Management stratégique

Dossier :

Etude stratégique sur AMAZON

Travail réalisé par : Sous la supervision  de :

YAHYAOUI Youssef
DAOUDI Imane M. GBENYON Siegfried
BECQ Maxence
ESSIS Wrong Beninie
AHAJJAM Aya

Iscid-co 2020
 Sommaire

Introduction............................................................................................... 1

1. Présentation d’Amazon ;.....................................................................2

2. Analyse des DAS d’Amazon ;.............................................................2

3. Analyse des stratégies adoptées par Amazon.....................................8

Conclusion : La Situation actuelle d’Amazon.......................................17

 Introduction

Le commerce électronique s’est rapidement élargi et a pris place dans le quotidien des
nations développées où il a connu une expansion très rapide et un succès grandissant en
premier lieu en Amérique et en Europe, et par la suite dans les pays émergeants.

L’e-commerce est une tendance qui depuis ses débuts (fin des années 90) ne cesse de
croître. Beaucoup de très grosses entreprises se sont lancées dans ce mode de
commercialisation. Amazon, EBay et AOL sont les premiers groupes à profiter du potentiel
de ce nouveau marché. L’e-commerce est depuis devenu une véritable source de profit pour
beaucoup d’entreprises, qu’elles soient spécialisées dans la vente de produits ou de services.

Amazon, depuis sa création, a su développer rapidement des compétences distinctives,

et des stratégies diverses lui donnant un élan non négligeable vis-à-vis de ses principaux
rivaux.

1
1. Présentation d’Amazon ;
Amazon est une entreprise de commerce électronique américaine basée
à Seattle. Elle est un des géants du Web, regroupés sous l'acronyme GAFAM, aux
côtés de Google, Apple, Facebook et Microsoft.
L'activité initiale de la société Amazon concernait la vente à distance de livres,
avant que la société ne se diversifie dans la vente de produits culturels, puis
marchands : disques CD, musique en téléchargement, DVD, appareils photos
numériques, informatique et des équipements de la maison. Et ainsi certains produits
alimentaires peuvent aussi être commandés via Amazon.
Créée par Jeff Bezos en juillet 1994, l'entreprise a été introduite en bourse
au Nasdaq en mai 1997.
Le site de vente était à l’origine une librairie en ligne, ce qui lui permettait
d’avoir une offre bien plus importante qu’un magasin classique ou même un catalogue
de correspondance. La liste des produits vendus s’est par la suite diversifiée,

2. Analyse des DAS d’Amazon ;

Amazon adopte plusieurs domaines d’activités stratégiques, l’entreprise commence
son activité avec :
2.1 E-commerce (B2C) : Activité de vente en ligne d’articles et téléchargements ;
 Un large choix de références (la plus grande librairie du monde !) ;
 Un accès à l'information simple et un moteur de recherche performant ;
 Produits culturel et de grande consommation ;
 Téléchargement (livres…) ;
 une relation personnalisée avec le client.
L’entreprise engage, en première temps une stratégie de pénétration, grâce à des
prix compétitifs.
Amazon s’impose comme leader sur le marché des livres électronique, malgré la
concurrence de Barnes & Noble.
2.2 E-intermédiaire (C2C & B2C) : Activité de gestion de ventes des tiers, activité
en plein développement avec la création des sites en Allemagne et au Royaume
Uni ;
 Marketplace (article neufs & d’occasion) ;
 Profiter de la hausse du business C2C en période de crise en se développant
sur des nouveaux créneaux dans ce secteur ;
 Intégrer la concurrence dans son réseau.

2.3 E-services (B2B) : ou Application Service Provider (ASP) Activité de gestion des
sites des entreprises tiers ; activité qui visait à apporter, des services en mettant à
leur disposition, moyennant redevances, des applications de "Gestion de Relations

2
 Clients" (GRC) dont Amazon.com avait l’exclusivité pour les avoir conçues et
développées pour ses besoins propres.

 AWS (Amazon Web Services, développent logiciels) ;

 Amazon service (Logistique, gestion sites) ;
 La maîtrise de la technologie ;
 Les capacités de développement informatique, avec une réduction des coûts ;
 Alliance et partenariats dans les pays à forte valeur ajoutée au niveau des
compétences technologiques,

 Evolution des DAS par la matrice BCG ;

La matrice BCG ci-dessous nous montre les différentes étapes dans l'évolution des
DAS du groupe Amazon.
Cette matrice peut permettre au groupe de savoir où en est sur le marché par rapport à
la concurrence et quels sont les domaines qui méritent une attention particulière en
termes d'investissement, ou encore ceux qu'il faut au contraire laisser de côté voire
abandonner.

Vedettes Dilemmes

E-commerce  E-intermédiaire

Electronique
Croissance du et
marché marchandises
E-Service
générales

Vache à lait Poids morts

Part de marché
relative

 E-commerce en Vedettes : c’est le domaine qui génère le plus de parts de marché, et

qui est le domaine de bas d’Amazon ;
Les deux autres DAS commencent en Dilemmes, ces nouveaux domaines d’activités
nécessitent du media et une liquidité.

3
 Vedettes Dilemmes
E-intermédiaire
E-Service

Croissance du
marché

E-commerce 

Medias
Vache à lait Poids morts

Part de marché relative

Le E-commerce, et principalement l’activité Média génère des liquidités importantes

qui permet à Amazon de développer le DAS E-intermédiaire et E-service pour devenir des
Vedettes, et cela explique le positionnement du E-commerce en vache à lait.

Vedettes Dilemmes

E-Service
E-intermédiaire

Croissance du DAS 4 ?

marché

E-commerce 

Medias
Vache à lait Poids morts

Part de marché relative

Le E-intermédiaire prend ca place en vedettes, Amazon investi plus dans le E-

service, pour qu’il prend ca places en vedettes en attendant un autre DAS. Le E-commerce
reste la base d’Amazon et son image.

4
  La chaine de la valeur :

Cette analyse concerne essentiellement le DAS E-commerce car pour les autres
DAS Amazon ne dispose pas de stock, tout est géré via le web ;

o Activités principales
Logistique entrante : assurer pas les fournisseurs, et ne dispose au magasin que
d’un nombre restreinte de nouveauté, mais après, Amazon développe sa logistique interne
avec une augmentation de la fréquence de flux de marchandises entre les points de stockages
des fournisseurs et les entrepôts de librairie.
Logistique sortante : au débute, la distribution et la livraison ont étaient assurer par
FedEx à partir des entrepôts d’Ingram et des points de stockage, des éditeurs et grossiste,
après l’amélioration de la situation et la réflexion vers l’internalisation, Amazon augmente la
capacité de son centre de stockage de Seattle et puis implante 6 autres centres de distribution.
Ce model génère une forte rotation du stock qui pouvait tourner jusqu’à 50 fois par an, et cela
permet d’obtenir des remises sur quantités très importantes.
Production : Les ressources dégagées du cycle d’exploitation permettaient à
l’entreprise de se concentrer sur le métier du cœur.

5
 Commercialisation et vente : la marque repose sur le fait de proposer une offre de
manière exceptionnelle par rapport à la concurrence. Et malgré l’absence de la publicité, les
visiteurs du site rapproche les 100.000 par jours en 1995.
Les ventes augmentes dans cette période de 0.5 millions en 1995 à 16 millions en
1996 et à 148 millions en 1997,
Les services : l’entreprise implante des centres dédiés au service clients et service
après-vente, elle se concentre, à côté de son métier de base, sur la gestion de la relation
clients, ce qui génère un dépassement de 50 % du taux de fidélité de clients. En améliorant le
service, l’entreprise précède de logiciel GRC à fin de fidélisé les clients et augmenté le panier
d’achat par client.

o Activités secondaires

R&D : Amazon se concentre également sur l’évolution du système de gestion des

bases de données (SGBD), et l’intégration du logiciel de GRC qui a donné une grande valeur
à l’image de l’entreprise, ce logiciel offre :
 Un suivi de la navigation du client sur le site,
 Une élaboration des profils types de clients et traitement automatique des données
stocké sur le comportement clients,
 La consultation et la gestion des comptes clients, qui garde en mémoire le compte de
chaque client.
Cette multitude de services permet une fidélisation de la clientèle, le grand objectif
d'Amazon c’est la participation des clients dans l'amélioration du site d'Amazon.
Infrastructures : La chaîne logistique était mal maitrisée, de nombreux processus
n'étaient pas sous contrôle et la qualité du service laissait à désirer, énormément
d'éléments pouvant affecter la réputation d'Amazon.com.
Face à la concurrence de Barnes et nobles, qui a amélioré sa chaine logistique, Amazon
réagit en accroissant la capacité de son centre de stockage de Seattle, puis implanté 6
autres centres de distribution et des centres de service à la clientèle. Avec une gestion
efficace de stockage permet un suivi précis des étapes du traitement des commandes et
informer sa clientèle en temps réel.
Après l’entreprise construit 12 entrepôts, 8 en Amériques du nord, 3 en Europe et un en
Japon, (dans le cadre de la stratégie d’internalisation).
GRH : Amazon a commencé avec une dizaine de personnes avec le fondateur, lors du
lancement opérationnel en 1996, la société comptait déjà près de 300 personnes, avait
atteint 8500 salariés en 2000.
Approvisionnement : Le cyber-libraire est directement relié à ses fournisseurs via
Internet, ce qui permet de gagner un temps précieux et d’augmenter la réactivité de
l’entreprise face à sa clientèle, au niveau de la préparation des commandes.
 Analyse par SWOT ;

 Amazon.com est devenu

6 leader en E-commerce ;
  Le modèle d’affaires d’AC est un modèle qui a pu s’améliorer
et s’adapter aux changements et à la diversification des
marchés-cibles.
Forces
 Les compétences d’Amazon en GRC sont un avantage
concurrentiel très important ce qui lui assure une meilleure
pérennité dans ces marchés ;

 Un portefeuille client très important ;

 Une plate-forme très bien optimisée regroupant les principaux clés

de succès « GRC, Gestion de la marque, Réseaux Informatiques » 
 Compétitivité des prix de vente de 15 à 50% inférieurs aux prix
proposés dans la distribution traditionnelle.

 Des limites à signaler pour la plate-forme E-commerce d’Amazon

aux niveaux techniques, fonctionnels, et aussi une complexité dans
les systèmes et leur maintenance.
Faiblesses
 Charges Marketing et Logistiques encore élevées et difficilement
maîtrisables.

 Des coûts de restructuration importants entre 2000 et 2001 liés au

financement de plans de licenciements et de fermetures ou
déplacements géographiques de sites de centres de distribution et de
services ;

 Augmentation des activités de diversification et à

l’internationalisation entre 2000 et 2001 (33 % à 35 %) explique
Opportunités
qu’il y a encore des opportunités dans d’autres DAS non encore
exploités par AC [J.P BEZOS disait : « le développement des
DOT.COM passait désormais par la diversification »]

 Augmentation de la part de d’Amazon dans le marché réel du livre

aux USA 3% en 99 et 5 % en 2001 = encore des parts à récupérer ;

 Grande concurrence direct de « Barnes & Noble » qui assure une

meilleure distribution et une livraison en 24h.
 La politique de diversification des DAS entraînera la maturité du
DAS lui-même face au marché, donc moins de marge et moins de
Menaces
recettes dégagées voire l’abondance ce qui obligera l’entreprise
dans l’avenir de mener une réorientation plus pertinente et un
développement plus sélectif (tendance aussi à un recentrage vers le
métier de base qui est la vente en ligne des livres)
7
  La stratégie de diversification jusqu’à présent bien définie peut
générer des coûts de gestion de certains DAS et induire à leurs
disparitions
 Avantages concurrentiels ;
 Une plate-forme digitale « Leading E-commerce Platform » très
performante orientée vers la clientèle car elle permet un tracking, un
profling et une adaptation des produits aux gouts des clients ;
 Une solution GRC révolutionnaire qui a permis de faire un suivi
régulier de chaque client et a pu réduire de façon importante les couts
relatifs à la gestion et à l’administration des ventes, des livraisons.

 Facteurs clés de succès ;

 Base des données très larges des articles ;
 Base des données clients importants, utilisée savamment pour fidéliser
les clients et multiplier les ventes ;
 Proposer des prix les plus bas sur le marché ;
 Maitriser la chaîne logistique ;
 Diversification de l’offre ;
 Fiabilité d’information, fourniture, livraison ;
 Maîtrise et innovation permanente au niveau technologique avec une
protection par des brevets, ex : (One-click).

3. Analyse des stratégies adoptées par Amazon 

1. Sur la période de 1995-1998 ;
 Caractériser la stratégie D’AMAZON.COM

De 1995 à 1997 Amazon a conçu son premier business model c’est « le pure
player » dédié exclusivement aux pays dans le nord de l’Amérique.
Il est caractérisé par une pénétration rapide du marché parce que l’entreprise
proposait des prix compétitifs, ainsi qu’un vaste choix de produits pour gâter son
client, et une logistique assurée de manière essentielle par les fournisseurs.
Le fondateur n’a pas hésité à mettre en œuvre le principe « Sell All, Carry
Few » qui consistait à avoir sur le magasin qu’un nombre limité de nouveaux
bouquins surtout les best-sellers. Cette période a aussi connue la technique du «
bouche à oreille », au sein d’une communauté d’internautes capables de résister aux
désagréments de tout type d’innovation technique car on était toujours dans la phase
de réajustement du concept à la réalité des affaires, et cette technique du bouche à
oreille a su parfaitement remplacer la publicité de masse parce-que les visites au site
s’accroissaient se façon extraordinaire qu’ ils passaient de 2000 à 100000 par

8
journée, ainsi que le taux des clients fidélisés a pu dépasser rapidement les 50%
grâce aux effets de renforcement mutuel d’une politique agressive de prix et
d’actions marketing basées sur la personnalisation de la relation avec le client
(GRC), cette dernière qui a été conçue spécialement en vue d’établir une relation de
fidélité absolue avec son client en augmentant son panier d’achat et en créant une
plate-forme de E-commerce hors du commun, parmi ses principales fonctions nous
citons :
 Le tracking : Faire référence à l'enregistrement et à l'analyse du
comportement des utilisateurs sur Internet.
 Le Profiling : Basé sur le profil psychologique du potentiel acheteur ou
du client.
 Marketing one to one : individualiser les actions de promotion et de
communication marketing en fonction des attentes et du profil de
chaque client ou prospect.

 Le one click shopping : Appelé achat en un clic ou en un seul clic, est

la technique permettant aux clients d'effectuer des achats avec les
informations de paiement nécessaires pour finaliser l'achat ayant été
entrées par l'utilisateur précédemment.
En 1996 Amazon lança « Amazon Associates Program » en vue de générer un
trafic de ventes supplémentaires et de disposer d’une source de revenus
complémentaires au métier de cyberlibrairie.
De 1997 à 1998, Le modèle de base principal est passé vers un statut de « click
and mortar » à vocation internationale.
La stratégie d’Amazon dans cette étape cruciale de son évolution a été
d’accroitre considérablement la capacité de son centre de stockage de Seattle et en
implantant sur le territoire américain 6 autres centres de distribution et 10 autres
centres de services à la clientèle.
Essentiellement caractérisée par une logistique irréprochable, qui d’ailleurs a
été considéré comme l’un des grands facteurs clés de la réussite d’Amazon, cette
dernière avait de particulier qu’elle impliquait des prises de commandes en petites
quantités et des réassorts fréquents, ce qui a pour conséquence une augmentation de
la fréquence des flux de marchandises entre les points de stockage des fournisseurs et
les entrepôts de la librairie pour un volume de marchandise équivalent. Et dans le
cadre de « Amazon Associates Program » l’entreprise s’efforça d’étendre ses
services à d’autres produits culturels (CD/DVD, etc.), de développer des achats
groupés et d’élever toujours plus le panier moyen d’achat. Et ce n’est qu’en 1998 que
l’entreprise se développa sur le niveau international en implantant des sites
marchands au Royaume Uni et en Allemagne.
 Le processus de création de la valeur de l’entreprise ;
Jeff Bezos s’était porté sur la vente de livres en ligne, parce-que ça permet
d’offrir une valeur ajoutée considérable au client et selon lui : « Pour réussir à court
et à moyen terme, il faut absolument offrir une incroyable valeur ajoutée aux clients,

9
comparativement à une façon plus traditionnelle de faire les choses » ; il est
important de savoir que le commerce électronique de produits culturels et notamment
des livres a ceci de particulier qu’il porte sur des œuvres uniques pour lesquelles il
n'existe pas de substitut ni d’équivalent directs dans l'ensemble de la production
éditoriale. C’était ce qui importait le plus pour ce créateur innovant, c’était la forme
unique et sans précédent dont il allait conceptualisait son projet. Or l’enjeu du
commerce du livre sur Internet pour lui était double, d’une part il y’avait le défi de
présenter un catalogue qui soit le plus large possible pour des clients dont les
domaines d’usage, d’intérêt et de spécialisation sont diversifiés à l’infini et d’autre
part le faite d’offrir aux internautes un outil simple et puissant pour rechercher un
livre parmi plusieurs millions de références.

D’un point de vue financier l’efficacité de ce modèle de vente repose sur deux
piliers qui se traduisent par l’opération de lever les contraintes de trésorerie, le
"cybermarchand" n'ayant plus à entretenir physiquement les produits à faible rotation
dans son fonds ainsi que le paiement du produit par le client s’effectuant bien
souvent avant que la commande n’ait été transmise à l’éditeur par le «
cybermarchand », et vu que deux évènements étaient défavorables à la réalisation du
projet en question comme quoi le marché de livre était en maturité et tendait même
vers le déclin, ainsi que l’environnement étant cruellement concurrentiel et hyper
compétitif, or en 1995 en décidant d’implanter son siège et centre de service à
Seattle, idée qui d’ailleurs a été assez intelligente puisque de ce faite Jeff Bezos
pouvait accéder aux ressources nécessaires à la mise en œuvre du modèle initial
d’Amazon.com, qui est à la fois un bassin de compétences logicielles (présence de
Microsoft) et le lieu d’implantation du plus grand centre de distribution d’Ingram
(1er grossiste américain de livres et produits d’édition).
Il est indispensable de citer qu’Amazon s’est toujours basé dans sa stratégie a
améliorer sa relation avec son client selon la méthode du GRC, et qui a d’ailleurs
profité pleinement de la technique du bouche à oreille car c’est ce qui a permis de
créer une valeur ajoutée pour l’entreprise parce-que tandis que d’autres sociétés se
basaient sur la publicité de masse, Amazon avait innové en tissant des liens assez
personnalisés et particuliers avec leurs propres clients en restant à leur écoute, et en
subvenant en leurs besoin chose qui a affecté émotionnellement ces derniers et les
ont poussé à parler sans cesse d’Amazon, chose qui l’a rendu plus que connu.
Ainsi la constitution de « La Dream Team » qui demeure l’un des facteurs clés
de la réussite d’Amazon parce-que cette équipe animée par Jeff Bezos et recrutée
selon des critères de "qualités entrepreneuriales" et de "capacités relationnelles" allait
contribuer à asseoir la crédibilité de la start-up auprès des nombreux partenaires
techniques et commerciaux et surtout auprès de la communauté financière. Ainsi Le

10
pouvoir de séduction d’Amazon.com sur ces cadres de haut niveau reposait
essentiellement sur la force du "modèle d’affaires" :
 Le charisme de Jeff Bezos ;
 Un système attractif de rémunération ;
 ne culture d’entreprise forte exprimée en termes forts par Jeff Bezos
qui en était le "chantre".

 Discuter la pertinence de cette stratégie sur le regard du contexte

concurrentiel et le niveau de performance associé :
Les stratégies pour lesquelles a opté Amazon au regard du contexte
concurrentielles sont pour moi assez pertinentes, car depuis tout le début de sa
création Jeff Bezos a fait en sorte que le concept de son projet soit distinct et unique,
chose qui le rendait très attractif aux yeux des potentiels clients car ils le voyait
comme étant impossible de remplacer, or dans un environnement dynamique les
concurrents lui ont imposé maintes de fois de changer de tactique, il faut dire que le
principal concurrent d’Amazon fut « Barnes & Nobles » qui ont opté en premier lieu
pour la stratégie de

brick and mortar et qui ont ensuite évolué vers un statut de click and mortar, c’est ce
qui a poussé Jeff a opter pour une stratégie de pure and player parce-que celle-ci
proposait des prix plus abordables avec une multitude de choix de produits chose qui
laissait le client très impressionné par le service très avantageux et généreux
d’Amazon, qui en plus logistiquement parlant ont été très forts, ce qui fait que les
acheteurs d’Amazon n’avait pas de quoi se plaindre car ils étaient très gâtés on va
dire en terme de service, puis avec le système « Sell All, Carry Few », les clients ont
compris qu’Amazon privilégiait la lecture des best-sellers qui se vendaient d’ailleurs
comme des gâteaux, ainsi que des bouquins soigneusement choisis pour le plaisir du
lecteur.
En effet, vous l’avez bien compris Amazon a su répondre très intelligemment
aux besoins des acheteurs chose qui l’a rendu indispensable et incontournable dans
une période très banale, or les concurrents ne sont pas restés les bras croisés face à
cela et la concurrence se fit autant plus agressive en mai 1997 puisque Bars & Noble
ouvrit un site Barnes & Noble.com doté d’un catalogue de 2,5 millions de titres et
disposant d’un centre de stockage dédié de 35 000 m2 permettant de livrer ses clients
en direct sous 24 à 48 heures, selon leur situation géographique sur le territoire
américain, ce qui a été assez menaçant pour la position d’Amazon surtout que le
lancement de ce site fut accompagné d’importantes actions publicitaires, avec
l’annonce de taux de remises sur tarif pouvant aller jusqu’à 40%.
Face à cette action concurrentielle agressive, Amazon a réagi en augmentant
considérablement la capacité de son centre de stockage chose qui a été assez logique
finalement puisqu’il était temps qu’elle stocke bien plus de livres que le nombre
réduits de livres nouveaux et soigneusement choisis pour lesquels puis en implantant

11
progressivement, sur le territoire américain, 6 autres centres de distribution et 10
centres de service à la clientèle.
En effet, il faut dire que ce qui a sauvé Amazon, et qui a demeuré un de ses
facteurs majeurs de succès, et aussi un avantage concurrentiel imposant c’est LA
LOGISTIQUE bien évidemment puisqu’Amazon avait prouvé qu’elle a été
irréprochable à ce point ainsi que l'informatisation de la gestion des stocks qui a
permis un suivi précis des étapes du traitement des commandes de sorte qu'Amazon
peut en informer sa clientèle en temps réel, et en se développant à l’international,
Amazon s’est fortement positionné sur le marché en comparant avec son principal
concurrent, c’est sa propagation sur un univers multi-local qui a fait qu’on parle
davantage du fameux Amazon puisque ce dernier à éliminer carrément les barrières
culturelles et linguistique une adoptant une politique d’image et relationnelle propre
à chaque pays.

En ce qui concerne le niveau de performance associé aux stratégies adoptées

par Amazon, il faut dire que de 1996 à 1998 les ventes hors taxe ont connu une
augmentation assez grande allant de 16 jusqu’à 610 millions de dollars hors taxe
chose qui montre que les stratégies effectués par Amazon ont vraiment abouti sur le
niveau des ventes puisqu’elle a effectué en total une vente de 100 pour cent puis on
constate que la marge brute avait de même augmenté de +3 en 1996 à +134 en 1998
pour donner en totalité une marge brute de 22 pour cent, puis au niveau des marges
opérationnelles, on est allés de -6 à -109 pour une marge opérationnelle globale de
17.9 pour cent puis en ce qui concerne les pertes nettes comptables, ceux-ci se sont
creusés en valeurs nominales alors que la part de ces pertes rapportée au chiffre
d’affaire connaissait une décrue régulière.

2. Sur la période 1999-2000 ;

Dans la période 1999-2000, Amazon a utilisé une stratégie de diversification.
Une stratégie de diversification consiste à ce que l'entreprise se positionne sur
plusieurs domaines stratégiques afin de pouvoir développer sa rentabilité, son
portefeuille d'activités. A la différence de la période 1995- 1998 où l'objectif
d’Amazon était de se spécialiser, l'entreprise à partir de 1999 a décidé d'éteindre les
gammes de produits et de se diversifier pour notamment ajouter les jeux-vidéos, les
logiciels, des enchères en ligne, de l'électronique-ménager, de l'outillage, un
Marketplace etc.

12
 Durant ces années, l'entreprise d'une certaine manière se prépare au futur. C'est
aussi une période de rachat massif d'entreprises et de projets tels que Planetall.com
(gestion d'agenda), Jungle Corp (bases de données), Alexa, et d'autres dans le monde
du web et de la gestion informatique.
Leurs cibles ont aussi évoluées, auparavant nous étions dans un univers B2C, à
partir de 1999, cela évolue et Amazon travaille désormais en B2C, B2B, C2C
notamment grâce à sa capacité et son choix pour le B2B mais aussi grâce aux
Marketplace pour le C2C. Sa zone géographique s'étend, les Etats-Unis et le
Royaume Unis qui avait franchi le pas en 1998, et désormais la France, l'Allemagne
et le Japon s'ajoutent.
Cette stratégie est bien pensée mais peut aussi faire partie d'une chance car c'est
une stratégie dangereuse et la population n'était alors pas habituée a faire des achats
en ligne, ou à profiter de services liées à internet ou l'informatique via internet, une
telle diversification de produits était un pari risqué mais réussi pour l'entreprise.

 Les performances ;

Million de
1998 1999 2000 2001
dollars
Vente (HT) 610 1639 2762 3122
Coût des
-476 -1349 -2106 -2324
ventes
Marge brute +134 +290 +656 798
Coûts globaux -243 -895 -1209 -1249
Marge
-109 -605 -863 -451
opérationnelle

Autres charges
-10 -114 -548 -116
ou produits

Perte nette
-119 -719 -1411 -567
comptable

Depuis son commencement, l'entreprise Amazon n'a pas fait de bénéfices, et sa

stratégie de diversification ne va pas « aider » à en faire.

13
 En 1998, elle faisait 119 millions de dollars en perte comptable, les prochaines
années l'entreprise fera 719 millions de perte en 1999, 1411 millions en 2000 et 567
millions en 2001. Les ventes ont augmenté d'environ 130% entre 1998 et 1999 et
presque multipliées par 2 entre 1999 et 2000 pour ensuite augmenter de d'environ
17% en 2001.
Même avec cet accroissement des ventes, les coûts restent très importants
notamment à cause du marketing représentant près de 20% des coûts. Même si les
ventes augmentent, les coûts aussi augmentent et l'entreprise doit trouver une autre
stratégie afin d'être pérenne. Sa stratégie n'a pas amélioré sa situation mais comme
dis précédemment, c'est une stratégie pour le futur et non sur l'année de la mise en
place. Mais nous pouvons voir qu'en 2001 la stratégie porte ses fruits avec une perte
nette 3 fois moins élevée qu'en 2000 mais l'entreprise doit continuer dans ce sens et
trouver d'autres moyens de faire du bénéfice.
La diversification doit faire son effet et développer l'offre de l'entreprise, elle
doit aussi se stabiliser pour pouvoir réduire ses coûts et faire des économies
d’échelles nécessaires pour l'entreprise.
Les dérives sont liées à un grand nombre d'acquisition, une politique d'achats
de projets et un développement dans le monde entier (Asie, Europe). L'entreprise doit
se recentrer pour améliorer sa situation. Il est normal de perdre de l'argent dans la
conquête de nouveaux marchés et clients, mais il faut que l'entreprise trouve un
moyen de faire changer cette balance financière négative.

3. Sur la période postérieure 2000-2002

L’année 1999-2000 a été marquée comme précédemment énoncé par la

stratégie de diversification d’Amazon. Cette stratégie a portée d’énormes fruits
mais également quelques impacts négatifs qui ont montrés les limites de celle-ci.
Cela dit, au cours du second semestre de l’année 2000, l’entreprise Amazon s’est
repliée sur elle-même pour réfléchir à la situation qui prévalait et en a pris des
mesures.
Dans la phase postérieure à cette période, Amazon a donc adoptée une
stratégie de recentrage en fermant et cédant plusieurs de ses activités, rationalisant
ses efforts et cherchant des gains de productivités tout en maintenant l’image de
l’entreprise à l’international.
Pour ce faire, Amazon a mis en place plusieurs actions entre autre :
 la sous-traitance de sa logistique et de son service client : Cette décision
a permise à Amazon de mieux utiliser ses espaces de stockage et de
davantage développer ses capacités de stockage. Au niveau de son
service client, cela a permis d’améliorer l’expérience générale de ses
clients car travaillant directement pour ses partenaires, ce service clients
est devenu plus réactif et plus performant ;
 La standardisation de ses procédés informatiques : Cette décision quant
à elle a consisté à l’intégration des progiciels standards du marché

14
 autant que possible contrairement à ceux conçus en interne. Ce qui a
laissé place à une économie d'échelle du fait de la baisse des coûts de
production et de l’accroissement des ventes ;
 Une meilleure gestion du marketing : Du fait des dépenses mal réparties
au cours de la période antérieure, Amazon a décidé de désormais
s'atteler à suivre minutieusement les ressources allouées pour le
marketing.

Cette stratégie de recadrage a connu un succès fulgurant qui a permis à

l’entreprise d’être performante en :
 Gagnant du temps et devant plus réactifs auprès de sa clientèle (sous-
traitance de son service client) ;
 Renforçant davantage son positionnement concurrentiel
(standardisation de ses procédés informatiques) ;
 Réduisant ses coûts logistique en développant ses centres de
distribution ; - réduisant ses coûts marketings et de
télécommunications ;
 Mais par-dessus tout, en améliorant nettement de ses chiffres sur les
années 2001-2002.

Regardons de près pour ce faire ce tableau récapitulatif :

Million de
1999 2000 2001 2002
dollars
Vente (HT) 1 639 2 762 3 122 3 932
Marge brute + 290 + 656 + 798 + 992
Coûts globaux - 895 - 1 519 - 1 249 929
Marge
- 605 - 863 - 451 + 63
opérationnelle

Contrairement aux années précédentes 1999 et 2000 où les coûts globaux

(coûts marketing & logistiques, coûts informatiques & télécommunications) étaient
respectivement estimés à - 895 et - 1 519 (millions de dollars), nous pouvons par
exemple observer qu’Amazon a pu réduire ses coûts globaux à - 1 249 la première
année et de les améliorer considérablement au cours de la seconde (929).
Position concurrentielle renforcée, expérience clients améliorée, coûts globaux
plus bas, marges brutes plus grande et des ventes plus élevées ; la stratégie de

15
recentrage au cours des années 2000-2002 a clairement permis à Amazon de se
redresser.

4. La contribution de la plateforme technologique dans la position

concurrentielle de l’entreprise ;

L’internalisation des services d’Amazon a donné ses fruits, elle représente plus
que 44% de ses ventes globales Amazon implante des services nouveaux et
innovants, plus en relation avec le service de base de l’entreprise.
Amazon est devenu plus efficace, comme la création d’un moteur de recherche
sous licence de Google qui permet aux clients de fouiller dans la base de données des
ouvrages offert par Amazon mais surtout d’avoir accès à des extraits d’ouvrages ce
qui augmente l’interaction entre le site d’Amazon et sa clientèle.

Amazon a passé de la vente des livres à plusieurs catégories de produits en

gardant la pertinence avec laquelle le site a commencé, la base de données d’Amazon
est faite en sorte de répondre aux attentes de leurs clients ainsi que de les regrouper,
les identifier et les classer pour une personnalisation de chaque client. Amazon a fait
de ses clients un actif non tangible mais qu’elle a pu gérer sachant que les besoins et
les attentes de ses derniers sont en changement perpétuel, chose que peu de ses
concurrents peuvent faire. Cette stratégie de Marketing interactif a permet à
l’entreprise de passer d’une approche fondée sur la variation démographique et le
changement de style de vie des consommateurs à une approche basée sur l’historique
des recherches et l’historique des achats déjà effectués pour mettre en avants d’autre
produits et prévoir les besoins futur du client.

Enfin pour finir dernier service en date en data pour l’instant seulement en
vigueur aux USA le « Amazon Prime » qui est un abonnement annuel qui permet aux
clients de ne plus payer de frais de port durant un an.
Pour conclure l'avenir D'Amazon s'annonce prometteur, l'entreprise s'est
construit en développant de plus en plus l'offre de son site de ventes en lignes, en
jouant sur la multitude de partenariats, sur une gestion des stocks en Just In Time, en
ayant une relation de confiance avec ses clients, en jouant beaucoup sur la
fidélisation du client qui s'est avérer payante, mais il existe toujours des incertitudes
dans l'avenir, l'abonnement Amazon Prime constitue toujours une perte pour
l'entreprise, si Amazon se diversifie trop ses marges se minimiseront de plus en plus,
et de nouveaux concurrents commencent à apparaître comme l'alliance ente Ebay et
Skype, ainsi que Microsoft qui commence à s'intéresser à la vente en lignes. Au final
la concurrence sera donc plus féroce, mais l'avantage d'un tel climat c'est que c'est le
client qui y gagnera.
Amazon prend de l’avance sur ses concurrents grâce à la facilité d’usage du
site Amazon.com, au début l’entreprise a pu rendre l’expérience d’achat pour les

16
 consommateurs des livres en trouvant en quelques clics ce qu’ils cherchent avec les
mêmes avantages qu’un libraire classique. Aujourd’hui Amazon est un carrefour ou
les acheteurs et les vendeurs se retrouvent, Amazon assure aussi aux personne qui ne
peuvent pas crée leur propre site pour leur commerces de mettre leur produits sur
Amazon et augmenter leur ventes, ainsi les développeurs qui mettent en avant des
solutions pour aider d’autre personnes à utiliser le site d’Amazon, cela sans oublier
les associés qui gagnent des frais de référence via leur liens.

Conclusion : La Situation actuelle d’Amazon

Amazon.com propose aujourd’hui tous types de produits culturels, Amazon
Studios produit également ses propres films et séries télévisées depuis 2010.
Amazon s'est transformé depuis en société de commerce en ligne internationale
qui possède des sites Internet de vente au détail dédiés en Amérique du nord pour les
États-Unis et le Canada. En Europe, le Royaume-Uni, la France, l'Allemagne, l'Italie
et l'Espagne possèdent leurs propres sites Amazon, tout comme l'Australie, le Brésil,
le Japon, la Chine, l'Inde et le Mexique. Par conséquent, l'audience d'Amazon dépasse
largement les frontières de son pays d'origine. Au deuxième trimestre 2017, 79 % des
utilisateurs d'Internet du Royaume-Uni avaient accédé aux services de commerce de
détail en ligne d'Amazon au cours du mois passé. C'est au Royaume-Uni que ce
pourcentage était le plus élevé dans le monde. Juste après le Royaume-Uni, vient
l'Allemagne, avec 75 % des utilisateurs d'Internet, puis les États-Unis, avec 72 % des
utilisateurs d'Internet.

 Chiffres-clés ;

17
 Le chiffre d’affaires mondial du groupe approchait les 60 milliards de dollars
des États-Unis au premier trimestre 2019, un chiffre en hausse depuis 2007. En 2018,
Amazon enregistrait une croissance de son chiffre d’affaires de 31 %.
L’entreprise d’e-commerce totalisait près de 233 milliards de dollars de
recettes nettes en 2018, dont plus de la moitié ont été réalisées en Amérique du Nord.
À la fin de la même année, Amazon.com employait plus de 647.000 salariés dans le
monde, soit quatre fois plus qu’en 2014.

Chiffre d'affaires mondial d'Amazon de 2004 à 2018(en milliards de dollars des États-Unis
Source : fr.statista.com

Sur Amazon, les consommateurs peuvent acheter des biens neufs et d'occasion
vendus par Amazon même ou bien par des vendeurs utilisant Amazon en tant que
Marketplace. En raison de sa largeur de gamme, Amazon domine le marché du e-
commerce et avait la valeur de marque la plus élevée des détaillants en 2018.
La valeur de la marque de l'entreprise s'élève à environ 315.5 milliards de dollars,
elle est donc supérieure à celle d'entreprises comme Walmart, IKEA et eBay. 

18
 L’année dernière, Amazon, qui était 3e en 2018 grimpe de deux places pour
arriver première et ravir la position de Google. Le groupe de Mountain View qui
rétrograde en troisième position, avec une valeur de marque estimée à 309 milliards de
dollars.

Apple reste en seconde place avec 309,5 milliards de dollars. Derrière au

classement suivent dans l'ordre le groupe informatique Microsoft, le spécialiste des
paiements Visa, le réseau social Facebook et le géant chinois du commerce en ligne
Alibaba.

19