Bac III GRH.

Management et Théories
des organisations
Table des matières
Chapitre 1 – Introduction générale............................ 3

Chapitre 2 – L’école classique de l’organisation..........7

Introduction.....................................................7
Section 1 : L’approche scientifique :
F. W. Taylor (1856-1915)....................................8
I. P1 : La division horizontale du travail.........9
II. P2 : La division verticale du travail............9
III. P3 : Un système de contrôle du travail....9
IV. P4 : Un système de salaire
au rendement............................................10
V. P5 : La spécialisation................................ 10
VI. Apports et limites du modèle
Taylorien
11
Section 2 : L’approche administrative
d’Henri Fayol (1841-1925)....................................11
Section 3 : L’approche bureaucratique
de Max Weber (1864-1920).............................14
I. L’autorité rationnelle ou légale....................15
II. L’autorité traditionnelle.............................. 16
III. L’autorité charismatique............................16
Conclusion........................................................ 17

Chapitre 3 – L’école des relations humaines..............19

Introduction...................................................19
 Section 1 : George Elton Mayo (1880-
1949) et les expériences de la Western
Electric
de Chicago........................................................20
I. Le principe effet Hawthorne..................20
II. Conclusion............................................... 21
Section 2 : Maslow (1908-1970) et la théorie
des besoins et des motivations........................22
Section 3 : D. McGregor (1906-1964)
et la dimension humaine de l’entreprise..........24
I. La théorie X............................................... 24
II. La théorie Y.............................................. 25
Section 4 : F. Herzberg et la théorie
des 2 facteurs...................................................26
I. Les facteurs de satisfaction
ou de motivation.......................................26
II. Les facteurs d’hygiènes
ou d’insatisfaction au travail........................27
Conclusion........................................................ 28

Chapitre 4 – Les écoles modernes.............................31

Introduction...................................................31
Section 1 : La théorie des systèmes..................32
I. La théorie générale des systèmes.............32
II. La systémique :
une approche par les régulations.................33
III. En quoi l’entreprise
est elle un système ?....................................34
Section 2 : La théorie de la contingence...........35
I. Les facteurs de contingence externes.......35
II. Les facteurs de contingence internes......38

Chapitre 5 – La théorie de la décision.......................41

Introduction...................................................41
Section 1 : Le modèle décisionnel classique :
le modèle rationnel de Harvard.......................41
Section 2 : H. A. Simon et la théorie
de la rationalité limitée....................................43
Section 3 : Cyert et March et la théorie
comportementale de l’entreprise
.........................................................................
45
I. La quasi-résolution des conflits.................45
II. L’élimination de l’incertitude.........................45
III. La recherche de solution en termes
de problème par proximité.......................46
IV. L’apprentissage organisationnel................46

Chapitre 6 – L’école du pouvoir..................................47

Introduction...................................................47
Section 1 : Définition........................................ 48

I. Définition du pouvoir.............................48
II. Distinction entre pouvoir
et autorité....................................................48
Section 2 : Les sources personnelles
de pouvoir........................................................48
 I. Le pouvoir coercitif................................... 49
II. Le pouvoir économique...........................49
III. Le pouvoir de l’expert................................ 49
IV. Le pouvoir légitime................................. 50
V. Le pouvoir charismatique........................50
Section 3 : La notion du jeu de pouvoir :
Crazier et Fiedberg (1977)................................50
Section 4 : Le gestionnaire
et les comportements politiques......................51

Chapitre 7 – Les nouvelles théories économiques

de l’entreprise...........................................................53
Introduction...................................................53
Section 1 : La firme comme
un nœud de contrat : Adolf Berls
et Gardiner Means (1932)................................54
Section 2 : La théorie de la nature de la firme
de Ronald Coase (1937)....................................54
Section 3 : La théorie des coûts de transaction
d’Olivier Williamson (1975)
.........................................................................
55
Section 4 : La théorie des droits de propriété
d’Alchain et Demsetz (1972)
.........................................................................
56
Section 5 : La théorie de l’agence de Jensen
et Meekling......................................................57
 Chapitre 8 – L’analyse culturelle
des organisations..................................................59
Introduction...................................................59
Section 1 : Définitions....................................... 59
Section 2 : La culture organisationnelle
et les facteurs de contingence..........................60
I. Les cultures externes
et l’environnement..........................................61
II. La composition sociale
de l’organisation et les sous cultures...........63
Section 3 : Les composantes de la culture........63
I. Les valeurs 63
II. Le langage 63
III. Le mythe 64
IV. Les rites 64
V. Les symboles 64
VI. Les slogans 64
Conclusion........................................................ 65
Chapitre 9 – La structure sociale...............................67
Introduction...................................................67
Section 1 : Le système mécaniste
au système organique......................................68
I. La hiérarchie de l’autorité.............................68
II. La division du travail................................ 68
III. Les règles et les procédures................... 69
Section 2 : Réalisation/Mise en œuvre/
résultats...........................................................70
I. La fonction direction
 (commandement)........................................70
II. La fonction planification.......................... 70
III. La fonction organisation.........................71
IV. La fonction contrôle............................... 71
Section 3 : Les relations
entre les départements....................................71
I. La différenciation...................................... 71
II. L’intégration................................................ 72
Section 4 : Les dimensions de la structure
sociale de l’organisation.......................................72
I. La complexité............................................... 72
II. La centralisation...................................... 73
III. La formalisation...................................... 73
Section 5 : Les différents types de structures
organisationnelles
.........................................................................
74
I. La structure fonctionnelle......................... 74
II. La structure hiérarchique........................74
III. La structure hiérarchique
fonctionnelle (ou Staff and Line)..................75
IV. La structure divisionnelle.......................75
V. La structure matricielle............................ 76
VI. La structure en réseau......................... 77

Références bibliographiques 79
Chapitre 1 Introduction générale
 A partir de la seconde révolution industrielle,
différentes approches de l’organisation se sont
développées, chacune correspond en réalité à une
conception différente de l’action humaine
organisée. Ces apports se rattachent à différents
courants de pensées qui se sont constituées au fur
et à mesure de l’évolution économique et
sociale et du développement scientifique des
différentes disciplines de rattachement. Ces écoles
de pensées se différencient en elles par la
conception qu’elles ont des caractéristiques de
l’organisation et de ses composantes. En ce
sens, il n’existe pas une définition unifiée et
synthétique de ce qu’est une organisation. Ainsi,
aucune définition ne fait pas l’unanimité car
l’organisation est un objet d’analyse qui est censé
ajouter les paradoxes et les ambiguïtés mis en
évidence par les spécialistes.
 Une organisation appareil ainsi comme une
réponse structurée à l’action collective, un
ensemble relativement contraignant pour les
personnes et simultanément comme une
construction collective dynamique, favorisant
l’accomplissement des projets communs. Elle peut
aussi être appréhendée comme un lieu de
réalisation de soi (école des relations humaines),
d’accomplissement et d’épanouissement de soi mais
aussi comme un lieu conflictuel au sein duquel
s’exercent souvent la domination et le pouvoir.
Selon Schein : « l’organisation est la
coordination rationnelle des activités d’un
certain nombre de personne en vue de
poursuivre des buts et des objectifs implicites
communs par une division du travail et les
fonctions, et par une hiérarchie du travail et de
responsabilité ». Selon Crazier : « l’organisation est
une réponse aux problèmes de l’action collective.
Dès qu’une activité ne peut être menée à bien par
un individu isolé se pose alors le problème de
l’organisation ».
Pour Max Weber : « l’organisation idéale est une
hiérarchie clairement définie dans laquelle les
employés ont des fonctions très précises, ils
appliquent des règles générales dans un esprit
d’impersonnalité formelle ».
Compte partisans de l’école systémique :
« l’organisation est un ensemble de sous-systèmes
interdépendants et en interaction continue avec
l’environnement ».

4
 Dans ses définitions, il ressort que chaque
auteur met l’accent sur un aspect particulier de
l’organisation, Weber par exemple valorise le
respect des règles et le principe des organisations
bureaucratiques. Crazier fait référence aux
problèmes des relations du travail (jeu d’influence
et de pouvoir). Schein introduit la notion de
coordination et de coopération entre individus.
Enfin, les partisans de l’école systémique mettent
l’accent sur l’interdépendance des sous-systèmes
ainsi que sur ses relations avec l’environnement.
Ce cours vise à explorer les principales facettes
(vision) du fonctionnement des organisations ; en
combinant l’approche structuraliste avec
l’approche comportementaliste. L’approche
structuraliste cherche à montrer en quoi les
comportements individuels et collectifs sont «
enfermés » et conditionnés par une structure (rôle
de la hiérarchie, des procédures, des normes,…).
Par contre, l’approche comportementaliste
montrera comment l’individu et/ou le groupe à
des degrés plus au moins élevés peuvent
construire des choix et contribués à faire évaluer
la structure dans laquelle il se trouve. Dans cette
optique nous allons exposer dans un premier
temps les principales écoles de pensées ayant
contribué à l’évolution de la théorie des
organisations. Dans un deuxième temps, nous
présenterons les grands modèles d’organisations
et leurs conséquences.
6
Chapitre 2
L’école classique de l’organisation

Introduction
L’école classique de l’organisation concerne les
premiers auteurs qui, au début du siècle, ont posé
les bases de la science des organisations, ceci
correspond aux exigences nouvelles engendrées
par l’émergence de la société industrielle. En
effet, la gestion d’une entreprise de production
requiert une qualification très différente de la
conduite d’un simple atelier. Les seules
organisations véritablement hiérarchisées étaient
au 19ème siècle (l’armé et l’église). Bien que
inspiré de ses modèles, la conduite des
organisations productives doive trouver une voix
qui lui est propre et adaptée aux exigences d’une
entreprise dans un contexte toute à fait
nouveau. Ainsi, la pensée classique se base sur de
grands principes :
• L’organisation hiérarchique : L’entreprise
doit être hiérarchisée, l’autorité est pyramidale.
 • Le principe d’exception : Les
subordonnés s’occupent des tâches routinières,
seules les problèmes exceptionnels doivent
remonter à la hiérarchie qui s’en charge de la
résolution.
• L’unicité de commandement : On ne doit
dépendre que d’un seul chef.
• Le principe de spécialisation : Le travail
est découpé en geste et opérations très simples
facilement assimilable par une main d’œuvre peu
qualifiée. On diminue ainsi le temps
d’apprentissage et l’exécution répétée d’un même
geste permettant une cadence très rapide.
Par ailleurs, cette technique engendre des
avantages :
• On peut mesurer facilement la
productivité d’un ouvrier.
• On peut rémunérer l’ouvrier en
fonction de son travail (rendement).

Section 1 : L’approche scientifique : F. W. Taylor

(1856-1915)
L’apport de Taylor fût de suggérer que si l’on est
en mesure de maîtriser parfaitement un certain
nombre de technique et de règles sur les problèmes
de l’administration du personnel (décomposition des
tâches, définition du contenu d’un poste, capacité
maximale de contrôle,…), alors les difficultés
rencontrées dans la direction de large groupe de
travailleur sont engendrées en partie résolue. Cela
suppose une étude scientifique du travail (O S T :
Organisation Scientifique du Travail).
A partir de cette organisation de la production,
Taylor a la profonde conviction que les intérêts
des dirigeants et des exécutants peuvent être
convergents à la résolution d’état d’esprit qui
suppose que patrons et ouvriers joignent leurs
efforts pour augmenter l’importance de la valeur
ajoutée.
Taylor fait reposer sa méthode scientifique sur
5 principes.

I. P1 : La division horizontale du travail

Elle conduit à la parcellisation (découpage) du
travail, à la spécialisation des tâches et à l’étude
des temps d’exécution en vue de déterminer la
meilleure façon de faire (The one best way).

II. P2 : La division verticale du travail

Elle vise à distinguer strictement les
exécutants des concepteurs du travail. Les
tâches de conception et de commandement
sont des ressorts exclusifs de la direction. Ce
principe incite à placer la meilleure personne à
la bonne place (The right men on the right
place).

III. P3 : Un système de contrôle du travail

Les dirigeants doivent s’assurer que les
ouvriers exécutent correctement toutes les
tâches définies par la direction. Ce principe
suppose que chaque geste de
l’ouvrier est surveillé. Ce qui conduit à mettre
en place dans les usines des contremaitres
chargés de réaliser cette activité de contrôle.

IV. P4 : Un système de salaire au rendement

Ce principe suppose que la rémunération doit
être fixée en fonction du rendement. Taylor
souhaitait l’établissement du salaire à la pièce,
censé constituer une motivation importante pour
les ouvriers dans la mesure où il les considère
comme des agents rationnels maximisant de
manière consciente leurs gains monétaires.

V. P5 : La spécialisation
Ce principe n’a pas était exprimé
explicitement par Taylor. En effet, la spécialisation
de la main d’œuvre et l’efficacité sont les
pierres angulaires (base) de l’organisation. Une
organisation très poussée :
• Permet aux ouvriers d’apprendre
rapidement à exécuter une tâche.
• Entraine un raccourcissement du cycle
de travail ce qui rend la prestation quasi-
automatique et diminue ou supprime l’effort
mental.
• Facilite le recrutement puisque les
personnes ayant peut de qualification peuvent
être facilement formées.
• Réduit la nécessité d’une supervision,
compte tenu de la simplification et de la
standardisation du travail.
VI. Apports et limites du modèle Taylorien
L’un des plus grands mérites de Taylor est
d’avoir recherché à concevoir à travers l’étude
scientifique du travail humain dans les
organisations, un modèle d’organisation visant
l’amélioration de la gestion de la production en
vue de l’augmentation de la productivité, or, la
conception de Taylor de l’homme au travail repose
sur une vision très appauvrie du potentiel
humain. En effet, Taylor a cru que l’on peut
rationnaliser le travail, en réduisant ou en
supprimant l’initiative et l’autonomie au travail.
Finalement, le principale critique que l’on peut
aujourd’hui formulée aux fondements de la
théorie taylorienne et que l’un des postulats
implicites repose sur l’idée de dichotomie stricte
(division) entre le cerveau et les mains humaines.

Section 2 : L’approche administrative d’Henri Fayol

(1841-1925)
Fayol (Ingénieur français) est considéré
comme le premier théoricien à être préoccupé
de l’administration des entreprises et des
problèmes de commandement. Sa pensée est
complémentaire à celle de Taylor puisqu’il analyse
la nature de la fonction de direction dans les
entreprises. Il formule ainsi une théorie complète
où il insiste sur la nécessité de faire évoluer la
fonction de commandement dans les grandes
entreprises et de développer les qualités de
Leadership.
 Pour lui une des fonctions essentielles de
l’entreprise à jusqu’à présent était négligée à
savoir la fonction « administrative ». Cette approche
préconise les principes administratifs sur lesquels
doit reposer toute gestion efficace de l’organisation.
Ces principes (ou fonctions clés) sont au nombre de 5
qui selon lui sont applicables à toute organisation,
il s’agit de :
• Prévoir et planifier : C'est-à-dire préparer
de manière rationnelle l’avenir (futur).
• Organiser : C'est-à-dire allouer
différentes ressources indispensables au
fonctionnement de l’entreprise (les matériaux,
l’outillage, les capitaux, le personnel,…).
• Commander : C'est-à-dire tirer la
meilleure partie possible des agents qui
composent l’entreprise.
• Coordonner : C'est-à-dire synchroniser
l’ensemble des actions de l’entreprise pour
garantir une cohérence, un équilibre et une
efficacité.
• Contrôler : Revient à vérifier si tout se
passe conformément aux normes admises.
Le bon fonctionnement de l’organisation
selon Fayol est conditionné par l’observation de 14
principes. Il s‘agit de :
• La division du travail : c’est la
spécialisation des fonctions. Ce principe implique une
forte spécialisation des travailleurs pour être
d’avantage productif.
• L’unité de commandement : chaque
employé ne doit avoir qu’un seul chef.
 • Principe d’autorité : L’autorité est le
droit de commander le pouvoir de se faire obéir
et en contre partie l’obligation de rendre un
compte de résultat.
• Le principe de discipline : correspond à
l’obéissance, l’assiduité, les signes extérieurs
de respect réalisés conformément aux règles
établies entre l’entreprise et ses salariés.
• L’unité de direction : cela conduit à
considérer qu’un seul leader et qu’un programme
unique pour un ensemble des opérations
poursuivant le même but.
• L’autorité de la hiérarchie : selon Fayol
tout leader doit être capable d’assumer des
responsabilités hiérarchiques, de répondre autour
de lui le courage et de prendre des initiatives.
• La subordination : obéissance des
personnels au chef.
• Le système de rémunération équitable :
les modes de rémunération doivent encourager la
création de valeur.
• Le principe d’équité : la manière dont
sont gérés les salariés doit susciter (accorder) un
sentiment de justice sociale.
• La stabilité du personnel : c’est le faible
taux de rotation du personnel (l’instabilité du
personnel et envisager comme la conséquence de
disfonctionnement sociaux).
• L’ordre : Fayol distingue deux types
d’ordre ; l’ordre matériel (objet) « une place pour
chaque chose et chaque chose pour sa place » et
l’ordre social « une
place pour chaque personne et chaque
personne pour sa place ».
• L’initiative : c’est le fait d’assurer un
minimum de liberté (au niveau de la composition des
suggestions et au niveau de l’exécution).
• La centralisation de la direction : de la
direction doit partir tous les ordres qui mettent
en un mouvement l’entreprise.
• L’union du personnel : assurer des
relations harmonieuses.
Les idées formulées par Fayol montrent la
nécessité de faire évoluer la fonction de
commandement par le développement de la
qualité de leadership. En réalité, l’apport de
Fayol très avancé sur son temps est considérable
car sa théorie anticipe de manière inventive à
l’époque la plupart des analyses plus récentes
de la pratique moderne du management ou bien
de la gestion de l’entreprise. Toute fois, la pensée
de Fayol présente quelques critiques :
• Les patrons ont un pouvoir important et
les subordonnés n’ont qu’à obéir.
• L’employé est considéré comme
étant une machine.

Section 3 : L’approche bureaucratique de Max

Weber (1864-1920)
Weber est le premier théoricien à avoir
analysé le rôle du leader dans une organisation et
à examiner
comment et pourquoi les individus réagissent à
des formes diverses d’autorité. En effet,
l’organisation bureaucratique correspond à un
type de domination légale rationnelle fondée sur
la croyance en qualité extraordinaire du chef et à
la domination traditionnelle fondée sur
l’obéissance, les coutumes et les traditions. Le
point de départ de l’apport de Weber dans la
théorie des organisations réside dans une analyse
des formes d’administrations. Ses travaux
s’intéressent particulièrement à la manière dont
les hommes gouvernent pour imposer une
autorité et faire en sorte que la légitimité de celle-
ci soit reconnue par tous.
Pour weber trois types d’autorité peuvent
être distinguées selon le mode de pouvoir exercé.
Il fait la distinction entre :
• Pouvoir.
• Aptitude à forcer l’obéissance.
• Aptitude à faire observer
volontairement l’obéissance.

I. L’autorité rationnelle ou légale

Weber considère cette forme d’autorité
comme la forme dominante des sociétés
modernes, elle repose sur un système de but et de
fonction étudié rationnellement conçu pour
maximiser la performance de l’organisation et mis
à exécution par certaines règles et procédures ;
c’est la fonction ici plutôt que l’individu qui est
investi de l’autorité. Ce
système impersonnel correspond pour Weber à la
bureaucratie qui pour lui la forme d’administration
des choses la plus efficace car elle ne tient pas
compte des qualités personnelles des individus.

II. L’autorité traditionnelle

Celle-ci est d’avantage liée à la personne qu’à la
fonction en particulier au sein des entreprises
familiales. Cette forme résulte du statut social
héritée du Leader (ce concept de tradition peut
également se trouver dans les cultures de
certaines entreprises où l’attitude dominante
consiste à dire « nous avons toujours fait
comme cela »).

III. L’autorité charismatique

Celle-ci repose sur les qualités personnelles
d’un individu et ne peut se transmettre car elle
tient exclusivement à sa personnalité. A travers la
distinction de ses trois formes d’autorité
Weber élabore la théorie de la bureaucratie. Pour
lui, une bureaucratie performante applique
principalement les idées suivantes :
• Les agents sont personnellement libres
soumis à une autorité seulement dans le cadre
officiel de leur fonction.
• Ils sont organisés dans une hiérarchie
d’emplois clairement définie.
• Chaque emploi a une sphère de
compétences légale formellement définie.
 • L’emploi est occupé sur la base d’une libre
relation contractuelle.
• Les candidats sont sélectionnés sur la
base de leurs qualifications techniques.
• Ils sont rémunérés par un salaire fixe et
en droit à une retraite.
• La promotion dépend de
l’ancienneté et du jugement des supérieurs.
• Chaque agent est soumis à une
discipline et à un contrôle strict et systématique
de son travail.

Conclusion
Les théories classiques ont dominé la pensée
scientifique managériale des années 1900 à 1930.
Elles peuvent se définir comme la volonté de
mettre de l’ordre dans les organisations par
l’établissement des règles strictes. L’organisation
étant conçue comme un mécanisme destiné à
produire des biens ou des services dans lequel
chaque individu est un rouage (machine).
Le modèle industriel occidental mis en œuvre
dans les grandes entreprises, combine ainsi
plusieurs apports théoriques complémentaires.
• Le taylorisme qui fait référence à des
concepts organisationnels de base.
• La contribution de Fayol vers une
unité de commandement, de direction, de
prévoyance et de coordination dans les
organisations.
• Et Weber qui à travers sa théorie de
l’action
rationnelle renforce l’idée dominante selon
laquelle il est important de dépersonnaliser les
relations de travail en vue de renforcer
l’équité dans les organisations.
Les apports de l’école classique ont contribué
activement à la création de la richesse mais de
nombreuses critiques ont apparu progressivement
dans les organisations. Il s’agit d’harmoniser les
relations de travail. Cela constitue le champ d’action
principal de l’école des relations humaines.
Chapitre 3
L’école des relations humaines

Introduction
L’effort de rationalisation et d’efficacité
amorcé par Taylor, Fayol et Weber s’est
rapidement heurté à deux fortes résistances. Elles
ont été globalement attribuées aux facteurs humains
que les chercheurs en sciences sociales ont été
dévalorisés. L’idée selon laquelle les connaissances
dans les entreprises peuvent être détenues par tous
les acteurs sociaux immergent et s’imposent
progressivement.
A partir des années trente, la vision de
l’homme en travail change de perspective le
mouvement des relations humaines apparait en
contestation de l’approche classique des
organisations et s’intéresse aux aspects
psychosociologiques à la vie de groupe, à la vie des
groupes humains ainsi qu’à la dimension
relationnelle au sein de l’organisation. Il est
aujourd’hui symbolisé par la pensée d’auteurs
tels
que ; E. Mayo, Lewin, Maslow, McGregor, Herzberg,
Likert,…

Section 1 : George Elton Mayo (1880-1949) et les

expériences de la Western Electric de Chicago
D’origine australienne, Mayo a réalisé une
recherche très connue au sein des ateliers
Hawthorne de la Western Electric de Chicago.
Cette recherche s’intéresse particulièrement au
départ aux effets de l’amélioration de l’éclairage
sur la production ouvrière au travail. Cette étude
est réalisée à Cicéron près de Chicago à l’usine de
Hawthorne. Elle a duré 5 ans (de 1927-1932). En
modifiant radicalement l’esprit des expériences
antérieures par de nouvelles expériences ne
portent plus l’éclairage mais sur la fatigue,
l’intérêt du travail, les effets de l’introduction de
pousses et d’une manière générale une
transformation des conditions du travail, suite à
cette expériences Mayo et son équipe ont
progressivement découvert le célèbre effet
Hawthorne. Ce dernier peut être décrit comme
une réaction positive du groupe de travail observé
lié à la prise en compte du facteur psychologique
en situation de travail.

I. Le principe effet Hawthorne

Ce principe a été mis en évidence de
manière fortuite (importante) puisque les
premières études visant à mesurer les impacts
de l’illumination des ateliers de productions sur
la productivité reposé en
réalité sur un postulat Taylorien, il s’agissait de
créer les meilleures conditions matérielles
possibles de travail pour améliorer son efficacité.
La première conclusion fut la découverte
d’autres facteurs de stimulation humaine que les
seules conditions physiques de travail. En première
analyse, la simple connaissance par l’individu qu’il
est sujet d’observation et d’attention
modifie son comportement productif. En
l’occurrence c’est l’intérêt de la direction pour les
ouvriers qui fait que la productivité augmente. En
seconde analyse, Mayo a mesuré à quel point les
relations interpersonnelles à l’intérieur des groupes
sont importante au sein des ateliers de production.
La dimension groupe ignorée par Taylor et ses
continuateurs s’avèrent décisives sur la
productivité d’une usine. En troisième analyse, les
groupes de travail créent en leur sein un système
social de relations interpersonnelles. En définitive,
l’apport essentiel de l’école des relations humaines
(Mayo) est d’avoir démontrer l’effet du groupe et de
ses relations interpersonnelles effectives
émotionnelles sur le comportement des ouvriers
et leur productivité au travail. Une telle organisation
humaine, renvoie à l’individu dans ces émotions,
mais aussi aux réseaux complexes de relations entre
individus et groupe dans l’usine.

II. Conclusion
Au total, on peut dire que Mayo et son équipe
ont
mis en évidence la dimension systémique et
complexe de la question de l’homme en
situation de travail industriel. Cette
interactionniste, les rapports humains et les
relations sociales dans le monde de travail
constitue l’un des fondements de la théorie des
relations humaines. L’apport de l’expérience
menée par Mayo et son équipe peut être
résumé comme suit :
• La quantité du travail accompli par un
ouvrier n’est pas seulement déterminée par
sa capacité physique mais par sa capacité sociale
c'est-à-dire son intégration au groupe.
• Les paramètres non financiers
(conditions du travail, relations sociales,…)
jouent un rôle capital dans la motivation et la
cohésion.
• La spécialisation préconisée par
l’organisation scientifique du travail n’est pas la
forme la plus efficace du travail.
• Les salariés ne réagissent pas à la
direction entend qu’individu mais entend que
membre d’un groupe ayant sa propre logique de
fonctionnement et son propre système de valeurs.

Section 2 : Maslow (1908-1970) et la théorie des

besoins et des motivations
Dans le prolongement des travaux de Mayo,
Maslow met l’accent sur l’analyse des besoins
de l’homme pour mieux comprendre ce qu’il
cherche à travers son activité professionnelle. Il
formule l’idée directive selon laquelle le
comportement humain au
travail est d’autant plus coopératif et productif
qu’il trouve dans l’organisation une occasion de
réalisation de soi et d’épanouissement personnel.
Selon Maslow, tous les individus souhaitent
satisfaire 5 catégories de besoins :
• Niveau (1) : Besoins physiologiques : se
nourrir, se loger une fois satisfait ses besoins une
d’être motivant.
• Niveau (2) : Besoins de sécurité :
Sécurité physique, sécurité de l’emploi, être
protégé,…
• Niveau (3) : Besoins sociaux,
d’appartenance, d’affectation : besoins de
s’identifier à un groupe, d’être reconnu par les
autres, être accepté, être écouté par les autres.
• Niveau (4) : Besoins d’estime et
reconnaissance : recherche d’un statut,
autonomie, être respecté, valorisé.
• Niveau (5) : Besoins de réalisation ou
d’accomplissement : utilité et développé ses
capacités, s’épanouir dans son travail.

Pyramide des besoins de Maslow

 Ses besoins sont hiérarchisés. L’hypothèse
centrale de Maslow est qu’une fois que les besoins
physiologiques et de sécurité fondamentaux sont
satisfaits, les besoins sociaux ou supérieur
pourront l’être à leurs tours.
Selon l’auteur un besoin de niveau supérieur
ne peut être perçu que lorsque les besoins de
niveau inférieur sont suffisamment satisfaits.
Maslow développe également l’idée qu’aucun des
ses besoins n’est absolu puisque dès que l’un d’eux
est satisfait, il cesse d’être important. Finalement,
un besoin satisfait ne constitue pas une
motivation en soi.

Section 3 : D. McGregor (1906-1964) et la

dimension humaine de l’entreprise
McGregor va plus loin que Maslow et élabore
une véritable théorie de management c'est-à-dire
une manière de conduire les hommes. Il oppose
deux conceptions de l’homme au travail qu’il
appelle la théorie X et la théorie Y.

I. La théorie X
C’est une théorie pessimiste et négative. Elle
repose sur trois hypothèses implicites :
• L’individu moyen ; il prouve une certaines
répugnance naturelle pour le travail. il va chercher à
l’hérité.
• A cause de cette répugnance à l’égard du
travail les individus doivent être contrôlés, dirigé,
menacé de
sanction si l’on veut qu’ils fournissent les
efforts nécessaires à la réalisation des objectifs
organisationnels.
• L’individu moyen préfère être dirigé il a
peut d’ambition, il fuit la responsabilité. Il cherche
avant tout la sécurité.
⇨ Critiques de la théorie X : McGregor
reproche à cette théorie l’ignorance d’une partie
des besoins et des motivations de l’homme au
travail. Les méthodes de conduite de groupe
fondées sur cette théorie sont peu efficace, voir
même, il n’adapter aux regards des salariés. Ceci a
conduit McGregor a proposé de nouvelles
hypothèses totalement opposées.

II. La théorie Y
C’est une théorie optimiste et positive. Elle
repose sur 4 principes :
• La consommation d’énergie physique ou
morale pour le travail est aussi naturelle que le jeu
ou le repas.
• L’engagement personnel est le résultat
d’une de satisfaction des besoins sociaux.
• La capacité d’exercer son imagination,
sa créativité au service d’une organisation est
largement répondre parmi les hommes.
• Dans les conditions actuelles de la vie
industrielle moderne, les potentialités de l’individu
moyen ne sont que partiellement utilisés.
C’est une théorie qui conduit à un style de
direction dont la tâche essentielle est
d’organiser des
conditions et des méthodes de travail pour que le
personnel puisse mieux atteindre ses propres buts
en orientant ses efforts vers les objectifs de
l’organisation. Cette théorie est mieux adaptée et
mieux acceptée.

Section 4 : F. Herzberg et la théorie des 2 facteurs

Né en 1923, Herzberg est un psychologue. Ses
travaux portant pour l’essentiel sur la question
de la motivation humaine au travail. L’idée
principale de l’auteur est que les circonstances qui
conduisent à la satisfaction et à la motivation au
travail, ne sont pas de même nature que celle qui
conduise à l’insatisfaction et au mécontentement.
Sa théorie dite des deux facteurs ou bi-factorielles
stipule que ce qu’il provoque la motivation des
salariés au travail et ce qui déclenche leurs
insatisfactions n’est pas la même. Il a mené des
interviews auprès des salariés en leurs demandant
de raconter les évènements concrets dans le passé au
cours des quels ils se sont sentis ; satisfait, insatisfait
de leurs travail. L’analyse de ses interviews lui a
conduit de constater que ceux ne sont pas les
mêmes facteurs qui causent les souvenirs agréables
et les souvenirs agréables et les souvenirs
désagréables. Ainsi, il a pu distinguer deux grandes
catégories de facteurs

I. Les facteurs de satisfaction ou de motivation

Les facteurs de satisfaction ou de motivation
sont considérés comme de réels facteurs de
motivation de
l’homme au travail. Il s’agit :
• La réalisation de soi.
• Besoins de reconnaissance.
• Besoins de responsabilité (autonomie).
• Besoins d’avancement.
• Intérêts du travail en lui-même.
• Besoins de l’achèvement
⇨ (accomplissement).
Comprendre le rôle d’un salarié, son utilité.
Si ses besoins sont satisfaits ; ils sont donc
considérés comme étant des facteurs de
motivation.

II. Les facteurs d’hygiènes ou d’insatisfaction au

travail
Ses facteurs correspondent à :
• La politique du personnel.
• Le système de supervision.
• Des relations interpersonnelles entre
salariés.
• Les conditions du travail.
• Rémunération convenable.
⇨ La non satisfaction de ses besoins entraine
des conflits par contre leurs satisfactions
n’apportent aucun contentement supplémentaire.
Herzberg a proposé cette méthode d’organisation
du travail avec un double objectif.
• Eviter le mécontentement : les facteurs
de mécontentement peuvent être facilement
identifiés et éliminés. Pour l’auteur cela fait parti
des revendications normales des salariés. Il faut
veiller à la qualité des conditions du travail et le
système de
rémunération qui doit être motivant.
• Provoquer la satisfaction par
l’élargissement et l’enrichissement des tâches :
• Elargissement des tâches : il s’agit de
regrouper sur un même poste de travail des tâches
élémentaires ; auparavant (époque de Taylor) réparti
entre plusieurs auteurs.
• Enrichissement des tâches : Il s’agit de
restructurer des tâches qui visent à donner un
contenu plus qualifié au travail et à donner plus de
responsabilité aux opérateurs (salariés).

Conclusion
On compare souvent EC et ERH portant :
• Elles n’ont pas été développées dans
le même contexte.
• L’analyse de l’ERH porte sur des groupes
alors que l’analyse de l’EC porte sur l’individu.
• L’efficacité repose sur la force
d’intégration qui elle-même repose sur la confiance
(plutôt que sur le pouvoir) alors que dans l’EC, il n’est
pas question d’intégration. L’efficacité est obtenue
à travers le pouvoir, le contrôle.
• Pour l’EC le chef représente la force du
pouvoir alors qu’au niveau de l’ERH le chef est un
agent de communication inter et intragroupe.
• L’action est basée sur la responsabilité
non plus sur le contrôle, contrairement à l’école
classique qui se base sur le contrôle.
 • L’EC repose sur la rationalisation et la
hiérarchie alors que l’école des relations humaines
repose sur la responsabilité et la participation.
On a rapproché à l’ERH :
• Certaines inefficacités opérationnelles.
• Méconnaissance du rôle de la technologie.
• Négligence du poids de
l’environnement d’où la naissance de l’école
systémique.
30
Chapitre 4
Les écoles modernes

Introduction
Ses écoles se basent sur la théorie
néoclassique. Notons que le courant néoclassique
utilise les conclusions de l’école classique tout en
intégrant les acquis des courants postérieurs.
• De l’école classique, ce courant retient
la maximisation du profit et la recherche
d’amélioration des performances de l’entreprise.
• Ils utilisent les conclusions des courants
psychologiques pour la motivation du personnel et
favoriser l’adhésion aux objectifs de l’entreprise
en émettant l’accent sur la décentralisation et la
responsabilisation.
Les écoles modernes peuvent être classées en
trois catégories :
• La théorie des systèmes.
• La théorie situationnelle ou de contingence.
• L’école des systèmes sociaux.
Section 1 : La théorie des systèmes
Compte tenu de la complexité croissante des
phénomènes étudiés du progrès techniques des
évolutions sociaux économiques et de la
multiplication des interactions et des
communications, la théorie des systèmes vise à
fournir une nouvelle approche plus globalisante
des problèmes auquel l’analyste est
confronté. Le fonctionnement d’une usine
automobile, ne peut être pensée sans la prise en
considération du coût des matières premières,
des évolutions technologiques, du comportement
du personnel de l’évolution de la demande.

I. La théorie générale des systèmes

La notion du système peut être définie
comme une structure organisée ouverte sur son
environnement, réunissant plusieurs éléments
différents, mais fonctionnant en interaction pour
atteindre un but commun avec des procédures
de régulation.
En définitive, un système peut être défini
comme un modèle, une représentation du réel,
composé d’un ensemble d’éléments en interaction
qui constitue un ensemble cohérent, organisé et
finalisé.
Von Bertalanffy (1901-1972), a considéré
comme le véritable fondateur de la théorie des
systèmes, distingue deux types de système :
• Le système ouvert.
• Le système
fermé. Suivant
l’auteur :
 • Un système fermé ne subi pas
l’influence de son environnement.
• Un système ouvert est en constante
interrelation avec l’environnement externe.
Pour l’auteur l’approche systémique
admet comme vitale (primordial), les relations du
système avec son environnement et intègre les
dimensions temporelles et diachroniques dans son
analyse.
Le système est appréhendé dans son globalité,
les interactions et les buts poursuivis font
l’objet d’une attention accrue (croissante). Enfin,
les modes de régulation d’un système font
l’objet d’un examen précis, régulier et rigoureux.
II. La systémique : une approche par les régulations
Dans la perspective de la prise de décision,
l’analyse systémique des organisations
distingue clairement trois modes de régulation.
1. La régulation par anticipation
Elle consiste à faire face à un
disfonctionnement avant que celui-ci n’affecte
le fonctionnement de l’organisation. Par
exemple, l’entreprise peut réaliser une étude
concurrentielle avant d’envisager de lancer une
nouvelle gamme de produit.
2. La régulation par alerte
Elle consiste à corriger un
disfonctionnement qui se produit en son soi.
Ainsi, par exemple si l’entreprise se rend
compte qu’une gamme de ses
produits et invendables, elle va s’interroger sur
les raisons de fond qui vont expliquer ce
phénomène pour tenter de le corriger.

3. La régulation par erreur

Dans ce cas, l’entreprise et son système
de commande observent des écarts entre les
objectifs préalablement fixés et ses résultats. Ses
écarts conduisent à prendre des décisions
d’action correctives déjà problématiques. Par
exemple ; une baisse des ventes ou de nombreuses
réclamations en provenance des clients peuvent
conduire à repenser (revendre) la politique de
commercialisation et de qualifier des produits.

III. En quoi l’entreprise est elle un système ?

Si on part de la définition largement admise du
système comme « un assemblage d’éléments,
en interactions dynamiques et mobilisés dans des
structures pour atteindre un but commun ».
On peut assimiler l’entreprise à un système puisque :
• Elle est composée de plusieurs
d’éléments : homme, capitaux, équipement,
information, etc.…
• Sa structure et son fonctionnement dépendent :
• Des interactions entre ses éléments : flux
matériels, flux d’informations, flux financiers.
• Des finalités ou des objectifs qu’elle
s’est fixé (pérennité, croissance, amélioration de
la productivité,…
• Des environnements externes, économiques,
juridiques, sociales, géographiques.
En résumé, l’analyse système de la firme
rend possible la détermination des mesures à
prendre afin de chercher à améliorer le
fonctionnement organisationnels. Elle fournie
également aux managements un nouveau cadre
conceptuel d’analyse et des outils méthodologiques
appropriées.
Section 2 : La théorie de la contingence
La contingence est un concept clés dans
l’analyse des organisations. En effet,
la théorie de la contingence s’oppose
directement aux théories de Taylor etFayol
qui recherche la « meilleure
méthode ». Elle a pour objet d’expliquer que selon
les relations qui existent entre les différentes
parties de l’organisation et entre ses
dernières et l’environnement va
apparaitre une situation particulière
(spécifique à cet instant) et à laquelle il faut
prendre des décisions particulières et spécifiques.
Le gestionnaire doit être sensible aux facteurs qui
font varier la situation. En résumé, la théorie
de la contingence complète la théorie
systémique. En mettant en évidence la variabilité
des situations c'est- à-dire la variabilité des
éléments et des relations qui
peuvent y avoir dans un même système.
I. Les facteurs de contingence externes
1. Les travaux de Burns et Stalker
Ses chercheurs, à travers l’analyse de l’impact de
l’environnement sur le fonctionnement de 20
firmes industrielles en Grande Bretagne, ont pu
distinguer deux types d’organisations et de
structures :
• Les organisations mécanistes adaptées à
des environnements stables.
• Les organisations organiques liées à des
environnements plus instables.
En effet ;
• Dans un environnement stable,
l’organisation aura une structure mécaniste c'est-
à-dire complexe, formalisée et centralisée. Le
travail dans ce type est rationnalisé, spécialisé,
standardisé et la résolution des conflits s’effectue
par la voie hiérarchique. Les décisions se prennent
au sommet de la structure et la communication se
fait sous formes de directive. Finalement,
l’organisation mécaniste peut être assimilée à
l’organisation bureaucratique décrite par Weber.
• Tandis que dans un environnement
dynamique (instable), l’organisation aura plutôt
une structure organique où les tâches sont peut
formalisées et les communications sont
essentiellement latérales (horizontales). L’influence
et le système d’autorité sont d’avantages basés sur
l’expertise et les connaissances plutôt que sur
l’autorité de la position hiérarchique. En outre, la
communication est basée sur l’échange
d’information plutôt que sur des directives.

2. Les travaux de Lawrence et Lorsch

Ses deux chercheurs ont tenté de démontrer que
le degré d’instabilité de l’environnement
scientifique, technologique, économique et
commercial joue un rôle important sur la
structuration des organisations. Ils ont mené une
étude sur 10 firmes appartenant à 3 secteurs
d’activités différents dans le but de
comprendre pourquoi une entreprise dans une
industrie donnée est plus efficace que
d’autres entreprises concurrentes. Leur démarche
est fondée sur deux concepts clés pour analyser
les organisations.

A. La différenciation
C’est le degré auquel l’organisation se
segmente en sous-systèmes relativement
autonomes quant à
leurs fonctionnements. ⇒ Plus l’environnement
est instable, plus l’entreprise se différencie.

B. L’intégration
C’est la collaboration entre les différentes unités.
⇒ Plus l’environnement turbulent, complexe,
incertain et plus les organisations doivent être
différenciées sur le plan interne sous forme de
département. Ainsi, plus il y a une diversité de
département de travail, plus l’entreprise a besoin de
mécanisme, d’intégration interne importance pour
coordonner leurs actions.

3. Les travaux de Joan Woodward

Suite à l’étude qu’elle a réalisée auprès de
son firme appartenant à des secteurs très divers
Woodward a pu conclure que se sont les
similitudes
 des systèmes technologiques et de la production
qui permettent d’expliquer les similitudes
d’organisation des entreprises. En effet, sont les
différences de technologies développées par les
entreprises qui expliquent les différences
organisationnelles et n’ont pas leurs tailles, leurs
histoires ou même leurs branches industrielles.
D’autre terme, les entreprises ayant des systèmes
de production semblables ont globalement des
modes d’organisation semblables.

II. Les facteurs de contingence internes

Ses facteurs influencent le choix final de la
structure organisationnelle Mintzberg identifie 4
facteurs essentiels.

1. La taille
Plus une entreprise ou bien une organisation
est de grande taille plus sa structure est
élaborée et son comportement formalisé. Cela
signifie que :
• Les tâches seront d’avantages spécialisées.
• Les unités de travail seront différenciées.
• Sa composante administrative et développée.
L’augmentation de la taille d’une
organisation entraine une différenciation de sa
structure, différenciation de ses unités
augmentation de la taille moyenne de ses unités.

2. L’âge
Plus l’organisation est ancienne plus elle est
formalisée. La structure de l’organisation reflète
souvent l’époque à laquelle a été fondée l’industrie.

3. La technologie
Les différences relatives au nombre de niveau
hiérarchique, à la nature des communications, au
nombre moyen de subordonnés par supérieur et à
la division des fonctions entre spécialistes
s’explique par les différences des systèmes
techniques exploitées par l’organisation. Un
système technique développé implique de
posséder une fonction de support logistique
élaboré et qualifié.

4. L’environnement de l’organisation
Il reflète les caractéristiques du contexte
extérieur de l’organisation ; les marchés, les
conditions économiques, le climat politique, la
concurrence, les clients,…
Plus l’environnement est dynamique, plus
la structure est organique. Dans cette optique,
l’entreprise ne peut se standardiser, elle doit devenir
très flexible afin d’assurer sa coordination. En outre,
le degré de décentralisation de la structure est
étroitement lié à la complexité de l’environnement
de l’entreprise.
La première raison qui amène une organisation à
se décentraliser c’est lorsque toute les
informations nécessaires à une prise de décision, ne
peuvent être réunie par une seule personne.
40
Chapitre 5
La théorie de la décision

Introduction
La décision constitue l’une des principales
ressources d’une organisation puisque à travers
elle, la vision, les idées et les projets des personnes
peuvent se transformer en actions stratégiques.
Plusieurs conceptions fondamentales peuvent être
distinguées dans le cadre de cette école. On peut
citer :
• Le modèle décisionnel classique.
• Le modèle organisationnel développé
par H. A. Simon.
• La théorie
comportementale de la
firme développée Cyert et March.

Section 1 : Le modèle décisionnel classique : le

modèle rationnel de Harvard
Selon ce modèle, l’homme effectue des choix
rationnels. La décision est assimilée au
raisonnement
d’un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins
avec les moyens dont il dispose. Ainsi, le processus
de décision peut être découpé en quatre phases :
• Phase 1 : Perception et
identification du problème.
• Phase 2 : Repérage et explication de
toutes les actions possibles.
• Phase 3 : Sélection de la meilleure solution.
• Phase 4 : Application et mise en œuvre
de la solution (qui va maximiser le résultat).
En outre, les modèles rationnels de prise de
décision reposent sur un certain nombre de
postulats implicites. Parfois, illusoires en pratique :
• Le décideur a des préférences claires et
reste seul à décider des objectifs à atteindre.
• Il dispose d’une information parfaite sur
son environnement et sur les conséquences de ses
choix. Le coût d’accès à l’information est donc
considéré comme négligeable.
• La décision précède l’action et aucune
décision en provenance de l’action stratégique
n’est a priori prise en considération.
• Suivant cette conception, le changement
du système ne dépend que de la volatilité
délibérée d’un décideur unique et rationnel.
Il convient de signaler que ce modèle rationnel
n’envisage pas l’existence d’un conflit d’intérêt et de
pouvoir dans les organisations. Ainsi que, les
stratégies des individus et des groupes par rapport
aux
événements. D’où la naissance de la théorie de la
rationalité développée par Simon qui s’oppose à
cette démarche rationnelle.

Section 2 : H. A. Simon et la théorie de la rationalité

limitée
Né en 1916, Simon fait ses études à
l’université de Chicago. Professeur
d’administration et de psychologie à
l’université de Pittsburg. Le sujet de sa thèse de
doctorat consacrait à des recherches sur la
mesure des activités administratives deviendra
son premier grand livre publié en 1947
(Administration Behavio : a study of decesion-
making Prousses). L’ouvrage lui vaudra le prix
Nobel en sciences économiques en 1978. Cet
ouvrage a été consacré à la théorie des
organisations et à la théorie de prise de décision. Il
est aujourd’hui considéré comme majeur pour
tous les spécialistes du management. Dans sa
théorie de prise de décision, Simon va
s’opposer au postulat de rationalité parfaite
développée par les chercheurs de Harvard et
propose le concept de rationalité limitée ou
rationalité procédurale pour analyser le
comportement organisationnel et la prise de
décision. Plus réaliste que le modèle décisionnel
classique. Ce modèle part de l’observation des
comportements humains et correspond à une
analyse Cognitive du décideur. Selon Simon, le
décideur présente 3 grandes caractéristiques :
• Le décideur n’a pas une vision globale de
l’environnement de l’entreprise et ne peut pas
traiter la totalité de l’information disponible.
• L’homme n’a pas de préférences
claires, hiérarchisées mais plutôt des aspirations
variables selon les moments.
• Le décideur ne cherche pas à maximiser
les conséquences des ses choix mais plutôt il est
enquête (recherche) d’un certain niveau de
satisfaction.
Pour l’auteur, l’optimum est une utopie. Il remet
fortement en cause l’idée d’optimum dans la prise
de décision. A travers ses recherches empiriques,
Simon a montré que ce qui déclenche la décision
est généralement sont les problèmes
organisationnels. Dans ce sens, si un problème
connu se pose, le décideur va appliquer le processus
qu’il connait déjà pour tenter de le résoudre.
Si le problème n’est pas connu le décideur
va chercher à voir s’il ne peut se rapprocher d’un
autre problème de manière à lui appliquer une
solution routinière par proximité. Si le décideur ne
parvient pas à rapprocher le problème à une
solution déjà connue, il cherchera alors une
nouvelle solution. Finalement, Simon démontre
que les processus de résolution de problème
obéissent à des solutions satisfaisantes et en aucun
cas à des solutions optimales.
⇨ Dans ce modèle de prise de décision, la
rationalité d’un individu est limitée faute de
temps, faute de capacité, faute d’information. Par
ailleurs, Simona distingué deux types de décisions :
 • Les décisions programmables : elles sont
répétitives (routinières) : exemple le traitement des
commandes.
• Les décisions non programmables : se
sont des décisions politiques uniques (stratégie
politique de l’entreprise) pour lesquelles des
problèmes non formalisés ou de grande
importance sont à résoudre (exemple : le
lancement d’un nouveau produit).
Ces décisions sont du ressort des responsables
c'est-à-dire des dirigeants.
⇨ Il convient de signaler que les jeux d’acteurs
dans l’organisation ne sont pas suffisamment
envisagés comme de véritables jeux de pouvoir
ayant souvent un impact déterminant sur les
décisions qui seront prises.

Section 3 : Cyert et March et la théorie

comportementale de l’entreprise
La théorie développée par ses deux chercheurs
repose sur l’idée qu’il existe 4 principes de base
pour la prise de décision.

I. La quasi-résolution des conflits

Elle s’effectue souvent dans une situation
à rationalité locale et traite séquentiellement les
problèmes au lieu de chercher à les dépasser dans
une solution. En d’autre terme, il s’agit de traiter des
problèmes, les uns après les autres sans chercher à
les fusionner.

II. L’élimination de l’incertitude

D’une façon générale, l’entreprise doit faire face à de
nombreux incertitudes (tels que : le marché,
limité la grève des ouvriers). Pour ses deux
auteurs, l’entreprise doit chercher à éliminer pas à
pas les incertitudes qui se présentent sans aucune
anticipations, ni un plan à moyen et à long terme.
Souvent l’entreprise cherche à éliminer les
incertitudes ; en négociant directement avec son
environnement.

III. La recherche de solution en termes de problème

par proximité
Face à un problème donné, les acteurs
d’une entreprise devront chercher une solution bien
déterminée ; cette recherche se fera naturellement
par proximité au problème. Très souvent, une
solution déjà connue sera mise en œuvre. Toute fois,
Cyert et March ont montré que les acteurs d’une
organisation n’innovent que rarement. Ils raisonnent
en terme de satisfaction et cherche des solutions
déjà connu pour résoudre des problèmes concrets.

IV. L’apprentissage organisationnel

C’est l’expérience acquise par les effets
des décisions prises antérieurement qui vont
transformer progressivement le comportement
organisationnel de la firme. Ce phénomène
organisationnel contribue à changer la culture de
l’organisation, ses principes de fonctionnement
ainsi que ses méthodes et ses outils.
 Chapitre 6
L’école du pouvoir

Introduction
L’entreprise est une organisation sociale où
les individus interagissent pour mieux satisfaire
leurs intérêts ainsi que l’intérêt de leurs
organisations. La présence des individus ayant
parfois les intérêts divergents fait du pouvoir un
élément crucial. Ainsi, le pouvoir est nécessaire
pour ceux qui s’y soumettent (des subordonnés)
dans la mesure où l’absence du pouvoir engendre
des conflits, des chocs, du désordre. Le manque de
cohérence et d’efficacité, l’absence de directives
et de règles entraine alors, l’insécurité et la
démotivation du personnel. Le pouvoir est donc
une habilité indispensable pour le bon
fonctionnement de l’organisation.
Section 1 : Définition
I. Définition du pouvoir
Définition 1 : « le pouvoir est l’habilité à faire
quelques choses » (Mooney, 1974).
Définition 2 : « le pouvoir est la faculté de faire
exécuter par un tiers une tâche » (Garnier, 1994).
La première définition met en relief le pouvoir
d’agir, alors que la deuxième prend en compte les
relations entre les individus. La deuxième définition
fait apparaitre la notion d’influence ainsi, un individu
a du pouvoir lorsqu’il est capable d’influencer
une ou plusieurs personnes en vue d’obtenir ce
qu’il désire. L’influence est le comportement qui
découle de l’exercice du pouvoir. C’est en l’exerçant
que le pouvoir devient une influence.

II. Distinction entre pouvoir et autorité

Le pouvoir c’est la capacité d’influencer une
ou plusieurs personnes. L’autorité correspond
aux droits légitimes d’exercer cette influence,
elle est liée aux niveaux hiérarchiques occupés.
Elle se définie (autorité) comme étant le pouvoir
légitime ou le pouvoir formel. Un gestionnaire peut
avoir de l’autorité sans pour autant qu’il a du
pouvoir. De même un employé peut exercer du
pouvoir sans détenir l’autorité qu’y correspond.

Section 2 : Les sources personnelles de pouvoir

Les sources du pouvoir peuvent être classées
en cinq catégories.
I. Le pouvoir coercitif
Il repose sur la crainte, il consiste à recourir
aux menaces (exemple : licenciement, réduction
du salaire,…) ou à l’humiliation. La personne
sommet à ce type de pouvoir pour éviter les
conséquences négatives dès sa désobéissance. Le
pouvoir coercitif peut s’exercer à tous les niveaux
hiérarchiques. Au niveau intérieur, il exerce par
exemple sous forme de grève, de sabotage ou de
freinage de la production.

II. Le pouvoir économique

Les individus qui détiennent les ressources ou
qui peuvent les distribuer exercent un pouvoir
économique. Les personnes qui se soumettent à
ce pouvoir sont celles qui désirent obtenir des
avantages ou des récompenses (Promotion,
augmentation des salaires).

III. Le pouvoir de l’expert

Il s’agit de l’influence qui exerce un individu
en raison de sa compétence et son attitude à
résoudre le problème. On distingue
généralement, les connaissances techniques et
l’information détenue sur l’organisation et la
société. On parle de professionnel pour désigner
les personnes qui détiennent les connaissances
techniques puisque ses personnes ont la capacité
d’accomplir un travail complexe et spécialisé. Par
ailleurs, toute personne ayant accès à
l’information, parce qu’elle dispose d’un réseau de
relation où elle a connaissance des rouages ; de
fonctionnement de l’administration qui peut exercer
un pouvoir quelque soit sa position hiérarchique.

IV. Le pouvoir légitime

C’est le pouvoir formel qui découle de la
position d’autorité occupée par l’individu ce type
de pouvoir est liée au pouvoir de l’expert
puisqu’il implique généralement un certain degré
d’expertise. Il est même lié au pouvoir coercitif et
au pouvoir économique puisque l’individu qui
détient l’autorité (le pouvoir légitime) peut
octroyer des avantages et des sanctions.

V. Le pouvoir charismatique
L’individu a un pouvoir charismatique lorsque
ses caractéristiques personnelles (comme la force
de conviction, la réputation, etc.,…) attirent
l’administration et amènent les autres à
s’identifier à lui. Les gestionnaires tenant ce type
de pouvoir peuvent exercer l’influence à titre de
leader.

Section 3 : La notion du jeu de pouvoir : Crazier et

Fiedberg (1977)
Crazier et Fiedberg définissent le pouvoir
comme étant « un rapport de force dont l’un peut
retirer d’avantage que l’autre mais où également
l’un n’est jamais dépourvu face à l’autre » tel que
défini le
pouvoir renvoi à une relation entre deux ou
plusieurs individu dépendant les uns des autres, il
évoque aussi l’idée de lutte et de jeu de pouvoir
entre individu.
Un jeu de pouvoir donné repose sur des
stratégies. L’individu élabore des stratégies pour
faire prévaloir ses points de vue ; l’individu qui joue
la meilleure stratégie face à son adversaire est alors
gagnant. Si la décision trouvée ou la solution est
accepté par les deux parties c’est qu’il y a
un compromis (accord). Tout jeu de pouvoir se
traduit par des stratégies en vue d’atteindre des
objectifs et toute stratégie débouche sur les jeux de
pouvoir.

Section 4 : Le gestionnaire et les comportements

politiques
Le pouvoir a un effet positif lorsqu’il contribue
à la prise d’initiative à la responsabilisation du
personnel et lorsqu’il favorise la réalisation des
objectifs d’une entreprise. Il a un effet négatif
lorsque les individus s’engagent dans les luttes de
pouvoir qui perturbe le fonctionnement de
l’entreprise. Pour pouvoir gérer les divergences
d’intérêts pour l’entreprise, le gestionnaire
doit maîtriser les comportements politiques, il
doit connaitre les problèmes de son entreprise et
connaitre également les relations qui existent
entre les individus et les différentes unités afin de
pouvoir faire face au jeu de pouvoir aux stratégies
déployés.
52
Chapitre 7
Les nouvelles théories économiques
de l’entreprise

Introduction
La science économique à long terme considère
l’entreprise comme une boite noire (Input
⇒Output)
et n’a disposé pour penser que d’un modèle unique :
la maximisation des profits. C'est-à-dire l’utilisation
optimale du capital technique et des hommes pour
en tirer les meilleurs bénéfices. Cela correspond au
modèle largement répondu qualifié d’approche
néoclassique. Ainsi, dans l’analyse
néoclassique traditionnelle, la firme constitue une
entité. Les actionnaires constituent une entité. Les
actionnaires ne sont pas distingués des dirigeants.
L’objectif poursuivi est la maximisation du
profit. D’ailleurs un certain nombre d’économiste
s’accord à dire que cette approche (uniforme) ne
rend pas
compte des conduites organisationnelles plus
complexes : environnement incertain, information
imparfaite sur l’état de la demande et sur les
coûts.

Section 1 : La firme comme un nœud de contrat :

Adolf Berls et Gardiner Means (1932)
Ils ont considérés la firme comme un nœud de
contrat en 1932. Leurs théories suggèrent l’idée
que le comportement de la firme peut
s’analyser en comprenant les rapports entre
différents groupes aux intérêts propres,
actionnaires dirigeants, salariés ou encore
fournisseur de crédit. Suivent ses deux auteurs, il
est fondamental de chercher à comprendre qui
contrôle effectivement l’entreprise et de
quelle manière.

Section 2 : La théorie de la nature de la firme de

Ronald Coase (1937)
C’est à partir des années 70 que la théorie
économique de l’entreprise va connaitre un
nouvel élan avec la redécouverte d’un célèbre
article de Coase dotant de 1937 intitulé « The
nature of the firme ». Dans des analyses l’auteur
soulève la question centrale de la nature de la
firme : Pourquoi existe-t-il des firmes. (Why
Firm ?). Sa thèse repose sur l’idée que l’entreprise
constitue un mode de coordination
économique alternatif au marché. En effet, la
coordination sur le marché des agents est assurée
par le système de prix alors que la coordination
au sein
d’une organisation s’effectue à partir de la hiérarchie.
Selon Coase, le recours à la firme et à la
coordination par la hiérarchie n’est utile que parce
que la coordination par le marché et le prix génère
des coûts supplémentaires. Ces coûts ont été
considérés par l’économiste Olivier Williamson
(1975) comme étant les coûts de transaction. La
pensée de Coase est que le marché et la firme
constituent deux modes de coordination
profondément différents. Il analyse la firme
comme un système de relation contractuelle
spécifique entre agent : un nœud de contrat. Par
ailleurs, il ajoute que l’entreprise se caractérise
par l’existence d’un pouvoir d’autorité étant que
moyen de coordination.

Section 3 : La théorie des coûts de transaction

d’Olivier Williamson (1975)
Cette théorie se situe directement dans le
prolongement de l’idée développée par Coase.
L’idée de cette théorie est que la coordination dans
l’entreprise est préférable à celle par le marché
dans la mesure où la hiérarchie permet de limiter
certains comportements opportunistes. Ainsi, le
choix entre marché et hiérarchie repose sur un
arbitrage entre les forces incitatives du marché
et l’adaptabilité qui apporte le pouvoir
discrétionnaire (la liberté laissée à
l’administration) de la hiérarchie. Ajoutant à cela
Williamson insiste dans ses travaux sur
l’importance des formes hybrides d’organisations
de l’entreprise.
Exemple : alliance, partenariat, réseaux
d’entreprises, franchise, joint venture,…
Ses différentes formes qui sont en quelque
sorte des associations d’entreprises ont contribué
à replacer au cœur de raisonnement la théorie des
coûts de transaction.

Section 4 : La théorie des droits de propriété

d’Alchain et Demsetz (1972)
Cette théorie a pour but de comprendre le
fonctionnement des différentes organisations à
partir de la notion de droit de propriété et
d’expliquer leurs efficacités relatives. Les droits de
propriétés ne sont pas des relations entre les
hommes et les choses mais des relations codifiées
entre les hommes qui ont rapport à l’usage des
choses. Un droit de propriété n’est complet que
s’il rempli deux conditions ; l’exclusivité et
transférabilité.
• L’exclusivité implique une liberté
entière dans l’utilisation des actifs possédés
ainsi que leurs contrôles totaux.
• La transférabilité se traduit par une
possibilité d’échange qui ne dépend que de
l’acheteur et de vendeur.
Du fait que, l’économie du marché est fondée
sur la liberté des échanges. Il respecte pleinement
les droits de propriété. Elle permet à chaque agent
de maximiser son utilité, elle représente un
économique optimal. L’ensemble des systèmes
économiques réels
comporte des facteurs qui limitent les droits de
propriété que ce soit sous forme de règle juridique
ou de coût de transaction. La théorie des droits de
propriété va donc étudier les conséquences de
l’atténuation au droit de propriété.
Notamment, quant à leur efficacité dans
l’allocation des ressources. L’apport de la théorie
des droits de propriété à la compréhension de la
structure et du fonctionnement des organisations
apparait limiter dans la mesure où l’essentiel de
l’analyse va porter sur les rapports entre
propriétaire et dirigeants,… la théorie de
l’agence peut être interprétée d’une certaine façon
comme une
généralisation de la théorie des droits de propriété.

Section 5 : La théorie de l’agence de Jensen et Meekling

Selon cette théorie la firme est envisagée
comme un marché privé et le contrat de travail est
appréhendé comme un contrat commercial. On
parle de relation d’agence quand une entreprise
ou une personne confie la gestion de ses intérêts
à un tiers.
Jensen et Meekling définissent une relation
d’agence comme un contrat par lequel une ou
plusieurs personnes engagent un agent pour
exécuter en son nom une tâche quelconque qui
implique une délégation d’un certain pouvoir de
décision à l’agent. La théorie de l’agence envisage
la possibilité d’une divergence entre le
principal et l’agent et par le principe que l’agent
dispose d’information qui ne
possèdent pas le principal.
Ainsi, les individus dans leurs activités
comparatives vont chercher à profiter des failles
de contrat lié à l’incertitude et au non
observabilité pour maximiser leur utilité,
éventuellement aux dépenses des autres agents.
Ce comportement opportuniste induit des
coûts d’agence (coût de surveillance et de perte
résiduelle) que les agents veulent chercher à
maximiser par l’établissement des contrats
appropriés.
Chapitre 8
L’analyse culturelle des organisations

Introduction
L’efficacité et le succès d’une entreprise ne
sont pas seulement déterminés par les qualités et
les motivations des employeurs et des managers. Ils
ne sont non plus proportionnels aux aptitudes
manifestés par certains groupes de personnes à
travailler ensemble. Pour comprendre l’âme d’une
organisation ; il faut aller chercher ce qui existe sous
les graphiques, les règlements intérieurs, les
machines et s’immerger dans le monde sous
terrain des cultures des entreprises.

Section 1 : Définitions
Plusieurs définitions ont été proposées à
définir le terme la culture de l’entreprise.
• La culture de l’entreprise est : «
l’ensemble des hypothèses de base d’un groupe à
inventer découvrir
et développer en apprenant à faire face à ses
problèmes d’adaptation externe et
d’adaptation interne, qui ont suffisamment bien
fonctionné pour être considéré enseigner aux
nouveaux membres comme la bonne façon de
percevoir, de penser et de se comporter en
relation avec ce type de problème car elles sont
avérées efficaces dans le passé » (E. Schein)
• La culture de l’entreprise est : « un
système de représentation et de valeurs
partagées par tous les membres de l’entreprise ».
(N. Le maitre, 1984)
• La culture de l’entreprise est : « un tout
complexe qui inclus les avoirs, les croyances, l’art,
les lois, le morale, les coutumes et toutes autres
aptitudes et habitudes acquises par l’homme
entant que membre d’une société ». (O. Aktouf,
1990)
• La culture de l’entreprise est : « est un
ensemble lié de manières de penser de sentir et
d’agir plus au moins informatisés qui étant à prisse et
partager par une pluralité de personnes en une
collectivité particulière et distincte ». (G. Rocher)

Section 2 : La culture organisationnelle et les

facteurs de contingence
Il est impossible d’isoler la culture d’une
entreprise de la culture du milieu dans lequel elle
opère ainsi que des sous cultures qui existent. La
culture d’entreprise étant en interaction avec ses
deux niveaux de culture. Ainsi, la culture enviant
(qui existe) mais aussi les sous cultures influentes
la culture de l’entreprise.
I. Les cultures externes et l’environnement
Les cultures rationnelles peuvent aller jusqu’à
définir les façons de vivre ensemble et de se
comporter pour des groupes qui restent
considérablement différents les uns des autres dans
la mesure où ils sont caractérisés par leurs propres
cultures o sous cultures. G. Hofstede (1987) a
effectué une recherche qui avait pour objectif de
démontrer que les organisations étaient
profondément infiltrées par les valeurs du système
social environnant (qui existe dans l’extérieur) à
partir d’une étude portant sur une multinationale
employant des travailleurs et des gestionnaires
originaires de payer différents. Hofstede a relevé des
différences dans les comportements et les
attitudes. Lorsqu’il a cherché l’origine des ses
différences de comportement ; il s’est rendu
compte que se étaient pas le niveau hiérarchique,
la profession, l’âge ou le sexe qui ont été les causes
mais c’est l’origine culturel. A partir de cette
constatation Hofstede a pu dégager 4 constatations
principales.

1. L’individualisme par opposition au collectivisme

Une société individualiste est une société qui
considère que l’individu doit primer (supprimer)
sur la société en générale. Ce qui n’est pas le
cas de la société collectiviste pour laquelle le
groupe prime sur l’individu.
2. La distance par rapport au pouvoir ou la
distance hiérarchique
Il s’agit de la distance entre le chef et
ses subordonnés c'est-à-dire de l’attitude des
subordonnés vis-à-vis de l’autorité du chef. Selon
leurs cultures les subordonnés acceptent ou pas
l’autorité du chef. La France et d’autres pays tels
que l’Italie et l’Espagne sont caractérisés par
une forte distance hiérarchique. Les subordonnés
ont peurs d’affirmer leurs désaccords vis-à-vis de
leurs chefs. Les pays Anglo-saxons présentent une
faible distance hiérarchique. Les subordonnés
participent à leurs prises de décision.

3. Le contrôle de l’incertitude
Il me renseigne sur la façon dont les individus
appréhendent l’incertitude. Certaines sociétés
réagissent plus négativement que des autres à des
situations ambigües voir incertaines. Exemple : la
mobilité de la main d’œuvre va être toute
présente dans le pays ou la distance par rapport à
l’incertitude est faible.

4. La notion de masculinité par opposition à

la féminité
Une société est dite masculine lorsque les
valeurs dominantes accordent une importance
fondamentale aux biens matériels donc à
l’argent. Dans une telle société l’affirmation de
soi va primer. Au contraire
une culture féminine va accorder plus
d’importance aux êtres humains et aux relations
impersonnelles.
II. La composition sociale de l’organisation et les
sous cultures
L’entreprise set un rassemblement de sous
futurs correspondant aux différents groupes qu’il
a composent ainsi l’exécution, la maîtrise
et l’encadrement peuvent fournir des cultures
très différenciés qui cohabitent au sein des
organisations.

Section 3 : Les composantes de la culture

La culture s’exprime à travers plusieurs
composantes telles que les valeurs, le langage, les
mythes, les rites, les symboles et les slogans.
I. Les valeurs
Il s’agit d’un mode de penser qui agir comme un
employeur. Elles reposent entre le bien et le mal,
l’efficacité et l’inefficacité. Elles concernent par
exemple, la qualité du travail, l’honnêteté et
l’intérêt accordé aux clients. Exemple : IBM, l’une des
valeurs centrales concernent le rapport qualité prix.
II. Le langage
C’est une composante importante de la
culture dans la mesure où il impose une certaine
structuration de la réalité et modèle la perception
des attitudes. Exemple : l’appellation
conservée aux subordonnés ceci adopte des
comportements
différents en fonction de la manière avec laquelle
ils sont désignés selon l’appellation qui leurs est
réservée. Ils assureront des attitudes des biens
particuliers.

III. Le mythe
C’est une histoire ou une reçue qui fait
intervenir des personnages surnaturels et qui revêt
un certain caractère relevant du sacré. Il existe
toujours des histoires ou anecdotes qui circulent
dans l’entreprise. Elle concerne généralement le
fondateur de l’entreprise. Exemple : le portier a
refusé à l’un des directeurs l’entrée au bâtiment
de l’IBM car il n’avait pas le badge règlementaire.

IV. Les rites

Ces pratiques consistent à s’est libéré
des évènements importantes tels que :
l’accueil d’un nouvel employé pour facilité son
intégration, le départ à la retraite,…

V. Les symboles
Ils symbolisent un son, une image qui permet
la différenciation des produits de l’entreprise et
qui renforcent un sentiment d’appartenance.
Exemple : l’uniforme, le badge,…

VI. Les slogans

Il s’agit des mots d’ordre qui deviennent le crédo
d’entreprise. Ils sont exprimés par un vocabulaire
ayant une force de mobilisation des employés.
Ceux- ci finissent par croire aux valeurs
véhiculées à travers slogans et à adapter un
comportement qu’il lui est conforme. C’est
ces composantes identifient l’entreprise et
permettent de rappeler selon des modes
informelles ses valeurs, sa mission et ses
objectifs, elle constitue un outil de mobilisation
de produit et un mode propre à l’entreprise qui
oriente les comportements.

Conclusion
L’entreprise est un lieu caractérisé par
une diversité culturelle puisqu’elle comprend un
ensemble d’individu appartenant à des cultures
nationales, régionales et professionnelles
différentes. Son fonctionnement dépend des
caractéristiques culturelles de ses membres ainsi
que leurs degrés d’adhésion à la culture globale de
l’entreprise.
66
Chapitre 9
La structure sociale

Introduction
• Structure : ensemble de dispositifs par
lesquels une entreprise répartie coordonne,
contrôle ses activités et au-delà oriente le
comportement de ses membres (H. Mentzberg).
• Selon Max Weber : les structures sociales
sont des bureaucraties composées d’une hiérarchie
d’autorité, d’une division du travail, d’un système de
règles et de procédures formalisées.
• La hiérarchie d’autorité : la hiérarchie
reflète la répartition de l’autorité parmi les
fonctions organisationnelles et l’autorité accorde
au titulaire de la fonction certains droits.
• Division du travail : Elle définie la
répartition des responsabilités et s’intéresse
aux modes de regroupement du travail en
unités organisationnelles.
• Mécanismes de condition : Les règles et les
procédures précisent la manière dont les décisions
devraient être prises et les processus du travail
réalisé.

Section 1 : Le système mécaniste au système

organique

I. La hiérarchie de l’autorité
C’est la manière dont une organisation
structure la prise de décision et définie le pouvoir
formel attribué à chaque poste.
Système mécaniste Système organique
La participation aux La centralisation et la
décisions
est restreinte puisque répartition des prises de
celles-ci
sont surtout prises aux décision aux différents
niveaux hiérarchiques les échelons.
plus
élevés ce qui est la marque
d’une forte centralisation.

II. La division du travail

Elle concerne les diverses manières de répartir
les tâches et les travails pour atteindre les
objectifs désirés (la répartition des
responsabilités).
Système mécaniste Système organique
Ce système est conforme Délégation des prises de
aux
propos de Smith qui décisions aux échelles
affirmait
que : plus la division du inférieures de
 l’organisation,
travail est grande dans une ce qui stimule un sens de
organisation plus grande responsabilité au sein du
était
l’efficacité de celle-ci. Les personnel quant à
l’exécution
employés notamment ceux des tâches dont l’attribution
qui sont situés en bas fait ressortir le lieu avec
d’échelle effectue des tâches les tâches, les besoins et
routinières et simples qui les objectifs de
exige peu de qualification, l’organisation toute
donc ; sentiment de entière.
frustration, indifférence
voir hostilité face au travail,
productivité faible, qualité
médiocre, un risque de
conflit de aigu.

III. Les règles et les procédures

Les règles sont des déclarations formelles et
écrites qui stipulent quelles sont les comportements
et les décisions considérées comme acceptables et
inacceptables chez les membres de
l’organisation. Les procédures sont des séquences
(étapes) prédéterminées d’étapes que des
managers et les employés doivent respecter
dans l’accomplissement de leurs tâches et dans
leurs façons de traiter les problèmes.
Système mécaniste Système organique
Dans le cadre de ce Les managers ont
système on a tendance à généralement conscience
édicter (déclarer) des du fait qu’un excès de règles
règles uniformes qui et de procédures peut
permettent de mener à l’organisation trop régide.
bien les tâches et les
prises de décision. Les
règles et les procédures
sont soigneusement
définies c'est- à-dire
extrêmement
formalisées.
 Système Système organique
mécaniste
Hiérarchie Centralisée Décentralisée
Division du travail Très précise Peu rigoureuse
Règles et Trop nombreuse Peu nombreuse
procédures

Section 2 : Réalisation/Mise en œuvre/résultats

Dans la conception classique la structure
correspond à l’ensemble de fonctions
déterminantes formellement l’ensemble des
missions de chacune des unités de l’organisation.
Ses fonctions sont souvent réduites à 4 : direction,
planification, organisation et contrôle.
Dès, 1916, Henry Fayol avait avancé
qu’administrer s’était prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler. La pensée
du Fayol sert de références à de nombreux auteurs.
La définition des fonctions telles qu’envisagées par
Fayol, un des fondements de la réflexion sur la
structure et l’organisation.
I. La fonction direction (commandement)
Est la clé de voûte (principale) du management
puisqu’elle consiste à mettre en œuvre le plan
économique et humain des concepts élaborés
pour que l’entreprise vive, se développe et soit
pérenne.
II. La fonction planification
Elle consiste à structurer les activités de
l’entreprise à les orienter de façon à atteindre
les objectifs fixés, c'est-à-dire, les résultats
quantitatifs et qualitatifs espérés dans le futur.
 III. La fonction organisation
Elle décrit le cadre dans lequel doit se situer
le mode d’exécution des tâches (division du
travail), le type de relation d’autorité adoptée.
Dans cet esprit organiser devient alors mettre
en place des éléments statiques dans une
conception dynamique qui tienne compte des
hommes, des interactions de leurs fonctions et
de leurs systèmes de communication.

IV. La fonction contrôle

Elle correspond à la mise en place d’un
processus d’évaluation c'est-à-dire la mesure des
performances et la mise en évidence des effets
correcteurs nécessaires. Les débats sur les
modalités que doit revêtir (avoir) l’organisation
pour être efficace c'est-à- dire optimiser l’exercice
des ses fonctions reste très actuelle.

Section 3 : Les relations entre les départements

I. La différenciation
Pour faire face aux demandes et aux
contraintes externes, l’organisation doit se
subdiviser en sous- systèmes (d’où l’idée de
différenciation) dont chacun prendra en charge un
segment particulier de cet environnement. Les
auteurs considèrent que la différenciation va au-
delà du fractionnement de l’organisation en unités
différentes (spécialisation).
Pour s’adapter à l’environnement la
différenciation renvoie aussi aux différences des
attitudes et des comportements de chaque
segment de l’organisation. Le comportement de
chaque unité est spécifique en raison de 4 facteurs
de différenciation :
• Les objectifs de chaque division.
• L’horizon temporel de chaque unité de
part leurs activités certains groupes sont orientés
vers le court terme alors que d’autres
s’inscrivent dans le moyen et le long terme.
• Les relations interpersonnelles.
• Le degré de formalisation de la
structure interne.

II. L’intégration
Pour être efficace, l’organisation ne peut se
baser exclusivement sur le principe de la
différenciation. Les différentes unités doivent unir
leurs efforts et collaborer entre elles pour réaliser les
objectifs organisationnels : c’est le processus
d’intégration. Dès leur, plus les unités sont
différenciées plus elles ont besoin d’intégration. Le
dialogue et la confrontation des points de vue
constituent les moyens essentiels d’intégration.

Section 4 : Les dimensions de la structure sociale de

l’organisation

I. La complexité
• Elle se réfère à la différenciation
horizontale et verticale.
 • La taille est un facteur capital de la
complexité plus l’organisation est grande plus elle
est complexe.
• Plus l’organisation est complexe, plus le
besoin de communication s’y fait sentir.

II. La centralisation
Il convient de répondre à la question suivante.
Dans quel niveau hiérarchique les décisions sont-t-
elles prises ? Dans une organisation décentralisée
les décisions sont prises par les personnes qui sont
proches de la situation en cause.

III. La formalisation
C’est le degré de précision dans la définition des
fonctions et les liaisons. Les indices de formalisation
sont : les politiques écrites, les manuels de
procédure,… etc. La formalisation permet de :
• Réduire le pouvoir discrétionnaire des
employés dans la réalisation de leurs activités.
• Augmenter le contrôle exercé par les
dirigeants.
Une organisation moins formalisée est
qualifiée d’informelle (c’est une organisation
flexible et spontanée). Une organisation
formalisée est qualifiée d’impersonnelle.
Complexité Formalisation Centralisatio
n
Organique Faible Faible Faible
Mécaniste Elevée Elevée Elevée
Bureaucratiqu Elevée Elevée Elevée
e
Section 5 : Les différents types de
structures organisationnelles
II. La structure fonctionnelle
Pour faire face à la complexité technique,
Taylor a développé la structure fonctionnelle. Elle
est basée sur le principe de division fonctionnelle de
l’autorité (l’idée de base est d’associer les notions
d’autorité et de compétences). Tout salarié
dépend de plusieurs chefs chacun n’ayant autorité
que dans son propre domaine.
Avantage Inconvénients
s
• Contrôle efficace • Multiplicité de
• Compétences élevées commandement
du fait
de la spécialisation • Conflit d’autorité
• Absence de
coopération
entre les responsables
• Problèmes de
communication

III. La structure hiérarchique

Elle a été développée par Fayol compte tenu des
limites présentées par la structure fonctionnelle.
Elle est basée sur l’unité de commandement. Chaque
subordonné ne dépend que d’un seul chef
hiérarchique. Elle associe autorité et pouvoir
formel. Le découpage des responsabilités peut se
faire par produit, par unité de production,… etc.
Avantage Inconvénients
s
• Simplicité • Pas de spécialisation
• Régler les conflits • Rigidité face aux
changements
rapidement et offrir une • Respect excessif de la
certaine stabilité à la hiérarchie et difficulté de
structure communication entre les agents
de services différents (lenteur
au niveau de la prise de
décision)

IV. La structure hiérarchique fonctionnelle (ou Staff and

Line)
Elle allie (Alliance) la structure fonctionnelle et la
structure hiérarchique c’est un compromis entre ces
deux types de structure. Elle repose sur un principe
d’incité de commandement et sur la nécessité de
recourir à des organes de pensées composées de
spécialistes. L’autorité est partagée entre les
chefs opérationnels qui sont situés en Line et les
chefs fonctionnels qui sont situés en Staff (ordres et
règles de conseil).
Avantage Inconvénients
s
• Respect de l’unité de • Coûts supplémentaires
commandement engendrés par la création d’un
• Spécialisation Staff
• Meilleur maîtrise du • Conflits éventuels
entre
problème opérationnels et fonctionnels

V. La structure divisionnelle
La division se fait par produit, zone
géographique ou clientèle ce type de structure
repose sur un principe de délégation de pouvoir,
de décision, d’autorité et de la responsabilité.
Cette structure est caractérisée par l’autonomie
de chaque
division. Elle convient particulièrement aux
entreprises d’une certaine taille à
production diversifiée et complexe.
Avantage Inconvénients
s
• Motivation • Problème de
• Une plus grande coordination des efforts
flexibilité • Risque de conflits
d’intérêts entre les
• Minimisation des divisions
risques • Les coûts sont très
élevés dus
à l’indépendance logistique

VI.La structure matricielle

Ce type de structure combine la structure
fonctionnelle et la structure divisionnelle, elle
repose sur une dualité de commandement. La
structure matricielle est composée de
département fonctionnel et de directeur de
projets (ou produits). Les départements
fonctionnels s’occupent des objectifs de
spécialisation et les directeurs de produits
assurent la coordination.
Par conséquent chaque salarié dépend
simultanément d’un chef de projet (ou de produit)
et d’un responsable fonctionnel.
Avantage Inconvénients
s
• Compétences accrues • Difficultés de
• Initiative coordination
• Structure adaptée • Dilution des
à la complexité responsabilités
croissante de l’entreprise • Ambiguïtés de la
à l’impératif de flexibilité part des employés qui ne
• Elle facilite la savent pas qui ils
décentralisation dépendent exactement
VII.La structure en réseau
C’est une forme d’organisation
relativement nouvelle. Les biens formels qui
relient les unités d’une organisation les unes aux
autres sont remplacées par un partenariat entre
plusieurs organisations. Dans un réseau les biens
nécessaires sont distribués entre les différentes
partenaires de sorte qu’on ne peut pas dire qu’une
seule organisation du réseau produit tel bien ou
tel service mais c’est le réseau dans son ensemble
qui est le producteur ou le fournisseur. Au niveau
de cette structure l’indépendance relative à la
prise de décision rend possible
l’expérimentation et l’apprentissage. Le résultat
de cet apprentissage peut être rapidement
diffusé à travers le réseau.
Avantage Inconvénients
s
• Encourager le • Il faut une bonne
partage de l’information volonté des membres de
• Stimuler l’innovation réseaux à travailler
ensemble, à résoudre les
problèmes d’intérêts
communs et à coordonner
leurs activités
78
 Références bibliographiques

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Management”, “Ch 1 : Fundamentals of
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Imprimé en France, 2014

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