Conduite du changement – Formation Yélé

Etude de cas : Le Programme de Transformation Multicanal du groupe « Nature & Découvertes

»

Contexte de la marque et de la transformation :

En 1990, dans la région parisienne, François Lemarchand fonde la société « Nature & Découvertes
». L’activité de l’entreprise est la vente de produits liés au bien-être, à la culture et à l’aventure en
général. Avec le temps, l’entreprise se diversifie en proposant des produits liés aux saveurs, aux jeux
et jouets, aux sciences, à la randonnée et au plein air, à l’astronomie ou encore à l’observation de la
nature, des bijoux et des livres..
Par la suite, elle étend ses lignes produits pour se focaliser dès 2012 sur les tendances sociétales du
moment, tout en renforçant le caractère sensoriel des magasins : plus épurés, et qui mettent en avant
le story telling de la marque.

En 2014, la marque compte un réseau de 78 magasins dans toute la France, pour la plupart dans les
grandes villes de province, ainsi que 7 magasins en Europe.

La même année, Nature & Découvertes vit un premier changement majeur avec la mise en ligne de son
1er site e-commerce. La Direction générale, consciente de la concurrence forte que ce nouveau canal
va générer, décide de lancer un pilote sur quelques références de son assortiment. Durant la 1 ère année,
le succès n’est pas au rendez-vous. Le chiffre d’affaires des ventes en ligne progresse peu, malgré des
investissements marketing significatifs. La marque décide alors d’embaucher un jeune Directeur
Marketing, qui met au point une nouvelle stratégie « e-marketing ». A la fin de l’année 2017, cette
nouvelle stratégie paie et les ventes en ligne progressent. Le chiffre d’affaires des ventes e-commerce
représente 13% du chiffre d’affaires total de la marque.

En 2019, l’entreprise a été racheté par le groupe Fnac-Darty et le réseau de points de vente s’est encore
agrandi pour atteindre 113 magasins sur toute la France et à l’étranger. Le chiffre d’affaires total s’élève
à 206 millions d’euros, avec une part des ventes e-commerce de 31%, enregistrant sur son site de vente
en ligne des paniers moyens de l’ordre de 59 euros.

Nous sommes en 2023. La Directrice Générale est satisfaite des résultats mais surveille avec
attention l’évolution des modes d’achats. Le Directeur marketing a déjà alerté la Directrice Générale
depuis plus de 2 ans sur l’évolution du comportement des acheteurs en ligne. Ces derniers n’attendent
plus seulement de pouvoir acheter. Ils veulent pouvoir accéder à de nouveaux services et vivre de
nouvelles « expériences clients ». Ils veulent par ailleurs pouvoir utiliser différents canaux pour interagir
avec la marque et obtenir des réponses rapides à leurs interrogations sur les produits. La Directrice
Générale est très attentive aux études marketings qu’elle a réalisé et aux expériences offertes par les
concurrents. Elle a notamment très peur de l’effet « zappeur » des clients : le client d’aujourd’hui,
grâce aux multiples possibilités d’achat sur le web ou sur Smartphone, va être tenté beaucoup plus
facilement par des marques et points de vente concurrents. De plus, en marge des acteurs traditionnels
du bien-être qui utilisent des points de vente physiques pour assurer leur commercialisation, de
nombreux « pure player » ont vu le jour. Ces derniers sont des spécialistes du e-commerce et vendent
exclusivement sur le web. Ces pure players sont capables de proposer des produits de gamme ou
marque équivalentes à plus bas coût grâce notamment à une gestion des volumes mais aussi proposent
des délais de livraison plus courts chez les clients ainsi que des services de point-retrait proches du
domicile des clients internautes.

Enfin, la Directrice Générale porte une attention forte sur une tranche d’âge de la population : les
15/25 ans. Les jeunes consommateurs sont l’avenir et surtout sont utilisateurs et prescripteurs de
nouvelles technologies. Les études marketings récentes réalisées par le groupe montrent que la marque
jouit d’une bonne image de marque dans cette tranche d’âge mais ne correspond pas nécessairement
à une image innovante. La Directrice Générale sait parfaitement que si elle veut continuer d’assurer son
développement, elle devra nécessairement rajeunir son image et avoir la capacité de communiquer
sur tous les « nouveaux outils » : réseaux sociaux, applications mobiles, outils digitaux en magasin.

Forte de tous ces constats, la DG du groupe « Nature & Découvertes » décide de lancer un vaste
programme de transformation multi-canal, dont les enjeux stratégiques sont les suivants :

- Permettre au client d’interagir avec la marque sur plusieurs canaux différents (magasin,
site e-commerce, application mobile, plateforme téléphonique, tchat en ligne).

- Développer les interactions entre les canaux, permettant entre autres de créer du trafic
« site-e-Commerce vers magasin » mais aussi « magasin vers site-e-Commerce ». Il est
essentiel pour la Directrice Générale de s’appuyer sur les synergies entre canaux

- Proposer aux clients de nouvelles expériences en ligne ou dans les magasins, permettant
de mettre en avant davantage d’innovation dans les interactions avec les clients

Afin d’assurer le pilotage de ce vaste programme, la Directrice Générale a recruté un Directeur de

Programme. Le Directeur de Programme, en collaboration avec le Directeur Marketing, le Directeur
Commercial, le Directeur e-commerce et le Directeur des Systèmes d’informations a travaillé dans un
premier temps sur le business case du Programme : estimation des gains d’efficacité opérationnelle,
estimation des délais d’atteinte de ces gains, calcul du ROI. Par la suite, le groupe de travail a travaillé
sur la feuille de route du programme ainsi que sur sa gouvernance. Le programme est dirigé par un
Comité de Pilotage dont les membres sont les 5 Directeurs cités ci-dessus. Le Directeur de programme
rend compte à la DG tous les mois de l’avancement du programme.

Les grandes lignes du programme de transformation sont les suivantes :

- La mise en place d’une nouvelle solution CRM multicanal, permettant d’assurer la

centralisation des données clients avec une historisation de tous les achats réalisés par canal.
Cette solution comporte un moteur puissant de restitution et d’analyse des données clients
permettant de réaliser des ciblages et profiling très précis. La solution retenue est celle de
l’éditeur « Sales Force », en mode Saas.

- Le développement d’une application mobile « m-commerce ». Cette application est

directement connectée au back-office de la solution e-commerce actuelle. Un effort a été fait
sur la rapidité d’utilisation et le fait de pouvoir commander en 3 clics.

- La mise en place de tablettes en magasin pour les Conseillers clientèle magasin ainsi que
l’application mobile de Sales Force qui permet aux conseillers clientèle magasin de faire du
ciblage « en direct »

- Des bornes interactives pour les clients, donnant accès directement au site e-commerce.

L’ensemble de ces projets implique des acteurs de la filière commerciale magasin, de la filière « vente
en ligne », de la filière « supply chain » et de la DSI. Au-delà d’intégrer des nouvelles applications dans
le SI, le programme est avant tout une opportunité pour mettre en place les nouveaux processus
liés aux enjeux stratégiques de la Directrice Générale

La formalisation du business case a permis de valoriser les gains suivants :

Catégories Indicateur Situation Situation Délai

actuelle cible
 1 En 2022, Le CA total du groupe « Nature & CA total 206 M€ 260 M€ 01/01/2026
Découverte » représente 206 millions d’euros

2 Les ventes en ligne représentent 31% du % du CA 31% 40% 01/01/2026

CA total du groupe « Nature & Découvertes » total

3 Le taux de notoriété du groupe représente Taux de 60% 75% 01/01/2026

60% des 15/25 ans notoriété
des 15/25
ans

4 L’image de marque du groupe se positionne Nombre de 20 000 likes 50 000 likes 01/01/2025
en tête des marques françaises du bien-être likes sur la
page
Instagram

Organisation de la société

- Filière commerciale « magasin » : 113 points de vente. Chaque point de vente compte un
directeur de magasin, 10 conseillers clientèles magasin et 8 hôtes de caisse. La filière est
dirigée par le Directeur commercial

- Filière « supply chain » : chaque magasin compte 2 techniciens de stock par magasin. La filière
est dirigée par le « Responsable supply-chain » qui dépend du Directeur commercial

- Filière « vente en ligne » : elle représente un service de 25 personnes : 4 Web-marketers, 10

Conseillers clientèle e-commerce avec un superviseur, 9 techniciens stocks et un responsable
des stocks « vente en ligne ». La filière est dirigée par le Directeur e-commerce

- Filière « DSI » : la DSI compte 90 personnes. Le centre de compétence « CRM et opérations »

compte 20 personnes dont 9 développeurs. L’équipe Infrastructure est composée de 10
personnes dont 4 dédiées aux infrastructures des applications CRM et opérations. L’équipe
sécurité est composée de 3 personnes. La filière est dirigée par le Directeur des Systèmes
d’informations

Historique du projet

Avant le démarrage du programme, l’organisation de la société en termes de vente était la suivante : la

filière « vente en ligne » est indépendante vis-à-vis de la filière « magasin ». Le CA réalisé par la filière
« vente en ligne » est comptabilisé indépendamment des CA réalisés par les magasins. Afin de soutenir
l’objectif de développement des synergies entre les canaux, le CA des ventes en ligne n’est plus
indépendant. Chaque article vendu en ligne est affecté au CA d’un magasin, en fonction de sa zone
de chalandise. Cette nouvelle organisation va impliquer plus fortement les directeurs de magasin dans
le suivi de leurs conseillers commerciaux magasins sur l’utilisation des nouveaux outils avec les clients.
De son côté, le Directeur e-commerce n’est plus challengé par la DG sur le volume de vente généré
mais sur la part de CA générés par les canaux en ligne (site e-commerce, application mobile
Smartphone, borne en magasin).

Le 1er nouveau service que l’entreprise veut mettre en place est le retrait en magasin. Ce service
permet à tout client internaute de commander sur le site e-commerce et de faire livrer son produit en
magasin. Cela permet à l’entreprise de diriger une partie du trafic en ligne vers le magasin et de pouvoir
ainsi générer des ventes complémentaires directement dans le point de vente. Ce nouveau
process apporte au client entre autres une plus grande réactivité pour sa livraison. Afin d’offrir ce
nouveau service, la société se réorganise : chaque technicien de stocks doit désormais gérer un stock
plus important et doit notamment prévoir un stock en fonction des ventes potentielles réalisées par les
acheteurs en ligne, dans sa zone de chalandise. Le client ayant également la possibilité de ramener
son produit gratuitement s’il ne lui convient pas, le technicien de stock devra gérer les retours dans son
stock. Ce changement impacte également les Techniciens stocks « vente en ligne ». Désormais, ils
n’ont plus de stock central à gérer, puisque les stocks globaux des magasins sont désormais affectés
aux commandes en ligne. Le Responsable de la filière supply-chain va leur proposer de devenir
techniciens de stocks en magasin et les affecter aux prochaines ouvertures de magasins prévus en
France ou à l’étranger.

L’autre grande évolution amenée par le programme de transformation concerne les conseillers
clientèles magasins. Les conseillers sont désormais équipés de tablettes. Leur métier va changer :
auparavant, les conseillers répondaient simplement aux questions des clients sur les caractéristiques
des produits et leur faisaient essayer différents produits. Désormais, grâce à leurs tablettes, les
conseillers vont pouvoir montrer des vidéos de produits aux clients. Pour les clients étrangers, ils
pourront même diffuser des vidéos dans des langues étrangères. Par ailleurs, grâce à la nouvelle
application CRM multicanal, le client pourra proposer des produits complémentaires aux clients en
fonction des données qualitatives qu’il aura collectées (genre, âge, modèle préféré…). Cette application
CRM pourra prendre toute sa dimension lorsque le conseiller aura récupéré le numéro client du client
et qu’il accédera à tous ses historiques d’achat et données personnelles. La proposition formulée par
l’application sera donc encore plus précise. Le conseiller clientèle magasin pourra également proposer
aux clients des produits non accessibles dans le magasin mais accessibles en ligne par exemple. Il
incitera donc le client à utiliser la nouvelle borne tactile située dans le magasin, permettant au client de
réaliser lui-même sa commande en ligne. Enfin les conseillers de vente magasin auront la possibilité de
saisir l’adresse e-mail de nouveaux clients, qui n’ont pas nécessairement l’habitude d’acheter en ligne,
afin que l’équipe « vente en ligne » soit en capacité de faire des offres marketing.

La filière des conseillers clientèle magasins va être fortement impactée. La DG compte beaucoup sur
les Directeurs de magasin pour assurer une prise en main de tous de nouveaux process par l’utilisation
des tablettes et des bornes magasin. Le succès de ce nouveau dispositif dépendra de l’utilisation à
100% des nouvelles fonctionnalités par 100% des conseillers clientèles magasins.

Le Comité de pilotage souhaite également profiter de ce programme pour faire évoluer l’expérience des
clients en magasin pour le paiement. Le client aura désormais la possibilité, via le conseiller clientèle
ou bien la borne en magasin d’imprimer le ticket correspondant à sa commande. Une fois le ticket en
main, il pourra payer lui-même via une caisse automatique et récupérer ensuite sa commande au
point « retrait commande » situé après la caisse. Les clients internautes qui souhaitent récupérer leur
commande en magasin pourront également saisir leur numéro de commande directement sur la borne.
Ce nouveau service va fortement impacter la population des hôtes de caisse. Le Directeur commercial
table sur une réduction de 50% de l’effectif des hôtes de caisse pour chaque magasin. Ce dernier
souhaite leur proposer une reclassification dans le métier de conseiller clientèle magasin. Les hôtes de
caisse pourront éventuellement continuer leur activité dans le magasin dans lequel ils assurent la
fonction d’hôte de caisse » ou bien être muté dans un autre magasin, en fonction du besoin

De son côté, la filière « vente en ligne » va également devoir se réorganiser. Pour être fidèle aux
enjeux stratégiques, elle ne sera plus challengée sur les volumes de vente mais sur l'importance de la
part de CA généré par la vente en ligne.

Le Directeur e-commerce a donc décidé d’intensifier les dispositifs marketing vers les clients :
auparavant, les web-marketeurs se concentraient sur les opérations marketings classiques : coupons
de réductions, jeux concours, codes promotions. Désormais, ils doivent se concentrer sur
l’acquisition de trafic par l’utilisation des réseaux sociaux : groupes facebook, projet de co-création,
chaîne youtube, valorisation des membres actifs Twitter, via des influenceurs sur Instagram…). Par
ailleurs, le directeur souhaite également faire du « profiling » encore plus précis, afin de proposer les
bonnes offres aux bons clients. La nouvelle application CRM va permettre justement un accès beaucoup
plus approfondi aux données des clients. Chaque Web-marketer pourra donc réaliser des ciblages
beaucoup plus précis. De même, la nouvelle application permettra le suivi et le reporting de toutes les
actions de web-marketing avec notamment des indicateurs sur le taux de pénétration (nombre de clients
ayant réagi aux campagnes) ou le taux de transformation. Ce type d’indicateur était auparavant
consolidé manuellement par le Web-marketer et plutôt difficilement. Désormais, le nouveau logiciel
CRM permet d’accéder aux données de manières automatique et centralisée. Pour finir, la filière « vente
en ligne » va devoir suivre chaque jour l’évolution des ventes non plus uniquement sur le site e-
commerce mais également sur l’application mobile e-commerce et sur les bornes. Auparavant, ces
données étaient consolidées directement par le directeur e-commerce, qui annonçait les chiffres
mensuellement au Directeur commercial. Désormais, les chiffres des ventes sont accessibles par le
Directeur commercial et même tous les Directeurs de magasin.

Le site e-commerce va également connaître des changements. Un nouveau service va être intégré :
le « click to tchat ». Ce nouveau service permet à n’importe quel internaute, dans certaines étapes du
parcours client (phase de recherche d’articles ou phase de paiement après la validation du panier) de
solliciter le Conseiller clientèle Web directement par tchat via un bouton sur le site e-commerce. Ce
changement va permettre une baisse du trafic sur la plateforme téléphonique et un aiguillage vers ce
nouvel outil de tchat. Du côté de l’équipe relation client Web, une nouvelle organisation doit être mise
en place permettant de gérer les pics de trafic sur chacun des 2 canaux. Le superviseur de l’équipe
relation client Web a la responsabilité de la mise en place de cette nouvelle organisation et doit donc
assurer désormais la même qualité de service qu’auparavant mais sur 2 canaux différents.

De leur côté, les Directeurs de magasins vont devoir assurer la bonne mise en place des nouveaux
processus de vente dans leur magasin, en particulier pour les Conseillers clientèles magasins. Par
ailleurs, les Directeurs de magasin vont être concernés en premier lieu par les objectifs stratégiques
d’évolution du CA. Chaque magasin devra assurer un volume de vente supplémentaire, que le Directeur
magasin devra sécuriser. Par ailleurs, ces derniers ont aussi des nouveaux objectifs liés au trafic en
ligne généré par leur magasin. La DG a fait en sorte de fixer des objectifs précis aux Directeurs de
magasin, permettant d’assurer une bonne utilisation des nouveaux processus digitaux en magasin et
donc de générer le trafic. Un nouvel outil va permettre aux Directeurs de magasin de suivre facilement
ses indicateurs : les tableaux de bord « en live » générés par la nouvelle application qui va permettre
au Directeur de magasin de suivre ses statistiques par produit, par marque ou par ligne produit.

Par ailleurs, afin d’assurer un dynamisme dans l’évolution du CA, le Directeur commercial souhaite
mettre en place 1 à 2 fois par an des concours entre magasins. Notés sur des critères précis (volume
de CA généré, trafic généré, nombre de nouveaux clients sur le magasin…), les magasins concourent
pendant une période donnée (entre une semaine et un trimestre). Le magasin gagnant verra l’ensemble
de son personnel toucher une prime exceptionnelle ou des cadeaux (bons d’achats, réductions sur
abonnements, billets gratuits dans des parcs d’attraction) en fonction du concours.

La DSI va devoir également s’adapter au nouveau contexte amené par le programme de transformation.
Au global, la DSI veut profiter de ce programme de transformation pour se remettre en question dans
sa relation avec les métiers. Elle veut pouvoir délivrer des applications plus rapidement dans des
postures davantage « agiles » mais aussi se positionner en véritable fournisseur de services en
particulier sur la gestion des infrastructures et de la sécurité. Cette posture doit trancher avec les
expériences vécues lors de précédents projets ou les Directions métiers ont jugé la DSI comme « loin
de leur problématique » et « trop lente ».

Le centre de compétence « CRM et opérations » va devoir développer et maintenir des applications

mobiles sur un langage nouveau. Auparavant, les développeurs utilisaient le langage « .net » de
Microsoft afin de développer des fonctions spécifiques sur l’ancien logiciel CRM et sur le site e-
commerce. Par ailleurs, aucune application mobile n’avait été requise jusqu'à la. Désormais, les
développeurs vont devoir connaître le langage « java » pour développer des fonctions sur l’application
CRM Sales Force ainsi que le langage Java-Android et Objective C pour les applications Android et
iOS. La plupart d’entre eux va devoir se former pour assurer la production de ces nouvelles applications.
De plus, le DSI souhaite mettre en place une méthodologie « Agile Scrum » permettant de délivrer plus
vite et de manière plus efficace les applications Web et mobiles. Il a donc prévu de former toutes les
personnes du Centre de compétences « CRM et opérations » à la méthodologie « Scrum Agile ».

En ce qui concerne les Infrastructures, l’équipe « Infra » ne va plus gérer les différents environnements
liés à l’application CRM, au sein du datacenter de l’entreprise. Désormais, la nouvelle application va
être hébergée en mode Saas. Le métier des Techniciens Infrastructure va évoluer : ils vont passer
d’un métier très technique (déploiement d’infrastructure, paramètre d’environnement, tests de montée
en charge) à un métier de pilotage de service (suivi des engagements de service du prestataire,
déploiement en « 3 clics », monitoring applicatif plus approfondi). De son côté, l’équipe sécurité va
devoir se renforcer pour faire face aux problématiques de sécurité engendrées par tous les
nouveaux dispositifs (application mobile, tablettes, bornes en magasin).

Contexte social dans l’entreprise

Le démarrage du programme de transformation multicanal n’est pas nécessairement bien accueilli

par toutes les filières et tous les métiers. Les techniciens stocks de magasin voient leurs responsabilités
augmenter, sans véritables contrepartie. Le nouveau service de livraison en magasin va les impacter
directement : Ils vont devoir gérer davantage de volume de stocks, davantage de rotations de stocks et
notamment gérer des sorties de stocks supplémentaires en raison des livraisons pour les internautes.
Par ailleurs, la filière supply chain a déjà vécu l’année dernière un projet de refonte de l’outil supply
chain, qui a fait évoluer leurs processus. Les techniciens supply chain ont l’impression de devoir de
nouveau se remettre en question, sans véritable contrepartie.

Les Conseillers clientèles magasin sont mitigés. Ils ont conscience que la technologie est
incontournable dans le monde du retail mais ont bien l’impression que tout va dépendre d’eux. Ils vont
devoir désormais réaliser plein de choses sur la tablette et parler différemment aux clients. Beaucoup
ne se sentent pas à l’aise dans cette nouvelle posture vis-à-vis du client. De même, auparavant les
Conseillers clientèles magasins géraient eux même leur propre relation avec le client. Une partie
significative des conseillers a le sentiment de devenir des « robots » qui exécutent des tâches sans trop
réfléchir, même si d’autres sont satisfaits de pouvoir travailler avec des tablettes qui marquent la
modernité. Les conseillers clientèle magasins se retrouvent souvent dans le « Break place », zone de
confort située entre le magasin et l’entrepôt. Les conseillers clientèles, tout comme le reste du personnel
(techniciens stocks, hôtes de caisse, fonctions supports du magasin, personnel d'entretien…) se
retrouvent dans cette zone pour prendre un café, déjeuner (une cuisine avec plaque et four a été
installée) mais aussi faire parfois des réunions d’équipe dans les grands sofas. Par exemple, chaque
trimestre, une formation « produit » est assurée par un conseiller clientèle magasin référent, qui a
souvent le plus d’expérience. Cette formation permet à l’équipe de recevoir des indications sur les
nouveaux modèles commercialisés.

Les directeurs de magasin sont également mitigés. Leurs objectifs vont changer et de plus ils vont être
contraints à devenir de véritables leaders dans l’utilisation des nouvelles technologies. Ces derniers se
réjouissent de savoir que les nouveaux outils vont leur apporter une batterie d’indicateurs temps réel
leur permettant de piloter l’activité. Pour autant, ces nouveaux outils digitaux vont nécessiter un
accompagnement fort de leur part en particulier auprès des Conseillers clientèles magasin.

Les hôtes de caisse quant à eux sont dans la résistance. Leur filière va être touchée par des diminutions
de poste, même si des reclassements sont proposés. Les hôtes de caisse ont le sentiment que les
nouvelles technologies sont la cause directe de ce changement et ont de grosses difficultés à se projeter
sur un nouveau métier dans lequel il faudra utiliser des nouveaux outils digitaux.
Les acteurs de la filière « vente en ligne » ne réagissent pas tous de la même façon : certains sont
optimistes et d’autres pessimistes. Les Web-marketeurs sont très engagés dans ce changement. Ils
vont certes devoir réaliser davantage de ciblage et d’études marketing mais au global ils vont accélérer
leur connaissance e-marketing par des études par canaux, des opérations promotionnelles sur les
réseaux sociaux ou encore du profiling approfondi. De leur côté, les Conseillers clientèles Web
résistent : le Directeur e-commerce leur demande la même qualité de service mais en utilisant non plus
seulement le téléphone mais aussi le tchat. Ce nouveau canal bouleverse leurs habitudes : il faut
désormais s’organiser par équipe, gérer des plannings plus compliqués et discuter avec un client « par
écrit ». Le superviseur de l’équipe est engagé pour réaliser ces changements d’organisation mais
pressent que leur mise en œuvre va être difficile. Enfin, les Techniciens stocks « vente en ligne » vivent
mal leur changement d’affectation. Pour la totalité des techniciens, une mutation en magasin est prévue.
Cela impacte pour la plupart un déménagement.

Les acteurs de la DSI sont au global dans l’engagement. Pour la plupart, ces changements vont
permettre d’amener des évolutions dans l’organisation, événement attendu par beaucoup depuis de
nombreuses années. La plupart des développeurs du centre de compétences CRM sont contents
d’apprendre un nouveau langage de programmation. Les Techniciens Infrastructures sont un peu moins
à l’aise que leurs collègues du Centre de compétence car ils sont bien conscients qu’ils vont devoir faire
évoluer leur métier. Les Techniciens sécurité sont quant à eux ravis de voir leur équipe augmenter en
effectif, ce qui va leur permettre d’apporter davantage de réponses aux métiers sur les problématiques
de sécurité.

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Questions :

Nous sommes en août 2023. Le projet de transformation a été initié en février 2023, avec l’élaboration
du business case et de la feuille de route du programme. La totalité des projets a démarré et se trouve
à l’heure actuelle en phase de conception fonctionnelle.

Le Comité de pilotage du programme, qui se réunit tous les mois, commence à avoir des doutes sur le
bon taux d’acceptation par les utilisateurs du changement engendré par les différents projets. Une étude
interne récente a montré que le taux d’acceptation est pour l’instant à moins de 40 %, ce qui inquiète
beaucoup le Comité de Pilotage. Par ailleurs, les membres du Comité de Pilotage ont conscience qu’ils
ont livré pas mal d’efforts au démarrage sur le cadrage de la feuille de route et les ROI mais assez peu
sur les modalités de communication vers les utilisateurs clés. A titre d’exemple, ils n’ont pas pensé à
trouver un nom pour le programme, voire même un logo.

Le Comité de Pilotage a donc pris une décision : il est urgent de mettre en place une démarche globale
de conduite du changement pour sécuriser la bonne prise en main des nouveaux process et outils par
les différents utilisateurs et ainsi être fidèle aux enjeux stratégiques définis par la DG mais aussi aux
gains identifiés dans la phase de business case

Le Comité de pilotage vient de choisir votre équipe en tant que Consultants spécialisés dans la conduite
du changement. Les membres du Comité de Pilotage attendent une véritable démarche clé en main,
capable de répondre aux problématiques suivantes :

[la formation va permettre de traiter les questions suivantes :]

- Quel effort doit être mis sur la conduite de changement dans le cadre de ce programme ?

Gestion de l’équipe du changement

- Quelle organisation en termes de gouvernance de la conduite de changement ?

Qui définit quoi, les rôles du comité.

Gestion de la communication

- Quelle méthode mettre en place pour identifier les changements pour tous les utilisateurs
concernés et surtout pour s’assurer de n’oublier aucun changement ?

Fiches d’impact / méthodo

- Comment faire pour sélectionner les bonnes actions de formation ou de communication, en

fonction du contexte des différents utilisateurs ?

Comment on a défini notre plan de formation

- Le programme risque de durer 2 ans. Comment sécuriser la bonne vision du niveau d’adhésion
de tous les utilisateurs durant toute la phase projet et à quel moment il faut mettre en place les
outils adéquats ?

Pilotage du projet

En synthèse, le Comité de pilotage a confiance en votre équipe pour mener à bien cette mission. Elle
attend de votre part d’être rassurée sur la démarche d’ensemble. Et par la suite, elle attend de votre
équipe la production des différents livrables nécessaires à la mise en œuvre d’une démarche de
conduite de changement vertueuse, qui va assurer une véritable adhésion de l’ensemble des
utilisateurs au programme de transformation lors du déploiement des applications.