NETFLIX : le leader de la SVOD à la conquête du monde

TD3 – Stratégie d’entreprise

08/12/2021
Roméo Hector DOVENON
Hady MOUYIDOU
Hatem CHATTI
 Plan de la présentation
Présentation de l’entreprise Netflix
1. Netflix aux USA / Diagnostique interne
– 1.a. Caractéristiques de la nature et de l’importance du type d’avantage concurrentiel sur le
segment de la SVOD aux USA
– 1.b. Ressources et compétences clés sur lesquelles s’appuie cet avantage concurrentiel
– 2.c. L’évolution de la stratégie business sur ce segment
–2. Netflix à l’international
– 2.a. Type de stratégie de Netflix à l’international
– 2.b. Rythme d’internationalisation
– 2.c. Analyse : facteurs explicatifs, forces et limites
3. Netflix en France
– 3.a. Marché de la vidéo digitale
– 3.b. Acteurs du marché
– 3.c. Chronologie des médias
– 3.d. 5 forces de Porter (Us & Fr)
– 3.e. PESTEL (Fr)
4. Performance et stratégie de NETFLIX
– 4.a. Analyse de la performance actuelle et future de l’entreprise
– 4.b. Pertinence de la stratégie sur le segment de la SVOD

2
 Présentation de Netflix
• Dissocier
l’activité location
de DVD et
streaming video et
Le siège de Netflix • Mise en place de
à Los Gatos. faire de ce dernier
forfaits mensuels
un service
Lancement de
independent
formule
• Augmentation du
d’abonnement
tarif location Reed Hastings (2005)
mensuel
DVD-Streaming
Jusqu’à 3 DVD en Conqûete de Europe
de 60% et l’exode
location
d’abonnés
permanante
1999 2011 2013

1997 2007 2012

Création Netflix Nouveau service de Seuil de 1 milliard
Service de location streaming video d’eure de video en
DVD par internet illimité en un mois franchi
Commande à l’unité complement de
l’offre de location
DVD
3
 1.a Caractéristiques de la nature et du type d’avantage
concurrentiel de Netflix sur la SVOD aux USA

• Diagnostic interne : les fonctions et pocessus

Fonctions

Commercial
R&D Finance Personnel
e

Culture

4
 1.a Les fonctions & les processus/ Fonction Commerciale
Critères
Portefeuille produits
Etendu de la gamme
Répartition du chiffre d’affaire
Politique de marge
Politique de prix
Qualité du service
Image de marque
Fidélité clients
Synthèse
Commentaires Faiblesse/Forces
☹️ 💪
Location DVD sur internet (envoi DVD par voie postale)
Streaming vidéo en ligne (SVOD) à partir de 2011
Compte à accès unique / multiple
Films Hollywood, films Bollywood (stratégie « long tail »)
Exclusivité films Disney, Pixar et Marvel à partir de fin 2012
Production de produits exclusifs à partir de 2013
Documentaires, séries
Location DVD
 100% jusqu’à 2010
 13% en 2015, en baisse
Streaming: 87% en 2015
Location DVD: très rentable 50% en moyenne
Streaming: bonne rentabilité 33% en moyenne
7,99$ / mois, 8,99$ / mois et 9,99$ / mois
Fiable et résilient
Forte notoriété
Forte sensibilité aux prix
Exode massif en 2012 suite à une hausse de 40%
Malgré la baisse de l’activité historique, la fonction
commerciale se porte très bien
5
 1.a Les fonctions & les processus/ Fonction R&D
Critères Commentaires Faiblesse/Forces
☹️ 💪
Innovations technologiques Algorithme de recherche basée sur l’IA
Identification des productions à succès sans études de
marketing en s’appuyant sur l’IA
Adaptative streaming (bascule UHD à HD pour éviter les
coupures)
Plate-forme ouverte pour les diffuseurs de contenu
Load balancing: répartition automatique de la charge
Innovations produits Disruptif, lancement de la location DVD sur internet
Visionnaire SVOD dans un landscape dominé par la
télévision linéaire
User Experience très optimale
Indépendance technologique Très forte dépendance aux fournisseurs d’accès internet
• Rétribution à Comcast puis Verizon pour garantir
une meilleure qualité acheminement
Très forte dépendance vis-à-vis d’Amazon WS3
Moyens affectés à la R&D 9% du CA en 2015, soit 620 millions $
• En hausse de 52% par rapport à 2014
150 millions $ investis annuellement pour perfectionner la
fonction de recherche
Plus de 300 ingénieurs et mathématiciens travaillent sur
l’amélioration de l’algorithme de recherche
Synthèse Excellent environnement de créativité
technologique.
Position de faiblisse concernant l’acheminement
réseau du contenu

6
 1.a Les fonctions & les processus/ Fonction Finance
Critères Commentaires Faiblesse/Forces
☹️ 💪
BFR Négatif: pas besoin de trésorerie

Rentabilité économique (ROA) 2,6% en 2015, en deçà de la valeur acceptable (4%)

Résultat net / Actif
Rentabilité financière (ROE) 5,5% en 2015, en deçà de la valeur acceptable (10%)
Résultat net / Capitaux propres
Dette long terme 2 371 362

Solvabilité 33,3% en 2015, Ok

Fonds propres / Passif
Synthèse Malgré la faible rentabilité, la dette long terme est
maîtrisée et l’entreprise est solvable

7
 1.a Les fonctions & les processus/ Fonction Personnel
Critères Commentaires Faiblesse/Forces
☹️ 💪
Compétence Ingénieurs, mathématiciens
Production contenu
Rémunération Salaire fixe
Salaire variable
Evolution salariale sous forme de stocks options
Capacité d’attraction des talents Excellente, turnover volontaire très faible

Politique sociale Turnover involontaire 2 fois supérieur à la moyenne, à 25%

Synthèse Capital humain très performant

8
 1.a Les fonctions & les processus/ Processus Culture
Critères
Existe-t-il des valeurs
communes?
L’entreprise a-t-elle des héros?
L’entreprise entretient-elle des
mythes
La culture est-elle orienté
marché, recherche, production?
La culture est-elle adaptée à la
stratégie de l’entreprise?
Synthèse
Commentaires Faiblesse/Forces
☹️ 💪
Liberté et responsabilité (guideline de référence dans la
Silicon Vally)
L’excellence opérationnelle et l’innovation
Le fondateur Reed Hasting, brillant, fonceur et visionnaire
La légende prétend que le fondateur, après avoir été obligé
de payer des pénalités de retard dans un vidéoclub, il a eu
l’idée de monter un service similaire
Oui
La culture de l’excellence opérationnelle est alignée avec
la stratégie
Culture adaptée au secteur
9
 1.b Les ressources et compétences clés de l’avantage
concurrentiel
Chaine de valeurs:
Régalien VS Soutien
Activités de soutien

Achat contenu tiers

M
Stockage du contenu ar
g e
Acheminement contenu par internet

Production Commercialisation

ge
R&D

ar
contenu

M
Activités principales

10
 1.c Evolution de la stratégie business sur la SVOD

• La Stratégie business de Netflix?

• Shift d’une stratégie Océan Bleu vers une stratégie de différenciation
couplée à un prix bas (Boussole stratégique Prix-Valeur)
Océan bleu: 1997 2013

 Un Disrupteur « First Mover » qui bouleverse le marché location DVD

 Mise en place de deux nouveaux services

 Location DVD par internet, avec +eurs déclinaisons d’offres (garder le DVD aussi
longtemps qu’on le souhaite dans la limite de 3 locations)
 Service streaming vidéo illimité moyennant un abonnement mensuel

 Innovation technologique

 Quasi monople

11
1.c Evolution de la stratégie business sur la SVOD
VALEUR +
PRIX -

12
 2.a Netflix à l’international – Type de stratégie
• Objectif en 2015: Passer de 29% à 80% du CA
• Stratégie d’internationalisation très agressive nécessitant des
investissements colossaux
• Estimation ticket d’entrée à chaque marché uuropéen: entre 40 et 70 millions €

• Dépense marketing très conséquente pour susciter l’intérêt

• En 2014, l’investissement marketing à l’international hors UAS représente 317
millions de $
• 15 millions € pour l’implantation en France

• Basée sur le contenu Hollywoodien comme produit d’appel

13
2.b Netflix à l’international – rythme d’internationalisation

Asie
2015
Océanie

2014

Europe
2013

2012

2011
Amérique

2010

1997
 2.c Netflix à l’international – facteurs explicatifs, forces
et limites
Force:
• Marché SVOD porteur
• En Europe, la SVOD est passée de 2 millions € en 2010 à 18 millions € en
Projection en 2020 de dépasser 59 millions €

• Notoriété, contenu diversifié

• Production locale et adaptation à la culture locale
• Focus sur les pays riches avec les meilleures infrastructures réseau
• Facilité du déploiement à l’international (même application accessible
partout dans le monde)

15
 2.c Netflix à l’international – facteurs explicatifs, forces
et limites
Limites:
• Concurrents locaux de taille qui ont l’avantage de la connaissance du
marché local
• Marché croit peu en Europe et en voie de saturation
• Location à l’acte fait de la résistance (VOD)
• Depuis son internationalisation, les pertes cumulées sont à 1,27 milliards
de $

16
 3. Netflix en France
Marché de la vidéo digitale:
SVOD
US FR
VOD

26 20 17 EST

14
54 69

Clients SVOD :
• 49% moins de 44ans • Jeunes
• 45% 1 enfant ou + • CSP+
• Plusieurs abonnements
Attentes Clients SVOD :
• Large catalogue Films/Séries • Qualité technique
• Récents • Sous titre
• Prix Attractifs • Recommandation
• Simplicité d’usage • Programme jeunesse
• Fct recherche performante
17
 3. Netflix en France
Acteurs de la vidéo dématérialisés:

Concurrents direct : Concurrent SVOD:

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Abonnés Prix Droits Dif. Programmes
($) (M$) (milliers)

Nouveaux Concurrents :
Chaines câblées qui se recyclent
« Petit » nouveau dans la SVOD,
HBO avec 10 fois plus d’heures de
programmes originaux que Netflix
Autres services numériques:
• Vidéo futur (VOD/VODA)
• Vodkaster (Vidéothèque)
• Chaine TV,M6VOD, MyTF1…
• …

18
 3. Netflix en France
Acteurs de la vidéo dématérialisés:

Concurrents direct: Le vrai concurrent Canal play

100
90 Contenue et service:
80 12000
70 Netflix
60 10000 CanalPlay
50
8000
40
30 6000
20
10 4000
0
Abonnés Prix Droits Dif. Programmes 2000
($) (M$) (milliers)
0
Prog. total Films FR Films US Ep series Prog. enfants

Tarifs équivalent: 9,99€

Nouveau Concurrent:
Notoriété:
Chaines câblées qui se recyclent 5.8 5.2

20 39 CanalPlay
« Petit » nouveau dans la SVOD, Netflix
HBO avec 10 fois plus d’heures de OCS
FilmoTV
programmes originaux que netflix Autres
30

19
 3. Netflix en France
Acteurs de la vidéo dématérialisées: Les FAI, partenaires et diffuseurs:

Principe des services OTT (Over The Top)

FAI: AT&T, Verizon, Comcast… Clients:

• Pour la bande passante • SVOD sur TV (89%)

Essentiellement via les services BOX
Accords contractuels garantir qualité
réseau pour la SVOD Prix: Internet + TV ~30-40euro

Clients: FAI: SFR, ORANGE, Bouygues…

Jeunes clients multi supports: • Bande passante
• Ebergement BOX ~30%CA
Génération « digital natives »
• Conso sur support mobile et PC
• Ne paye que ce qu’il consomme FAI deviennent des Intermédiaires

 Facilite les services OTT, Meilleur  Baisse la Marge Netflix

marge

Prix: TV câblo-opérateur +100$

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 3. Netflix en France
Chronologie des médias: Visa d’exploitation
Sortie en salle
• 1er version en 1980 + 4 Mois
Support physique
• Modifié en 1984 arrivé canal + &VOD
+ 12 Mois
• Révisé en 2009
TV Payante

Loi qui a pour but de protéger + 22 Mois

l’industrie du cinéma et ses différents Chaines
acteurs. partenaires
+ 30 Mois
Autres chaines
NB:
Depuis 2018, discussions entre l’ensemble des
acteurs afin de trouver un accord pour raccourcir les + 36 Mois
délais dans le but de lutter contre le piratage et le
streaming illégal. SVOD

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 3. Netflix en France
Chronologie de media US: Top 20 Box Office USA 2016
         
Film Studio Salle Netflix Délai SVOD
Disney 16/12/16 18/07/17 214
• Basé sur un accord contractuel Rogue One
Finding Dory Disney 17/06/16 01/02/17 229
Studio - Diffuseur Captain America: Civil War Disney 06/05/16 25/12/16 233
The Secret Life of pets Universal 08/07/16 22/04/17 288
The Jungle Book Disney 15/04/16 30/11/16 229
Deadpool Fox 12/02/16    
Zootopia Disney 04/03/16 20/09/16 200
Batman Vs Superman Warner 25/03/16    
Warner 05/08/16    
En 2016 en moyenne il s’est écoulé Suicide Squad
Universal 21/12/16    
Sing
257 jours (7-8 mois) entre la sortie Moana Disney 23/11/16 20/06/17 209

en salle et la SVOD Netflix Fantastic Beasts Warner 18/11/16    

Doctor Strange Disney 04/11/16 30/05/17 207
Hidden Figures Fox 25/12/16    
Jason Bourne Universal 19/07/16    
Star Trek Beyond Paramount 22/07/16    
X-Men: Apocalypse Fox 27/05/16    
Trolls Fox 04/11/16 07/06/17 215
La La Land LionGate 09/12/16    
+ 36 Mois
Kung Fu Panda 3 Fox 29/01/16 26/07/17 544
Moyenne 257

22
 3. Netflix en France
Le diagnostique stratégique externe (Diagnostic des forces concurrentielles de PORTER)
• 5 forces de porters Nouveaux entrants:
• HBO (US)
• Amazon (Fr)
Series1
• AppleTv
5

3
Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
des fournisseurs: 2
des Clients:
• FAI • Concurrents nombreux
• Studios 1 • Idem produits substitution

Menace des produits de substitution:

Concurrences: • Streaming illégal
• Précurseur et 1er (US) • EST, VOD
• CanalPlay (FR) • DVD, blu-ray
23
 3. Netflix en France
L’analyse de l’environnement global par la méthode PESTEL (Fr)
• Jeune génération • Réseau haut débit
• SVOD Nelle techno • IA recommandation

Sociaux
•
Technologie
Secteur en culturel
croissance
• Forte • RAS
concurrence
Economique Ecologie

Politique Légal
• Taxe GAFAM
• Evolution de la
Chronologie
des Médias
24
4. Performance et stratégie de
Netflix
4.1. Analyse de la performance actuelle et future de l’entreprise
Actuelle :
a. L’axe financier
- Forte croissance du CA de
Netflix depuis sa création
(multiplié par 8,5 en 10 ans)
- Les bénéfices de Netflix 
ont été multipliés par plus
de 6,7 ces dix dernières années

- Dettes financières importantes

- Netflix ne serait pas rentable

avant plusieurs années

25
25
4. Performance et stratégie de Netflix
4.1. Analyse de la performance actuelle et future de l’entreprise
Actuelle :
b. L’axe client
- Un taux de fidélité élevé
- Un coût d’acquisition d’un client important par rapport au revenu. ex
- Faible taux d’attrition  « chrun »

c. L’axe interne
- Politique de gestion des ressources humaines inédite
- Très bonne rémunération des employés
- Une liberté donnée dans les activités et les congés - illimités au choix du collaborateur
- Faibles taux d’absence et de démission des employés

d. L’axe marché
- Taux de pénétration dépend des pays (par ex : élevé en Angleterre)
- Un très bon indicateur de notoriété sur les réseaux sociaux (like)
- Un CA dégagé suite à la mise en place de nouveaux produits (séries et films)
- Une part de marché d'environ 66 %
- Un taux d’investissement élevé dans les nouveaux marchés par rapport à la concurrence

26
26
 4. Performance et stratégie de Netflix
Un business model en pleine évolution
4.1. Analyse de la performance actuelle et future de l’entreprise

Future :
Selon Netflix: Estimation en M$ 2019 2020 2021
Même stratégie
CA 20 226 25 026 30 023
Politique de production soutenue
Plus d'abonnés dans les années à venir RN 1 844 2 992 4 455
Nb d’abonnés + ++ +++
Selon les analystes financiers :
Progression du CA avec la même tendance
Rentabilité à partir de 2022

C’est une logique territoriale de terre brûlée:

investir les pays, y prendre une place forte,
faire face aux concurrents, puis ramasser
l’essentiel de la mise

27
27
 4. Performance et stratégie de Netflix

4.2. Pertinence de la stratégie sur le segment de la SVOD

Stratégie judicieuse

Valeur + Gagner des

Valeur + Prix
parts de
Prix - +
marché
Imposer des règles entièrement nouvelles dans le secteur économique de la SVOD par :
 singularité
 innovation,
 flexibilité,
 réactivité,
 leadership technologique,
 préemption d’actifs rares…
 mais aussi « optimisation » fiscale

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28
 4. Performance et stratégie de Netflix
4.2. Pertinence de la stratégie sur le segment de la SVOD

Points forts du marché de la SVOD

+ La SVOD connait une forte progression
+ Consommateurs jeunes développement à moyen et à long terme
+ Accessibilité : Internet, Haut débit, déploiement de la 4G/5G
+ Une alternative sérieuse aux téléchargements illégaux de contenus vidéo
+ Amélioration et orientation des produits en se basant sur les données des utilisateurs
(Technologie : algorithme, Big Data).

Points faibles :
- les efforts financiers et marketing colossaux pour réussir son déploiement à l’international
fragilisent son modèle économique
- Un bilan comptable difficile à valoriser du fait d’une majorité d’actifs de type intangible (actifs
non physiques dont la valeur est difficile à estimer)
- le changement de loi ou de réglementation peut influer directement sur la rentabilité de
l’entreprise
- Nouveaux entrants et concurrence (AT&T, Disney…)

29
29
Merci