ETUDE DE CAS

Eva Garcia
Matéo Eury
Adrien Guisnet
Matthias Gouw
Niels Ayela

1
 SOMMAIRE

I. Données de cadrage du marché ……………………………p°3

a) Étude du macro-environnement …………………………………………...p°3
b) Étude du micro-environnement……………………………………………..p°7
c) SWOT………………………………………………………………………….p°8

II. Les fonctions clés de la chaîne de valeur de Netflix et

les principales ressources et compétences sur
lesquelles s’appuie son avantage concurrentiel …..p°10
a) La chaîne de valeur…………………………………………………………..p°10
b) Principales ressources et compétences ………………………….………..p°11
c) Le modèle RBV………………………………………………………………..p°13

III. Analyse de la performance économique et financière ……..p°14

IV. Nature et solidité du type d’avantage concurrentiel ………..p°17

V. L’avenir de Netflix ………………………………………………p°21

VI. Sources…………………………………………………………..p°23

2
 I. DONNÉES DE CADRAGE DU MARCHÉ

a) Etude du macro-environnement :

Opportunité Menace

• Contrôle renforcé de la RGPD: ré-

Poli- gulation du traitement et de la
tique transmission de données privées
en ligne. Il s'agit d'une menace lé-
gitime.

- Secteur à 1.05 milliard d’€

Econo- - Consommation moyenne de 81€ pour
mique des supports physiques contre 18€
- Marché de la vidéo dématérialisée qui re- pour des programmes dématérialisés
présente 25% du marché total de la vi-
déo

- Forte croissance du marché de la vidéo

dématérialisée (+8%)

3
Social- Les CSP+ et jeunes consomment de - Selon une étude seulement 2,5% des
plus en plus de vidéos par internet internautes sont abonnés à un service
SVOD
- Plus de 10,2 millions d’internautes re-
gardent des vidéos chaque jour
(moyenne de 29 minutes/jour)

- Moyenne de temps de visionnage pour

la TV classique : 3h40

- Forte augmentation du temps de vision-

nage chez les 15-24 ans (1h43/jour)

- La notoriété de la SVOD en augmenta-

tion (91%) et +5% en usage ; les 3
marques les plus citées en SVOD sont :
Canal>Play, Netflix, OCS

- L’écran TV reste le premier le premier

support de visionnage de la VOD (89%)
suivi par l’écran d’ordinateur

- Augmentation de 5% chaque année de-

puis 4 ans (2010 à 2013 inclus) sur le
taux d’équipement de lecteur Blu-ray,
console de jeu, box internet, et TV con-
nectée.

- Les abonnements en haut et très haut

débit occupent une part de plus en plus
importante d’abonnés

- Les consommateurs sont en constante

recherche d’instantanéité de rapidité et
de facilité

- Démocratisation de la SVOD (étude

Ariase relevant que 70 % des intervie-
wés ont déjà entendu parler des ser-
vices de SVOD)

- Démocratisation des séries

- Volonté de se détendre des consomma-

teurs

4
Tech-- La diversification des supports permet- Piratage des films et séries important
nolo- une connectivité à la SVOD sur n’im-
gique porte quel appareil pouvant être relié -àUtilisation des plateformes de streaming
une connexion internet (smartphone, ta- gratuit
blette, console, TV connectée…)
- Il faut disposer d’une bonne connexion
- Le réseau haut et très haut débit gran- internet, ce qui n’est pas encore donné
dissant favorise les SVOD en mettant en à tout le monde
avant la rapidité de ceux-ci

Envi-- Dématérialisation des films et séries,

- Les SVOD stockent l’ensemble des
ronne- suppression progressive des DVD données consommateurs et des pro-
mental grammes sur des serveurs (NAS en
anglais qui correspond à un boitier de
stockage en réseau) qui sont directe-
ment reliés sur les réseaux et permet-
tent ainsi à la fois un stockage impor-
tant de l’information mais aussi un ac-
cès rapide à celle-ci. La consomma-
tion de ces serveurs est très impor-
tante et est l’un des freins les plus im-
portants aux serveurs

5
 Légal- Signature du traité international ACTA - En 2009 proposition de loi « Création
visant à mieux faire respecter les droits et Internet » établissant les délais
de propriété intellectuel et limiter ainsi la d’autorisation de diffusion de contenus
contrefaçon sur les différents médias (+36 mois
pour la VOD)
- Loi Adopi visant à réguler au maximum
les téléchargements illégaux - Les décrets TASCA (votés en 1990)
décrètent des obligations de diffusion
et de financement pour les chaînes TV
françaises. Notamment les services
de VODA qui doivent contribuer à hau-
teur de 15% dans la production ciné-
matographique et production audiovi-
suelle (TF1 et M6 doivent produire des
contenus à hauteur de 15% de leur
C.A)

- Les SVOD ont eux aussi des obliga-

tions de financement de production de
contenus

→ Conclusion :

Malgré un aspect législatif très renforcé qui limite le champ d’action des acteurs du secteur
(notamment au niveau des délais de diffusion, des quotas de production) et un aspect envi-
ronnemental qu’il ne faudra pas négliger dans les années à venir, les piliers économique et
social du marché sont très favorable à une intégration dans l’environnement global de la
SVOD français

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 b) Etude du micro-environnement :

- Intensité concurrentielle : La rivalité entre les entreprises établies est intense.

L'industrie de la location de films est très compétitive car il y a un grand nombre d'acteurs
dans ce secteur. Il y a également de nombreuses méthodes permettant aux consommateurs
d'obtenir un film, ce qui augmente également la rivalité (Les consommateurs ont le choix entre
trois options telles que la location en magasin, la sélection en ligne et la location de kiosques
ou la vidéo à la demande. Les coûts de changement de fournisseur sont faibles, ce qui en-
traîne également une concurrence féroce. Les principaux concurrents de Netflix disposent
d'importants niveaux de capitaux et réalisent des économies d'échelle. Les faibles niveaux de
différenciation des produits augmentent également la rivalité. En ce qui concerne la production
de contenus chaque acteur produit des contenus exclusifs et communique fortement sur ces
derniers qui ont tendance à attirer fortement les consommateurs (Canal avec le bureau des
légendes par exemple ou Netflix avec House of Cards)

- Menace des nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants potentiels est modéré-
ment faible. Cela est dû en grande partie aux coûts élevés aux besoins en stockage (stockage
serveur). La notoriété et l’image de marque des plus grandes entreprises du secteur (tels que
Canal Play, OCS, FilmoTV) sont un réel frein pour intégrer le marché. Un nouvel entrant de-
vrait mobiliser ainsi beaucoup de fonds pour développer une forte image de marque et une
publicité importante pour pouvoir être compétitif.

- La menace des produits de substitution est élevée dans ce secteur car les produits de subs-
titution au VOD sont nombreux, on y retrouve par exemple la fréquentation de salles de ci-
néma, la télévision, les recherches internet ou bien même le visionnage de vidéos via Internet
(avec Youtube, Dailymotion…) voire aussi l’ensemble des consoles de jeu vidéo. De plus en
plus de consommateurs utilisent des moteurs de recherche pour comparer certains de ces
produits et comparer ainsi des prix, trouver des offres et obtenir des critiques.

- Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé. Les clients sont relativement sensibles
aux prix ce qui leur confère un fort pouvoir. Il n'y a que peu ou pas de coûts de résiliation et
de changement de fournisseurs et les clients ont un grand nombre d'options sur les produits
à choisir.

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs est modérément élevé. Normalement, les four-
nisseurs sont capables d'imposer une augmentation du prix de leurs produits ou de réduire la
qualité des produits qui peuvent diminuer la rentabilité globale d'une entreprise Cela
s’avère dans le secteur de la VOD, car leurs fournisseurs sont les studios de production de
film. En 2013, Netflix a, par exemple, été contraint de supprimer des émissions de télévision
Nickelodeon et MTV de leur sélection en raison d'un contrat expiré avec Viacom. Plus récem-
ment, Netflix a tenté de réduire le pouvoir des fournisseurs en intégrant directement des ré-
seaux de production à son système ; ce qui leur a permis de créer et produire la série «
House of Cards » qui deviendra une de leur série phare. Pour les productions qu’elles achè-
tent, les grandes entreprises du secteur telles que Netflix ont un certain effet de levier de
négociation en raison du grand volume de produits qu'elles demandent.

7
→ Conclusion :

Netflix se situe dans un environnement concurrentiel relativement menaçant, qui est princi-
palement dû à la menace que représentent les concurrents, effet ces derniers possèdent de
forts investissements et image de marque qui sont à prendre en compte. Les menaces clients
et menaces des produits de substitutions restent importantes, cependant Netflix se défait de
plus en plus de ses fournisseurs (ce qui diminue cette menace) et n’est pas menacé par les
nouveaux entrants car les barrières à l’entrée sont nombreuses.

c) Synthèse des forces et des faiblesses d'une entreprise et des opportunités et me-
naces générées par son environnement :

Les forces :
- Les prix abordables.
- Forte notoriété et reconnaissance de la marque
- Contenus large et varié : contenus exclusifs séries inédites (The Defenders de Marvel,
The House of Cards, Sense 8, Stranger things par exemple).
- Un grand nombre de partenariats avec les plus grands studios américains (Disney, Pixar,
Lucasfilm, etc.).
- Une étude minutieuse des habitudes de consommation des abonnés: grâce à la mise en
place de certains algorithmes, Netflix peut leur proposer des films et séries en fonction de
leurs préférences.
- Capacité Production à la demande (grâce aux économies d’échelles réalisées)
- Diffusion et utilisation du service sur différents FAI
- Communication Marketing attractive (essai gratuit d’une durée d’un mois)

Les faiblesses :
- En France, notamment, une concurrence assez importante (Free, CanalPlay, les sys-
tèmes de replay, etc.), Netflix a donc une réputation à se construire
- Réglementation importante
- Un marché inconnu dans certains pays comme la France.
- Des consommateurs habitués à un type de consommation différent.
- Dépendance des FAI
- Taux d’attrition élevé

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 Les opportunités :
- La consommation de plus en plus grandissante des vidéos online, une société qui évolue
et qui demande un autre type de visionnage.
- La tendance au binge watching (visionnage des épisodes à la chaîne)
- Développement des connexions haut débits
- Popularité des services de streaming
- Marché à forte croissance
- Développement des technologies

Les menaces :
- La législation française qui n'est pas toujours simple.
- Les concurrents qui, ne voulant pas rester à la traîne, proposent également de nouvelles
façons de visionner les vidéos (CanalPlay, OCS...) et des séries exclusives, ainsi que les
chaînes de télévision classiques qui adaptent leurs systèmes de replay.
- Les téléchargements illégaux de films et de séries (notamment les fichiers en torrent),
ainsi que les sites de streaming gratuits
- Evolution rapide des préférences de consommations (en termes de contenus)
- Augmentation des prix entre les différents acteurs

→ Conclusion de S.W.O.T. : Les perspectives de l'entreprise sont prometteuses: Netflix pos-

sède de nombreux atouts et opportunités : allant des économies d'échelle à l'avantage du
premier arrivé, des contenus exclusifs à la personnalisation de ces derniers, du marketing à
l'identité de marque établie... Située dans un environnement où la demande est forte, la pla-
teforme de SVOD doit veiller à respecter la législation et être au fait des tendances. Et malgré
son fort développement (de contenu et de technologie) Netflix ne doit pas négliger ni sa fidé-
lisation client ni le poids important de la concurrence.

9
 II. LES FONCTIONS CLÉS DE LA CHAÎNE DE VALEUR DE
NETFLIX ET LES PRINCIPALES RESSOURCES ET
COMPÉTENCES SUR LESQUELLES S’APPUIE
L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE LA FIRME

a) La chaîne de valeur

Une entreprise qui propose un abonnement donnant un accès illimité à un

catalogue de films et de séries à regarder sur tous les supports ainsi qu’un
service ultra-performant de recommandation permettant de proposer le bon
2 film à la bonne personne. Netflix, entreprise technologique à mi-chemin entre la
Silicon Valley et Hollywood, maîtrise le streaming à la perfection et révolutionne
Les fonctions delasoutien
télévisionclés
et lede
cinéma → diversification
la chaîne de valeur Netflix sont donc :
4 Les
- salariés sont enthousiastes,etheureux
Ses infrastructures systèmeset motivés
avecde participer
une imageau succès
d’entreprise très impor-
d’une
tanteentreprise si révolutionnaire et prometteuse → volume/coût
- ingénieurs
Les Le développement
travaillent surtechnologique quimais
des séries exclusives constitue l’essence
également sur un même de l’exis-
moteurtence de l’entreprise
capable de reconnaître des éléments de chaque film afin de proposer
1 → diversification
les recommandations
- La politique des achats lesqui
plussont
précises
limités MARGE
au strict minimum afin de proposer le
prixdroits
le plus concurrentiel possible
Achat des des films Disney et Pixar et investissement dans la création de
shows exclusifs Netflix → volume/coût
MARGE
3
Achat
Les des droitsprimaires
fonctions des films Disney et Pixar
clés de et investissement
sa chaîne de valeurdans
sontlaquant
créationà de
elles :
shows exclusifs Netflix.
- Le système marketing qui pratique une politique delance
Netflix prixuntrès efficace
3700 salariés qui Offre exclusive
Pas- deUn système de services de haute qualité nouveau programme
occupent chacun sans engagement à
système exclusif chaque
un rôle dans la un tarif abordable
formel de semaine
chaîne de (entre 7.99€ et
logistique accompagné d’une
production. 11.99€ par mois).
large offre sur tous
les styles de film.

10
 b) Principales ressources et compétences

RESSOURCES
Humaines Financières Physiques Technologiques Réputationnelles
Équipe de 40 milliards Locaux à Obtention de 62,3 millions
600 de dollars de Los Angeles droits pour les d’abonnés (dont
personnes à valorisation pour films Disney et 40,9 aux États-
Los Angeles boursière assurer la Pixar Unis)
qui s’occupe gestion des
de la 120 millions scénarios 8000 serveurs 64 pays conquis
création de de dollars de proposés à qui lui en à peine 6 ans
séries Netflix résultat net l’entreprise permettent de
en 2015 fonctionner sur Du contenu pour
3700 plus de 1500 tous les goûts et
salariés supports à chacun son
différents et de rythme
Équipe couvrir 190 pays
d’ingénieurs Notoriété grâce à
dont le chef 125 millions sa production de
est Ken d’heures de contenus
Florance vidéo diffusées exclusifs
par jour

600 heures
disponibles en
4K

200 mots clés

pour référencer
un seul
programme

Service de
streaming HBO
Now

11
 COMPÉTENCES
Conception et Commercialisation, Gestion Gestion Maîtrise de
communication vente, service financière du l’information
de la stratégie personnel
d’entreprise
Création de En janvier 2015, Netflix est Moins de Utilisation des
contenus Netflix a inondé 130 rentable à personnel données des
exclusif et nouveaux pays le tous les (3700 utilisateurs en
proposition même jour trimestres salariés scrutant les clics
d’une offre depuis 15 contre
qu’on ne trouve ans 6000 chez Analyse de
pas ailleurs Canal+) l’historique du
0.5 millions client afin de
de dollars personnaliser sa
pour le page d’accueil
salaire de
ses acteurs 75% des films
vedette vus sur Netflix le
sont via la
Possession recommandation
de
ressources Le catalogue,
pour les couvertures
financer des de films et la
contenus plateforme
chers Netflix en
général
5 milliards s’adaptent et
de dollars sont différentes
sont prévus selon le pays de
pour ses leur utilisateur
programmes
en 2016

Passant par
Internet
uniquement,
il n’y a pas
de décodeur
à installer
donc moins
de coûts et
tarif
abordable

12
 c) Le modèle RBV

VALORISABLE RARE INIMITABLE NON -

SUBSTITUABLE
Ressources Oui Non Non Non
humaines
Ressources Oui Non Non Non
financières
Ressources Oui Non Non Non
physiques
Ressources Oui Oui Oui Oui
technologiques
Ressources Oui Oui Oui Oui
réputationnelles

VALORISABLE RARE INIMITABLE NON -

SUBSTITUABLE
Conception et
communication de Oui Oui Non Non
la stratégie
d’entreprise
Commercialisation, Oui Oui Non Non
vente, service
Gestion financière Oui Oui Non Non
Gestion du Oui Oui Non Non
personnel
Maîtrise de Oui Oui Oui Oui
l’information

Nous pouvons donc constater que les ressources et compétences qui offrent à
Netflix son avantage concurrentiel en 2015-2016 sont ses nombreuses ressources
technologiques, sa réputation et sa belle image de marque et enfin sa maîtrise
avant-gardiste de l’information de ses utilisateurs.

13
 III. ANALYSE DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ET
FINANCIÈRE
(Les chiffres évoqués sont en milliers USD)

La performance économique et financière de Netflix a évolué depuis l’année 2005.

L’entreprise a connu une croissance assez importante durant ces 15 dernières années et
cette hausse se voit et s’explique à travers ses chiffres.
En effet, on constate dans un premier temps que l’entreprise a connu une très
grande évolution concernant l’actionnariat lié à son activité. Il y a de plus en plus
d’actionnaires qui investissent sur Netflix, et ceux-ci augmentent d’année en année. On
observe en conséquence une hausse constante des capitaux propres de l’entreprise
(évolution des capitaux propres de 226 252 $ en 2005 à 2 223 426 $ en 2015). Cette
augmentation est donc logique et elle permet également la hausse de la valeur de la société
ainsi que la hausse de sa réputation.

L’évolution du bilan financier de Netflix est convainquant. Ses résultats sur les 10
dernières années (2005-2015) sont satisfaisants et laissent apercevoir certains éléments
positifs. On constate dans un premier temps que le Besoin en Fond de Roulement (BFR) de
l’entreprise est négatif et diminue d’année en année. Or un BFR négatif signifie que
l’entreprise va bien financièrement et qu’elle dispose d’assez de ressources financières pour
honorer ses dettes à court terme. Autrement dit, l’activité de l’entreprise peut se suffire à
elle-même et les fonds disponibles lui permettent de financer intégralement son prochain
cycle d'exploitation et ses emplois à court terme. On constate également en corrélation de
ce BFR négatif que l’activité génère un flux positif de trésorerie (hausse au cours des 10
années : 212 256 $ en 2005 contre 2 310 715 en 2015 $) qui est très bien pour l’entreprise
puisqu’une trésorerie élevée confirme sa capacité d’assurer le financement de son cycle de
production.
En lien avec ces éléments, on observe une hausse des dettes financières (1121$ en 2006
contre 4 449 821$ en 2015) qui, grâce aux chiffres du BFR et grâce à la trésorerie de
l’entreprise sont supportée. Netflix a donc pour l’instant les capacités de s’endetter puisque
ses ressources financières lui permettent de couvrir et d’honorer ses dettes afin de créer de
l’activité.

D’un point de vue plus économique maintenant, la notoriété de la société a

énormément évolué durant toute ces années. On remarque que les souscriptions aux
abonnements payants de Netflix ont connu une hausse considérable. On constate qu’en
2004, il y avait un nombre d’abonnés ayant souscris à l’abonnement payant de 2 610 000
personnes. Ce chiffre atteint 74 762 000 en 2015. Derrière une telle évolution, on observe
sans surprise une hausse importante du CA (682 213 $ en 2005 pour 6 779 511 $ en 2015).
On peut donc faire un lien entre le chiffre d’affaire et le résultat net de la société. Le résultat
net est en hausse sur les 10 années de 2005 à 2015, mais ne l’est pas sur les dernières
années puisqu’il était par exemple de 226 126 $ en 2011, de 112 641 $ en 2015 en passant
par un pic négatif de 17 152 $ en 2012.
La rentabilité globale de l’entreprise (résultat net / CA x100) sur l’année 2015 est de 1,8%.
Ce taux est faible contrairement à celui de 2011 (7%) ou plus récemment celui de 2014
(4,8%) mais reste positif, ce qui traduit que l’entreprise, malgré sa baisse de résultat reste

14
rentable. Ces données sont liées aux chiffres de rentabilité financière et économique que
l’on verra plus tard.
Pour ce qui est des activités de l’entreprise, il y a une hausse très importante des
services de streaming à l’international en seulement 4 ans dû à la hausse de la réputation
de Netflix (part du chiffre d’affaire de l’entreprise de 3% en 2011 contre 29% en 2015). Aux
Etats-Unis, on retrouve une hausse du CA liée au streaming (3122 M de dollars en 2011
contre 4 180M de dollars en 2015) mais de façon moins excessive qu’à l’international. Ceci
provoque d’ailleurs une réelle baisse de la part du CA en pourcentage sur les activités aux
Etats-Unis. Ces différentes hausses liées aux technologies et à la réputation de Netflix
entrainent à l’inverse une baisse constante dans la location de DVD. Ceci étant donc dû à la
possibilité d’avoir accès à une visibilité sur un grand nombre de films de façon illimité (ou
presque) en payant de manière mensuel un abonnement qui n’est pas excessif et qui
s’avère être bien plus avantageux que la location de DVD. Le marché américain est donc
encore la zone géographique principale de chiffre d’affaires avec un CA répartit à 71,2% sur
le territoire américain. Mais ce chiffre tend à baisser au profit du marché international.

Enfin, nous allons nous pencher sur la rentabilité financière et économique de

l’entreprise. Netflix connait une rentabilité financière ou ROE (Return on Equity) supérieur à
10% sur les 10 dernières années à l’exception de 2012 et 2015 (2,47% en 2012, 6,01% en
2015 par exemple). C’est une rentabilité qui est bonne et dite « satisfaisante » bien qu’elle
ait été excellente certaines années (42,42% en 2009 / 65,75% en 2010 / 48,47% en 2011).
Ces bons résultats signifient que l’entreprise a la capacité de rémunérer ses associés.
Netflix connait une rentabilité de ses capitaux propres assez élevée et c’est un point positif
qui permet à l’entreprise d’avoir une croissance stable. En effet, l’actionnariat de Netflix est
dominé par de nombreux investisseurs, notamment institutionnels qui attendent logiquement
une rentabilité positive en retour de leurs investissements. Une bonne rentabilité financière
assure donc une hausse de la valeur de l’entreprise aux yeux des actionnaires, une
attirance pour de nouveaux investisseurs ou au moins la garantie de ne pas « perdre » les
associés actuels. Enfin, une bonne rentabilité financière permettra donc à l’entreprise d’avoir
des facilités à lever des fonds sur les marchés financiers. Mais, l’entreprise voit les chiffres
de ces dernières années diminuées ce qui pourrait impacter la pérennité de cette dernière.
Elle reste rentable mais comme le montre le graphique sur la rentabilité (Annexe page 25),
les chiffres sont en baisses et il ne faudrait pas que ces derniers continuent de décroître et
deviennent négatifs.

Pour ce qui est du rendement du total actif ou ROA (Return on Assets), il se doit de
manière similaire au ROE de rester constant et positif sur une longue durée. Cette rentabilité
économique est basée sur la rentabilité des capitaux engagés. Elle mesure la capacité d’une
entreprise à générer des bénéfices grâce aux capitaux qu’elle a investi. Cela traduit donc la
capacité d’une entreprise à bien utiliser ses ressources pour justement en tirer des résultats.
Un ROA présentant une régularité au cours des années de minimum 10% est considéré
comme positif pour une entreprise. On remarque que Netflix a possédé un taux de
rendement de l’actif supérieur à 10% pendant 6 années consécutives de 2005 à 2011 et
qu’il est depuis cette année la très faible (taux dont la valeur la plus faible sur ces quatre
années est de 0,49% en 2012 et la valeur la plus haute est de 4,28% en 2014). On peut
donc conclure que durant ces 6 années consécutives, l’entreprise était considérée comme
une entreprise stable, avec un ROE et un ROA très satisfaisant qui assurait à l’entreprise
une durabilité et une croissance. Malgré un ROE convenable ces dernières années, il ne
faudrait pas que le taux de rendement des actifs continue de baisser car cela signifierait que
l’entreprise retire une faible rentabilité de l’utilisation de ses actifs. De plus, si l’entreprise

15
conserve un bon ROE mais que son ROA décroît, cela pourrait traduire que la rentabilité de
l’entreprise est due à sa dette et non à l’efficacité de son business. Cette situation aurait un
impact très négatif pour l’entreprise qui se verrait repousser les investisseurs, source
majoritaire du capital de l’entreprise.
L’entreprise est donc rentable avec des résultats satisfaisants depuis 2005. Mais ces
résultats ne peuvent pas être qualifier d’encourageant du fait de la baisse du ROA et du
ROE ces 4 dernières années (2012 à 2015). L’entreprise est donc rentable et bénéficie d’un
BFR et d’une trésorerie positive qui lui permet d’honorer ses dettes et de financer ces cycles
d’exploitation à court terme. Mais elle se doit de rebondir concernant son rendement dû à
ses actifs si elle veut garantir une régularité et une stabilité plus forte dans la rentabilité de
l’entreprise. Enfin, l’optimum de régularité du ROE et ROA permettrait à l’entreprise de
préserver ses marges et de garder un avantage concurrentiel, mais aussi de créer encore et
dans les années à venir l’envie pour les actionnaires d’investir dans l’entreprise.

16
 IV. NATURE ET SOLIDITE DU TYPE D’AVANTAGE
CONCURRENTIEL

Tout d’abord il faut rappeler certaines définitions :

Un avantage est dit "concurrentiel" s'il permet à une organisation de surpasser la

concurrence. A la différence d'un facteur clé qui assure le succès aux entreprises,
l'avantage concurrentiel offre la meilleure des places.
L'avantage concurrentiel est dit "durable" lorsque son possesseur est en mesure de
conserver durablement l'avantage compétitif. Ses concurrents sont alors tentés de
l'imiter, ou d'établir un nouvel avantage concurrentiel qui rend obsolète celui qui l'em-
portait à un moment donné.
Un domaine d’activité stratégique (DAS) correspond à un groupe de produits qui se
partagent des ressources identiques, luttent contre la même concurrence, et qui
peuvent être inclus dans une même stratégie.
Ainsi, les domaines d’activité stratégiques sont clairement les divisions des diffé-
rentes activités d’une société, réparties en segments uniformes. Pour faire simple,
les activités d’une entreprise faisant parties de DAS distincts n’ont aucun lien ou ca-
pacité de synergie entres elles.
Comme vu précédemment dans la question 2 nous pouvons constater que les res-
sources et compétences qui offrent à Netflix son avantage concurrentiel en 2015-

17
2016 sont ses nombreuses ressources technologiques, sa réputation et son image
de marque et enfin sa maîtrise avant-gardiste de l’information de ses utilisateurs.
Comme nous pouvons le constater sur l’étude ci-dessus, l’avantage concurrentiel
principal de Netflix serait « sa réputation » ou plus exactement l’image de marque
qu’elle souhaite montrer à ses clients en ayant connaissance de leurs besoins.

Tout d’abord le groupe a souhaité montrer à ses clients sa gratitude en considérant

qu’ils étaient de véritables partenaires et pas seulement des bénéficiaires passifs.
Netflix a remercié ses clients pour le développement de l’entreprise ce qui créé une
sympathie importante de la part des utilisateurs.
Netflix a développé une culture d’entreprise centrée sur le client, débutée par une
poignée d'employés du département Consumer Insights, ces derniers se consacrent
au maintien de la satisfaction client et de la recherche des problèmes par le biais
des avis négatifs et/ou positifs, Netflix a construit un avantage concurrentiel certain
sur ses concurrents en allouant des ressources à ce secteur.
Netflix a su montrer l’exemple sur la façon de faire évoluer positivement son entre-
prise en se servant de la connaissance de sa clientèle et en l’utilisant à des fins mo-
nétaires, il y a une concentration sur les clients fidèles pour les remercier et créer un
sentiment d’appartenance. On peut donc voir que cette utilisation du noyau de
clients fidèles a permis la création d’un avantage concurrentiel certain et décisif pour
un succès à long terme.
Il y a aussi une personnalisation de l’offre selon l’individu qui permet de contenter les
clients dans leur recherche de divertissement et ainsi les fidéliser. Il y aussi un as-
pect ouverture à l’international qui permet de grandement augmenter sa visibilité et
gagner en clients internationaux.

18
Ce qu'il faut retenir c’est que Netflix doit continuer de mettre l'accent sur l'acquisition
et l'utilisation d'informations client, afin de proposer des offres et produits toujours en
phase avec les attentes de leurs clients. L’entreprise pourra ainsi exploiter intelligem-
ment pour prendre des décisions stratégiques critiques.
La connaissance client est un avantage stratégique essentielle à la réussite de l'en-
treprise et possède un caractère indispensable et primordial.

19
Mais cet avantage, est-il durable ?
Cet avantage a permis à l’entreprise de se démarquer dès le début par rapport à sa
concurrence et a fait de l’ombre à des géants qui n’ont pas pris le tournant. L’objectif
d’adaptation par pays et par consommateur et aussi un avantage énorme. On
comprend donc que Netflix a su se faire une place importante par son offre novatrice
et sa gestion client.

L’entreprise a réussi à prendre un avantage important et dégager un CA

extraordinaire en peu de temps en proposant une offre novatrice et en profitant de
l’évolution technologique.

Netflix devrait encore avoir de belles années à venir car son prix reste attractif et
l’entreprise est à l’origine de nouvelles productions, cependant, il va falloir rester
vigilant à la concurrence qui pourrait grappiller les parts de marché du secteur en
copiant sa formule puis en profitant de la technologie qui est de plus accessible et
simple à copier.

On peut donc voir que ces éléments se sont démarqués durant l’analyse du système
VRIO et démontre certains avantages importants.

Cette évolution positive de l’entreprise a permis de prendre une très grosse longueur
d’avance sur la concurrence ce qui devrait permettre de garder un avantage pendant
encore longtemps.

On peut donc considérer que cet avantage concurrentiel est bel et bien durable.
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 V. L’AVENIR DE NETFLIX

Nous avons vu que l’avantage concurrentiel de Netflix en 2015 reposait sur plusieurs
ressources et compétences :
- Ses nombreuses ressources technologiques et notamment ses 8000 serveurs qui lui
permettaient de fonctionner sur plus de 1500 supports différents et de couvrir 190
pays dans le monde
- Sa bonne réputation qui lui offrait une image d’entreprise proposant un contenu ex-
clusif pour tous les goûts et à chacun son rythme
- Sa maîtrise avant-gardiste de l’information de ses utilisateurs (analyse de l’historique
du client afin de personnaliser sa page d’accueil en fonction du pays de visionnage).

Netflix a donc su s’appuyer sur ses nombreux atouts (compétences et ressources) pour
assurer la croissance de sa structure. Compte tenu de l’avance technologique,
réputationnelle et technique considérable que Netflix a su instaurer jusqu’alors, on peut
facilement imaginer que son avantage concurrentiel à court terme sera maintenu tout au
long de l’année 2015.

Nous avons vu précédemment que pour intégrer le marché français de la VOD et s’y déve-
lopper de manière significative, durable les acteurs doivent maîtriser un certain nombre de
facteurs. A commencer par la technologie et l’innovation : effectivement ils sont essentiels
pour être au fait des tendances et pouvoir ainsi personnaliser au maximum les contenus pro-
posés aux consommateurs. De plus, la rapidité de recherche et l’aspect multi-plateforme (ta-
blette, tv, smartphone... ) sont maintenant des critères de consommation. Les acteurs de ce
secteur doivent aussi posséder une capacité financière pour, d’une part, mobiliser les cri-
tères d’innovation et de technologie (cités ci-dessus) et pour d’autre part orienter leur déve-
loppement vers la production de contenus exclusifs. Contenus qui attirent de manière consé-
quente de nouveaux consommateurs (par exemple House Of Cards a permis d’attirer 3 mil-
lions de nouveaux abonnés au niveau mondial dont 2 millions aux US) et financer ainsi le
marketing qui y est associé (actions de communication, périodes d’essais…)

Ensuite Nous avons vu que l’avantage concurrentiel de Netflix en 2015 reposait sur plu-
sieurs ressources et compétences :

- Ses nombreuses ressources technologiques et notamment ses 8000 serveurs qui lui per-
mettaient de fonctionner sur plus de 1500 supports différents et de couvrir 190 pays dans le
monde

- Sa bonne réputation qui lui offrait une image d’entreprise proposant un contenu exclusif
pour tous les goûts et à chacun son rythme

- Sa maîtrise avant-gardiste de l’information de ses utilisateurs (analyse de l’historique du

client afin de personnaliser sa page d’accueil en fonction du pays de visionnage).

Netflix a donc su s’appuyer sur ses nombreux atouts (compétences et ressources) pour as-
surer la croissance de sa structure mais, comme nous l’avons abordé précédemment, on ne
peut pas dire qu’elle soit dotée d’un avantage concurrentiel durable puisque le fonctionne-
ment de son activité pourra être imité par ses concurrents dans les années à venir. Cepen-
dant, compte tenu de l’avance technologique, réputationnelle et technique considérable que

21
Netflix a su instaurer jusqu’alors, on peut facilement imaginer que son avantage concurren-
tiel à court terme sera maintenu tout au long de l’année 2015.

Endettement : L’entreprise est légèrement endettée en 2015 avec un endettement net de

0,88%. Cet endettement représente donc la part des dettes financières que la trésorerie n’a
pas pu couvrir. L’entreprise dispose d’une excellente trésorerie depuis 2005 ; sa situation lui
permet depuis des années de s’endetter afin d’investir car son BFR et sa trésorerie lui per-
mettent d’honorer les dettes à court terme. L’entreprise en cette année 2015 est donc légè-
rement endettée suite à la baisse de résultat et de rentabilité qu’elle a connu sur les 4 der-
nières années. Elle a la capacité de rembourser ses dettes grâce à ses investisseurs ainsi
que par le CA réalisé chaque année.

Rentabilité : L’entreprise crée de la valeur puisqu’elle répond à des objectifs financiers qui,
malgré leurs baisses, restent positifs. Le calcul de la création de valeur peut être traduit par
l’effet de levier qui permet de savoir si l’entreprise augmente la rentabilité de ses capitaux
propres par l’endettement. Or on sait que Netflix s’endette afin d’investir et de créer de la va-
leur. L’effet de levier de Netflix en 2015 correspond à la différence entre sa rentabilité finan-
cière et économique. En 2015, on sait que ROE 6,01% et ROA 1,42%. Cette année, l’effet
de levier de l’entreprise est de 4,59%. Celui-ci étant positif, il s’explique donc par le fait que
l’endettement de l’entreprise lui a permis cette année d’avoir un retour sur investissement
des capitaux propres positifs.

Croissance : On peut évaluer la croissance de l’entreprise sur plusieurs critères, tout

d’abord on peut voir une énorme augmentation du nombre d’abonnés car il y a environ 4 mil-
lions d’abonnés en 2005 et 74 millions en 2015.

La rentabilité financière a baissé et l’endettement a augmenté au prix de l’expansion de l'en-

treprise à l’étranger. On peut apercevoir un endettement de 107% en 2015 alors qu’elle était
à 0% en 2007 et la rentabilité à 6% en 2015 alors qu’elle était de 65% il y a seulement 5
ans.

On peut voir à l’aide des graphiques du document que le taux de croissance du CA relevé
net est identique à celui de 2005 mais le taux de croissance du résultat net démontre une
courbe très étrange avec un chiffre encore plus bas que celui de 2006 mais heureusement
plus haut que le chiffre de 2013.

Les critères économiques laissent à penser que l’entreprise ne vas pas trés bien mais cela
est dû à son expansion massive et la recherche de nouveaux abonnés, tout l’argent qui est
acquis est utilisé dans l’objectif de développer.

Il est probable que l’année 2015 ne soit pas la plus favorable pour netflix mais les années à
venir devrait être brillante pour elle car elle propose une offre qui défit toute concurrence
avec une façon d’utiliser les informations clients encore exclusive au marché.

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 SOURCES

Définition avantage concurrentiel :

https://www.wikiberal.org/wiki/Avantage_concurrentiel_durable#:~:text=L'avantage%20conc
urrentiel%20est%20dit,emportait%20%C3%A0%20un%20moment%20donn%C3%A9.

Définition DAS (Domaine activité stratégique) :

https://jobphoning.com/dictionnaire/domaine-activite-strategique

croissance rentabilité endettement

Développement :

http://www.lesechos.fr/18/08/2015/lesechos.fr/021268268791_netflix-et-amazon-relancent-
la-guerre-des-contenus.htm

http://www.clubic.com/television-tv/video-et-streaming/vod/actualite-727319-netflix-
atouts-faiblesse.html 09

HTTPS://WWW.RTL.FR/CULTURE/MEDIAS-PEOPLE/AMAZON-HULU-CANAL-
PLAY-OCS-APPLE-OU-EN-SONT-LES-NEO-NETFLIX-7779691711

https://www.capital.fr/entreprises-marches/netflix-a-l-offensive-dans-le-paf-1164633

http://lexpansion.lexpress.fr/high-tech/comment-netflix-compte-s-imposer-en-
france_1575946.html

http://www.deloitte-france.fr/formulaire/pdf/deloitte_SVOD_2015.pdf

https://www.clubic.com/video-streaming/netflix-svod/actualite-779406-netflix-an-
lancement-france-service-chamboule-svod.html

https://www.latribune.fr/technos-medias/internet/la-france-un-marche-difficile-pour-
netflix-499009.html

https://lexpansion.lexpress.fr/high-tech/comment-netflix-compte-s-imposer-en-
france_1575946.html

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