MANAGEMENT

H. Serge RAHERINIAINA
Master en Administration d’Entreprises,
Docteur ès Sciences de Gestion
De l’Université de Poitiers
FRANCE

1
OBJECTIFS
 Parler le même langage
 Se remettre en cause
 Améliorer son approche managériale

2
PROGRAMME GENERAL
 THEME 1 : LE MANAGEMENT ET LE MANAGER
 THEME 2 : LA PLANIFICATION et STRATEGIE
 THEME 3 : L’ORGANISATION
 THEME 4 : LA GESTION D’UNE EQUIPE
 THEME 5 : LE LEADERSHIP
 THEME 6 : LE CONTROLE

3
 THEME 1
LE MANAGEMENT ET LE MANAGER

4
POURQUOI LE MANAGEMENT ?

Toute activité humaine nécessitant la participation

d’un groupe afin d’atteindre un objectif requiert du
Management

5
1. La notion du management de l’administration publique

Le management de l’administration publique

c’est la science qui étudie le mode de fonctionnement des
organismes de l’administration publique, comment ils
réagissent aux nécessités sociales, comment ils utilisent
d’une manière rationnelle les moyens financiers,
comment ils servent la population dans une période
courte du temps et avec des dépenses minimums.
 Les auteurs français considerent que « Le management
public correspond à l’ensemble des processus de
finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle
des organisations publiques, visant à développer leur
performance générale et à piloter leur évolution dans le respect
de leur vocation. Il s’appuie sur un principe général du
management qui est celui de la contingence : en d’autres
termes il suppose une adaptation des méthodes de gestion à la
diversité des situations et des enjeux. »
Extrait de l’ouvrage de BARTOLI, Annie « Management
dans les organisations publiques »
 Les principaux
différences entre la
gestion publique et
privée:
La gestion publique: La gestion privée:
1. But – la réalisation de 1. But – la maximisation
l’intérêt général; du profit;
2. Le principe de 2. Le principe de
l’organisation est « la l’organisation est
conformité politique »; «l’efficacité économique »
3. L’absence de la 3. L’entreprise privée est
rentabilité financière soumise à l’idée de
4. La production rentabilité financière;
publique est destiné à 4. La production privée
l’ensemble de la société est destinée à un certain
segment du marché.
 Donc, le management de l’administration publique
c’est l’activité qu’on retrouve dans l’organisation et
l’exécution des dispositions de la Constitution, des actes
normatives et autres actes émises par les autorités de
l’administration publique.
2. Les principes du management de l’administration publique

Le management de l’administration publique ne peut

pas fonctionner rationnellement et de manière efficiente
sans des principes bien formulés, ayant une base
scientifique, qui doivent être appliqués. En conséquence,
les spécialistes dans le domaine de l’administration
publique ont formulés des principes généraux qui
peuvent permettre aux managers publics d’effectuer une
activité normale.
Principes généraux

Le principe de division et collaboration des pouvoirs

Le principe
Le principe de A C de légalité
souveraineté Principes
généraux

Le principe de Le principe de
publicité et priorité et garantie
transparence E D des droits des
hommes
 Les fonctions du
MAP sont:

Les fonctions du management

public
Prévision
Organisation

Planification

Coordination
Monitorisation
Evaluation

Company Name
3. La mission de l’ administration publique

Le facteur qui détermine l’existence de

l’administration consiste dans la finalité de servir
l’homme et la société, ce qui constitue la mission
principale de AP.
Pour la réalisation de la mission, le manager de l’AP
doit fixer diverse tâches.
Les tâches sont des prémisses de réalisation de la
mission de l’AP.

Company Name
 Du point de vue
géographique les
missions de l’AP se
classifient en:
Missions réalisées Missions réalisées
par les par les organnismes
organnismes locaux, limitées à une
centrales, avec une localité urbaine ou
importance générale rurale, qui doivent
et répandues sur tout satisfaire les
le territoire de l’état. nécessités sociales
locales.
.

Company Name
 Une autre classification des mission de l’AP est:

Mission Mission de Mission

Mission
d’information préparation d’exécution
d’étude.
des et
décisions adaptation
D’après la nature des buts, les missions de l’AP se
classifient en:

Missions politico-administratives

La réalisation du
Missions économiques but principal de
l’administration
publique
Missions sociale-culturelles et
scientifiques

Company Name
ETRE MANAGER ?
Cas RABE
 RABE est un technicien Du « Trésor Public ». C’est
un très bon employé qui a pu améliorer sa
productivité ces dernières années;
 La Trésorerie Générale d’Antsohihy est composée
de dix employés. Maintenant, RANDRIA, le
Trésorier Général actuel, va partir en retraite, et la
Direction Général du Trésor a décidé de nommer
RABE à ce poste, en remplacement de RANDRIA.

17
 RABE accepta la proposition sans aucune
hésitation. Il ne voyait pas tellement de différence
entre sa fonction de technicien et ce qu’on lui
propose.

 C’est en assumant sa fonction dès le premier jour

que RABE s’aperçoit qu’il y a plus de facettes à
considérer dans la direction de son équipe que les
seules techniques de la comptabilité publique.

18
 Exercice:
 Donner un profil type du manager.
Profil type du « MANAGER »
Le MANAGER :
 Un PROFESSIONNEL DE LA DECISION
 Résout des PROBLEMES
 est un INNOVATEUR
 est un AGENT DE TRANSMISSION
 est un INFORMATEUR
 est un AGENT POLITIQUE

20
Compétences en Management
 Les managers doivent posséder un ensemble de
compétences de base pour être en mesure de bien
remplir leurs obligations:
 Compétences techniques
 Compétences en relations interpersonnelles
 Compétences conceptuelles
Compétences du Management
(Katz)
Niveau Niveau Niveau
inférieur moyen supérieur

22
MANAGEMENT STRATEGIQUE
VS
MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

23
MANAGEMENT ET PERFORMANCE

24
PODC roue managériale
• Vérifier et mesure les • Préciser les objectifs et
résultats actuels les buts
• Comparer aux résultats • Établir les plans et
et standards attendus programmes
• Correctifs • Budgets

Contrôler Planifier

Diriger Organiser

• Motivation • Départementalisation
• Communication • Préciser les relations
• Formation d’autorité
• Définir les tâches
DEFINITION DU
MANAGEMENT
 Processus
 Planification
 Organisation

 Direction

 Contrôle
 Orienté vers l’atteinte d’objectifs,
 Par l’entremise de personnes,

26
 En conjonction avec les autres ressources de
l’organisation (matières premières, équipements, capital,
…)

 En tenant compte de la perception de l’environnement

(opportunités et menaces), et d’autres caractéristiques de
l’organisation (forces et faiblesses)

27
CARACTERISTIQUES DU
MANAGEMENT

 Liée à la performance d’un groupe

 Les deux dimensions de la performance
managériale
 Des fonctions interdépendantes et inter agissantes
 A la convergence de deux courants
 D’une application universelle

28
LES DEUX COMPOSANTES DU MANAGEMENT

29
LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE :
TROIS PROCESSUS

Pour Thiétart. Le management stratégique se trouve à

l'équilibre entre trois forces. Issues de trois dimensions :

 - la dimension économique de la rationalité traditionnelle

(calcul de rentabilité, bilan, avantages coûts);

 -la dimension politique des jeux et stratégies des acteurs

(stratégies individuelles et de groupe) ;

 - la dimension organisationnelle des structures et

procédures formelles (les règles internes de
fonctionnement).

30
LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE :
TROIS PROCESSUS
(suite)

31
 THEME 2
LA PLANIFICATION et STRATEGIE

32
 Une entreprise qui ne saurait mettre en oeuvre une
planification serait comparable une voiture dont le
chauffeur roulerait au hasard, sans savoir où la
route l'entraîne.

Comment remédier à cette situation ?

LA PLANIFICATION !!

33
DEFINITION DE LA
PLANIFICATION
 La planification est l’étape du processus de management
où l’on décide des objectifs à atteindre, des moyens
requises pour ce faire, en tenant compte des forces
environnementales susceptibles d’influencer l’activité.

 La planification est un choix : c’est la résultat d’un

processus de prise de décision rationnelle

34
DEFINITION DE LA PLANIFICATION
SELON PETER DRUCKER
Ce qu'elle n'est pas:
 La planification n'est pas la prévision, car en plus de celle-ci
on trouve la volonté de l'entreprise d'agir sur le futur.

 La planification ne conduit pas à décider pour le futur: elle

permet de prendre des décisions aujourd'hui en fonction de
leurs conséquences à venir.

 La planification n’élimine pas le risque

 La planification n’a pas pour but prioritaire l’élaboration

d’un plan: le résultat de l'action (le plan) est infiniment
moins important que l'action elle-même (la planification).

35
DEFINITION DE LA PLANIFICATION
SELON PETER DRUCKER
Ce qu'elle est :
 La planification est un instrument d’action: elle donne à
I'entreprise le moyen d'agir sur le futur.

 La planification est un instrument de motivation: elle

engendre une telle circulation d'informations que chacun
se sent motivé par la réussite de l'ensemble.

 La planification est un instrument de cohérence: elle assure

les ajustements entre les personnes, entre les divisions,
entre les échéances.

36
PLANIFICATION ET PREVISION
 « Gouverner, c’est prévoir »

 Des techniques de prévision :

 Comparaison
 Extrapolation
 Prévisions cycliques
 Le bon sens

37
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION
MISSION

OBJECTIFS

ANALYSE DE ANALYSE DES

L’ENVIRONNEMENT SOUS-SYSTEMES DE
Opportunités/Menaces L’ORGANISATION
VALIDATION
MISSION ET OBJECTIFS
ELABORATION
DE STRATEGIE
ELABORATION DES POLITIQUES
ET PROGRAMMES

DEFINITION DES BUDGETS

38
FIXATION D ’OBJECTIFS
 QUI ?
 FAIT ?
 QUOI ?
 QUAND ?
 COMMENT ?
 POUR QUOI ?

Un objectif doit être: SMART

Comment obtenir l’engagement aux objectifs ?
 en impliquant l ’individu
dans la définition de ses
objectifs
 en encourageant la
contribution et les idées,
au lieu d ’imposer les
siennes
41
LE PROCESSUS ORGANISATIONNEL
• La fonction 'ORGANISATION' est la deuxième
étape du processus managérial
• Une fois les objectifs fixés après la phase
planification, il s'agit maintenant de structurer
l'entreprise en vue de coordonner et intégrer les
ressources disponibles.
• Alors que la planification s'intéresse à l'élaboration
des objectifs et des plans d'action, l'organisation
facilite la concrétisation de ceux-ci par la répartition
fonctionnelle et équitable des responsabilités entre les
individus.
42
Définitions
L‘ "ORGANISATION" est la fonction
managériale qui consiste à coordonner ou
regrouper les ressources humaines, financières
et physiques de l'entreprise pour qu’elles
puissent concourir à la réalisation des objectifs
spécifiés dans la phase planification.
•Le processus d’organisation" permet de créer
une structure organisationnelle favorisant la
collaboration efficace entre les individus afin
d'atteindre les objectifs de l'entreprise.

43
Définitions (suite)
 La STRUCTURE est l'arrangement logique des
divers niveaux de management et des fonctions
de l'entreprise, de façon à atteindre les objectifs
de cette dernière. C’est le fondement sur lequel
reposent les relations formelles entre les
composants de l’entreprise.
 L'ORGANIGRAMME est un graphique qui
représente la structure, fait apparaître ses
organes et ses diverses fonctions: définit les
liens hiérarchiques de commandes, et les liens
fonctionnelles

44
STRUCTURE: LES CINQ CHOIX FONDAMENTAUX

1. Comment spécialiser le travail?

2. Où situer l'autorité?
3. Jusqu'où faut-il décentraliser?
4. Comment coordonner?
5. Quel équilibre trouver entre différenciation et intégration?

45
PRINCIPES FONDAMENTAUX
D'ORGANISATION
 Le principe de l'unité des objectifs

 Le principe de départementalisation

 Le principe de la spécialisation

46
PRINCIPES FONDAMENTAUX
D’ORGANISATION (suite)
 Le principe de l’éventail de subordination

 Le principe de l’autorité

 Le principe d'équivalence de l'autorité et de la

responsabilité

 Le principe de l’unité de commandement

 «Nul ne peut servir deux maîtres».

47
 THEME 4
LA GESTION D’UNE EQUIPE

48
Les responsabilités

La tâche

L’équipe L’individu
 Responsabilité 1 – La tâche

 La tâche assignée est la raison de l’existence de

l’équipe de travail.

 La responsabilité principale du chef d’équipe est de

remplir cette tâche.
 Responsabilité 2 – L’individu
Un chef d’équipe a les responsabilités suivantes envers
les membres de son équipe:
• Soutenir et encourager.
• Assigner des tâches compatibles avec les compétences
du membre de l’équipe.
• Clarifier les rôles des membres de l’équipe par rapport
au travail.
• Évaluer les performances des membres de l’équipe.
• Protéger les membres de l’équipe.
 Responsabilité 3 – L’équipe

Le chef d’équipe est responsable de :

• montrer son engagement envers l’équipe ;

• établir des objectifs d’équipe ;
• aider à maintenir le niveau de l’équipe ;
• soutenir l’équipe.
Les rôles d’un chef d’équipe

Chef
d’équipe

Coordonner avec
les autres
 Contradictions et difficultés du rôle
de Chef d’équipe

 Rôle ambigu
 Responsabilités vagues, définies dans leurs grandes lignes.
 Attentes illimitées en matière de performance
 Perspectives de promotion indéfinies.

 Rôle contradictoire et incompatible?

 Chef d’équipe ou membre du personnel de l’entreprise ?
 Chef décontracté ou directeur intransigeant ?

 Rôle sous-évalué
 Ce travail est-il à la hauteur de vos attentes ?
 THEME 5
LE LEADERSHIP

56
LA FONCTION DIRECTION
 Diriger, c’est mener vers une direction
 Quatre points principaux :
 la motivation

 le leadership (influence)

 la formation

 la communication

57
LE LEADERSHIP
Le leadership est l’activité qui consiste à
influencer le comportement d’un individu ou
d'un groupe permettant l'établissement des
objectifs et leur réalisation.

58
LE LEADERSHIP (suite)
 LEADER :
 Le terme influencer est en rapport avec l'autorité et
le pouvoir.

 Le pouvoir,

 L'autorité,

59
LES SOURCES DU LEADERSHIP
 L’approche de droit divin

 L’approche personnaliste

 L’approche par le comportement

 L’approche situationnelle

60
STYLES DE LEADERSHIP
Trois styles de base :

- Style autocratique

- Style démocratique

- Style "laissez-faire"

61
LE STYLE DE MANAGEMENT DE
BLAKE ET MOUTON
Deux dimensions caractérisent le style de leadership :
- l'intérêt porté aux hommes et aux problèmes
humains
- l'intérêt porté à la production ou aux intrants.

62
LE POUVOIR
 Pouvoir légitime.
 Pouvoir de l'expert.
 Pouvoir charismatique
 Pouvoir coercitif
 Pouvoir de récompense

63
LA MOTIVATION
 On peut définir la motivation comme l'ensemble
des impulsions, des désirs, des préférences, qui
incitent un individu à réagir favorablement.

64
BESOINS ET MOTIVATION
 La motivation est la force motrice des actions
comportementales pour satisfaire les besoins.

 Les besoins représentent un état de déficience

ou déséquilibre psychologique et physiologique
chez l'individu

65
HIERARCHIE DES BESOINS
(Maslow, 1952)

Besoins
A
Accompli
C
ssement

Besoins
d’estime

Besoins d’appartenance

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

66
 LA THEORIE DES DEUX FACTEURS
(Herzberg)
Facteurs hygiéniques (de Facteurs motivationnels
soutien ou d’entretien) positifs (intrinsèques au
travail)
1. Les conditions générales
de travail 1. Le travail lui-même
2. Les politiques et 2. Le succès : réalisation des
pratiques administratives aptitudes personnelles
3. La supervision 3. La considération :
4. Les relations entre appréciation des capacités
collègues 4. La responsabilité
5. Le salaire 5. L’avancement

67
THEORIE X ET THEORIE Y
(Mc Gregor)
Théorie X Théorie Y
Théorie Théorie moderne
conventionnelle optimiste
pessimiste

68
LA COMMUNICATION
 Définition
 COMMUNIQUER c’est faire connaître quelque
chose à quelqu’un, se mettre en relation avec
quelqu’un.
 COMMUNIQUER, c’est échanger des
informations

 les acteurs

69
LES COMPOSANTES DE LA
COMMUNICATION
 Le MESSAGE est le contenu de ce que l’on
transmet, de ce que l’autre doit connaître.

 Le CODE est le mot, symbole, geste, dessin ayant

une signification précise et adopté en tant que tel
par les membres d’un groupe, d’une société, par
convention (d’un commun accord).

 Le CODAGE est l’action de choisir des mots, des

symboles, etc., en fonction du sens que leur donne
l’émetteur.

70
LES COMPOSANTES DE LA
COMMUNICATION (suite)
 Le DECODAGE est l’action de déchiffrer des
mots, des symboles en fonction du sens que
leur donne le récepteur.

 La RETROACTION ( Feed-back ) est la réaction

du récepteur à une information observée par
l’émetteur.

71
IMPORTANCE
 L’OR DE NOTRE EPOQUE EST PEUT-ETRE
LE POUVOIR D’INFLUENCER L’OPINION
PUBLIQUE

 COMMUNIQUER C’EST TOUJOURS

INFLUENCER

 LA FENETRE DE JOHARI

 LES CONFLITS

72
LES OBSTACLES A LA
COMMUNICATION

- OBSTACLES TECHNIQUES

- OBSTACLES PSYCHOLOGIQUES

- OBSTACLES ORGANISATIONNELS

73
LA COMMUNICATION VERBALE
LA VOIX
 La hauteur de la voix
• L’intensité
• Le timbre

LA DICTION
• Prononciation
• Articulation
• Debit
• Pause
• Intonation

74
LA COMMUNICATION NON
VERBALE
 LA PROXEMIQUE

 LA LOCALISATION

 LES GESTES

 LE VISAGE ET LA MIMIQUE

 LE REGARD

 LA CONCORDANCE DU VERBAL ET DU
NON-VERBAL

75
DEPERDITION, DEFORMATION DU
MESSAGE
Ce que j’ai à dire .100 %
Ce que je pense à dire .
Ce que je sais dire .
Ce que je dis .
Ce qu’il entend .
Ce qu’il écoute .
Ce qu’il comprend .
Ce qu’il admet .
Ce qu’il retient .
Ce qu’il dira .?%
(et sera en plus déformé par ce qu’il a cru comprendre)

===> NECESSITE DE REBOUCLAGE

76
 THEME 6
LE CONTROLE

77
CONCEPTS DE CONTROLE
La fonction "contrôle" est la dernière étape du
processus de management, mais elle n’est pas pour
autant moins importante que les trois autres.
C’est la fonction qui permet au manager de :
 juger si les objectifs visés sont atteints ou non, et
pourquoi ils le sont ou ne le sont pas
 prendre les mesures nécessaires pour redresser les
situations défavorables
 refixer éventuellement de nouveaux objectifs

78
Définition
 Le contrôle est le processus de gestion qui permet à un
gestionnaire d'évaluer sa performance ou le rendement
des activités dont il a la responsabilité, de comparer les
résultats obtenus avec ses objectifs et plans, et de
prendre les mesures correctives appropriées pour
remédier aux situations défavorables.

79
IMPORTANCE DU CONTROLE
 Permet d’augmenter l’efficacité et le rendement de
l’entreprise, et de protéger son patrimoine.
 Outil indispensable à la prévention des crises.
 Permet de répondre aux besoins des clients.
 Outil essentiel de l’évaluation du rendement de
chacun.

80
PROCESSUS DU CONTROLE
Standards ou Interprétation des écarts
état désiré Résultats
acceptables
Comparaison:
Standards
v/s Ecarts Recherche
performances
significatifs de la cause

Ecarts de
Performances routine
actuelles
Mesures
correctives

81
TYPES DE CONTROLE
intrant Activites de transformation Résultats généraux

Acquisition des Utilisation des Situation

ressources : ressources : financière

Satisfaction et
Humaines Humaines développement
du personnel

Situation sur le
marché

Financières Financières Productivité

Stockage
Matières
Innovation
premières et
équipements Physiques Image et réputation

Contrôle proactif Contrôle concomitant Contrôle rétroactif

(circuit erreurs – informations – corrections)

82
OUTILS DE CONTROLE
 Comptabilité générale, comptabilité analytique
 Tableaux de bord
 Rapports
 Observation

83