins pour
les produits provenant de l’Ile de France.
3
La session de conditionnement s’effectuait sur le lieu de stockage, dans un local adjacent qui
permet à l’unité de production d’accéder aux produits de manière plus rapide.

 Livraison des clients en Ile de France – Expédition des produits en

province ou à l’étranger

Une fois que les commandes sont prêtes, deux cas de figure apparaissent :
Pour une commande en Ile de France, la commande est livrée par nos soins directement vers
le client.

Pour une commande en province ou à l’étranger, la commande est acheminée via UPS sous
contrainte du respect d’une compensation carbone correspondant à l’impact environnemental
du transport de marchandises, contrainte qui se répercute également dans le devis.

 Gestion et optimisation des Business Unit existantes (Paris 12eme

et Paris 10eme)
Ma mission principale consistait à organiser l’agencement et l’approvisionnement de deux
boutiques de l’entreprise. En relation avec les responsables d’entreprise et la direction, il m’a
été demandé de veiller au bon déroulement de l’activité B2C, d’éviter les ruptures de stock et
d’être force de proposition au sein de l’entreprise afin de valoriser l’activité et se démarquer
de la concurrence en proposant de nouveaux produits. Il m’a également été demandé de
veiller à ce que les dispositions réglementaires soient respectées.
Il m’a également été demandé d’optimiser le lien boutiques – logistique afin de limiter les
pertes en termes de marchandises et donc de CA et de cibler avec plus de précision les
besoins du client afin de limiter les pertes de CA lors de la période creuse.
Cette mission s’est articulée sur toute la durée du stage, avec un pic d’activité lié à la période
de Pâques

Méthodologie

 Etude préalable

Afin de veiller au mieux au bon déroulement de la mission, il m’a été important de prendre
connaissance de l’organisation des boutiques dans son ensemble et de toutes les ressources
formalisées qui étaient à ma disposition.
Le volet B2C représente l’activité historique de l’entreprise, il est antérieur au développement
du volet B2B et il représente également, d’une certaine manière, la base de l’activité B2B car
tous les produits et services que propose l’entreprise sont premièrement proposés aux
particuliers.
2
Au 7 mars 2016, l’entreprise dispose de deux boutiques :
La boutique historique située Place d’Aligre dans le XIIe arrondissement, proposant la vente
et la dégustation de produits chocolatés et un espace de type « salon de thé » qui accueille un
service de restauration à la carte.
Une seconde boutique située rue du Faubourg Saint-Denis dans le Xe arrondissement,
proposant également la vente et la dégustation de produits chocolatés
Ces deux boutiques sont gérées au quotidien par deux responsables de boutique,
respectivement Gulnar ADJIEVA et Delphine DUPRAT qui assurent l’agencement des
rayons et des vitrines, le service à la clientèle, le conditionnement et la vente des produits
exposés.
Elles assurent également la commande des produits liés au service en salon de thé de manière
autonome et elles tiennent à jour tous les documents liés à la vente de la boutique qu’elles
transmettent ensuite à l’assistante de gestion.
De manière hebdomadaire, des points sont prévus avec la direction afin de rendre compte de
l’état des ventes.
De la même manière que le dialogue avec les responsables commerciaux est valorisé, le
dialogue avec les responsables de boutique est essentiel car il permet l’échange d’idées et le
développement de solutions liées aux problèmes rencontrés de manière récurrente.

Le volet logistique de cette mission s’articulait au sein de l’idée selon laquelle il fallait
concilier les besoins des responsables de boutique en termes de diversité et de qualité de
produit tout en respectant notre démarche écologique et sociale. (démarche à mettre en
annexe si possible).
En effet, l’organisation de l’approvisionnement entre le stock et les boutiques était réalisée de
manière informelle, à la demande des responsables et il entraînait des pertes en termes de coût
et une augmentation des déplacements néfastes à l’empreinte environnementale et à la
sécurité des salariés.
Pour limiter cela, il a fallu réfléchir à une nouvelle organisation plus respectueuse de
l’environnement et qui résout également le problème lié à la gestion simultanée de plusieurs
boutiques.

Le volet marketing de cette mission s’articulait, quant à lui, au sein de l’idée selon laquelle il
fallait s’adapter, se réinventer pour séduire de nouveaux clients tout en restant fidèles à notre
démarche, en associant des produits savoureux et novateurs à l’amélioration des conditions de
travail des producteurs de cacao et au respect de l’environnement.
Le volet qualité de cette mission consistait enfin à entretenir une veille à plusieurs niveaux :

3
 - Concurrentielle , dans la mesure où il est important pour l’entreprise d’être toujours
informée de l’actualité du marché, de connaître les concurrents et de réfléchir à de
nouveaux moyens de développer les parts de marché de l’entreprise.
- Juridique, dans la mesure où il est important pour l’entreprise d’être à jour sur les
dispositions réglementaires et juridiques délimitant son activité
- Technique, dans la mesure où l’entreprise a pour ambition d’améliorer sa capacité
productive, en permettant aux salariés de l’entreprise de bénéficier d’outils efficaces,
novateurs et toujours respectueux de l’environnement.

Organisation de la mission

 Gestion et optimisation des outils de stock et de vente

Dans un premier temps, la direction a choisi de modifier son logiciel de comptabilisation du

stock et des ventes, passant du logiciel EBP à la plateforme internet Hiboutik.

En effet, cette plateforme a pour avantage d’être plus simple d’utilisation pour les
responsables de boutique car elle dispose de rubriques claires et accessibles à la différence de
l’ancien logiciel.

De plus, cette plateforme permet de comptabiliser les transferts de produits entre les espaces
de stockage (le stock et les deux boutiques) et elle permet donc de réaliser des opérations de
contrôle de gestion, ce qui sera détaillé par la suite.

Seulement, en tant que plate-forme internet se pose toujours le problème de la sécurité des
informations, accessibles via chaque utilisateur, à la différence de la plate-forme précédente
qui reposait essentiellement sur un stockage d’informations hors-ligne.

Dans le cadre de mes missions, il m’a été demandé de travailler sur l’optimisation d’Hiboutik,
d’autant plus que l’utilisation de cette plate-forme est récente (Février 2016) et qu’elle est
quotidienne.

A partir de cette plate-forme, il m’a également été demandé de réaliser des opérations de
contrôle de gestion concernant la période de Pâques 2016, la vente de pâtisseries fines et
l’inventaire au 1er semestre 2016.

2
Par rapport aux quantités commandées, il m’a été demandé d’évaluer, en volume et en valeur,
la vente de nos produits afin de pouvoir adapter notre offre de vente en fonction des attentes
de la clientèle, en relation avec les responsables de boutique.

Ce document a ensuite été étendu à tous les produits sous la forme d’un classeur Excel mis à
jour de manière mensuelle qui détaille le rapport entre ce qui a été commandé et ce qui a été
vendu. (cf. annexe)

 * Passage de commandes (en relation avec le directeur)

L’une des missions essentielles associées à ce poste correspond à la relation avec les
fournisseurs qui constitue le moteur de l’activité de l’entreprise.
En effet, les fournisseurs sont partie intégrante de l’activité de l’entreprise car en tant
qu’entreprise essentiellement distributrice, le chiffre d’affaires de l’entreprise est lié à la
qualité de leurs produits et de leurs services.

En début de stage, il m’a été donné l’occasion de rencontrer ces fournisseurs afin de pouvoir
mieux connaître leur organisation et leurs conditions de production et de livraison.

Dans le cadre de la mission, il m’a été demandé de gérer la rotation du stock et d’organiser
l’enlèvement des produits, de manière à ce qu’ils puissent être ensuite entreposés dans le
stock ou directement transmis en boutique.
Cette mission a été gérée de manière autonome, en relation avec les attentes des responsables
de boutiques, tout en informant la direction de manière ponctuelle dans le cadre de grosses
commandes.

 * Approvisionnement des boutiques

Il m’a ensuite été demandé de gérer l’approvisionnement des boutiques en organisant un

système qui permet d’économiser du temps , des ressources et de mieux centraliser les
attentes des responsables de boutiques.

Pour ce faire, nous avons réfléchi, avec les responsables de boutique, à une organisation
hebdomadaire qui s’articule sous la forme d’un document (cf. annexe) retraçant tous les
produits disponibles en boutique, auxquels sont associées des quantités et des dates de
livraison attendues.

Recevant ces documents le même jour, il était à ma charge ensuite de discuter de la

réalisabilité de l’approvisionnement avec les responsables, en fonction des possibilités des
fournisseurs et ensuite, de passer des commandes dès lors que le stock n’était pas suffisant

Cette organisation plus formelle facilite grandement la transmission d’informations sur les
produits entre les membres de l’entreprise et elle contribue par la même occasion à la
réduction des coûts de l’activité.
3
  * Participation aux propositions et développement de nouveaux
produits à la vente (en relation avec les boutiques et le marketing)

Cette mission correspond à la volonté pour l’entreprise de renouveler toujours son offre afin
d’attirer une clientèle toujours plus diversifiée, tout en conservant des produits à l’identité
fortement associée à l’histoire l’entreprise qui seront plutôt destinés aux clients fidèles.

Pour ce faire, le groupe SOS dans lequel est intégrée l’entreprise Puerto Cacao dispose d’un
service de marketing et de communication commun à plusieurs entreprises qui intervient dans
la prise de décision concernant les nouveaux produits.

Ils interviennent également dans la mise en valeur du produit et de la marque sur les réseaux
sociaux et au sein des boutiques.

Dans le cadre de ma mission, des réunions communes se sont tenues concernant le bilan de la
période de Pâques et la préparation de la période de Noël et dans lesquelles il m’a été
demandé des précisions concernant nos possibilités de production, nos possibilités logistiques
sans oublier les attentes de la clientèle, à travers le point de vue des responsables de
boutique ;

Dans le cadre de la période de Pâques, mon arrivée tardive m’a donc surtout donné l’occasion
d’intervenir sur le bilan de la période, à travers notamment les documents de contrôle de
gestion présentés et les problèmes logistiques rencontrés alors que pour la période de Noël,
mon intervention s’est surtout effectuée en amont, sur l’organisation des rencontres avec les
commerciaux des entreprises fournisseurs, qui nous ont premièrement envoyé un catalogue
détaillant leurs nouveaux produits et qui se sont ensuite déplacés avec des échantillons.

Pour la période d’été, nous sommes restés sur la continuité des produits proposés lors de la
période de Noël 2015, avec de légers ajustements et l’ajout d’une gamme fruitée pour laquelle
la période de mon stage ne me permet pas d’établir de bilan et de conclusions.

 * Recherche de nouveaux fournisseurs (sourcing, réception de

catalogues et d’offres de prix, rdv fournisseurs)

Dans le cadre de notre activité, l’entreprise cherche également à sonder régulièrement les
acteurs de l’univers du chocolat (producteurs, créateurs d’emballages) afin de profiter de
l’effet de concurrence (à définir) et de bénéficier des prix les plus avantageux.

En effet, la fidélité d’une entreprise à son fournisseur a pour avantages de garantir des prix
plus avantageux lors de négociations et de créer un climat de confiance qui facilite certaines
opérations financières et logistiques.

Cependant, le marché du chocolat évolue et il n’est pas garanti que le fournisseur soit toujours
à même d’offrir de nouveaux produits qui sauraient plaire à cette clientèle.

Pour ce faire, il est dans l’habitude de l’entreprise d’entretenir une veille concurrentielle du
marché qui a pour objectif de permettre à l’entreprise de bénéficier des produits les plus
avantageux en termes de qualité et de prix.

De ce fait, pendant la durée de mon stage, il m’a été demandé de proposer à la direction des
comparatifs de devis, qui ont permis de sélectionner le fournisseur le plus intéressant pour
chaque produit vendu.

2
Sur la base de documentation interne et de données en ligne, la recherche et la sélection de
fournisseurs a mené à l’établissement de contacts et à la proposition de devis qui ont ensuite
été soumis à l’aval de la direction.

 * Mise à jour du document unique

Dans le cadre de la mise aux normes liées à la santé et à la sécurité du travail préconisées par
Article R4121-1 du code du Travail, il est obligatoire pour les entreprises de disposer d’un
document qui recense tous les risques que les salariés peuvent rencontrer dans le cadre de leur
activité professionnelle, d’en établir la fréquence et la gravité et de mener des actions de
prévention qui limiteront ,au pire, l’apparition de ces risques dans le cadre de l’activité.
Dans le cadre du stage, il m’a également été demandé de mettre en place une procédure
d’évaluation des risques professionnels, en relation avec les salariés présents en boutique, de
synthétiser les résultats dans un document et de réfléchir à des actions qui seront ensuite
mises en place par la direction ( cf. annexe).
Etant déjà intervenu à titre professionnel dans ce domaine-là, il m’a donc été possible de
regrouper rapidement la documentation nécessaire et d’articuler la mise en place et la
rédaction de ce document sous la forme de rendez-vous pris avec les salariés en boutique, qui
avaient donc pour thème la discussion des risques rencontrés au sein de l’activité.
Enfin, après synthèse des informations, les résultats ont été présentés à la direction qui prévoit
de mener des actions de prévention des risques d’ici le 4e trimestre 2016.
 Développement / ouverture d’une nouvelle boutique en Juin 2016
Cette mission a constitué l’un des fils conducteurs du stage car il justifie ma valeur ajoutée au
sein de l’entreprise.
En effet, l’entreprise a pour ambition de développer sa marque et pour ce faire, elle bénéficie
de l’implantation nationale du Groupe SOS afin de saisir les opportunités qui correspondent le
mieux à son activité.
C’est pourquoi il a été décidé l’an dernier d’implanter une nouvelle boutique dans le Nord Pas
de Calais, à Douai, dans un local attenant à l’Institution Sainte-Marie, EHPAD possédé par le
Groupe SOS.
Cette nouvelle boutique entre dans l’application de la stratégie de développement de
l’entreprise sous couvert du Groupe SOS, qui cherche à diversifier la marque en l’implantant
dans de nouvelles zones géographiques, en modifiant légèrement le nom (« La Maison
Puerto ») et en développant une nouvelle offre axée sur l’épicerie sucrée et la restauration
rapide en complément du chocolat, toujours en respectant une démarche éthique et durable.
Dans le cadre du rapport, il est important de revenir en détail sur les différentes étapes qui ont
guidé le développement de ce projet et les difficultés rencontrées.

3
METHODOLOGIE

 Etude préalable

D’un point de vue méthodologique, la documentation liée au projet d’ouverture de la seconde

boutique parisienne était déjà disponibles dans les ressources communes, ce qui m’a servi de
base afin de développer l’organisation du projet.

En effet, la boutique du Faubourg Saint-Denis a ouvert ses portes le 9 février 2016, ce qui fait
de cette année une année charnière pour l’entreprise avec l’ouverture de deux boutiques en
France.

De plus, des ressources en ligne m’ont permis de compléter l’organisation de ce projet (cf.
source) et m’ont conduit à proposer cette ébauche de projet à la direction :

- Préparer une étude de la clientèle sur la zone de chalandise

- Evaluer et conserver ou adapter notre gamme de produits en fonction de cette

clientèle

- Etudier les opportunités immobilières sur la zone

- Mener une démarche d’étude et de comparaison des travaux à réaliser selon les
dispositions réglementaires d’une part, et selon un agencement de nature à attirer la
clientèle

- Etudier la structure logistique de l’approvisionnement de la boutique en sondant les

fournisseurs proches

- Etudier le profil souhaité en termes de gestion de la boutique

- Procéder à la commande de tout le mobilier et matériel nécessaire à la boutique

- Prévoir une date d’ouverture.

ORGANISATION

Pour ce qui est de l’organisation du projet, la structure en réseau du groupe SOS permet à
l’entreprise de bénéficier de la mutualisation de ses ressources, ce qui permet de déléguer
l’organisation à différentes structures du groupe.

Le service marketing et communication a eu pour mission de gérer l’étude de la zone de la

chalandise et la validation de l’agencement et de la gamme, la direction de l’entreprise a
bénéficié du local disponible via le Groupe SOS pour pouvoir gérer les travaux et le
recrutement et ma tâche a été de synthétiser toutes les dispositions d’hygiène à savoir dans le
cadre d’un établissement proposant de la restauration rapide et de mener une veille
concurrentielle sur tous les fournisseurs pouvant proposer des produits d’épicerie sucrée, avec
une visite sur les lieux de la future boutique prévue le ( ajouter date).

 Dispositions réglementaires et d’hygiène

Ma mission dans le cadre du développement de la nouvelle boutique a été, d’une part,

d’informer l’entreprise de tous les risques sanitaires associés au développement de l’activité.

2
En effet, dans sa stratégie de développement, l’entreprise souhaite orienter son activité non
seulement vers la vente d’épicerie sucrée (cf. partie suivante) mais également vers un service
de restauration sur place ou à emporter, préparé au sein même de la boutique.

Etant donné le fait que les services de restauration sont soumis à une réglementation
contraignante (cf. legifrance), il est important pour l’entreprise de bien connaître les
règlementations en termes de santé et d’hygiène, d’autant plus que l’établissement peut-être
sujet à des contrôles de la Direction Départementale de Protection des Populations.

De ce fait, mon travail s’est organisé de la manière suivante :

Mon objectif a été de mentionner tous les risques possibles et les attitudes à adopter suivant la
méthode dite HACCP (à détailler) :

Les principes HACCP (Analyse des dangers - points critiques pour leur maîtrise) sont les
suivants :
● recenser tous les dangers possibles,
● mettre en place des procédures pour les éliminer ou réduire le risque,
● fixer des seuils critiques à ne pas dépasser,
● surveiller en permanence l’application des procédures,
● intervenir immédiatement en cas de défaillances,
● garder des documents écrits pour prouver l’application des mesures,
● vérifier périodiquement que cela fonctionne.
A partir de cette méthode, la vérification des réglementations et la connaissance du lieu suite
à ma visite m’a permis d’établir deux documents concernant les règlementations à respecter
en termes d’hygiène : un premier document synthétique et un deuxième plus détaillé (cf.
annexe).

Ce document a ensuite été présenté à la direction qui a tenu compte du contenu dans
l’établissement des travaux.

 Comparatif des produits d’épicerie sucrée

Pour cette mission, l’objectif lié à la stratégie de l’entreprise pour l’implantation de la

nouvelle boutique est de diversifier l’offre proposée en sortant du cadre seul du chocolat pour
aller vers un espace proposant une large gamme de produits alimentaires éthiques et durables.

Cela explique le nom modifié de l’enseigne mais également la volonté de la diversifier et

pour ce faire, il m’a été demandé de mener une étude comparative de grossistes proposant des
produits d’épicerie sucrée avec les contraintes suivantes :

- Le grossiste doit se situer de préférence dans le nord de la France pour limiter le

transport

- Le grossiste doit proposer des produits bio ou issus du commerce équitable

Ma mission a donc été d’identifier sept grossistes potentiels, dont voici la liste et les détails :

- Provincesbio.com – Nantes

- Agidra – Saint-Priest
3
 - Grossiste-bio – Montauban

- Biodis - près de Rennes

- Ethiquable - près d’Agen

- Bienmanger – près de Mende

- Terra Libra – près de Rennes

- Celte et Nature – près de Quimper

Afin d’établir un comparatif, il m’a été demandé d’identifier cinq produits types, proposés par
tous les grossistes, qui permettraient de comparer les prix de chaque produit, tout en tenant
compte des frais éventuels de livraison qui sont mentionnés ailleurs. (ajouter exemple)

Des échantillons ont ensuite été reçus afin d’avoir plus d’informations sur la qualité du
produit et son emballage, et à la suite de la sélection qui aura lieu courant septembre, la
direction décidera des grossistes qui approvisionneront la boutique de Douai en épicerie
sucrée.

 Appui sur la coordination des enjeux opérationnels de l’activité

B2B : soutien à l’activité Evènementiel ou en Ventes Privées

 *Soutien aux animations Chateauform

L’entreprise intervient sous forme de prestations en animations chocolatées pour la société

Chauteauform qui propose des services hôteliers à des groupes d’entreprises sous la forme de
séminaire.

Ces prestations constituent une alternative à la baisse du chiffre d’affaires constatée en dehors
des périodes de Noël et de Pâques et elle permet à l’entreprise de bénéficier d’un revenu
garanti avec un partenaire implanté sur toute l’Ile de France, bien que ces prestations ne
s’effectuent pas sous le couvert de la marque Puerto Cacao mais celui de Chateauform’

Dans le cadre de mon stage, il m’a été demandé de participer à l’organisation et au

déroulement de ces prestations en collaboration avec la chargée commerciale, directement en
lien avec l’entreprise Chateauform.

 *Soutien à l’activité Boutiques

Pendant la durée de mon stage, il m’a également été demandé de manière exceptionnelle de
soutenir l’activité B2C en assistant les responsables de boutiques sur certains événements
organisés au sein des boutiques qui correspondent à des prestations « détente » offertes via les
marques SmartBox et WonderBox.

Cela m’a permis d’être à la rencontre de notre clientèle et de mieux saisir les attentes de nos
clients en terme de service et de qualité, dans nos espaces « salon de thé » ou dans nos
espaces de vente de chocolat.

 *Gestion du contact client via CMS PrestaShop

Au-delà du volet physique, l’essor actuel des NTIC implique qu’il est essentiel pour
l’entreprise d’assurer et de développer sa présence en ligne, d’où la création d’un site internet

2
(puerto-cacao.fr) et la présence de la marque sur les réseaux sociaux assurée par la direction
marketing et communication.

Notre plate-forme présente les différents produits en ligne et permet leur commande, mission
pour laquelle il m’a également été demandé de gérer l’aspect logistique, et elle permet de
traiter les demandes de nos clients concernant nos prestations, pour lesquelles nous répondons
via un service e-mail.

De ce fait, il m’a été demandé de veiller au traitement des demandes client et à être force de
proposition pour toutes les nouvelles idées qui pouvaient être appliquées par l’entreprise dans
le domaine digital.

 R e t o u r p e r s o n n e l s u r l ’ e x p é r i e n c e.

3
  Conclusion

Revenir sur ce qui rapproche l’activité de Puerto Cacao de

l’entrepreneuriat social plutôt que de l’ESS et mettre en lumière donc
pourquoi toujours plus d’entreprises ce tournent vers ce modèle
(dilemme entre la viabilité du modèle de l’ESS et le caractère réellement
éthique de l’entrepreneuriat social).
La variable éthique et sociale est-elle vraiment valorisée au sein de l’économie ?

2
 Index

3
  Bibliographie

Ressources biblio :
https://www.cairn.info/revue-prospective-et-strategie-2015-6-page-97.htm
https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2015-4-
page-75.htm#page_header
https://www.cairn.info/revue-de-l-organisation-responsable-2015-2-page-
28.htm#page_header
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-9-page-172.htm
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-6-page-224.htm
http://france.ashoka.org/vision-mission-et-approche
http://france.ashoka.org/lentrepreneuriat-social
http://julienmetifeux.typepad.fr/files/entrepreneuriat-social-et-
capitalisme.pdf !!
http://www.erudit.org/revue/recma/2010/v/n316/1020893ar.pdf
http://www.jstor.org/stable/40592727?seq=1#page_scan_tab_contents
http://commerce.chefdentreprise.com/Commerce-Magazine/Article/Prenez-votre-envol-avec-
une-seconde-boutique-28240-1.htm
http://commerce.chefdentreprise.com/Thematique/votre-point-de-vente-1065/breves/tribune-
ouvrir-commerce-conseils-reussir-258332.htm

2
 Annexes