La démarche stratégique

Master en Comptabilité, Contrôle et audit

(CCA)

Année universitaire 2024-2025

 sommaire
Introduction générale..............................................................................................................................3
Chapitre 1 : les principes fondamentaux de la démarche stratégique...............................................4
Introduction du premier chapitre.........................................................................................................5
Section 1 : généralité sur la démarche stratégique..............................................................................6
1 Notion de la stratégie........................................................................................................................6
2 Élaboration de la démarche...............................................................................................................8
Section 2 : Objectifs et étapes de la démarche stratégique................................................................10
1 Objectifs de la démarche stratégique..............................................................................................10
2 Les différentes étapes de la démarche stratégique..........................................................................10
Conclusion du premier chapitre..........................................................................................................12
Chapitre 2 : modèles et approches théoriques de la stratégie...........................................................13
Introduction du deuxième chapitre.....................................................................................................14
Section 1 : principaux modèles théoriques..........................................................................................15
1 SWOT.............................................................................................................................................15
2 PESTEL..........................................................................................................................................17
3 5 forces de PORTER.......................................................................................................................21
Section 2 : comparaison et analyse critique des approches...............................................................24
1 Comparaison et analyse...................................................................................................................24
2 Choix de l'approche adaptée selon les contextes.............................................................................25
Conclusion du deuxième chapitre........................................................................................................26
Chapitre 3 : étape de la démarche stratégique...................................................................................27
Introduction du troisième chapitre......................................................................................................28
Section 1 : Vers une approche de contingence du processus de formation de la stratégie.............29
1 Les facteurs de contingence externes..............................................................................................29
2 Les facteurs de contingence internes...............................................................................................29
3 Efficacité des processus de formation de la stratégie......................................................................31
Section 2 : Cadre méthodologique.......................................................................................................33
1 Terrain de la recherche....................................................................................................................33
2 Méthodes de collecte des données..................................................................................................35
3 Mesure des variables du modèle contingent...................................................................................35
4 Méthodes statistiques de mesure.....................................................................................................41
Conclusion du troisième chapitre........................................................................................................43
Chapitre 4 : adaptation et gestion du changement stratégique........................................................44
Introduction du quatrième chapitre....................................................................................................45
Section 1 : Gestion des transitions et des changements.....................................................................46

1
1 Analyse de la situation....................................................................................................................46
2 Planification....................................................................................................................................47
3 Communication...............................................................................................................................47
4 Formation et accompagnement.......................................................................................................48
5 Exécution.........................................................................................................................................49
6 Suivi et évaluation...........................................................................................................................50
Section2 : Stratégies d’adaptation.......................................................................................................51
1 Commencez la mise en œuvre le plus tôt possible..........................................................................51
2 Réagir aux changements au fur et à mesure qu’ils se produisent....................................................52
3 Accepter et exploiter les facteurs d’incertitude...............................................................................52
4 Impliquer tous les acteurs dans la stratégie.....................................................................................52
Conclusion du quatrième chapitre......................................................................................................54
Chapitre 5 : études de cas « WAFA assurance »................................................................................55
Introduction du cinquième chapitre....................................................................................................56
Section 1 : Présentation de l'entreprise Wafa Assurance..................................................................57
1 Définition de l'assurance Wafa.......................................................................................................57
2 Historique de WAFA assurance.......................................................................................................57
3 Activités de Wafa assurance...........................................................................................................57
Section 2 : démarche d'analyse stratégique........................................................................................58
1 Ciblage et segmentation..................................................................................................................58
2 Analyse PESTEL............................................................................................................................59
3 Analyse SWOT...............................................................................................................................61
4 Les 5 forces de PORTER................................................................................................................61
Conclusion du cinquième chapitre......................................................................................................63
Conclusion générale..............................................................................................................................64
Bibliographie et webographie..............................................................................................................65

2
 Introduction générale

Dans ce contexte, où la volatilité des marchés et l'émergence de nouvelles

technologies sont monnaie courante, la démarche stratégique devient une
boussole indispensable.
Elle transcende la simple réaction aux défis immédiats pour incarner une vision
prospective, essentielle à la survie et à la croissance des organisations.
À travers ce projet, nous plongerons plus profondément dans les arcanes de la
démarche stratégique, éclairant non seulement ses principes fondamentaux, mais
également la manière dont elle façonne l'identité et la trajectoire des entreprises.
Ce périple intellectuel nous conduira à travers les méandres d'une planification
stratégique réfléchie, où chaque décision est un jalon vers la réalisation des
ambitions à long terme.
Prêts à explorer les subtilités de ce processus captivant ?

Notre projet s’articulera autour de cinq chapitres :

 Le premier chapitre : portera sur les principes fondamentaux de la

démarche stratégique
 Le deuxième chapitre : portera sur les Modèles et approches
théoriques de la stratégie
 Le troisième chapitre : portera sur les étapes de la démarche
stratégique
 Le quatrième chapitre : portera sur l’adaptation et gestion du
changement stratégique
 Le cinquième chapitre : portera sur étude de cas « WAFA assurance »

3
Chapitre 1 : les principes
fondamentaux de la
démarche stratégique

4
 Introduction du premier chapitre

La démarche stratégique, fondement essentiel de la gestion d'une organisation,

repose sur des piliers stratégiques clés.
L'analyse minutieuse de l'environnement, comprenant les aspects économiques,
concurrentiels et sociétaux, permet d'anticiper les défis et opportunités.
La définition d'une vision claire offre une boussole, alignant les actions sur des
objectifs à long terme.
Fixer des objectifs stratégiques précis, élaborer des plans d'action cohérents, et
mettre en œuvre avec agilité constituent des étapes cruciales.
Une évaluation régulière assure l'adaptabilité, tandis que l'alignement des
ressources et la considération des facteurs externes garantissent une démarche
stratégique pertinente et orientée vers le succès durable de l'organisation.
Dans ce chapitre on va essayer de traiter les notions de la stratégie et élaborer sa
démarche et on va explorer les objectifs et principales étapes de la démarche
stratégique.

5
Section 1 : généralité sur la démarche stratégique
La démarche stratégique est un processus méthodique par lequel une organisation
définit ses objectifs à long terme, analyse son environnement, évalue ses ressources et
compétences, puis formule et met en œuvre des plans d'action pour atteindre ses buts.
Elle implique souvent la prise de décisions cruciales pour positionner l'entreprise de
manière compétitive sur le marché.

1 Notion de la stratégie
Stratégie est un mot construit à partir de deux expressions grecques : stratos (armée)
et agos (conduite). La stratégie est donc l'art de conduire une armée.

C'est dans les années 1960 que le terme stratégie est apparu dans la pensée managériale.
Une décision stratégique est une décision prise par la direction générale qui oriente
l’entreprise sur du moyen ou du long terme. Elle est irréversible.

Elle s’apprécie a posteriori par le succès ou l’échec et elle modifie les structures même
de l’entreprise. Les décisions sont influencées par l’environnement de l’entreprise
(diagnostic externe) et par les ressources de l’entreprise (diagnostic interne).

Elles dépendent également de l’attente et des intentions des différentes parties prenantes.

Selon Henry Mintzberg

Une stratégie peut être délibérée, lorsqu'elle est construite et planifiée ;
Ou émergente, lorsqu'elle est consécutive à des événements non prévus auxquels
l'entreprise doit réagir.
Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans l'entreprise et aboutissent à la
stratégie réalisée.

La stratégie comporte 3 niveaux d'intervention :

 La stratégie globale : appelée également "corporate strategy", cette stratégie
concerne l'entreprise (mono ou multi-activités) dans sa totalité.
 La stratégie par domaine d'activité : appelée également "business strategy", cette
stratégie se limite à une activité de l'entreprise.
 La stratégie opérationnelle : stratégie qui décline les deux précédentes au niveau
des fonctions : stratégie mercatique, stratégie financière etc.
Selon Chandler
D'après Alfred Chandler, « la stratégie, est l'acte de déterminer les finalités et les
objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et
d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités ».
La stratégie consiste donc, pour le dirigeant d’une organisation, à se fixer des objectifs

6
à long terme et à se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources
matérielles, humaines et financières.
Par la stratégie, une entreprise peut chercher à gagner des parts de marché au détriment
des concurrents en exploitant un avantage concurrentiel qui lui permet de se
démarquer de ses concurrents. Il s'agit d'une ressource, d'une compétence, d'un
positionnement ou de tout autre élément permettant à l'organisation d'être perçue par
ses clients comme meilleure que les autres entreprises du marché.
Par exemple, l’avantage concurrentiel de l'entreprise Darty est la qualité de son
service après-vente et les garanties qu'elle offre à ses clients (le fameux « contrat de
confiance »). Ces éléments permettent à Darty de se distinguer de ses concurrents.
Selon Mickael porter
Un économiste et professeur de renom, définit la stratégie comme la création d'une
position unique et valorisante, impliquant un ensemble différent d'activités. Selon
Porter, une stratégie efficace permet à une entreprise de réaliser un avantage
concurrentiel en choisissant délibérément un positionnement distinct sur le marché,
que ce soit par la différenciation des produits, la domination des coûts, ou la
focalisation sur un segment particulier. Cette approche stratégique vise à créer
une valeur supérieure pour les clients, ce qui se traduit par une rentabilité durable
pour l'entreprise.
Porter définit la stratégie d'entreprise de la manière suivante : c'est « l'art de se
construire des avantages durablement rentables par rapport à son environnement par la
réduction de l'incertitude, des innovations, des verrouillages, son accroissement, des
synergies, la flexibilité ».
La stratégie est une combinaison d'objectifs que s'efforce d'atteindre une firme et les
moyens par lesquels elle cherche à les atteindre. La stratégie permet à l'entreprise de se
concentrer sur l'essentiel pour vaincre ou survivre dans une situation de concurrence.
Elle engage les ressources matérielles, humaines et financières de l'entreprise et leur
affectation sur le long terme.

7
2 Élaboration de la démarche
La démarche stratégique est un processus organisé en trois étapes : l’élaboration des
diagnostics stratégiques interne et externe, le choix des options stratégiques et la mise
en œuvre de ces options. Mais, dans la réalité, cette approche de la démarche
stratégique est souvent bouleversée par des facteurs de contingence qui remettent en
cause ce séquencement logique du management des entreprises.
L'élaboration d'une démarche stratégique implique généralement plusieurs étapes, dont
voici une approche générale :

 Analyse de la situation actuelle : Comprenez le contexte externe (marché,

concurrence, tendances) et interne (forces, faiblesses, ressources) de votre
entreprise.

 Définition de la vision et de la mission : Clarifiez la raison d'être de l'entreprise à

long terme (vision) et son objectif principal (mission).

 Identification des objectifs stratégiques : Fixez des objectifs spécifiques et

mesurables qui soutiennent la mission de l'entreprise.

 Choix des stratégies : Déterminez les voies stratégiques pour atteindre les
objectifs, que ce soit par la différenciation, le leadership des coûts, l'innovation, etc.

 Planification opérationnelle : Développez des plans d'action concrets pour mettre

en œuvre les stratégies choisies.

 Mise en œuvre : Exécutez les plans opérationnels en impliquant les différentes

parties prenantes.

 Évaluation et ajustement : Surveillez les progrès, mesurez les résultats par

rapport aux objectifs et ajustez la démarche stratégique si nécessaire.

N'oubliez pas d'impliquer les parties prenantes clés tout au long du processus pour
garantir une compréhension commune et un soutien.

Le modèle LCAG
La démarche stratégique s'effectue selon le modèle LGAC développé, en 1965, par
quatre professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Ce modèle
porte également le nom de modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) car il met en évidence les
forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunités et les menaces de son
environnement.

8
La démarche stratégique est différente selon qu'il s'agit d'une PME ou d'une grande
entreprise, d'une entreprise mono ou multi-activités. Dans le cas d'une entreprise multi-
activités, l'étape du diagnostic stratégique doit être précédée d'une segmentation
stratégique afin de formuler la stratégie adéquate.

Le modèle LCAG présente une démarche stratégique de l’entreprise rigoureuse en 5

étapes :

1. réaliser une analyse et diagnostic interne ;

2. réaliser une analyse et diagnostic externe ;

3. envisager les actions ou stratégies possibles ;

4. identifier les valeurs environnementales et des dirigeants ;

5. effectuer des choix stratégiques et mettre en œuvre des choix effectués.

9
Section 2 : Objectifs et étapes de la démarche
stratégique
1 Objectifs de la démarche stratégique
Le but d’une démarche stratégique est d’orienter l’entreprise vers des activités et des
actions correspondant à ses ressources et à son savoir-faire, afin de constituer un
avantage compétitif durable.
Les objectifs de la démarche stratégique peuvent se résumer en deux grandes notions
et qui sont complémentaires :
 La notion de l’efficacité : Correspond à la réalisation du maximum du résultat
avec le minimum des moyens et d’efforts.
 La notion de l’efficience : Correspond à la réalisation des objectifs à l’aide d’un
minimum de ressources.
La prise en considération de ces deux notions de performances amène alors
l’entreprise à s’appuyer sur une logique de réflexion stratégique :
Pour être réactive : une entreprise étant par nature confrontée à un grand nombre de
partenaires, elle ne peut envisager sa survie que par la mise en place d’une stratégie,
tenant compte de la réalité du marché dans lequel elle évolue et l’évolution des
structures de ce marché.
Pour assurer son développement : en tant qu’unité de production, une entreprise doit se
positionner de manière claire et précise sur un certain nombre de marchés afin de
pouvoir survivre et se développer. Ce développement repose sur l’analyse stratégique
qui détermine la gamme de produit de l’entreprise mais aussi la dimension de son
marché (local, national, international).
Pour être compétitive : la démarche stratégique, en définissant les modes d’action à
mettre en œuvre pour réaliser un objectif, offre une vision cohérente de l’activité de
l’entreprise et définie les modalités pratiques permettant une utilisation optimale des
ressources engagées par l’entreprise pour produire.

2 Les différentes étapes de la démarche stratégique

La démarche stratégique est une méthode utilisée pour préciser la route à suivre, à
moyenne ou longue échéance, en tenant compte de l'environnement externe (risques et
opportunités) et des capacités et possibilités disponibles en interne dans une optique de
création de valeur durable. Lorsque l’on parle de démarche stratégique dans une
entreprise, il faut avant tout se concentrer sur la notion de contexte (PME ou grande
entreprise, une seule ou plusieurs activités métiers, etc.).

10
On considère 4 grandes étapes :

Le diagnostic stratégique
Il intègre le diagnostic interne qui regroupe les forces et faiblesse de l’entreprise, et le
diagnostic externe qui regroupe les opportunités et menaces du marché et de
l’environnement de l’entreprise. Plus simplement, il s’agit du diagnostic réalisé par le
biais de la matrice SWOT. Son but est avant tout d’isoler les axes pouvant créer et/ou
développer des avantages concurrentiels durables.

Le choix des objectifs stratégiques

La définition d’objectifs permet de poser les bases de toute la stratégie d’entreprise.
Ces objectifs stratégiques sont uniques et propres à chaque entreprise. En résumé, ils
doivent avant tout prendre en compte et respecter les ressources et compétences de
l’entreprise, ses potentialités de développement, ainsi que les limites de sa marge de
manœuvre au sein de son environnement de marché.

La mise en place de la stratégie d’entreprise

Pour cette étape, l’enjeu principal est clairement de lancer la stratégie définie en
amont. Cela passe par l’activation des ressources effectives de l’entreprise (ressources
humaines, financières, etc.). On est clairement dans l’opérationnel. Il s’agit de
respecter à la fois les plans opérationnels dans une logique moyen et long terme, et des
les mettre en place à court terme par le biais du budget annuel dédié.

L’analyse et le contrôle stratégique

Pour cette dernière étape, le but est de prendre du recul et de juger de la pertinence de
la stratégie en cours en fonction des résultats prévisionnels. Il s’agit précisément
d’évaluer les écarts entre l’état actuel de la stratégie, et son état prévisionnel supposé
dans le plan stratégique au même instant t. Cela permet notamment d’adapter ou
rediriger la stratégie.

Les stades d’intervention de la démarche stratégique

La démarche stratégique comporte 3 niveaux d'intervention :

 La stratégie globale qui concerne l'entreprise dans sa globalité ;

 La stratégie par domaine d'activité qui se limite à une activité spécifique de
l’entreprise ;
 La stratégie opérationnelle qui reprend les deux précédentes stratégies au
niveau des fonctions.

1
1
 Conclusion du premier chapitre

En résumé, la démarche stratégique est un processus méthodique visant à orienter une

organisation vers des objectifs à long terme en analysant son environnement et en
évaluant ses ressources. Selon Mintzberg, elle peut être délibérée ou émergente, et
selon Chandler et Michael Porter, elle vise à déterminer des objectifs fondamentaux et
à créer un avantage concurrentiel durable à trois niveaux : global, par domaine
d'activité, et opérationnel.
La démarche stratégique, composée de plusieurs étapes, intègre l'analyse de la
situation actuelle, la définition de la vision et de la mission, l'identification des
objectifs, le choix des stratégies, la planification opérationnelle, la mise en œuvre, et
l'évaluation continue. Le modèle LCAG (ou SWOT) propose une approche en cinq
étapes soulignant l'importance de l'analyse interne et externe, des actions possibles, des
valeurs, et des choix stratégiques.
Les objectifs de la démarche stratégique visent l'efficacité et l'efficience, cherchant à
créer un avantage compétitif durable en alignant les activités sur les ressources et le
savoir-faire de l'entreprise. Les étapes englobent le diagnostic stratégique, le choix des
objectifs, la mise en place de la stratégie, et l'analyse et le contrôle stratégique,
intervenant à trois niveaux : global, par domaine d'activité, et opérationnel.

12
 Chapitre 2 : modèles et
approches théoriques de
la stratégie

13
 Introduction du deuxième chapitre

Dans le contexte dynamique des affaires d'aujourd'hui, les entreprises sont confrontées
à une multitude de défis et d'opportunités. Pour naviguer dans cet environnement
complexe, les professionnels de la gestion ont recours à divers modèles d'analyse
stratégique.
Trois de ces modèles - SWOT (Force, Faiblesse, Opportunité, Menace), PESTEL
(Politique, Économique, Social, Technologique, Environnemental, Légal) et les 5 Forces
de Porter - émergent comme des outils cruciaux pour évaluer la position d'une
entreprise sur le marché et élaborer des stratégies adaptées.
L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est la forme la plus
basique et la plus fondamentale de tous les outils et techniques d’analyse stratégique.
Pour faire une analyse SWOT, il faut simplement énumérer les Forces, les Faiblesses,
les Opportunités et les Menaces de l’organisation. Les
Forces et les Faiblesses représentent la dimension interne de l’entreprise ou de l’unité
d’affaires considérée. Ces éléments couvrent des facteurs qui sont, ou devraient être,
sous le contrôle de l’organisation. Les Opportunités et les Menaces représentent
l’environnement externe. Ces facteurs couvrent ce qui n’est généralement pas sous le
contrôle de l’entreprise.
D’autre part, l’analyse PESTEL, également appelée méthode ou modèle PESTEL est
un outil d’analyse stratégique, qui vous permet d’identifier les facteurs externes
(opportunités et menaces) qui peuvent avoir un impact, positif ou négatif, sur votre
entreprise. Il fournit un point de vue global sur l’environnement de votre entreprise.
Cette analyse est cruciale lors de l'expansion sur de nouveaux marchés, de la
planification à long terme, et de l'adaptation aux évolutions globales.
Le modèle des cinq forces de Porter est une technique d'analyse de marché qui prend
en compte les cinq dimensions sur lesquelles l'entreprise peut agir afin d'optimiser son
avantage concurrentiel : la rivalité des concurrents ; la menace des nouveaux entrants ;
la menace des produits de substitution ; le pouvoir de négociation des clients ; le
pouvoir de négociation des fournisseurs. À cela s'ajoute souvent le rôle de l'État
(normes, lois). Il est utilisé en matière d'analyse stratégique et pour déterminer les axes
d'innovation.
Ensemble, ces modèles fournissent une boîte à outils stratégique complète permettant
aux entrepreneurs de prendre les bonnes décisions, de s'adapter à l'environnement et de
rester compétitifs dans un monde des affaires en évolution. Dans ce contexte, cette
étude cherche à découvrir comment ces types peuvent être combinés pour améliorer
l'efficacité de la planification et de la prise de décision.

14
Section 1 : principaux modèles théoriques
1 SWOT
Le SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) ou en français FFPM (forces,
faiblesses, possibilités, menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il se concentre sur
différentes stratégies que les entreprises et les projets créatifs peuvent mettre en œuvre
pour développer leur activité. Une analyse SWOT s’appuie sur les caractéristiques
d’un projet d’entreprise ou de startup et sur les détails de
son marché cible afin de mettre en évidence
différentes stratégies possibles. Lorsqu’elle est bien
réalisée, l’analyse aide les entrepreneurs à
comprendre ce qui fonctionne, ce qui doit être
développé, ce qui peut être amélioré et où ils se
situent dans le paysage concurrentiel.
Objectif de SWOT :
Réaliser une analyse SWOT permet de faire le point
sur les rapports qu’entretient une entreprise avec son marché. La démarche présente
l’entreprise sous un angle stratégique ce qui aide le dirigeant à prendre du recul et faire
les bons choix tactiques et stratégiques.
Si le SWOT est souvent mis en avant pour sa capacité à mette en avant les différentes
stratégies commerciales possibles, il peut aussi être utilisé pour organiser un projet de
création ou même à titre personnel par exemple dans le cas d’une recherche d’emploi.
Guide SWOT :
L’analyse SWOT : la matrice et l’analyse
L’analyse SWOT comporte deux étapes distinctes :
 Compléter la matrice SWOT à l’aide des audits interne et externe de l’entreprise ;
 Réaliser l’analyse en fonction des éléments intégrés dans la matrice.
L’audit interne : recherche des forces et faiblesses de l’entreprise Réaliser un audit
interne permet de déceler les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à son
marché, ses concurrents et ses partenaires. Ces forces et faiblesses seront spécifiées
dans les cases de la matrice prévues à cet effet.
Les forces ou faiblesses de l’entreprise sont des caractéristiques durables sur lesquelles
l’entreprise peut agir. À titre d’exemple, un brevet peut constituer une force, tandis
qu’une faible autorité sur le domaine d’activité ou le mauvais emplacement physique
peuvent constituer une faiblesse importante.
Bien que ces aspects positifs et négatifs internes puissent être modifiés par l’entreprise,
cela exige du temps et du travail.
L’audit externe, ou diagnostic stratégique externe, est décomposé en deux parties :

15
L’analyse du macro-environnement de l’entreprise, correspondant à l’étude de
l’environnement global de la firme, et l’analyse du micro-environnement de
l’entreprise, correspondant à l’étude des acteurs en contact avec l’entreprise.
Une opportunité peut être la possibilité de signer un accord exclusif avec un
fournisseur stratégique ou l’ouverture d’un nouveau marché. Une menace peut être
l’arrivée d’un nouveau concurrent ou le lancement d’une innovation de remplacement
(l’arrivée de la musique digitale pour l’industrie du disque).

Avantages et limites de SWOT :

Avantages de l’analyse SWOT

L’analyse SWOT est une méthode utilisée par les entreprises pour évaluer les forces,
les faiblesses, les opportunités et les menaces associées à leur activité. Elle peut être
utilisée pour de nombreux objectifs différents, tels que le développement de stratégies
marketing, la planification des ressources ou le développement des produits. SWOT
est l’acronyme anglais pour « Strengths » (forces), « Weaknesses » (faiblesses), «
Opportunities » (opportunités) et « Threats » (menaces). L’analyse SWOT est un outil
très utile pour les entreprises, car elle leur permet d’identifier clairement leurs forces et
leurs faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces auxquelles elles sont
confrontées. Cela leur permet de prendre des mesures concrètes pour améliorer leurs
performances.

Les avantages de l’analyse SWOT sont nombreux. Tout d’abord, elle permet aux
entreprises d’identifier clairement leurs forces et leurs faiblesses. En identifiant ces
éléments, les entreprises peuvent prendre des mesures pour améliorer leurs
performances. De plus, l’analyse SWOT permet aux entreprises de mieux comprendre
les opportunités et les menaces auxquelles elles sont confrontées. En comprenant ces
éléments, les entreprises peuvent prendre des mesures pour minimiser les risques et
maximiser les opportunités. Enfin, l’analyse SWOT est un outil très utile pour la
planification stratégique. Elle permet aux entreprises de développer une vision claire

16
de ce qu’elles veulent accomplir et de mettre en place des plans concrets pour y
parvenir.

Les limites du SWOT

Bien une analyse SWOT présente des avantages évidents, de nombreux dirigeants et
chercheurs trouvent cet outil inadapté pour plusieurs raisons :

 La liste des forces, faiblesses, opportunités et menaces est excessive ;

 L’outil ne permet pas de prioriser les facteurs ;
 La description des facteurs est trop générale ;
 Les facteurs sont souvent des opinions et non des faits ;
 Il n’existe pas de méthode reconnue pour faire la distinction entre les forces et
les faiblesses, les possibilités et les menaces.

2 PESTEL :
L’analyse PESTEL est un outil d’analyse stratégique qui permet à l’entreprise
d’identifier et de mesurer les éléments susceptibles d’impacter son activité et son
développement. Le modèle PESTEL s’articule autour de ces 6 composants. Comme
nous le verrons plus loin, l’importance de chaque composant dépend. Les 6
composants sont :
 P pour Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements
(politique fiscale, commerce extérieur…) ;
 E pour Économique : ensemble des facteurs qui impactent le pouvoir
d’achat et le comportement des consommateurs (revenu disponible,
chômage, taux d’intérêt…) ;
 S pour Sociologique : ensemble des caractéristiques sociales influençant le
pouvoir d’achat (démographie, niveau d’éducation, répartition des revenus,
attitude de loisir et de travail, mobilité sociale…) ;
 T pour Technologique : ensemble des nouveautés technologiques
susceptibles de perturber le marché (dépenses publiques de recherche et
développement, nouveaux brevets, découvertes…) ;
 E pour Environnemental : ensemble des facteurs liés à l’environnement
influençant la manière d’exercer l’activité (traitement des déchets, émission
de pollution…) ;
 L pour Légal : ensemble des lois et des règlements impactant le cadre légal
dans lequel évolue l’entreprise.

Le dirigeant ne doit pas forcément accorder le même degré d’importance à chacun des
6 composants de l’outil. Cela dépend notamment du secteur d’activité de l’entreprise et
de son appréciation quant à l’importance de chaque composant.
Le modèle PESTEL est un outil d’analyse de l’environnement souvent évoqué
avec l’analyse SWOT. L’utilisation de l’outil PESTEL sert à analyser les facteurs
environnementaux pouvant avoir un impact sur l’entreprise, et l’analyse SWOT se

17
focalise sur les facteurs propres à l’entreprise sur le plan interne (forces et faiblesses)
et externe (opportunités et menaces).

L’intérêt de l’analyse de PESTEL

L’analyse PESTEL est souvent utilisée dans les premières étapes d’une analyse
stratégique. Elle permet à une entreprise de lui faciliter la compréhension du
fonctionnement de son marché. Il s’agit d’un outil de prospective, en élaborant des
scénarios possibles pour l’avenir.
En surveillant les opportunités et les menaces qui pèsent sur son activité et son marché,
une entreprise est en mesure d’anticiper l’évolution de son environnement, ce qui lui
permet d’assurer la pérennité de son activité. Ainsi, l’entreprise est en mesure
d’identifier ce qui peut avoir un impact, positif ou négatif, sur le développement de son
activité.
L’outil PESTEL peut notamment être utilisé dans le cadre :
 D’une création d’entreprise ou d’une reprise d’entreprise, pour analyser les
risques du projet,
 D’un développement de l’entreprise, en lançant un nouveau produit ou
service, ou une nouvelle activité

Les 6 composants de l’analyse de PESTEL

Comment nous l’avons évoqué précédemment, une analyse PESTEL prend en
compte six composant (Politique, Économique, Sociologique, Technologique,
Environnemental et Légal), qui sont eux même composés d’une multitude de
facteurs :

Les facteurs Politiques (P)

Ce premier composant correspond aux impacts liés à la politique, c’est-à-dire
aux décisions des gouvernements et des institutions. À ce niveau, vous devez
notamment analyser :
 La stabilité du système politique, les partis au pouvoir et leurs orientations,
les changements potentiels pouvant survenir avec les prochaines élections,
18
  La fiscalité et la protection sociale,
 La politique au niveau du commerce extérieur,
 Les dispositifs d’aides et de subventions,
 Les principaux lobbys, la liberté de la presse, le niveau de corruption.

L’étude doit être réalisée au niveau national, au niveau local. Parfois, le rayon peut
même être étendu au-delà d’un pays (à l’échelle de l’Union européenne par
exemple). Il s’agit d’analyser l’environnement politique et d’identifier tous les
obstacles potentiels pour l’entreprise.
Voici quelques exemples de facteurs pouvant avoir un impact négatif : des droits de
douane sur les importations et/ou exportations, des restrictions sur les ventes à
l’export. Et voici quelques facteurs positifs : des subventions et des aides, une
fiscalité avantageuse.

Les facteurs Économiques (E)

Ce second composant correspond aux impacts des facteurs d’influence
économiques. Il est nécessaire de s’intéresser au dynamisme économique,
au pouvoir d’achat et au comportement des consommateurs. Il faut notamment
analyser les éléments suivants :
 La croissance économique, le PIB, le PNB,
 Le revenu disponible et le pouvoir d’achat,
 Le niveau de chômage,
 L’inflation et la stabilité économique,
 Les taux d’intérêt,
 L’accès au financement et aux compétences (ressources humaines).
2.1 À ce niveau, vous pouvez obtenir de nombreux renseignements en utilisant
les outils et les bases de données de l’INSEE (L’Institut national de la
statistique et des études économiques).

Les facteurs Sociologiques (S)

Le troisième composant correspond aux impacts des facteurs démographiques.
Pour cela, il faut analyser les caractéristiques de la population et son comportement
à plusieurs niveaux (attitudes, valeurs, normes…). Voici quelques éléments à
prendre en compte :
 La distribution des revenus,
 La démographie (étude des populations),
 La mobilité sociale,
 Le niveau d’éducation de la population,
 Les attitudes au niveau des loisirs et du travail.

19
Les facteurs Technologiques (T)
Le quatrième composant correspond aux impacts des facteurs liés à la technologie.
Pour n’importe quelle entreprise, les évolutions technologiques peuvent constituer
des menaces ou des opportunités. Voici quelques éléments importants à prendre en
compte à niveau :
 Le niveau d’innovation et les éventuelles technologies disruptives,
 L’accès aux nouvelles technologies,
 L’évolution des canaux de communication et de distribution,
Par rapport à la technologique, une entreprise doit agir par anticipation pour en
faire des opportunités. Par contre, en adoptant une posture passive face à
l’innovation, l’activité de l’entreprise sera, tôt ou tard, menacée par l’innovation.

Les facteurs Environnementaux (E)

Le cinquième composant correspond aux impacts des facteurs environnementaux. Voici
quelques éléments importants à prendre en compte à niveau :
 Les lois et les réglementations sur la protection de l’environnement,
 Les retraitements des déchets,
 Les émissions en matière de pollution,
 La disponibilité des ressources naturelles,
 Les normes de recyclage.
Au fil des années, ce composant prend de plus en plus d’importance, et la tendance
risque de s’accentuer dans le futur. Les entreprises ayant une activité industrielle
doivent être particulièrement vigilantes à ce niveau, notamment par rapport au
traitement des déchets et à la consommation d’énergie. Les professionnels du bâtiment
doivent également tenir compte du traitement des déchets de chantier. D’ailleurs, le
facteur environnemental peut constituer un véritable atout pour une entreprise
particulièrement sensible à l’écologie.

Les facteurs Légaux (L)

Le dernier composant de l’analyse PESTEL correspond aux impacts des facteurs
légaux, c’est-à-dire de la législation applicable dans le pays de l’entreprise. Il s’agira
notamment d’analyser les éléments suivants :
 Le droit de la concurrence,
 Le doit des affaires,
 Le droit du travail, la protection et la santé des travailleurs,
 La protection des consommateurs,
 La protection des données,
 Le droit et la protection de la propriété intellectuelle (droits d’auteur,
brevets, marques…).

20
Ce dernier composant est très important, car l’entreprise doit respecter le cadre légal
qui lui est applicable. Par exemple, pour une entreprise qui développe une activité
numérique, la prise en compte du RGPD (règlement général sur la protection des
données) est très importante.
Guide PESTEL :
Pour effectuer une analyse PESTEL, il faut tout d’abord identifier, pour chacun des 6
composants de la méthode, les facteurs qui peuvent avoir un impact sur l’entreprise.
L’impact pourra être positif ou négatif. Les facteurs dépendent des caractéristiques de
l’entreprise (secteur d’activité, localisation…).
La recherche des informations pour alimenter l’analyse peut s’effectuer simplement.
Pour cela, il est possible de réaliser des recherches sur internet, de consulter la presse
et les études documentaires, d’échanger avec des experts…
Il faut tout d’abord scinder les facteurs par catégorie : opportunités (impact positif)
ou menaces (impact négatif). Ensuite, il est nécessaire d’évaluer l’importance de
chaque facteur retenu, et de se focaliser sur ceux qui ont le plus d’impact sur
l’entreprise. Un système de notation, avec une échelle de 1 à 5, peut par exemple être
utilisé. L’incertitude pesant sur chaque facteur (la possibilité qu’il varie) doit
également être prise en compte.
Les facteurs les plus importants sont des variables pivots, susceptibles d’impacter
significativement la prise de décision. Ces variables doivent être identifiées. En les
croisant, il est possible de faire émerger des scénarios d’évolution au niveau du secteur
d’activité, scénarios sur lesquels le dirigeant pourra s’appuyer pour sa stratégie.

3 5 forces de PORTER :
La méthode des 5 forces de Porter est un outil d’analyse stratégique qui permet
d’évaluer la concurrence sur un marché. Elle consiste en une étude de 5 éléments dans
le but de définir, avec précision, les opportunités et les menaces qui pèsent sur une
entreprise. Cette méthode a été mise au point par Michael Porter, professeur de
stratégie d’entreprise. Dans le cadre d’un diagnostic, elle s’emploie durant l’analyse
stratégique externe.
Pour Porter, la concurrence dépend des 5 forces suivantes :
 Le degré de rivalité avec les concurrents
 La menace des nouveaux entrants,
 La menace des produits de substitution,
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
 Et le pouvoir de négociation des clients

21
Explications et conseils sur les 5 forces concurrentielles de Porter :

Les menaces des nouveaux entrants

Les nouveaux entrants correspondent aux nouvelles entreprises qui pourraient
potentiellement entrer sur le marché et menacer les acteurs en place. Le degré de
cette menace dépend du niveau de difficulté qu’ont les nouvelles entreprises pour
s’implanter sur le marché. Plus il y a de barrières à l’entrée, moins la menace est
élevée.
Voici quelques éléments à analyser :
 Le montant moyen des investissements initiaux nécessaires pour se lancer,
 Le niveau de réglementation pour pouvoir exercer l’activité (diplômes,
autorisation de l’administration, agrément, licence…),
 La taille critique à atteindre pour être rentable.

Certains considèrent que la législation est une force à part entière, puisqu’elle peut
fortement limiter l’entrée des nouveaux acteurs sur un marché.

Le pouvoir de négociation des clients

Ici, il contient d’analyser le pouvoir de négociation que les clients peuvent exercer sur
l’entreprise. Ont-ils le pouvoir d’influencer les prix pratiqués par l’entreprise et/ou les
autres conditions de la vente ?
Au niveau des clients, il faut notamment étudier :
 Le nombre de clients et leur poids respectif dans l’activité,
 La taille des clients,
 Et leur localisation.
Ici, tout dépendra du niveau d’équilibre entre l’offre et la demande. Si l’offre est
supérieure à la demande, les clients disposent d’un important pouvoir de négociation.
Sans une innovation majeure, l’entreprise va se retrouver dans une bataille

22
concurrentielle qui se traduira par une guerre des prix. La création d’un nouvel espace
stratégique, basé sur l’innovation, vous permet d’éviter cette situation.

La menace des produits de substitution

Les produits de substitution correspondent aux nouveaux produits ou services
susceptibles d’entrer sur le marché et de constituer une alternative à l’offre existante.
Généralement, il s’agit de produits innovants apportant une valeur ajoutée supérieure à
ce qui est actuellement proposé sur le marché.
Par rapport à cette menace, il faut notamment s’interroger sur les points suivants :
 Les avantages et les inconvénients de produits de substitution,
 Le degré de facilité, pour un client, de changer de fournisseur,
 Le rapport entre la valeur des produits de substitution et leur prix.
Plus la valeur proposée par un produit de substitution est importante par rapport à
l’offre existante, plus les clients seront susceptibles de l’acheter, et donc plus le risque
est élevé pour l’entreprise. Face à cette menace, il est nécessaire de faire évoluer ses
produits ou services pour apporter davantage de valeur aux clients.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Comme pour les clients, il s’agit d’analyser le pouvoir de négociation que
les fournisseurs peuvent exercer sur l’entreprise. Les fournisseurs ont-ils le pouvoir
d’imposer leurs conditions dans les négociations ? Pour l’entreprise, le pouvoir des
fournisseurs peut impacter les prix, et donc sa rentabilité.
Voici quelques éléments à étudier à ce niveau :
 Le nombre et la taille des fournisseurs,
 Le degré de rareté des produits vendus par les fournisseurs,
 Le coût d’un changement de fournisseur.

Lorsque les fournisseurs sont peu nombreux et qu’ils ont un grand nombre de clients,
ils auront une grande capacité à imposer leurs conditions sur le marché. Par contre, en
présence de nombreux fournisseurs, l’entreprise peut facilement passer de l’un à
l’autre, et a la capacité de négocier.

Le degré de rivalité avec les concurrents

La lutte entre les concurrents sur un marché dépend de plusieurs facteurs. Il s’agit ici
de s’intéresser de près aux concurrents de l’entreprise. Pour analyser l’intensité
concurrentielle, vous pouvez notamment étudier les éléments suivants :
 Le nombre de concurrents sur le marché,
 La taille des entreprises concurrentes et leur diversité,
 Le degré de différenciation des concurrents,
 La croissance du marché.
23
Une forte concurrence se traduit généralement par une guerre de prix, qui peut
impacter négativement les marges de l’entreprise. L’atteinte de la rentabilité sera plus
compliquée. Pour cela, l’entreprise doit avoir un important volume d’activité. Si les
concurrents ont une taille importante, leur domination par les coûts peut être forte.
Guide des 5 forces de PORTER :
L’entrepreneur qui veut utiliser les 5 forces de Porter pour analyser son environnement
concurrentiel doit lister tous les points à étudier puis mener une étude approfondie sur
chacun d’entre eux. Les informations récoltées peuvent ensuite être regroupées dans
un schéma.
L’entrepreneur pourra ensuite exploiter les informations issues de son analyse pour
prendre les bonnes décisions stratégiques. Il conviendra de distinguer les éléments qui
constituent des menaces de ceux qui constituent des opportunités.
Voici quelques approches concurrentielles possibles :
 Une stratégie de différenciation afin de proposer des produits ou services qui
se distinguent de ceux des concurrents,
 Une stratégie d’innovation pour s’installer sur de nouveaux marchés,
 Une stratégie de spécialisation pour trouver des marchés sur lesquels la
concurrence est faible (marchés de niche),
 Ou une stratégie de domination par les coûts afin de proposer les prix les
plus compétitifs possibles.
Section 2 : comparaison et analyse critique des approches
1 Comparaison et analyse
L'analyse SWOT, l'analyse PESTEL et le modèle des cinq forces de Porter sont trois
cadres d'analyse stratégique utilisés pour évaluer l'environnement interne et externe
d'une entreprise.
Chacun de ces outils offre des perspectives uniques et complémentaires pour guider la
prise de décision stratégique.

L'analyse SWOT se concentre sur les forces (forces internes), les faiblesses (faiblesses
internes), les opportunités (opportunités externes) et les menaces (menaces externes), il
fournit une vision globale de la situation actuelle de l'entreprise en identifiant les
facteurs internes qui peuvent être exploités ou améliorés, ainsi que les facteurs
externes qui peuvent avoir un impact sur les performances.

D'un autre côté, l’analyse PESTEL, quant à elle, examine les facteurs macro-
environnementaux tels que les facteurs politiques, économiques, sociaux,
technologiques, environnementaux et juridiques. Cette approche plus large vous
permet de prédire les tendances à long terme et de comprendre les influences externes
susceptibles d'avoir un impact sur votre entreprise. Fournit un aperçu détaillé des
opportunités et des risques pouvant découler des changements dans l’environnement
global.

24
Enfin, le modèle des cinq forces de Porter se concentre sur l'industrie dans son
ensemble. Nous évaluons la concurrence sur la base de cinq dimensions : la menace de
nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de
négociation des clients, la menace de produits de substitution et l'intensité
concurrentielle. Ce modèle donne un aperçu de la dynamique concurrentielle d’un
secteur particulier, guidant ainsi la formulation de stratégies concurrentielles.

En termes de portée, l'analyse SWOT se concentre sur l'entreprise elle-même, PESTEL

examine l'environnement externe à grande échelle, tandis que le modèle Porter se
concentre sur l'industrie. SWOT est plus orienté vers le présent, tandis que PESTEL
prédit les tendances futures et que le modèle de Porter fournit une vision actuelle de la
concurrence.

Chacune de ces approches présente des avantages et des inconvénients. Bien que
SWOT soit simple et facile à comprendre, il peut manquer de spécificité. PESTEL
fournit un aperçu complet, mais peut ne pas être très pertinent pour votre analyse
spécifique. Bien que le modèle de Porter soit axé sur l'industrie, il n'est peut-être pas
aussi approprié pour des environnements en évolution rapide.

En résumé, ces outils d'analyse stratégique sont souvent utilisés de façon

complémentaire, ensemble, ils offrent une compréhension plus complète de
l'environnement et des opportunités, permettant aux entreprises de développer des
stratégies adaptées à leur situation spécifique.

2 Choix de l'approche adaptée selon les contextes

Critères de Choix Analyse SWOT Analyse PESTEL Modèle des Cinq
Forces de Porter
Objectif principal Forces et faiblesses internes, Tendances à long Dynamique
opportunités et menaces terme, influences concurrentielle de
immédiates macro- l'industrie
environnementales
Niveau de détail Spécifique aux forces Vision large des facteurs Focus sur la concurrence
souhaité internes et externes directes macro-environnementaux et les relations
industrielles

Focus sur l'industrie ou Plus orienté vers Examine l'environnement Concentré sur l'industrie
l'environnement externe l'entreprise elle-même externe à grande échelle et la concurrence

Dynamique de Utile pour des conditions Peut-être pertinent pour des Peut-être moins adapté à
l'entreprise et de relativement stables environnements en des changements rapides
l'industrie évolution rapide
Utilisation Souvent utilisé comme point Peut compléter une analyse Utilisé de manière
complémentaire de départ SWOT en fournissant une complémentaire pour
perspective à long terme comprendre la
concurrence

Ces conseils sont généraux, et chaque approche peut varier en fonction des
circonstances de l’entreprise.

25
 Conclusion du deuxième chapitre

Le chapitre 2 a passé en revue divers modèles théoriques d'analyse stratégique et s'est

concentré sur trois approches principales : l'analyse SWOT (SWOT), l'analyse
PESTEL et le modèle des cinq forces de Porter.

Chacune de ces approches offre une perspective unique dans l'évaluation de

l'environnement interne et externe d'une entreprise, aidant ainsi les professionnels de la
gestion à développer des stratégies appropriées.

L'analyse SWOT se caractérise par sa simplicité et son orientation interne, fournissant

une base solide pour comprendre les forces, faiblesses, opportunités et menaces
uniques d'une organisation. Cependant, la spécificité peut également faire défaut.

L'analyse PESTEL élargit votre perspective en examinant les facteurs macro-

environnementaux. Ceci est important pour prédire les tendances à long terme et
comprendre les influences externes qui peuvent avoir un impact sur votre entreprise.

Cependant, son utilité peut varier en fonction de la situation spécifique de l'analyse.

Le modèle des cinq forces de Porter se concentre sur une industrie entière et évalue la
concurrence dans diverses dimensions. Bien que cela donne un aperçu de la
dynamique concurrentielle, il n’est peut-être pas adapté à un environnement en
constante évolution.

Chacune de ces approches présente des avantages et des inconvénients. L'efficacité

varie en fonction de la situation, des objectifs de l'analyse et des tendances de
l'entreprise.

En somme, ces modèles fournissent une boîte à outils stratégique complète qui permet
aux entrepreneurs de prendre des décisions éclairées, de s'adapter à leur environnement
et de rester compétitifs dans un monde des affaires en constante évolution. Une
approche intégrée qui combine judicieusement ces outils permet une compréhension
plus complète et améliore la planification stratégique et la prise de décision.

26
Chapitre 3 : étape de la
démarche stratégique

27
 Introduction du troisième chapitre
Ce chapitre examine diverses approches et divergences dans la recherche sur la
formation de la stratégie d'entreprise.
Les auteurs, tels que Mintzberg et Ansoff, présentent des opinions divergentes
sur la planification stratégique.
L'importance des facteurs déterminant le choix des processus de formation de la
stratégie est soulignée, ainsi que l'influence des conditions d'adoption de ces
processus.
La perspective contingente est suggérée comme moyen d'expliquer les
différences entre les entreprises en matière de choix et d'efficacité des processus.
Les objectifs de la recherche incluent l'analyse de l'influence des facteurs de
contingence sur l'adoption des processus et l'évaluation de leur efficacité en
relation avec la performance organisationnelle.
Enfin, le texte suggère que la divergence dans la littérature résulte de la sous-
estimation de plusieurs paramètres de contingence.

28
Section 1 : Vers une approche de contingence du processus
de formation de la stratégie
La revue de la littérature sur le management stratégique permet de mettre l’accent sur
plusieurs facteurs intervenant dans les divers types de processus de formation de la
stratégie.
Ces facteurs sont d’ordre interne et externe.

1 Les facteurs de contingence externes

Dans la théorie stratégique, on considère le comportement stratégique d’une entreprise
comme étant en partie déterminé par son contexte externe (Ginsberg et Venkatraman,
1985 ; Bamberger, 1988 ; Porter, 1982 ; Mc Arthur et Nystrom, 1991 ; …).

De nombreuses recherches montrent l’existence d’une relation entre l’environnement,

la stratégie et la performance (Porter, 1982 ; Mintzberg, 1994 ; Pearson, 1986 ;
Bracker et al, 1988 ; Luthans et Stewart, 1977). L’environnement est en effet considéré
comme un ensemble de facteurs, de conditions ou de forces qui affectent directement
(environnement proche) ou indirectement (environnement général) le fonctionnement
de l’entreprise, son développement et sa croissance, voire sa survie.

Il comprend des acteurs de plus en plus nombreux et dont leurs comportements varient
constamment. Le comportement de ses acteurs et celui de l’entreprise se combinent et
donnent à l’environnement plusieurs états : stable, incertain, hostile, turbulent, continu,
discontinu … Ces états sont souvent confondus dans la littérature, pouvant être
regroupés en quatre catégories : la complexité, l’incertitude, le dynamisme et la
turbulence.

Ces situations de l’environnement devraient être pris en considération dans la

détermination du comportement stratégique de l’entreprise.

2 Les facteurs de contingence internes

A cette vue « externaliste » de la formation de la stratégie, d’autres auteurs ont
développé une approche « internaliste » qui envisage une prépondérance du chef
d’entreprise et de
29
la structure organisationnelle dans l’explication des choix stratégiques de l’entreprise.
Le chef d’entreprise comme déterminant du processus de formation de la
stratégie. Depuis longtemps, il a été démontré que le chef d’entreprise joue un rôle
central dans l’activité stratégique de son entreprise. Il est identifié à l’intérieur comme
à l’extérieur de son organisation comme le premier responsable de la stratégie.

De nombreux auteurs (Mintzberg, 1973 ; Hart et Quinn, 1993 ; Russel, 1990), dans
leur typologie des rôles du dirigeant, ou dans des études sur l’utilité et l’importance du
dirigeant à la tête de son affaire (Bamberger, 1985 ; Bernoux, 1985 ; Martinet, 1993,
1994 ; Bourgeois, 1984 ; Hambrick et al, 1984 ; Ginsberg et al, 1985 ; Venkatraman et
al, 1984), confirment l’importance de la stratégie du chef d’entreprise en classant
l’activité stratégique au premier plan.

Cette relation entre le chef d’entreprise et le processus de formation de la stratégie est

fondée sur deux dimensions : les valeurs et le style de direction du chef d’entreprise.
Les valeurs comptent parmi les concepts fondamentaux relatifs à l’explication du
comportement stratégique des entreprises. Plusieurs recherches confirment en effet
l’hypothèse que les différences dans les comportements stratégiques des entreprises
ont pour origine des différences dans l’orientation des valeurs des chefs d’entreprise
(Gervais, 1978 ; Julien et Marchesnay, 1992 ; Miller et al, 1982 ; Gupta, 1984). Le
style de direction du chef d’entreprise joue également un rôle important dans la
détermination du comportement stratégique de l’entreprise. En effet, le chef
d’entreprise assure la cohérence de l’action par rapport aux orientations stratégiques,
par le biais de son style de direction. Le style de direction peut être décrit par plusieurs
dimensions comme la délégation des décisions, la participation aux décisions, les bases
de pouvoirs appliquées, le degré et la forme de contrôle ou l’application des méthodes
scientifiques (Bamberger, 1979). Ces dimensions remplissent des fonctions multiples,
susceptibles d’être liées au choix du processus de formation de la stratégie à adopter
par l’entreprise.

La structure d’entreprise comme déterminant du processus de formation de

la stratégie.

30
Dans le sens où la structure précède la stratégie, on considère que le choix des
stratégies n’est pas libre, mais fortement prédéterminé par les structures internes
(Bower, 1972 ; Mussche, 1974 ; Hall et Saïas, 1979 ; Laporta, 1974 ; Ansoff, 1974).
L’influence de la structure sur la stratégie prend selon les auteurs de Strategor (1997)
quatre formes.
Premièrement, la structure conditionne les perceptions des stratèges en jouant un rôle
de filtre dans la perception qu’a une organisation des évolutions de son environnement.
Deuxièmement, elle conditionne les choix stratégiques par la qualité de transmission
des informations aux décideurs (retard, déformation, rétention…).
Troisièmement, elle limite l’ampleur des mouvements stratégiques par sa capacité
d’adaptation.
Quatrièmement, la structure facilite ou freine le développement d’avantages
stratégiques pour l’entreprise à travers le développement des compétences au sein des
unités de l’organisation.
La qualité des échanges entre ces unités conditionne la vitesse, l’efficacité et
l’efficience des réponses apportées par l’entreprise à son environnement.
Ainsi, compte tenu de ses multiples fonctions, la structure organisationnelle apparaît
comme un ensemble de moyens au service de la stratégie.
Ces moyens se rapportent aux variables structurelles suivantes : la spécialisation, la
centralisation/décentralisation, la standardisation et la formalisation (Kalika, 1988, 1995
; Desreumaux, 1992 ; Chandler, 1989 ; Mintzberg, 1982).
En somme, les valeurs et le style de direction du chef d’entreprise, et les variables
structurelles (la spécialisation, la centralisation/décentralisation, la standardisation et la
formalisation), pourraient être étroitement liés aux processus de formation de la
stratégie.

3 Efficacité des processus de formation de la stratégie

Dans la perspective de cette approche contingente, les facteurs environnementaux et
organisationnels n’interviennent pas seulement dans le choix du processus de
formation de la stratégie à adopter par l’entreprise, mais aussi ils conditionnent son
efficacité.

De ce point de vue, la combinaison des facteurs de contingence et de la stratégie pour

expliquer les variations de performance doit être au centre des investigations de la
relation entre stratégie et performance, contrairement aux recherches réductionnistes.

31
Ces dernières (Bamberger, 1979 ; D’Amboise et al, 1989 ; Lorange, 1979 ; Robinson
et al, 1984, 1986) ont étudié la relation entre stratégie et performance sans la prise en
considération du contexte dans lequel évoluent les entreprises.

Tel est le cas des recherches sur la relation entre la planification stratégique, en tant
que mode particulier de formation de la stratégie, et la performance.

En effet, au-delà des insuffisances d’ordre méthodologiques et statistiques soulevées

dans la littérature (Bracker et al, 1986), ces recherches aboutissent à des résultats
différents, voire contradictoires.

Certaines mettent en valeur l’importance de la planification stratégique, d’autres

soulignent que c’est moins cette dernière qui contribue à la réussite de l’entreprise que
la planification opérationnelle (Robinson et al, 1986 ; Shrader et al, 1989).

D’autres ne confirment pas l’existence d’une relation entre la planification stratégique

et la performance (Kudla, 1980 ; Leontiades et al, 1980 ; Lindsay et al, 1982 ;
Robinson et al, 1983).

Cette divergence des résultats s’explique selon Bamberger (1985) par la non prise en
compte des facteurs de situation de l’entreprise, tels que les caractéristiques des
industries et des marchés dans lesquels elle évolue, des mobiles d’action de son
dirigeant et de la configuration de ses ressources internes.

Plus récemment, plusieurs recherches ont pris une nouvelle orientation prenant en
compte des facteurs de contingence dans l’étude de la relation entre le comportement
stratégique d’une entreprise et sa performance.

Mc Arthur et Nyston (1991) ont testé l’hypothèse selon laquelle les conditions
environnementales (représentées dans leur étude par la complexité, le dynamisme et la
munificence) influencent la relation stratégie-performance.

Les résultats obtenus montrent que les dimensions de l’environnement affectent le

rapport stratégie performance.

32
Cependant, il semble que le dynamisme possède un effet modérateur et direct sur la
performance, tandis que la complexité entraîne seulement un effet modérateur.

Calori et al (1997) ont testé l’effet de certains facteurs de contingence (turbulence

technologique, turbulence concurrentielle, ambition stratégique, différenciation, taille,
étendue géographique, intensité de capital, standardisation de l’activité) sur la relation
entre le style de réflexion stratégique et la rentabilité des entreprises.

Les résultats démontrent que cette relation est modérée par des configurations de
contexte : certains styles de réflexion stratégique sont efficaces seulement dans
certains contextes spécifiques ; d’autres sont efficaces dans toutes les situations.

Gueguen (2001) a examiné s’il existe un lien de causalité significatif entre l’obtention
de la performance des PME et leurs choix stratégiques en fonction de l’environnement.
Ses tests ne montrent pas un effet déterminant de l’environnement mais en même
temps, ils ne rejettent pas totalement l’influence de l’environnement. Il conclut alors
que les choix opérés par l’entreprise de petite taille peuvent s’opérer indépendamment
de l’intensité des dimensions de l’environnement.

Partant de ces résultats, on peut penser qu’il existe une relation entre le processus de
formation de la stratégie et son efficacité, qui serait modérée par des facteurs
environnementaux et organisationnels.

Section 2 : Cadre méthodologique

La méthodologie utilisée pour vérifier les hypothèses de la recherche s’articule autour
de quatre choix : celui du terrain d’investigation, celui des méthodes de collecte des
données, celui des mesures des variables et celui des méthodes statistiques de mesure.

1 Terrain de la recherche
La recherche sera conduite auprès d’entreprises industrielles engagées dans un
programme de modernisation dit « Programme de Mise à niveau » (PMN). Ce choix
est guidé par trois raisons essentielles.

33
D’abord, pour relever les facteurs environnementaux et organisationnels associés aux
processus de formation de la stratégie, il est nécessaire d’investiguer sur des
entreprises qui ont des stratégies (qu’elles soient implicites ou explicites). Les
entreprises engagées dans le PMN devraient correspondre à ce profil recherché. En
effet, ces entreprises sont appelées, selon ce programme, « à devenir compétitives en
termes de prix, qualité et innovation et devenir capables de suivre et maîtriser
l’évolution des techniques et des marchés, au moyen d’adaptation et de mutation de
leurs méthodes et pratiques d’organisation, notamment en matière de technologie,
innovation, contrôle de coût et qualité, encadrement, formation, produits et marchés,
politiques de ventes, gestion, ouvertures aux partenaires techniques et commerciaux ».

Ainsi, ce nouveau contexte d’ouverture des marchés devrait amener ces entreprises à
développer un comportement stratégique, l’ultime garant de leur compétitivité et de
leur survie.

Ensuite, ces entreprises appartiennent à divers secteurs d’activité où les états de

l’environnement sont à priori différents. Cette diversité sectorielle répond au besoin de
la recherche d’appréhender diverses dimensions de L’environnement comme étant des
facteurs explicatifs du choix et de l’efficacité des processus de formation de la
stratégie.

Enfin, l’étude des processus stratégiques, et d’avantage encore des facteurs les
influençant et leur évaluation, est un sujet particulièrement sensible pour les
entreprises.

Que ce soit par contrainte de dévoiler des données confidentielles ou par peur d’un
quelconque jugement sur le style de management en vigueur dans l’organisation, il est
difficile de collecter des données fiables et exploitables.

Alors pour éviter cet écueil, il semble opportun d’investiguer, dans une logique
officielle, sur les entreprises du PMN qui trouveront leur intérêt dans les résultats
d’une telle recherche.

34
2 Méthodes de collecte des données
Compte tenu des objectifs de cette recherche, la collecte des données sera structurée en
deux temps. Dans un premier temps, elle vise à réunir des données sur les processus de
formation de la stratégie adoptés par les entreprises de l’échantillon.

L’entretien semi-directif apparaît Comme l’outil le mieux adapté pour appréhender la

réalité complexe des processus de formation de la stratégie soulignée par plusieurs
chercheurs (Johnson et Scholes, 1993 ; Hart, 1992 ; Allison, 1971; Ansoff, 1965;
Drucker, 1974; Mintzberg, 1973; Steiner, 1979; Hillman et Hitt, 1999 ; Bourgeois et
Brodwin, 1984 ; Chaffee, 1985; Mintzberg, 1978 ; Nonaka, 1988 ; Fredrickson et
Mitchell, 1984 ; Floyd et Wooldridge, 1990).

Des entretiens semi directifs seront conduits auprès des PDG et quelques cadres
dirigeants et opérationnels.

Les PDG constituent la meilleure source d’information, mais également les cadres
dirigeants et opérationnels peuvent être une source d’information utile lorsqu’ils
participent à la formation de la stratégie et aussi lorsque la stratégie a un caractère
implicite.

Dans un deuxième temps, la collecte des données vise à accéder à des données
quantitatives relatives à l’organisation, à l’environnement et à la performance.
L’instrument le plus adéquat pour collecter ces données est le questionnaire ; il sera
adressé aux PDG des entreprises de l’échantillon dans la mesure où ces derniers ont
une vision globale de l’entreprise leur permettant de détenir des données concernant
toute l’entreprise.

3 Mesure des variables du modèle contingent

En fonction des hypothèses de la recherche, notre propos s’axera sur la mesure des
facteurs environnementaux, des facteurs organisationnels, du processus de la formation
de la stratégie et de la performance.

35
Mesure des facteurs environnementaux

La mesure de l’environnement, dans un travail de recherche, présente une difficulté

reposant sur la diversité des conceptions de l’environnement.

Trois conceptions sont présentées dans la littérature conditionnant le choix des

techniques de mesure (Smircich et Stubbart, 1985).

La première conception renvoie à l’environnement objectif qui est une donnée réelle,
naturelle et exogène à l’organisation.

La deuxième renvoie à l’environnement perçu (ou subjectif) qui bien qu’extérieur à

l’organisation est modifié par les schémas cognitifs des acteurs de l’organisation.

Enfin, la troisième renvoie à l’environnement crée qui considère que l’environnement

et l’organisation ne peuvent être dissociés car issus d’un même processus de
construction.

Cet environnement sera plus artificiel que naturel dans la mesure où il correspond à la
fois à l’environnement objectif et l’environnement perçu car il est influencé par les
croyances et les préférences des acteurs de l’organisation (Weick, 1979).

De nombreux auteurs ont démontré que les décideurs cherchaient à répondre à

l’environnement tel qu’ils le percevaient et l’interprétaient (Weick, 1969 ; Miles et Al.,
1974 ; Snow, 1976 ; Pfeffer et Salancik, 1978).

L'environnement est ainsi considéré comme un « construit » (Weick, 1969), produit de

la subjectivité du dirigeant, et non comme une donnée objective (Pfeffer et Salancik,
1978). Au demeurant, cette catégorisation de l'environnement est cohérente avec celle
utilisée par Lawrence et Lorsch (1967) ou Duncan (1972), qui considèrent que
l’environnement doit être analysé comme un construit multidimensionnel.

Dans cette perspective, la caractérisation de l'environnement sera obtenue à partir de

variables mesurant l’environnement perçu.

36
Le choix du processus de formation de la stratégie à adopter par l’entreprise dépend en
effet de la perception des dirigeants de l’entreprise (environnement perçu) et non pas
de ce qui est réellement l’environnement (environnement objectif correspondant à
l’environnement perçu par le chercheur).

Les résultats de la recherche gagneront ainsi de validité en travaillant sur

l’environnement perçu que sur l’environnement objectif ou l’environnement crée.

Les quatre dimensions de l’environnement seront alors envisagées en termes

perceptifs, et seront mesurées par l’intermédiaire des indicateurs présentés dans le
tableau 1 ci- dessous.

Tableau 1 : Indicateurs de mesure des dimensions de l’environnement

Dimensions de Indicateurs de mesure
L’environnement
Complexité - Multiplicité des facteurs environnementaux
- Hétérogénéité des facteurs environnementaux
Dynamisme - Ampleur du changement
- Puissance du changement
- Rapidité du changement
Incertitude - Le manque d’informations provenant de l’environnement
- Le manque de connaissance quant à l’issue d’une décision
- La capacité de donner une probabilité d’apparition d’événements pour
un facteur donné
Turbulence - La rapidité du changement correspondant à la vitesse dans la succession
des variations
- L’imprévisibilité du changement correspondant à l’impossibilité de
prévision des changements
- Le renouvellement du changement correspondant à la probabilité
d’apparition d’un même changement
- La significativité du changement correspondant à l’importance de la
répercussion de changement

Mesure des facteurs organisationnels

Les valeurs des chefs d’entreprise seront mesurées à l’aide d’affirmations associées à
des échelles de mesure.

Les styles de direction des chefs d’entreprise seront mesurés par rapport à la typologie
de Blake et Mouton (1969), par l’intermédiaire des indicateurs présentés dans le
tableau 2 ci-dessous.

37
 Tableau 2 : Indicateurs de mesure des styles de direction

Styles de direction Indicateurs de mesure

Autocratique Le dirigeant prend toutes les décisions et les subordonnés ne font qu’appliquer les
instructions
Paternaliste Attitude bienveillante et paternelle du dirigeant envers les subordonnées
Démocratique Participation des subordonnés à la prise de décision, à la fixation des objectifs et à la
conception des méthodes de travail
Collégial Travail en équipe
Laisser-faire Les subordonnés décident ce qu’ils doivent faire et de quelle façon

Les variables structurelles seront mesurées par l’intermédiaire des indicateurs présentés
dans le tableau 3, à l’aide d’affirmations issues de travaux antérieurs (Kalika, 1988, 1995
; Desreumaux, 1992 ; Chandler, 1989 ; Mintzberg, 1982), associées à des échelles de
Likert en sept points.

Tableau 3 : Indicateurs de mesure des variables structurelles

Variables structurelles Indicateurs de mesure

Spécialisation - Largeur de l’organigramme de l’entreprise et son étalement

- Largeur de chaque unité de l’entreprise et son étalement
Centralisation - Degré de partage de pouvoir entre la direction et les responsables d’unités
- Etendue de la marge de manœuvre des niveaux hiérarchiques dans
chacune des unités de l’entreprise
Standardisation - Existence des règles et des procédures dans l’entreprise
- Importance des règles et des procédures dans l’entreprise
Formalisation - Existence du recours à l’écrit dans les procédures
- Importance du recours à l’écrit dans les procédures
- Existence du recours à l’écrit dans les communications internes
- Importance du recours à l’écrit dans les communications internes

Mesure de la performance

La performance est un thème central en management stratégique (Goodman et

Pennings, 1977 ; Meyer, 1991 ; Maurer 1998).

Si son importance est communément admise, l’appréciation est en revanche délicate

(Campbell, 1977 ; Robinson, 1983 ; Venkatraman et Ramanujan, 1986, 1987 ; Marmuse,
1992).

38
Elle est souvent identifiée à des mesures de performance économique, telles que les
plus fréquentes sont le taux de marge, la rentabilité économique et la rentabilité des
investissements.

Dans cette recherche, plutôt que de suivre cette approche purement financière, le choix
a été fait de développer des indicateurs plus complexes de performance
organisationnelle (Lee et Miller, 1996).

En effet, les indicateurs financiers ne peuvent refléter l’impact positif ou négatif de la

contribution de la stratégie.

Ils sont certes des mesures effectives de la performance d’une entreprise mais elles ne
permettent pas cependant d’évaluer de façon pertinente les résultats d’une stratégie.

Ce sont des indicateurs à court terme pour évaluer des décisions stratégiques, et
peuvent venir à l’encontre des résultats à long terme, alors que la mesure de l’efficacité
d’une stratégie ne peut s’effectuer que sur les bases du long terme (Chakravarthy,
1986).

Conformément à cette orientation, la performance sera mesurée par cinq indicateurs :

le taux de marge brute d'exploitation, la rentabilité brute du capital d'exploitation, la
croissance du chiffre d'affaires, la croissance de la valeur ajoutée et la croissance des
effectifs.

Ces indicateurs seront mesurés par la variation relative au cours des cinq années
récentes, afin de faire face au risque de biais par les tendances des secteurs.

La variation de la valeur de ces indicateurs sera mesurée par rapport aux variations des
valeurs correspondantes de leurs secteurs.

Fautes de données sur les secteurs, il est possible de faire recours à des mesures
ajustées par rapport à la valeur moyenne calculée sur l'ensemble des entreprises de
l'échantillon.

Mesure des processus de formation de la stratégie

La perspective d’identification des processus de formation de la stratégie est basée sur

la typologie de Mintzberg et al (1999). La mesure repose sur l’identification et
39
 l’évaluation des processus de formation de la stratégie en fonction de leurs dimensions
les plus importantes

(Cf. Tableau 4). La méthode de mesure qui sera utilisée repose sur un certain nombre
de propositions pour chaque processus de formation de la stratégie. Les répondants
indiqueront celles qui correspondent à la description la plus exacte du processus
adopté par leur entreprise.
Ce type de méthode a été largement utilisé pour l’identification et l’évaluation des
stratégies des entreprises.
Naman et Selvin (1993) ont utilisé quelques items ; Jennings et Seaman (1994) ont
utilisé un seul item ; le nombre d’items a été fixé en fonction du nombre de stratégies à
évaluer. La validité de cette méthode a été confirmée par Beekun et Ginn (1993).
Tableau 4 : Les principales dimensions des processus de formation de la stratégie

Ecoles Acteur(s) Rôle du chef Rôle des cadres Rôle des Principe de base
clé(s) d’entreprise dirigeants autres
membres de
l’entreprise
L’école la Le PDG Réfléchir et décider Aucun rôle ou aider Aucun rôle La stratégie est le résultat d’une réflexion maîtrisée
la stratégie la prise de Décision basée sur un croisement entre les points forts et les
de points faibles de l’entreprise avec les opportunités et
conception les
menaces de l’environnement
L’école la Les Décider la stratégie Réfléchir la stratégie Aucun rôle La stratégie est le fruit d’un processus structuré de
planificateu s’ils sont des planification à long terme
de rs planificateurs
planification
L’école de Les Réfléchir et décider Réfléchir la stratégie Aucun rôle La stratégie se réduit à un certain nombre de positions
positionnement analystes la stratégie s’ils sont des génériques, choisies par le biais d’une analyse formelle
analystes des situations
L’école Le chef Réfléchir et décider Aucun rôle Aucun rôle La stratégie est une vision qui existe dans l’esprit du
entrepreneuriale la stratégie chef d’entreprise comme une perspective ou une
orientation à long terme
L’école cognitive L’esprit Réfléchir et décider Aucun rôle Aucun rôle La stratégie est une interprétation créative qui se trouve
la stratégie à l’intérieur de l’esprit du chef
L’école de Ceux qui Réfléchir et décider Réfléchir la Stratégie Pour certains La stratégie se construit
l’apprentissage apprennent la stratégie réfléchir la progressivement par l’intégration
stratégie
L’école de pouvoir Quiconque Décider la stratégie Exercer ou non une Exercer ou non La stratégie est le fruit de négociation et de compromis
a le pouvoir et exercer ou non influence sur le une influence entre des individus, des groupes et des coalitions au
(micro), une influence sur le choix final de la sur le choix sein de l’entreprise, ou entre l’entreprise et son
l’organisati choix final de la stratégie final de la environnement
on toute stratégie stratégie
entière
(macro)
L’école culturelle La Décider et réfléchir Réfléchir ou non ce Réfléchir ou La stratégie est construite selon les croyances et les
collectivité ou non ce que doit que doit être la non ce que convictions partagées par les membres de l’entreprise
être la stratégie la stratégie doit être la
stratégie Stratégie
L’école L’environn Lire Lire ou non Lire ou La stratégie est un processus réactif aux pressions du
environnementale ement l’environnement L’environnement non contexte de l’entreprise
Et réagir L’environnem
ent
L’école de la Cette école réunit les différentes caractéristiques des autres écoles, dans une logique de transformation selon laquelle l'entreprise se
configuration transforme périodiquement par révolutions successives, en fonction des contraintes de l'environnement et des objectifs poursuivis.

40
4 Méthodes statistiques de mesure
Notre problématique de recherche vise à répondre aux différentes hypothèses qui
supposent que l’adoption et l’efficacité d’un processus particulier de formation de la
stratégie dépendent de facteurs environnementaux et organisationnels, et que ces
facteurs contribueront à la performance des entreprises.

Afin de tester ces hypothèses, notre réflexion s'effectuera en cinq étapes qui viseront à
discerner les configurations des facteurs environnementaux et organisationnels
associés à chaque processus de formation de la stratégie, puis identifier les facteurs
environnementaux et organisationnels favorisant la performance.

En ce qui concerne le premier objectif, nous mettrons en évidence le contexte

(Environnemental et organisationnel) de l’application des processus de formation de la
stratégie. Deux étapes sont prévues :

Dans un premier temps, nous tenterons de classer les entreprises de l’échantillon par
rapport à la nature du processus de formation de la stratégie adopté. Alors une analyse
typologique permettra de regrouper les entreprises qui adoptent le même processus de
formation de la stratégie.

Dans un deuxième temps, une fois les groupes d’entreprises sont remarqués, nous
tenterons d'identifier les facteurs environnementaux et organisationnels qui conduisent
au choix d'un processus de formation de la stratégie des entreprises dans chaque
groupe. Pour ce faire, nous utiliserons une analyse discriminante avec les processus de
formation de la stratégie comme variable dépendante et les facteurs environnementaux
et organisationnels comme variables indépendantes, afin de déterminer si l’adoption
d’un processus particulier de formation de la stratégie est liée à des facteurs
environnementaux et organisationnels et ainsi tester respectivement les hypothèses H
1 et H 2.

En ce qui concerne le deuxième objectif, notre volonté sera d'envisager s'il existe une
relation significative entre processus de formation de la stratégie, facteurs
environnementaux et organisationnels, et performance.

41
D’abord, nous tenterons de savoir si les processus de formation de la stratégie relevés
parmi les entreprises de notre échantillon permettent d'obtenir des niveaux de
performance différents. Une analyse de variance précisera les différences de
performance des entreprises de notre échantillon en fonction du processus de
formation de la stratégie. La performance constitue la variable dépendante et les
processus de formation de la stratégie représentent les variables indépendantes.

Ensuite, nous tenterons d'identifier les facteurs environnementaux et organisationnels

qui ont une influence sur la performance des entreprises de notre échantillon. Pour ce
faire, nous utiliserons des régressions linéaires multiples avec la performance comme
variable dépendante et les facteurs environnementaux et organisationnels comme
variables explicatives. Nous chercherons donc à savoir quels sont les facteurs qui
influent sur le niveau de performance des entreprises.

Enfin, nous tenterons également de savoir si les facteurs environnementaux et

organisationnels ont un effet modérateur dans la relation processus de formation de la
stratégie-performance. En effet, d’une part, l’étude de cet effet modérateur permet de
compléter les résultats obtenus dans l’étape 4.

D’autre part, cette approche est généralement adoptée dans des recherches lorsqu’il
s’agit d’étudier dans quelle mesure la relation entre une variable indépendante et une
variable dépendante est conditionnée par les différentes modalités prises par une autre
variable, qualifiée de contingente (Gueguen, 2001 ; Duncan, 1972 ; Mac Arthur et
Nyston, 1991).

Pour notre cas, nous tenterons de savoir si les facteurs environnementaux et

organisationnels influent sur la relation processus de formation de la stratégie-
performance. Alors, nous adopterons la perspective de l’effet modérateur tel
qu’utilisée par Sharma et al (1981).

Cette approche vise à tester la forme de la relation par l’intermédiaire d’une analyse
de régression modérée et la force de la relation en utilisant une analyse en sous-
groupe.

42
 Conclusion du troisième chapitre

La littérature sur le processus de formation de la stratégie offre une large

connaissance, mais elle fait ressentir, chez un théoricien comme chez un

praticien, un malaise devant la diversité des modèles et le caractère

hétéroclite des conclusions établies, ne permettant pas de trancher entre ces

différents modèles. Les interrogations se multiplient alors quant au choix du

processus de formation de la stratégie à adopter par l’entreprise et à son

efficacité.

Dans cet esprit, la recherche adopte une approche contingente supposant que

les processus de formation de la stratégie ne sont efficaces que dans

certaines situations et non pas dans toutes les situations. Plus précisément,

elle tentera d’identifier les facteurs environnementaux et organisationnels,

plus ou moins favorables à la mise en pratique et à l’efficacité des divers

types de processus de formation de la stratégie.

43
Chapitre 4 : adaptation et
gestion du changement
stratégique

44
ch

Introduction du quatrième chapitre

Ce chapitre se concentre sur ces aspects cruciaux, analysant les méthodes et stratégies
permettant aux entreprises de naviguer avec succès à travers les mers tumultueuses du
changement stratégique.

Nous débutons avec une exploration approfondie de la gestion des transitions et des
changements, soulignant l'importance de gérer adéquatement ces périodes critiques
pour assurer la pérennité et le succès des organisations. Cette section aborde des thèmes
variés tels que l'analyse de la situation actuelle, la planification stratégique du
changement, l'importance de la communication efficace, les méthodes de formation et
d'accompagnement des employés, les défis de l'exécution du changement, et
l'importance cruciale du suivi et de l'évaluation.

Dans la deuxième partie, nous nous concentrons sur les stratégies d'adaptation. Nous
discutons des approches adaptatives en stratégie à long terme, soulignant leur
pertinence dans le contexte commercial actuel où les modèles d'affaires évoluent
rapidement. S'appuyant sur les insights de Gartner et d'autres experts, cette section
détaille les quatre méthodes fondamentales pour développer une stratégie d'adaptation
efficace : la mise en œuvre précoce, la réactivité aux changements, l'acceptation et
l'exploitation de l'incertitude, et l'implication de tous les acteurs dans la stratégie.

Ce chapitre vise à fournir aux lecteurs un cadre de référence complet pour comprendre
et gérer le changement stratégique, en mettant l'accent sur les meilleures pratiques et
les approches innovantes. Il s'adresse aux dirigeants d'entreprise, aux managers, aux
consultants en stratégie, ainsi qu'à toute personne intéressée par la dynamique du
changement dans le monde des affaires moderne.

45
Section 1 : Gestion des transitions et des changements
Lorsqu’une entreprise traverse une période de transition, qu’il s’agisse d’un
changement de stratégie, d’un changement organisationnel ou encore d’un changement
technologique, la gestion du changement devient essentielle pour assurer le succès de
la transition. En effet, une mauvaise gestion du changement peut entraîner des coûts
importants pour l’entreprise, qu’il s’agisse de pertes financières ou de perturbations
dans le fonctionnement de l’entreprise.

Dans cet article, nous allons explorer les conseils pratiques pour une gestion réussie du
changement en période de transition. Nous aborderons les différents aspects de la
gestion du changement, tels que l’analyse de la situation, la planification, la
communication, la formation et l’accompagnement des employés, l’exécution, le suivi
et l’évaluation.

En suivant ces conseils pratiques, les entreprises peuvent garantir une transition réussie
et pérenne.

1 Analyse de la situation
La première étape pour une gestion réussie du changement en période de transition est
l’analyse de la situation. Cette étape permet de comprendre les besoins et les défis
auxquels l’entreprise se confronte, ainsi que les obstacles potentiels à la mise en œuvre
du changement.

Il est important de prendre le temps d’évaluer la situation actuelle, de définir les

objectifs à atteindre et de comprendre les impacts potentiels du changement. L’analyse
de la situation doit également permettre de dresser un état des lieux précis de la
situation actuelle de l’entreprise, en termes de ressources, de compétences et de
capacités.

L’identification des obstacles potentiels à la mise en œuvre du changement est

également une étape cruciale de l’analyse de la situation. Ces obstacles peuvent inclure
une résistance au changement de la part des employés, un manque de ressources ou de

46
compétences, des difficultés à adapter les processus ou encore des contraintes
réglementaires.
Enfin, il est important d’évaluer les risques et les opportunités liés au changement.
Cela permet de déterminer les mesures à prendre pour minimiser les risques et
maximiser les opportunités.

En somme, une analyse de la situation approfondie permet de bien comprendre les

enjeux du changement, de déterminer les objectifs à atteindre et les obstacles potentiels
à surmonter. Cette étape est essentielle pour la planification de la gestion du
changement.

2 Planification
La planification est une étape essentielle de la gestion du changement en période de
transition. Elle permet de définir les objectifs à atteindre, les étapes clés du processus
de changement, les ressources nécessaires et les échéances à respecter.

La première étape de la planification consiste à établir une feuille de route pour le

changement. Cette feuille de route doit inclure les différentes étapes du processus de
changement, depuis la conception jusqu’à la mise en œuvre et l’évaluation. Elle doit
également identifier les responsabilités et les rôles de chacun au sein de l’entreprise.
La planification doit également permettre d’identifier les ressources nécessaires pour
la mise en œuvre du changement. Cela peut inclure des ressources humaines,
matérielles ou financières. Il est important de s’assurer que ces ressources sont
disponibles et allouées de manière adéquate pour éviter des retards ou des obstacles
inutiles.

3 Communication
La communication est un élément clé de la gestion du changement en période de
transition. Une communication efficace permet de réduire l’incertitude et l’anxiété des
employés, d’expliquer les raisons et les bénéfices du changement, ainsi que de
mobiliser les équipes autour de la transition.

La première étape de la communication consiste à identifier les parties prenantes. En

47
l’occurrence, d’employés, de clients, de fournisseurs, de partenaires, etc. Il est
important

48
de bien comprendre leurs besoins et leurs attentes afin de pouvoir adapter la
communication en conséquence.
Une fois les parties prenantes identifiées, il est important de mettre en place un plan de
communication clair et efficace. Ce plan doit définir les objectifs de la communication,
les messages clés à transmettre, les canaux de communication à utiliser, ainsi que les
échéances à respecter. Les messages doivent être clairs, cohérents et adaptés à chaque
public cible.
Il est également important d’écouter et de prendre en compte les feedbacks et les
retours des parties prenantes. La communication doit être un dialogue, pas seulement
un monologue. Les employés doivent se sentir entendus et impliqués dans le processus
de changement.

En somme, une communication efficace est essentielle pour mobiliser les équipes
autour du changement, réduire l’anxiété et l’incertitude, et assurer le succès de la
transition.

4 Formation et accompagnement
La formation et l’accompagnement sont des éléments clés de la gestion du changement
en période de transition. Ils permettent aux employés de développer les compétences et
les connaissances nécessaires pour s’adapter au changement et pour réussir dans leur
nouvelle réalité professionnelle.

La première étape consiste à identifier les besoins en formation. Cela peut inclure la
formation sur de nouvelles technologies, de nouveaux processus métiers, de nouveaux
outils de travail, etc. Il est important de développer des programmes de formation
adaptés aux différents niveaux de compétences et aux différents rôles au sein de
l’entreprise.

Il est également important de fournir un accompagnement personnalisé pour les

employés qui ont besoin d’un soutien particulier pour s’adapter au changement. Cela
peut inclure des séances de coaching individuelles, des groupes de soutien, ou des
mentors qui peuvent aider les employés à comprendre les nouvelles attentes et à
s’adapter à leur nouvel environnement de travail.
49
Il est également important de mesurer l’efficacité de la formation et de
l’accompagnement. Des indicateurs de performance sont régulièrement mis en place
pour mesurer l’impact de la formation sur les résultats de l’entreprise, la satisfaction
des employés, la réduction des erreurs, etc. Ces indicateurs peuvent aider à ajuster les
programmes de formation et d’accompagnement pour assurer leur efficacité continue.

En somme, la formation et l’accompagnement sont des éléments clés de la gestion du

changement en période de transition. Ils permettent aux employés de s’adapter au
changement et de réussir dans leur nouvelle réalité professionnelle, tout en contribuant
au succès global de l’entreprise.

5 Exécution
Une fois la planification et la communication effectuées, la phase d’exécution
commence. Cette étape est cruciale car elle implique la mise en œuvre concrète du
plan de gestion du changement. Cela peut inclure des changements dans les processus
métiers, des modifications de l’organisation, des mises à jour de logiciels, etc.

La première étape de l’exécution consiste à mettre en place les actions planifiées. Cela
peut inclure la mise en place de nouveaux processus, la formation des employés sur les
nouveaux outils de travail, la reconfiguration des espaces de travail, etc. Il est
important de respecter les échéances et de maintenir une communication ouverte et
transparente tout au long de cette phase.

Il est également important de surveiller les indicateurs de performance pour s’assurer

que l’exécution se déroule comme prévu. Cela peut inclure le suivi des délais, le suivi
des coûts, le suivi des erreurs, etc. Si des problèmes surviennent, il est important de les
résoudre rapidement et efficacement pour éviter que l’exécution ne soit compromise.
Il est également important de continuer à communiquer régulièrement avec les parties
prenantes tout au long de cette phase.

Cela peut inclure des mises à jour régulières sur l’état d’avancement du changement,
des réunions d’équipe pour discuter des défis et des opportunités, etc.

41
0
En somme, l’exécution est une étape cruciale de la gestion du changement en période
de transition. Elle nécessite une planification minutieuse, une communication efficace
et une surveillance continue pour assurer le succès de la transition.

6 Suivi et évaluation
Le suivi et l’évaluation sont des éléments clés de la gestion du changement en période
de transition. Cette étape permet d’analyser l’impact du changement sur l’entreprise et
de mesurer le succès de la gestion du changement.

La première étape du suivi et de l’évaluation consiste à mesurer les résultats par

rapport aux objectifs fixés lors de la planification. Cela peut inclure des mesures
quantitatives, telles que les ventes, les coûts, la satisfaction des clients, etc., ainsi que
des mesures qualitatives, telles que la satisfaction des employés, la qualité du travail,
etc.

Il est également important de recueillir les commentaires et les réactions des employés
sur le changement en réalisant des enquêtes, des entretiens individuels ou de groupes
de discussion. Les commentaires des employés peuvent aider à identifier les défis et
les opportunités de la gestion du changement, ainsi que les améliorations qui peuvent
être apportées à l’avenir.

Enfin, il est important de prendre en compte les enseignements tirés de la gestion du

changement pour l’avenir. Cela peut inclure l’identification des meilleures pratiques et
des leçons apprises qui peuvent être appliquées à l’avenir. Il est important de
documenter ces enseignements pour faciliter la planification de la gestion du
changement pour les futurs projets.

En somme, le suivi et l’évaluation sont des éléments clés de la gestion du changement

en période de transition. Ils permettent d’analyser l’impact du changement sur
l’entreprise et de mesurer le succès de la gestion du changement, ainsi que d’identifier
les améliorations qui peuvent être apportées à l’avenir.

En conclusion, la gestion du changement en période de transition peut être un défi

majeur pour les entreprises. Cependant, en suivant les étapes clés de la gestion du

50
changement, telles que l’analyse de la situation, la planification, la communication, la

50
formation et l’accompagnement, l’exécution, le suivi et l’évaluation, les entreprises
peuvent gérer efficacement le changement et minimiser les perturbations.

Il est important de noter que la gestion du changement ne se termine pas avec

l’exécution du changement, mais nécessite un suivi et une évaluation continus pour
assurer le succès du changement sur le long terme. Les entreprises doivent également
être flexibles et être prêtes à ajuster leur approche en fonction des commentaires des
employés et des résultats obtenus.

Enfin, la gestion du changement en période de transition peut être une opportunité

pour les entreprises de se renouveler, de s’adapter aux changements de
l’environnement et de renforcer leur position sur le marché. En adoptant une approche
proactive et en suivant les étapes clés de la gestion du changement, les entreprises
peuvent atteindre leurs objectifs de manière efficace et efficiente.

Section2 : Stratégies d’adaptation

« Une approche adaptative de la stratégie à long terme est davantage en adéquation
avec le contexte actuel, dans lequel les modèles commerciaux se transforment plus
fréquemment, et souvent plus radicalement », déclare Ian Cox, analyste en chef pour le
compte de Gartner. « Plus le rythme du changement est rapide, plus la capacité
d’adaptation devient un impératif majeur. »

Gartner a identifié quatre méthodes permettant à une entreprise de développer une

stratégie d’adaptation. Bien qu’une approche qui se veut réellement adaptative
s’appuie sur ces quatre méthodes fondamentales, les entreprises se concentrent souvent
d’abord sur une ou deux méthodes qui répondent à leurs défis stratégiques immédiats.

1 Commencez la mise en œuvre le plus tôt possible

La stratégie définit les choix et les actions à long terme que l’entreprise doit
entreprendre pour générer, produire et acquérir de la valeur comme le prévoit le
modèle commercial. Mais plus on passe de temps à élaborer un plan, plus le temps
disponible pour son exécution est réduit, augmentant ainsi les risques que le monde ait
évolué et que le plan ne soit plus pertinent.

51
Une mise en œuvre rapide permet également de faire apparaitre les failles du plan et
d’identifier les points à améliorer. La stratégie d’adaptation ne repose pas sur des
informations exhaustives ou précises, mais elle exploite les informations disponibles
pour identifier les actions immédiates nécessaires à la réussite d’une entreprise.

2 Réagir aux changements au fur et à mesure qu’ils se produisent

Dans le contexte actuel caractérisé par de nombreuses perturbations, peu d’entreprises

peuvent se permettre d’attendre un an pour revoir leur stratégie, comme c’était le cas
lorsque le contexte commercial évoluait lentement et que les perturbations étaient peu
fréquentes, voire inexistantes.

Certaines revoient aujourd’hui leur stratégie sur une base trimestrielle, voire
mensuelle, mais une entreprise véritablement adaptative supervise son contexte
commercial de manière continue et engage une révision de la stratégie dès que de
nouvelles informations sont disponibles pour se réajuster en fonction du contexte.

La vision qui guide une stratégie d’adaptation peut toujours être axée sur le long terme
et être audacieuse, mais elle doit être continuellement enrichie (et non modifiée
complètement à intervalles réguliers) afin de repousser les limites de ce que
l’entreprise doit faire pour réussir.

3 Accepter et exploiter les facteurs d’incertitude

L’incertitude est synonyme de possibilités. Ainsi, bien que cela implique
inéluctablement d’accepter un certain niveau de risque dans certains domaines, les
entreprises qui appréhendent ces risques et réagissent rapidement aux évènements au
fur et à mesure qu’ils se produisent ont plus de chances de réussir dans un monde
incertain. La stratégie d’adaptation en entreprise les aide à y parvenir et à atténuer les
risques.

4 Impliquer tous les acteurs dans la stratégie

Un processus stratégique hiérarchisé ne fait intervenir qu’un petit nombre de
personnes, tandis qu’un processus adaptatif est inclusif, participatif et collaboratif,
avec des idées et des points de vue qui proviennent de n’importe qui à l’intérieur ou à
52
l’extérieur de la

53
société. Cette approche accroit la capacité de l’entreprise à créer, actualiser et mettre
en œuvre la stratégie et améliore la qualité des résultats.

Stratégies d'adaptation réussies :

Un exemple de stratégie d’adaptation est celui de Nokia sur le marché africain. Nokia,
créé en 1865, opère dans l’industrie des téléphones portables.

À cause du développement inégal des marchés, entre les marchés européen et nord-
américain, et Africain, l’entreprise a dû adapter son offre, proposant sur le marché
africain des téléphones basiques, à un prix abordable, alors que les téléphones
proposés sur les autres marchés sont très évolués (smartphones) et plus chers.

En Inde, au Pakistan et au Bengladesh, Nokia a développé un téléphone résistant à la

poussière, qui peut aussi servir de lampe de poche.

Ainsi, l’entreprise s’adapte aux marchés dans lesquels elle décide de s’implanter.

Néanmoins, on ne peut omettre de constater une certaine standardisation des produits,

par regroupement de segments de marchés (comme pour les pays en voie de
développement/pays développés).

Par conséquent, cette stratégie d’adaptation de la part de Nokia sur chaque marché
s’apparente aussi à la troisième stratégie d’internationalisation expliquée plus bas, la
stratégie de standardisation adaptée.

54
 Conclusion du quatrième chapitre

La gestion efficace des transitions et des changements, combinée à des stratégies

d'adaptation solides, est essentielle pour la réussite et la pérennité des entreprises
dans un environnement commercial en constante évolution. En mettant l'accent
sur une planification minutieuse, une communication claire, une formation
adaptée, et une exécution agile, les entreprises peuvent naviguer avec succès à
travers des périodes de changement, tout en restant réactives et flexibles face
aux défis et opportunités émergents. Cette approche permet aux entreprises non
seulement de gérer les changements actuels mais aussi de se préparer activement
pour l'avenir.

55
Chapitre 5 : études de cas «
WAFA assurance »

56
 Introduction du cinquième chapitre

L'étude de cas que nous aborderons porte sur une compagnie

d'assurance et explore sa démarche stratégique.
En analysant les choix stratégiques adoptés par cette
entreprise, nous chercherons à comprendre comment elle
s'adapte aux évolutions du marché, gère les risques et
maintient sa compétitivité dans un secteur en constante
mutation.
Cette exploration nous permettra de dévoiler les éléments clés
de sa stratégie, les défis rencontrés et les leçons apprises,
offrant ainsi des perspectives cruciales pour les acteurs du
secteur de l'assurance et au-delà.

57
Section 1 : Présentation de l'entreprise Wafa
Assurance
1 Définition de l'assurance Wafa :
WAFA ASSURANCES est une société anonyme marocaine d’un capital social de
350.000.000,00 DH. Elle est créée en 1972 par moulay ali elkattani, son siège social
est sis au No 1, boulevard Abdelmoumen, Casablanca (MAROC). WAFA Assurance
est considéré comme le leader des compagnies d’assurance sur le territoire Marocain
selon l’ACAPS (Autorité de contrôle des assurances et de la prévoyance sociale)

2 Historique de WAFA assurance :

En 1998, WAFA ASSURANCE se démarque des autres compagnies du secteur des
Assurances en étant la première Compagnies généraliste du marché à s’introduire en
Bourse après un quart de siècle d’activité couronnée de nombreux succès.
En 1999, WAFA ASSURANCE devient le leader national des assurances avec une
part de marché de 13,3%.
En effet entre 1991 et 2000 WAFA ASSURANCE a enregistré le taux de croissance le
plus élevé du marché avec (+ 24 %). Elle est passée ainsi de la neuvième place au
début de la décennie à la première place. Cette croissance soutenue est allée de pair
avec une consolidation de la part du marché qui est passée de 4,3% en 1991à 15,3% en
2000.
WAFA ASSURANCE est implantée dans les principales villes du pays et compte 306
salariés, 248 agents et courtiers. Et actuellement se trouve dans 4 pays avec 7 filiales
ainsi que 321 agents et courtiers.
En 2003, Suite de la fusion de la BCM et du groupe Wafabank, Wafa Assurance
devient la compagnie d’assurance du groupe Attijariwafa Bank.
L'entreprise poursuit aujourd’hui sa stratégie d’internationalisation au niveau
maghrébin et africain

3 Activités de Wafa assurance

WAFA ASSURANCE est une société d’assurance toutes branches, exerçant son
activité dans les assurances de dommages et les assurances de personnes :
Assurances de personnes :
WAFA ASSURANCE est présenté dans les catégories suivantes :

58
 Maladie – maternité, hospitalisation, incapacité-invalidité, individuelle ;

59
  Décès ;
 Retraite (CIMR, autres produits de capitalisation, à titre individuel ou collectif) ;
 Epargne-éducation ;

Assurances de dommages :
WAFA ASSURANCE est présente dans catégories suivantes :
 Automobile ;
 Accident de travail ;
 Incendie et perte de bénéfices ;
 Maritime (corps et facultés)
 Responsabilité civile (générale, professionnelle, produits, chasse)
 Risques techniques (tous risques chantiers, informatique, montages, bris de
machines, RC décennale).
 Multirisques (habitation, professions libérales, industrielles, artisans-
commerçants) ;
 Autres risques divers (vol, bris de glace, dégâts des eaux).

Section 2 : démarche d'analyse stratégique

1 Ciblage et segmentation
Le concept de segmentation :
La segmentation est l'art et la science de diviser les populations en groupes distincts.
L'idéale est que chaque groupe se différencie des autres et que tous soient représentés.
Ces groupes doivent être homogènes, les individus sont plus ou moins similaires dans
chaque groupe, et à l'inverse ils se démarquent clairement de ceux des autres sous-
ensembles. La segmentation peut être établie à partir de comportement du
consommateur, profile d'utilisateur, types de besoin... les segments peuvent être
composés d'individus, d'entreprise, de villes, de régions...
Les critères de segmentation :
On peut percevoir plusieurs types de segmentation, mais la segmentation la plus
apparente est celle d'un classement par tranche de revenus ou type d'activité. Cette
segmentation nous conduit à différencier entre : PME, PMI, grandes entreprises...
L'explication des motivations et du comportement du consommateur face aux produits
et service résident dans certains critères de segmentation, dont on peut citer les plus
couramment utilisés :
 Critères sociodémographiques : Sont souvent utilisés, car ils génèrent des segments
homogènes et accessibles comme Age, sexe, nationalité…
 Critères de comportement de consommation : qui sont de plus en plus pris en
compte comme quantités achetés, canaux utilisés…
 Critères relatifs aux styles de vie. Sans oublier le CRM (Customer Relationship
Management) mis sur un recentrage de l'entreprise vers le client et vers le produit,
et pour développer une bonne gestion de la relation client il faut que l’entreprise :

51
0
 o Maximise le service à la clientèle
o Bâtit de meilleures relations d'affaires avec le client.
o Soit à l'écoute de client

Cibles potentielles de WAFA Assurance

Les critères de choix Sexe Age Catégories professionnelles

Les cibles Femmes et A partir de 18 Toutes professions

sélectionnées Hommes ans

Wafa assurance vise par cet élargissement de cible à :

 Doubler le nombre de clients
 Augmenter le chiffre d’affaires et la part de marché
 Meilleur positionnement par rapport aux concurrents
 Améliorer et réserver la notoriété et l’image de marque

2 Analyse PESTEL
Le modèle PESTEL distingue six catégories d'influences macro-environnementales qui
peuvent influencer la compagnie Wafa assurance.

Les environnements Caractéristiques

Politique  Wafa Assurance a pour ambition de continuer à jouer le rôle de locomotive et de
précurseur qu’elle occupe dans le secteur des assurances au Maroc. Sa stratégie de
Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE) présente une démarche opérationnelle
pour contribuer au développement du secteur et de ses opérateurs, selon les règles de
fonctionnement et les pratiques issues des meilleurs référentiels.
Economique  Wafa Assurance est filiale du Groupe Al Mada et du Groupe Attijariwafa Bank, avec
20,2% de parts de marché en 2018. Cette position s’appuie sur un engagement fort
en faveur de l’innovation et de la satisfaction client, porté par des valeurs d’écoute,
de proximité et d’expertise.
 Leader du marché des assurances au Maroc depuis 2009.
 8853 MDH de chiffre d’affaire 2019 (+5.8% par rapport à 2018).
 649 MDH de résultat net en 2019 (+6.8% par rapport à 2018).

51
1
Socio-culturel  La parité homme/femme : En 2017, la Compagnie présentait un taux de quasi-parité,
avec un effectif féminin s’élevant à 49%, dont 44% dans des postes en management.
 Plan de formation pour tous : En 2016, Wafa Assurance a assuré des possibilités de
formation à 70% de ses collaborateurs. Fin 2018, 100% des collaborateurs devraient
avoir suivi au minimum une action de formation.

Technologique  Wafa assurance est touché de près par la « révolution technologique ». Confrontés à
de nouveaux défis, les assureurs se basent de plus en plus sur les données
numériques, le big-data et l’internet des objets pour réinventer leurs produits.
 La maîtrise d'un logiciel de gestion de la clientèle.
 Contacter les clients sur les réseaux sociaux (WhatsApp, Facebook…)
 La digitalisation des assurances
Ecologique  Lors de la COP22, et en partenariat avec Toyota Maroc, Wafa Assurance met à
disposition des assurés des véhicules de remplacement hybrides. Ce type d’initiative
rentre dans le cadre de la stratégie RSE mise en place par l’assureur à partir de 2015.
 Consommation responsable de papier
 Wafa Assurance a mis en place des cycles de formations aux techniques de
dépannage
des voitures hybrides à destination des dépanneurs conventionnés avec sa filiale
Wafa IMA Assistance.
Légal  L’obligation de l’assurance responsabilité civile.
 La loi 17-99 portant le code des assurances.
 L’agrément : en vue de la constitution d’une compagnie d’assurances ou de la
création d’une nouvelle branche, la demande doit être accompagnée d’un plan de
financement sur trois ans. Au vu d’un compte rendu semestriel de ce plan, le
ministre des finances
se réserve la possibilité d’intervenir en cas de déséquilibre

60
 3 Analyse SWOT :
Pour analyser le domaine du marketing pour une assurance on doit utiliser des
méthodes ou des outils stratégiques comme l'analyse SWOT qui se divise en deux
diagnostics.
Diagnostic interne :
Les forces et les faiblesses de Wafa Assurance se représentent comme suit :
Forces Faiblesses
- Formation pertinentes des commerciaux. - Instabilité de Chiffre d’affaires et du résultat.
- Bonne communication entre les commerciaux et - Les prix élevé peuvent être frein d’achat pour les
leurs responsables. prospects de faibles revenus.
- Processus de vente homogénéisé. - La meilleure qualité nécessite des coûts de
- Création d’un programme d’intégration et revient élevés.
d’accompagnement personnalisé de tout nouveau
collaborateur.

Diagnostic externe :
Les opportunités et les menaces de WAFA ASSURANCE comme suit :

Opportunités Menaces
- Demande très important en secteur automobile. - Rude concurrence : présence de grands
- Les dépenses moyennes des consommateurs dans groupes internationalisés sur le marché ayant
ce domaine sont très élevées. une offre
- Augmentation de la demande. très diversifiée.
- L’offre accordée par l’entreprise est diversifiée. - Les prospects peuvent changer le choix de la
- leader des assurances au Maroc marque à cause de la diversité des concurrents.
- Guerre de prix.
- Les circonstances du virus Covid-19 qui est un
résultat du ralentissement d’activité économique
dans le monde.

4 Les 5 forces de PORTER :

Les cinq forces de Porter sont un modèle d'analyse de l'industrie développé par
Michael Porter. Elles incluent le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de
négociation des clients, la menace des produits de substitution, la menace des
nouveaux entrants et la rivalité entre les entreprises existantes.

Analyse des cinq forces de Porter appliquées a WAFA assurance :

 Pouvoir de négociation des fournisseurs : Dans l'assurance, les fournisseurs

peuvent inclure les réassureurs, les prestataires de services technologiques, etc. Le
pouvoir de négociation dépendra de la disponibilité de ces services et du nombre de
61
fournisseurs potentiels.

62
 Pouvoir de négociation des clients : Les assurés ont un certain pouvoir, surtout
s'ils représentent un grand volume pour une compagnie d'assurance. Leurs choix
sont souvent influencés par les primes, la qualité du service et les conditions de
couverture.

 Menace des produits de substitution : Les produits de substitution dans

l'assurance pourraient inclure des alternatives financières ou d'autres mécanismes
de gestion des risques en dehors de l'assurance traditionnelle.

 Menace des nouveaux entrants : Entrer sur le marché de l'assurance peut être
difficile en raison des réglementations strictes, des coûts élevés en capital, et de la
nécessité d'établir la confiance des clients.

 Rivalité entre les entreprises existantes : La concurrence entre les compagnies

d'assurance peut être intense en raison de la similarité des produits offerts. Les
entreprises peuvent rivaliser en termes de tarifs, de couverture, de service à la
clientèle, et d'innovations.

Cette analyse peut varier en fonction des spécificités du marché, des réglementations
locales et des évolutions économiques.

63
 Conclusion du cinquième chapitre

En conclusion, cette étude de cas approfondie de la démarche stratégique

d’e WAFA d'assurance révèle l'importance cruciale de l'adaptabilité et
de l'innovation dans un environnement en constante évolution.

En examinant les choix stratégiques de l'entreprise, nous avons identifié

les facteurs clés de succès et les défis auxquels elle est confrontée.

Les leçons tirées de cette analyse peuvent servir de guide pour d'autres
acteurs du secteur de l'assurance, soulignant l'impératif de rester agile, de
comprendre les besoins changeants des clients et d'adopter des stratégies
flexibles pour prospérer dans un paysage concurrentiel complexe.

64
 Conclusion générale
La démarche stratégique constitue un processus complexe et itératif,
débutant souvent par une analyse approfondie de l'environnement
externe et interne de l'organisation. Cette phase initiale comprend
l'évaluation des tendances du marché, des concurrents, des opportunités
et des menaces, ainsi que l'identification des forces et des faiblesses
internes.

Suite à cette analyse, les objectifs stratégiques sont définis de manière

précise, en tenant compte des aspirations de l'entreprise, de ses valeurs
fondamentales et des attentes des parties prenantes. Une vision claire de
la position future souhaitée émerge, guidant ainsi le processus de
formulation de la stratégie.

La formulation de la stratégie implique le développement de plans

d'action spécifiques pour atteindre les objectifs définis. Cela peut inclure
des décisions sur les marchés cibles, les avantages concurrentiels, les
partenariats stratégiques, et d'autres éléments clés. L'alignement de la
stratégie avec la structure organisationnelle et les ressources disponibles
est également crucial à ce stade.

Une fois la stratégie définie, sa mise en œuvre devient cruciale. Cela

implique la mobilisation des ressources, la communication efficace des
objectifs aux équipes, et la création d'un environnement propice à
l'exécution réussie. La flexibilité et l'adaptabilité sont essentielles, car les
conditions du marché peuvent évoluer, nécessitant des ajustements
stratégiques.

La gestion de la performance et le suivi continu sont des composants

clés de la démarche stratégique. Des indicateurs de performance sont
utilisés pour évaluer les progrès par rapport aux objectifs, et des
ajustements sont apportés en fonction des résultats et des changements
dans l'environnement externe.

En résumé, la démarche stratégique englobe une série d'étapes

interconnectées, de l'analyse initiale à la mise en œuvre et au suivi
continu, en mettant l'accent sur la flexibilité et l'adaptabilité pour assurer
la pertinence et la durabilité à long terme.

65
 Bibliographie et webographie

Bibliographie
Synthèse de cours d’après le manuel Delagrave, Lycée Jean Moulin d’Albertville
STRATÉGIE de Jean-Pierre Helfer · Michel Kalika · Jacques Orsoni Avec la contribution de Didier
Chabaud
CAMPBELL J. (1977), On the nature of organizational effectiveness, in new perspectives on
organizational effectiveness (sous la direction de GOODMAN J., PENNINGS J), ed Jossey, Bass
Publishers, San Fransisco, pp. 13-55
BOURGEOIS L.J. (1984), « Strategic management and determinism », Academy of Management
Review, vol. 9, n°4, pp. 586-596.
BAMBERGER. I, (1985), « Valeurs et comportement stratégique », cahiers de recherche de l’Institut
de Gestion de Rennes, n° 2.
BAMBERGER. I. (1979), « Développement et croissance des entreprises : un cadre de référence
théorique pour un projet de recherche concernant les petites et moyennes entreprises » cahiers
stratégies et organisation, Institut de Gestion de Rennes, n° 2.
BAMBERGER. I. (1988), « Stratégies et structures : une analyse de leurs relations dans la perspective
des nouveaux développements en théorie stratégique », Economies et Sociétés, série Sciences de
Gestion, n°8, pp.7-23.
ANSOFF H. I. (1991), « Critique of Henry Mintzberg’s “The Design School” Reconsidering The
Basic Premises of Strategic Management », Strategic Management Journal, n° 12, pp. 449-461.
ANSOFF I. (1965), Stratégie du développement de l’entreprise, ed Hommes et Techniques.
ANSOFF.
I. (1974), « La structure de l’entreprise, aujourd’hui et demain », Enseignement et Gestion, n° 7.
ANSOFF. I. (1994), « Comment on Henry Mintzberg’s Strategic Planning », Long Range Planning,
vol 27, n° 3, pp. 31-32.

ALLISON G. (1971), Essence of Decision : explaining the Cuban missile crisis, Boston Little Brown.

2eme édition publiée en 1976 par Jean C. HARRARI de son ouvrage « le management dans
l’assurance…Principes et pratique du marketing en état- major et sur le terrain ».

Webographie

https://www.assistancescolaire.com/ https://groupemenway.com

https://modules-iae.univ-lille.fr/ https://www.cours-marketing.fr

https://sabbar.fr/ https://www.gartner.fr

https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/ https://www.wafaassurance.ma/fr

https://blog-gestion-de-projet.com/ https://leconomiste.com/tags/wafa-assurance

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