Chapitre 1 - Comprendre les stratégies et les réseaux de distribution

Activité/Tâche Compétence

Négociation de l’implantation de l’offre sur Valoriser l’offre sur le lieu de vente

le lieu de vente

Contexte professionnel

L’entreprise Meuh Cola, créée en 2010 en Normandie, est une PME qui fabrique des sodas artisanaux et
solidaires avec des ingrédients issus du commerce équitable et de l’agriculture biologique. Les sodas
sont produits par des machines qui utilisent une énergie 100 % renouvelable et ils sont composés
d’ingrédients naturels : sucre roux biologique, eau gazéifiée, et essences de végétaux.

Chaque année, environ 150 000 bouteilles sortent des usine Meuh.

L’entreprise, qui bénéficie d’une certaine notoriété régionale, distribue ses produits dans les cafés,
restaurants et épiceries fines de la région.

Forte de sa notoriété et de son succès, l’entreprise a décidé de donner un nouvel élan à son activité.

Votre rôle

Sébastien, le créateur du Meuh Cola, vient de vous recruter en tant que commercial. Votre mission sera
de développer les ventes en organisant la distribution des sodas en grandes surfaces.

Pour cela, vous devrez :

– comprendre la stratégie de distribution de l’entreprise ;

– découvrir la grande distribution et les réseaux de distribution ;

– identifier les différents interlocuteurs ;

– négocier la distribution des produits Meuh Cola en grande surface.

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Vos objectifs

Objectif I - Comprendre les stratégies de distribution

1. Analysez la situation actuelle de Meuh Cola : identifiez le canal et la stratégie de distribution.
Justifiez votre réponse.

Canal : Circuit court. L’entreprise Meuh Cola utilise dans l’élaboration de ses sodas des produits issus
de commerces équitables et de l’agriculture biologique. De plus, elle distribue ses produits dans les
commerces de la région avec un seul intermédiaire.

Stratégie de distribution : On est dans un cas de distribution contrôlée sélective.

→ Fiche ressource 1 → Annexe 1

2. Quels seraient les avantages d’une distribution en grande surface ? Développez cinq
arguments pour justifier ce choix stratégique.

Le fait d’amener la production dans des grandes surfaces permettrai :

 Le rassemblement des client dans un même point de vente, donc plus de visibilité sur le produit,
 Vente en quantité plus importante,
 Développement du CA,
 Fidélisation du client grâce au point de vente,
 Diversifier sa production  expansion de la production au niveau national voire international
dans davantage de points de vente.
 Notoriété  suis-je connu ou pas./ Image est-ce positif ou pas ?
 Diversification des clients.
 Volume de production.
 Economie d’échelle sur les matières premières.
 Gagner des parts de marché.

→ Annexe 2

3. Si Meuh Cola atteint son objectif, quelle sera sa nouvelle stratégie de distribution ? Justifiez
votre réponse.

La nouvelle stratégie de distribution de l’entreprise si celle-ci atteint son objectif de vendre ses
produits en grande distribution, sera celle de distribution intensive.

Objectif II - Découvrir la grande distribution en réseau

Meuh Cola a décidé dans un premier temps de distribuer ses produits chez Carrefour. Avant de vous
lancer dans une négociation avec cette enseigne, vous voulez comprendre son fonctionnement.

4. Pourquoi peut-on dire que Carrefour est une enseigne de la grande distribution ?

→ Fiche ressource 2 → Annexe 3

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5. Carrefour est-t-il un réseau de distribution ? Justifiez votre réponse.

6. Carrefour est-il un réseau intégré, associé ou mixte ? Justifiez votre réponse.

7. Identifiez et présentez les différents formats de magasins dans lesquels les produits Meuh Cola
pourraient être distribués. Décrivez chacun de ces formats.

Objectif III - Négocier la distribution en grande surface

Pour être distribué chez Carrefour, vous avez un premier rendez-vous avec un acheteur de la centrale
d’achat à Massy (région parisienne).

8. Quel est le rôle de la centrale d’achat de Carrefour ?

→ Fiche ressource 3 → Annexe 4

9. Pour quelles raisons devez-vous vous préparer à des négociations difficiles lors de votre rencontre
avec l’acheteur de la centrale d’achat ?

→ Annexe 5

10. Si les négociations aboutissent, comment sera formalisé l’accord trouvé avec l’acheteur ? Quel
document allez-vous signer avec la centrale d’achat ?

11. Sur quels points porte le contrat de référencement avec la centrale d’achat ?

→ Annexe 6

12. Après votre référencement en centrale d’achat, les différents hypers, supers et magasins de
proximité du réseau Carrefour vont-ils obligatoirement commander vos produits ? Justifiez votre
réponse.

13. Qu’est-ce que le déréférencement ? Que risquez-vous dans ce cas-là ?

→ Annexe 7

14. Où livrerez-vous vos sodas ? Quel est le rôle de cette structure ?

→ Annexe 8

15. Quelles lois s’appliquent lors de négociation entre producteur et distributeur ? Comment ces lois
protègent-elles les fournisseurs ?

→ Fiche ressource 4

Objectif IV - Collaborer avec les distributeurs

Après une négociation avec le chef de secteur alimentaire de l’hypermarché Carrefour de Mondeville,
dans le Calvados, qui a abouti à une commande de vos produits, vous avez rendez-vous avec le chef du

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rayon « Liquides » pour prendre ensemble des décisions qui permettront de mettre en valeur votre
produit dans le magasin.

16. Tracez l’organigramme du Carrefour de Mondeville et élaborez la fiche du profil de poste « Chef de
rayon ».

→ Fiche ressource 3 → Annexe 9

17. Pourquoi est-il essentiel pour vous de travailler en collaboration avec le distributeur ? Citez trois
exemples de collaboration possible entre Meuh Cola et le Carrefour de Mondeville.

→ Fiche ressource 4 → Annexe 10

18. Le chef de rayon du Carrefour de Mondeville vous propose de mettre en place un EDI (échange de
données informatisées). Expliquez en quoi cela consiste et quels sont ses avantages.

Deux mois après l’implantation du Meuh Cola, vous faites une visite au Carrefour Market de Mondeville
pour vérifier si les accords de référencement sont bien respectés.

19. Préparez une liste de points à vérifier et d’actions à mener lors de cette visite.

→ Annexe 11

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Annexe 1 : La distribution du Meuh Cola
La distribution des sodas Meuh Cola repose sur une sélection de distributeurs choisis : des petits
cafés normands, des restaurants de qualité, des bistrots de pays, des épiceries fines, qui
correspondent à l’image de marque de l’entreprise : des produits locaux, de qualité, solidaires,
équitables.
Quand on l’interroge sur sa stratégie de distribution actuelle, Sébastien répond : « Des lieux choisis
avec soin et qui nous ressemblent ! Des lieux qui proposent des produits de qualités sans se prendre
au sérieux ! »

Annexe 2 : Vendre en grandes surfaces

80 % des soft drinks (sodas) sont vendus en supers et hypermarchés
[Pour vendre en grande surface] Ce qui fera la différence : la capacité à présenter une véritable
innovation. Avec un produit alimentaire encore inconnu dans les GMS (grandes et moyennes surfaces),
les portes s’ouvrent plus facile-ment. Un packaging inédit, une formule sans équivalent, une recette
atypique… voilà votre sésame. […] « Sur un marché des GMS où la croissance est nulle, chaque
entreprise de distribution a besoin de différencier son offre par rapport à ses concurrentes ».[…]
L’enjeu : attirer et fidéliser de nouveaux clients pour grignoter des parts de marché. […]
Cas de figure idéal : avoir obtenu des résultats probants sur d’autres circuits de distribution,
comme en magasins spécialisés ou dans la restauration. Cela vous permettra de prouver le potentiel
commercial de votre innovation. Un très bon point face à des acheteurs en quête de produits capables
d’améliorer la rentabilité de leurs rayons. Débarquer avec un beau concept mais qui n’a pas fait ses
preuves ailleurs sera beaucoup plus compliqué.
B. Askenazi, « Stratégie de conquête de la grande distribution », business.lesechos.fr, 10 juin 2013

PME-Grande distribution : les chiffres

Les PME représentent plus de 50 % du CA de la grande distribution.

Un produit alimentaire sur deux (en valeur) vendu dans les grandes surfaces est fabriqué par une
PME.
90 % des « partenariats » PME-enseignes durent plus de 10 ans.

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 Données : Fédération des entreprises et entrepreneurs de France

Annexe 3 : Carrefour : un des leaders mondiaux de la distribution

Commerçant alimentaire de référence, Carrefour est présent dans plus de 30 pays avec plus de
12 000 magasins et des sites de e-commerce. Le Groupe emploie plus de 384 000 collaborateurs dans
le monde et a réalisé un volume d’affaires sous enseignes de 88 240 millions d’euros en 2017. Chaque
jour, Carrefour accueille près de 13 millions de clients à travers le monde et s’engage pour la qualité
et un commerce plus responsable.
Parmi ces 12 000 magasins, on trouve :
• 1 421 hypers, dont 234 en France avec des surfaces allant de 2 400 m2 à 23 000 m2 et proposant
de 20 000 à 80 000 références de produits alimentaires et non alimentaires
• 2 917 supermarchés, dont 949 en France (1 000 à 2 400 m2)
• 5 593 magasins de proximité, dont 3 458 en France (Carrefour Express, City, Contact,
Montagne) avec des surfaces de 200 m2 à 900 m2
• Un site de e-commerce

Chez Carrefour, les magasins de grande taille, hypers et supers, sont tous intégrés au réseau. Les
directeurs et l’ensemble du personnel sont des salariés de Carrefour, ils gèrent le fonctionnement du
magasin, mais les grandes décisions se prennent au siège de Carrefour. Les petits magasins de
proximité sont des franchisés. Ils restent indépendants et sont associés à Carrefour par un contrat de
franchise. Ils doivent reverser un pourcentage de leur chiffre d’affaires chaque année à Carrefour,
mais en échange ils bénéficient de la notoriété de l’enseigne et des prix négociés par la centrale
d’achat avec les fournisseurs.
Données : www.carrefour.net

Annexe 4 : Massy : la centrale d’achat de Carrefour

La direction Marchandise est la centrale d’achat du groupe Carrefour. Elle se situe en région
parisienne à Massy. Elle regroupe l’ensemble des services achats des produits alimentaires et non
alimentaires en partant de leur conception, leur négociation, jusqu’à leur mise à disposition dans nos
magasins. Elle gère et négocie les achats quotidiens, tout en accompagnant les magasins.
Ses différentes missions sont :
• Sélectionner les fournisseurs afin d’optimiser la qualité des produits ;
• Négocier avec les fournisseurs les prix, les conditions de paiement et les conditions de livraison ;
• Négocier les offres promotionnelles ;
• Négocier les animations sur le rayon ;
• Conseiller les magasins.

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Annexe 5 : Négociations difficiles entre producteurs et distributeurs
C’est la période que les industriels fournisseurs des hypermarchés redoutent. Tous les ans, de
novembre à février, les deux parties discutent des prix pour les douze mois à venir. Prix que les
six grands groupes distributeurs français (Auchan, Carrefour, Casino, Cora, Intermarché et Leclerc)
veulent les plus bas possible et auxquels les fabricants tentent de résister. [C’est une vraie] partie de
bras de fer […].
P. Brochen, « Grande distribution : les sales coups de la guerre des prix », www.liberation.fr, 12 décembre 2016
[…] Problème, le rapport de force est « défavorable, si ce n’est complètement disproportionné ».
[…] Quatre super-centrales d’achat (Intermarché/groupe Casino, Carrefour/Dia, Auchan/Système U et
E. Leclerc) détiennent 90 % du marché. […] « Face à eux, les 570 000 agriculteurs, 2 800 coopératives
agricoles et 40 000 PME de l’agroalimentaire, atomisés et dispersés, ne font pas le poids. »
Ce déséquilibre se retrouve dans les box de négociations. « Un fournisseur, même le plus gros, ne
représente que 1 ou 2 % du chiffre d’affaires du distributeur. Alors que ce dernier représente
souvent de 20 à 40 % du chiffre d’affaires du fournisseur. »
E. Massemin, « Voici comment la grande distribution écrase l’agriculture en France », reporterre.net, 3 mars 2016

Annexe 6 : Le contrat de référencement

CONTRAT DE RÉFÉRENCEMENT
Entre les soussignés :
« Le Fournisseur » d’une part, la société _______________ au capital de _________ euros dont le
siège est à ________________, immatriculée au Registre du commerce et des sociétés de
_____________ sous le numéro ____.
Le Fournisseur est tenu de fournir les produits aux conditions convenues aux affiliés de la Centrale.
Font l’objet du référencement les produits suivants : ___________________.
Les produits vendus aux affiliés doivent être strictement conformes à l’échantillon témoin remis à
la Centrale et doivent répondre en tous points aux prescriptions légales et réglementaires en vigueur
(qualité, composition et l’étiquetage des marchandises).
Les parties sont convenues des conditions tarifaires ci-après indiquées que le Fournisseur s’engage à
appliquer aux adhérents et affiliés de la Centrale. Ils pourront être régulièrement révisés, deux fois
par an. Aucune hausse de prix ne pourra intervenir dans l’intervalle.
Le Fournisseur s’engage à assurer les livraisons aux lieux indiqués sur les bons de commande
(plateformes de livraison).Le délai de livraison ne devra pas dépasser ____ semaine(s). Le non-respect
de ce délai entraînera l’application automatique d’une pénalité de ____ % par semaine de retard.

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 Les marchandises seront réglées directement à soixante jours nets à compter de l’émission de la
facture.
Les ristournes dues aux adhérents seront versées par le Fournisseur à la Centrale qui se charge de
les répartir entre ces derniers au prorata de leurs commandes.
En outre, le Fournisseur versera à la Centrale une commission de _____ % calculée sur le chiffre
d’affaires hors taxes de l’ensemble des marchandises fournies aux affiliés et réglées par ceux-ci en
contrepartie de l’information assurée aux affiliés sur les produits référencés et de l’information
assurée au Fournisseur sur les éventuelles difficultés financières des affiliés.
La Centrale favorisera la conclusion de contrat de coopération commerciale entre le Fournisseur et
les points de vente des adhérents et affiliés mais le présent contrat n’impose aucune obligation
d’achat à la charge de la Centrale ou de ses adhérents et affiliés.
Fait à ____________________, le ____________________
En deux exemplaires originaux dont un est remis à chaque partie.
Le Fournisseur,
La Centrale,

Annexe 7 : Les risques du déréférencement pour le producteur

« Chers clients, la société Danone souhaite que nous acceptions des hausses tarifaires qui nous
paraissent injustifiées. Certains produits de la gamme Danone ne sont donc plus proposés
actuellement par notre magasin ».
Le mercredi 5 mars, pendant un bref laps de temps, voilà l’affichette qu’ont pu lire les clients des
hypermarchés Carrefour. Le retrait des produits Danone n’a duré tout au plus que deux heures, le
temps de faire plier le géant de l’agro-alimentaire, qui a accepté, de guerre lasse, de baisser ses prix.
[…]
Si pour certains grands groupes le manque à gagner représente peu, le déréférencement
[suppression d’un produit des rayons par le distributeur] […] [d’un fournisseur] largement dépendant
de la grande distribution aura pour [lui] des conséquences dramatiques, pouvant provoquer des plans
de restructuration et même des dépôts de bilan pour les plus fragiles.
Le Gouteur, « Le déréférencement, nouvelle arme de la grande distribution », www.gouteur-de-supermarche.fr,
14 mars 2014

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Annexe 8 : La plateforme régionale de Carrefour
À Allonnes, le nouvel entrepôt Carrefour s’étend sur 78 000 m2
Dans ce centre logistique, on réceptionne, on stocke et on répartit la marchandise à destination des
magasins Carrefour. […] En 2013, Carrefour s’est lancé dans un vaste plan national de transformation
de son réseau logistique, appelé plan Caravelle. C’est dans ce cadre qu’a été créé l’entrepôt
d’Allonnes, aux portes du Mans. Cette structure est désormais multiformat et donc en mesure de livrer
tous les magasins, hypermarchés comme magasins de proximité. […] L’entrepôt livre des produits à
destination de dix hypermarchés, 60 supermarchés, 300 magasins de proximité et 66 Promocash.
« Allonnes. 430 salariés dans le nouvel entrepôt de Carrefour », www.ouest-france.fr, 21 octobre 2017

Annexe 9 : Fiche profil de poste : Chef de rayon

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Annexe 10 : L’échange de données informatisées
L’EDI a été conçu dans l’optique du « zéro papier » et afin de réduire les coûts de distribution et
d’archivage des informations, ainsi que les coûts induits par les erreurs de saisie. C’est un moyen
rapide, fiable, et avant tout sécurisé de transmettre des informations entre les partenaires
commerciaux. Il permet :
— l’envoi de commandes électroniques aux fournisseurs de Carrefour ;
— l’établissement et l’archivage de factures électroniques ;
— l’envoi des confirmations de livraison et des états de stock ;
— l’envoi de l’avis de livraison.

Annexe 11 : Grande distribution : ce qu’elle attend de vos commerciaux

Les rapports entre industriels et grande distribution ne sont pas toujours simples. Pour autant que
ce soit les moyennes surfaces ou les hyper et supermarchés, ces dernières sont véritablement en
attente d’une visite à forte valeur ajoutée des forces de vente. […] Comme en témoigne Jérôme
Delmotte à la tête de deux Super U. Trop souvent il voit les commerciaux faire des relevés de
linéaires, mètre à la main sans que ceux-ci ne prennent la peine de rencontrer le chef de rayon ou
pire modifient le rayon sans en discuter préalablement avec le responsable. […] [Si ces actions sont
indispensables, d’autres sont aussi attendues.]
Gérer les invendus et les ruptures.
[…] Ces fameux stocks qui encombrent les mètres carrés des magasins. « […] C’est pourtant
essentiel, car à la prochaine opération, le chef de rayon fera moins confiance à ce commercial, s’il
sait qu’il aura toutes les peines du monde à gérer son stock », confie Jérôme Delmotte. […] [Les
invendus :] un véritable fléau pour les magasins. Tout comme celui de la rupture d’un produit. « Dans
un marché concurrentiel, il est aujourd’hui inacceptable d’être en rupture de stock. Il est nécessaire
d’avoir une disponibilité du produit tout au long de la journée » […]. Pour Antoine Gerrier [directeur
organisation et méthodes Carrefour France], le commercial doit s’inscrire dans une relation sur le long
terme avec le magasin et pas uniquement lors d’opération commerciale. « Il faut que le commercial,
non seulement nous explique le produit, mais pas uniquement. Il doit nous informer sur le marché,
les tendances, les saisonnalités, voire même les micro-saisonalités... » […] « Le but de la visite d’un
commercial est que nous soyons plus performants. » […]
Renforcer l’animation des magasins.
Mais au-delà de l’expertise apportée au chef de rayon, les commerciaux ont un grand rôle à jouer
dans l’animation et la proposition d’animation d’un magasin. « Face à la concurrence d’Internet, nos
magasins doivent devenir des lieux de vie et apporter une véritable expérience de course. Et pour y
arriver, les animations sont essentielles » […]. Le commercial doit donc être force de proposition dans
ce domaine.
L. Bailliard, « Grande distribution : ce qu’elle attend de vos commerciaux », www.actionco.fr, 2 mars 2017

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Application 1 - Choisir une stratégie de distribution

Confiture de luxe

Meilleur confiturier de France, Philippe Bruneton propose des confitures de luxe

fabriquées selon un savoir-faire traditionnel. La saveur et la texture du fruit sont
soigneusement respectées, pour obtenir une « confiture dégustation » avec de véritables
morceaux de fruits. Prix moyen d’un pot de 100 g : 8 euros.

Le kit piscine

Le kit piscine comprend : la coque en polystyrène (10 x 5 x 1,5 m), les tuyaux
de raccordement, le kit plomberie, la pompe de filtration, le filtre à sable, le
coffret électrique, 1 liner 75/100e, la livraison, l’installation, et l’assistance.
Prix : 9 415 euros.

Pommes de terre bio

La Ferme de la Motte vous propose ses pommes de terre bio. La substitution

des herbicides par un désherbage mécanique se fait assez bien, et celle des
conservateurs post-récolte par les frigos nous permet de les garder jusqu’en
mai.

Proposez une stratégie de distribution avec ses canaux pour chacun de ces trois produits. Justifiez vos
choix. Listez les avantages et les inconvénients de chaque stratégie.

1- Confiture de luxe Philippe Bruneton

2- Kit piscine
3- Pommes de terre bio Ferme de la Motte

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Application 2 - Distribuer ses produits via un réseau de franchises
Vous êtes commercial pour un imprimeur de Beaune qui a élargi son offre de produits et services en
lançant une gamme d’agendas papier personnalisables, par exemple pour faire des cadeaux
d’entreprise. Vous repérez à proximité une papeterie Bureau Vallée et vous vous interrogez sur le
réseau correspondant et sur la pertinence d’y faire référencer la nouvelle gamme d’agendas.

→ Document 1 → Document 2

1. Repérez les rôles remplis par l’enseigne à la tête de ce réseau.

2. Relevez les obligations du franchisé.

3. Identifiez la stratégie de distribution.

4. Quels seraient les avantages et les inconvénients d’une distribution des agendas dans ce type de
réseau ?

Document 1 : Bureau Vallée recrute

Vous souhaitez ouvrir votre magasin spécialisé dans la papeterie, matériel informatique, fournitures et
mobiliers de bureau ? Rejoignez notre enseigne Bureau Vallée.
Notre métier : proposer les produits de marques au prix le plus bas, que nos clients soient des
professionnels ou des particuliers.
Nos forces :
• entreprise familiale française ;
• + 11 % de CA en 2017, une forte rentabilité ;
• + de 200 villes à pourvoir.
Bureau Vallée saura vous accompagner, sans être intrusif. Bureau Vallée vous fera gagner de l’argent
tout en partageant des valeurs écologiques et sociétales.
Vous bénéficierez de notre notoriété et des valeurs véhiculées par notre enseigne, de notre formation,
de nos conseils, de nos campagnes de pub natio-nales. Nous vous proposons aussi nos fournisseurs,
avec qui nous avons négocié les meilleurs tarifs.
www.toute-la-franchise.com

Document 2 : Franchise : les obligations du franchisé

En rejoignant un réseau de franchise, le franchisé s’engage à payer le droit d’entrée (montant que le
franchisé doit payer pour intégrer le réseau) et les redevances prévues (pourcentage de son chiffre
d’affaires annuel, que le franchisé doit payer régulièrement en contrepartie des services fournis par le
franchiseur : assistance technique et commerciale, formation, animation du réseau, actions de
communication, évolution du concept, fourniture d’une centrale d’achat…).
Le franchisé s’engage aussi à exercer son activité en respectant toutes les normes imposées par le
franchiseur : installation, agencement du magasin, approvisionnement, mode de distribution des
produits, campagne de communication, charte de qualité… Le franchisé doit également respecter
l’image de marque du réseau, sous peine de pouvoir être exclu. Enfin, le contrat de franchise peut
prévoir une clause d’approvisionnement exclusif auprès du franchiseur ou de fournisseurs désignés qui
ont été agréés par ce dernier.

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Application 3 - Comprendre le fonctionnement d’un réseau de distribution
Vous êtes commercial pour un producteur de T-shirts en coton bio. Vos produits plaisent beaucoup mais
sont encore peu connus. Vous envisagez de démarcher la grande distribution et vous vous renseignez
sur le réseau Leclerc.

→ Document

1. Identifiez le type de stratégie et de réseau de distribution du groupe Leclerc.

2. Présentez sous forme de schéma le fonctionnement du réseau Leclerc.

3. Décrivez le rôle de chacune des structures du mouvement Leclerc.

Document 1 : Leclerc : l’indépendance au cœur du mouvement

[…] L’indépendance constitue dès le début la clé de voute [du réseau Leclerc] qui
compte aujourd’hui 474 adhérents en France. À l’opposé des groupes intégrés, le
Mouvement E.Leclerc revendique l’autonomie de chaque magasin et prône
l’initiative individuelle au service du projet d’enseigne. […]

Les adhérents doivent respecter quelques règles simples qui codifient les pratiques : vendre au prix le
plus bas, distribuer 25 % de leurs bénéfices à leurs collaborateurs, participer bénévolement à la
gestion des outils collectifs du Mouvement et adhérer aux dispositifs contractuels destinés à assurer le
bon déroulement des cessions de magasins. […]
L’organisation du Mouvement s’articule autour de trois structures principales : L’ACDLec (Association
des Centres Distributeurs E.Leclerc), qui attribue l’enseigne aux adhérents, contrôle le respect des
règles de la charte de l’adhérent et définit les grandes orientations stratégiques de l’enseigne; le
GALEC, qui référence les grands fournisseurs pour le compte des magasins; et 16 coopératives
régionales qui assurent la fonction logistique vers les magasins, négocient avec les fournisseurs
nationaux pour adapter l’offre aux spécificités de consommation de la région et qui collaborent
étroitement avec des fournisseurs locaux.
Outre ces coopératives, certaines activités très spécifiques ont amené l’enseigne à créer des sociétés
dédiées. C’est le cas principalement de la SIPLEC (Société d’Importation de E.Leclerc), en charge de
l’achat des carburants et de l’importation des produits alimentaires et non alimentaires et de la
Scamark, en charge de la conception et du développement des marques d’enseigne. Enfin, les offres
spécialisées sont elles aussi pilotées par des entités dédiées, comme la Scapauto qui gère les centres
d’entretien automobiles « L’Auto », ou encore la société Devinlec pour le Manège à Bijoux…
www.lemouvementleclerc.com

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Application 4 - La digitalisation de la grande distribution
Vous êtes commercial au sein de l’entreprise Retail Services implantée à Marseille depuis 2011 et
spécialisée dans la digitalisation des points de vente. Vous prospectez une GSS (grande surface
spécialisée) indépendante, BricoSud, située à Aubagne.

→ Document 1 → Document 2

1. Justifiez le fait de digitaliser un point de vente.

2. Listez une série de propositions concrètes que vous communiquerez à la GSS pour digitaliser son point
de vente. Précisez les avantages de chaque proposition.

Document 1 : Le point de vente digitalisé

[…] Si les consommateurs restent aujourd’hui encore très attachés au point de vente physique, leur
comportement a changé. Le consommateur d’aujourd’hui est plus connecté (84 % des Français
achètent en ligne), plus informé (64 % des Français effectuent des recherches sur Internet avant
d’aller dans un point de vente), plus mobile (le consommateur utilise fréquemment son smartphone au
sein même du point de vente pour avoir des informations complémentaires) et cela déteint sur son
parcours d’achat qui n’est plus mono-canal […] (le client repère en magasin et achète en ligne). Le
consommateur a donc accès à un nombre d’informations conséquent, ce qui rend les frontières plus
floues entre le point de vente physique et le commerce en ligne. […]
Pour inciter les consommateurs à se déplacer, il faut moderniser le point de vente en le digitalisant.
La digitalisation du point de vente se définit comme l’introduction au sein du point de vente physique
d’outils digitaux et de technologies permettant une meilleure efficacité commerciale et un
réenchantement du point de vente grâce au développement d’une meilleure expérience client.
« Pourquoi la digitalisation du point de vente devient-elle une évidence ? », www.mc2i.fr, 26 avril 2017

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Document 2 : La digitalisation des points de vente s’impose à tous
[…] En termes d’équipements, les écrans d’affichage sont présents dans près de 6 points de vente sur
10 […]. Les solutions nomades ont connu une croissance notable en 2017, aussi bien pour fluidifier le
parcours client que pour aider à la vente. Les solutions de paiement mobile sont, quant à elles,
déployées par 36 % des enseignes interrogées (+ 11 pts) et les tablettes vendeurs en équipent
désormais la moitié (+ 14 pts). Ces résultats laissent penser que la relation client est au cœur des
préoccupations.
Comme en 2016, le premier usage est d’accroître l’attractivité du magasin pour générer davantage de
trafic (56 %). Une fois cette étape franchie, les commerçants prennent la pleine mesure des
possibilités offertes, comme la collecte d’informations (54 %, + 21 pts), l’accès à l’historique client
(49 %, + 28 pts) ou encore la proposition d’offres personna-lisées (49 %, + 19 pts). Le réenchantement
de l’expérience client (45 %) et la gestion des stocks (43 %) sont également évoqués. La mise en avant
de produits (73 %) et l’enrichissement du parcours client en magasin (72 %) sont les deux raisons
principales qui expliquent le déploiement d’outils digitaux.
L’amélioration de l’image de l’enseigne est le premier impact constaté du déploiement de dispositifs
digitaux (53 % de citations, + 9 pts). C’est aussi l’élément principal sur lequel les professionnels
jugent la pertinence de leur stratégie digitale (71 %). Enfin, en 2017, la priorité était d’améliorer
l’expérience client. Pour 2018, les enjeux sont similaires et ils passent par de meilleures interactions
avec le client (55 %) et plus de personnalisation (52 %), tout en allant vers l’omnicanalité (45 %).
Y. Puget, « La digitalisation des points de vente s’impose à tous », www.lsa-conso.fr, 25 janvier 2018

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