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2 e année
M an ageme n t
de s
e n t re pr ise s
Jean-Jacques BENAIEM
Francis PAILLET
APPORT DE CONNAISSANCES
• Motivation
La motivation est une force personnelle qui oriente la conduite d’un individu et qui résulte de facteurs intrinsèques c’est-à-dire
propres à chaque individu et aussi extrinsèques, qui sont propres à l’entreprise et à l’environnement.
L’essentiel de cours à retenir
• Implication
L’implication souvent confondue avec la motivation correspond à l’importance que le salarié donne à son travail.
Si ces facteurs ne sont pas satisfaits correctement Ces facteurs améliorent le niveau de satisfaction
Complété par
DES FICHES AUTEURS Un lexique associé
associés à chaque chapitre
Fiche Auteurs Lexique associé au chapitre
Dans les années 40, le psychologue américain Abraham Maslow propose un modèle simple pour représenter la complexité des
Besoin d’estime : besoin d’être valorisé et de donner une bonne image de soi (cf. pyramide des besoins
motivations humaines, connu depuis sous le nom de pyramide de Maslow.
de Maslow).
Culture d’entreprise : ensemble des valeurs partagées, croyances, symboles spécifiques à une entreprise
et qui permettent de la différencier des autres.
5
Besoin de Implication : correspond à l’engagement et à l’investissement du personnel dans l’entreprise.
s’accomplir
4
Intéressement : avantage financier prévu par un accord d’entreprise qui permet à une partie du personnel
Besoin d’estime ou à tout le personnel d’en bénéficier en fonction des résultats réalisés.
2
Besoin de sécurité Mythe : en rapport avec la culture de l’entreprise, correspond aux histoires associées au passé de
2. Ensuite, les besoins de sécurité et de protection (tels que le désir d’un toit ou d’une bonne assurance). Plan épargne entreprise : accord facultatif négocié dans l’entreprise qui permet aux salariés de pouvoir
3. Puis viennent les besoins d’appartenance, besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire partie d’une famille, d’un
groupe, d’une organisation et de partager avec les autres les mêmes valeurs.
4. Ensuite arrivent les besoins d’estime de soi (qui permettent d’avoir une bonne opinion de soi-même) et d’être reconnu
avec leurs apports théoriques se constituer un capital avec des conditions fiscales avantageuses.
Stock-option : système par lequel une société attribue à des salariés cadres de haut niveau et dirigeants
de ses propres actions à un prix inférieur à celui du marché.
et respecté par les autres.
5. Enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins d’auto-accomplissement qui renvoient au désir de se réaliser Symboles : éléments tels que logos, objets, couleurs ou autres signes distinctifs qui ont un rapport étroit
soi-même à travers une œuvre, un engagement et de développer pleinement ses capacités. avec les valeurs de l’entreprise et qui renforcent l’identité de l’entreprise.
Maslow estime que les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) étant satisfaits, la personne cherche ensuite à satis-
faire les autres besoins d’ordre supérieur de façon à alimenter sans cesse les motivations. Un besoin d’ordre supérieur ne peut Théorie bi-factorielle : théorie de Frédéric Herzberg qui distingue deux grands types de facteurs : les
être satisfait que si les précédents le sont. Ainsi, pour appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir facteurs d’hygiène qui sont source de mécontentement possible et les facteurs de motivations qui
motiver les salariés au niveau de l’estime et de l’accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la favorisent l’implication des salariés dans l’entreprise.
sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques.
Cette approche est très pédagogique mais un peu réductrice dans la mesure où la hiérarchisation des besoins semble discutable. Théorie des attentes : théorie de Vroom qui considère que l’individu va être motivé si les efforts qu’il
fournit vont lui permettre d’atteindre les objectifs fixés et si les performances réalisées vont lui permettre
Maslow, A. H. (1943). L’accomplissement de soi : De la motivation à la plénitude d’obtenir une récompense.
Valeurs : ensemble de règles, code éthique, code de bonne conduite, croyances, préférences collectives
qui servent de références et influencent les attitudes et les comportements des collaborateurs (façon
d’agir et de travailler).
Chapitre 4 t La motivation et l’implication des salariés 77 Chapitre 4 t La motivation et l’implication des salariés 81
PRÉPARATION À L’ÉPREUVE ÉCRITE
Toute politique de motivation présente des avantages, elle a un coût pour l’entreprise mais a aussi ses limites.
Politique de motivation
AVANTAGES LIMITES
POUR L’ENTREPRISE
• Augmentation de la productivité et de la qualité • Les politiques de motivation ont un coût d’où la nécessité
meilleures performances. de pouvoir évaluer le niveau de motivation
• Plus d’implication dans l’entreprise : meilleure créativité des collaborateurs avec des indicateurs adaptés.
qui favorise l’innovation, moins d’absentéisme et fidélité • Quand certains moyens sont utilisés régulièrement
à l’entreprise. comme les primes, ils sont considérés comme
• Meilleur climat social et moins de conflits. des avantages acquis et ne sont plus motivants.
2 - S’entraîner à l’épreuve
Les facteurs de motivation
Savoirs abordés
Cas associés au thème
• Facteurs de motivation
• Mode de rémunération
• Culture d’entreprise
Tendances est une entreprise de distribution qui compte une vingtaine de magasins situés essentiellement en région parisienne.
3 En vous appuyant sur la théorie des besoins d’Abraham Maslow et la théorie bi-factorielle de Frédérick Herzberg
(Ressources 1 et 2), montrez qu’il existe d’autres facteurs de motivation que la rémunération.
4 Indiquez si le nouveau mode de rémunération vous paraît pertinent au regard de la culture de Tendances.
SUJET D’EXAMEN
Les outils et la méthodologie Méthodologie
pour réussir l’épreuve de management du BTS ELMER
Durée 3 heures
Session 2011
1 - L’ÉPREUVE DU BTS
1 Définition de l’épreuve Après avoir pris connaissance du cas ELMER et des ressources proposées, vous réaliserez l’étude suivante :
Le management des entreprises est une sous-épreuve de l’économie-droit-management des entreprises du BTS.
La durée prévue est de 3 heures. Analyse de la situation de l’entreprise
1 - Précisez en quoi la famille Elmer et Pierre Dublin sont des entrepreneurs au sens donné par Joseph Schumpeter.
2 Contenu de l’épreuve 2- Identifiez des éléments de diagnostic stratégique interne et externe au niveau du secteur textile.
3- Justifiez la décision de se positionner sur le segment des texticaments après l’échec de la délocalisation.
3 Objectifs de l’épreuve
Introduction t Les outils et la méthodologie pour réussir l’épreuve de management du BTS 5 t Sujet d’examen 153
Sommaire
Management BTS 2e année
Méthodologie - Les outils et la méthodologie pour réussir l’épreuve de management du BTS .................................................................................... 5
CAS - Cas « Alogirenov » ............................................................................................................................................................................................................. 9
SUJETS D’EXAMEN
BOÎTIER PHARMA - Session 2010 Métropole ................................................................................................................................................................... 149
ELMER - Session 2011................................................................................................................................................................................................................... 153
AIDADOM - Session 2010 Polynésie....................................................................................................................................................................................... 159
LIBERCLIC - Session 2010 Nouvelle-Calédonie................................................................................................................................................................ 165
TOMAX ET ZEFIREX R § D - Session 2011 Nouvelle-Calédonie................................................................................................................................ 171
Crédits photographiques
Couverture : Fotolia © Syda Productions - p. 13 Fotolia © Mykola Velychko - p. 37 Fotolia © pressmaster - p. 55 Fotolia © pressmaster - p. 71 Fotolia © pressmaster - p. 93 Fotolia © industrieblick - p. 107 Fotolia © Lisa F Young -
p. 127 Fotolia © parazit
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Les outils et la méthodologie Méthodologie
pour réussir l’épreuve de management du BTS
1 - L’épreuve du BTS
1 Définition de l’épreuve
Le management des entreprises est une sous-épreuve de l’économie-droit-management des entreprises du BTS.
La durée prévue est de 3 heures.
2 Contenu de l’épreuve
Dans toutes les études de cas on trouve successivement ces 3 types de questions.
Le dossier du cas comprend :
• le cas de l’entreprise objet de l’étude parfois complété par des annexes,
• des ressources qui apportent des informations complémentaires utiles pour résoudre le cas.
3 Objectifs de l’épreuve
• Ces outils d’analyse ont été étudiés en 1re année. Leur connaissance est indispensable pour aborder sereinement les études
de cas.
Vous devez maîtriser :
Le tableau de bord prospectif pour analyser les performances d’une entreprise.
Les modèles de gouvernance : shareholder et stakeholder.
La démarche stratégique :
- Méthode FFOM ou SWOT = diagnostic interne et externe
- Le modèle LCAG
- La méthode PESTEL pour analyser l’environnement de l’entreprise
- L’analyse des forces concurrentielles de PORTER pour analyser le secteur d’activité de l’entreprise
- La chaîne de valeur de PORTER pour établir le diagnostic des ressources internes de l’entreprise.
• Faites bien la distinction entre :
Les options stratégiques globales : stratégies de spécialisation et de diversification, intégration et externalisation,
typologie d’Ansoff, etc.
Les options stratégiques du domaine d’activité qui reposent sur le modèle de Porter : différenciation, domination par
les coûts et focalisation.
Et les modalités de développement stratégique.
En prenant comme exemple le sujet de la session 2013 nous vous conseillons de suivre point par point les étapes
suivantes.
1re étape Repérez en quelques secondes l’entreprise objet du cas, son secteur d’activité, sa taille, l’âge de l’entreprise.
Travail attendu
ALOGIRENOV, fabrication, vente, installation de menuiserie en PVC secteur du bâtiment.
PME 210 salariés
Âge 20 ans.
2e étape Lecture des questions et lecture rapide (voir en diagonale) du cas et des ressources.
En déduire la gestion du temps et les outils d’analyse et de diagnostic éventuels à utiliser.
Travail attendu
• 5 questions en 2 parties :
- 3 dans la partie analyse de la situation,
- 2 dans la partie identification de problème de management et proposition de solutions
Cas relativement long avec des données chiffrées sur 5 années.
• 2 ressources documentaires :
La ressource 1 : stratégie selon MINTZBERG.
La ressource 2 : sur la motivation et les attentes des salariés.
Travail à faire
OMPLÉTEZ votre grille d’analyse pour les questions 2 à 5 en suivant les instructions ci-dessus. La grille 1 est complétée
C
à titre d’exemple.
2/Structurer votre réponse, c’est-à-dire rédiger des paragraphes ou des parties selon le type de question.
Si vous répondez à une question par un tableau, justifiez votre démarche et surtout concluez par une synthèse.
Vous pouvez mettre des titres dans votre développement.
Travail à faire
Rédigez les 5 questions du cas.
Cette méthodologie est destinée à améliorer votre méthode de travail alors n’oubliez pas de l’appliquer.
Cette grille de lecture vous permet de construire le fil directeur de votre devoir et doit vous éviter d’être hors sujet.
Dans le cadre de la rédaction des réponses, les candidats sont invités à mobiliser les concepts et les références d’auteurs dès
lors qu’ils sont pertinents et que le lien avec le contexte est argumenté.
Après avoir pris connaissance du cas ALOGIRENOV et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en répondant
aux questions suivantes :
Première partie : Analyse de la situation de l’entreprise
1 Identifiez et explicitez les stratégies globales successivement mises en œuvre par l’entreprise ALOGIRENOV depuis sa
création.
2 Présentez le diagnostic stratégique de cette entreprise, début 2013, à partir de l’outil de votre choix.
3 Expliquez le virage stratégique opéré en 2013. Situez la nouvelle stratégie dans la typologie de Mintzberg.
4 Montrez que cette décision stratégique provoque des effets contradictoires pour les parties prenantes.
Le dossier comprend :
LE CAS : ALOGIRENOV
Les ressources documentaires :
• Ressource 1 : la stratégie selon Henry Mintzberg.
• Ressource 2 : à chaque entreprise son kit d'avantages.
LE CAS ALOGIRENOV
L’entreprise ALOGIRENOV, située à Bordeaux, a été créée en 1990 par Philippe Amar, entrepreneur autodidacte, souvent consi-
déré par ses salariés comme étant un dirigeant autoritaire. Elle est passée, en plus de 20 ans, du rôle d’acteur régional à celui de
leader national dans le secteur très concurrentiel de l’amélioration de l’habitat.
L’entreprise est spécialisée dans la fabrication, la vente et l’installation de menuiseries en PVC (fenêtres, portes, volets roulants,
clôtures,...).
Contrairement à d’autres entreprises du secteur qui ont externalisé certaines fonctions comme la pose, ALOGIRENOV a fait le
choix de maîtriser les différentes étapes de sa production. Elle dispose de trois usines en Gironde qui emploient 210 salariés. Son
réseau de distribution est réparti sur toute la France et est composé de 160 agences qui proposent à leurs clients une prestation
complète à domicile (métrage, livraison et pose).
Ces agences sont composées d’un directeur, d’un à trois animateurs (selon l’importance de l’agence), de trois commerciaux que
supervise chaque animateur et de trois installateurs poseurs.
Les directeurs d’agence sont placés sous le contrôle d’un directeur régional, lui-même placé sous la responsabilité d’un direc-
teur de zone qui rend compte auprès de la direction commerciale de Bordeaux.
ALOGIRENOV a créé son propre centre de formation, chargé du recrutement, de la formation et de l’intégration des nouveaux
arrivants. Il assure aussi des stages de perfectionnement tout au long de la carrière et de l’évolution du personnel, tant au niveau
commercial que technique (produits, matériaux, types de pose,…).
La clientèle d’ALOGIRENOV est constituée exclusivement de particuliers, propriétaires de leur maison.
En 2006, l’entreprise accélère son développement, en s’orientant vers la vente et l’installation de systèmes de chauffage et
d’énergies renouvelables (pompes à chaleur, chaudières, panneaux solaires…). En effet ces équipements ont bénéficié d’un
traitement fiscal avantageux et d’aides à l’installation (crédit d’impôt). Estimant que les énergies renouvelables allaient constituer
l’avenir de l’entreprise, le dirigeant Philippe Amar rachète une entreprise spécialisée dans ce domaine.
Barème Candidat
Analyse de la situation de l’entreprise points
Q1 Typologie d’ANSOFF matrice produits/marchés 4
Citez 3 stratégies (spécialisation, diversification et recentrage) 1,5 pt (0,5 par stratégie) (1,5)
Si explicitées = raison d’être de chacune des 3 stratégies 1,5 pt (0,5 par stratégie) (1,5)
Référence théorique (ex : typologie Ansoff) (1)
Q2 Diagnostic stratégique 5
• Diagnostic interne (2,5)
Force 1 pt (0,5 pt si 2 citées, 0,5 pt si 2 explicitées)
Faiblesses 1,5 pt (si 3 citées 0,75 et si 3 explicitées 0,75)
Si uniquement 2 faiblesses citées moitié des points
Si 1 seule faiblesse citée : pas de point
• Diagnostic externe (2,5)
Opportunités 1 pt (0,5 pt si 2 opportunités citées, 0,5 pt si 2 opportunités explicitées)
Menaces 1,5 pts (0,5 pt si 2 menaces citées, 1 pt si 2 menaces explicitées)
Variantes pour diagnostic externe
- Outil forces concurrentielles PORTER 1,5 pt (si 3 menaces citées 3 * 0,25 et si explicitées 3 * 0,25)
- PESTEL 1 pt pour opportunité et 1,5 pt pour menaces (2 opportunités et 3 menaces)
Q3 Qualification de la stratégie 3
Stratégie de recentrage 1 pt (0,5 pt si citée, 0,5 pt si explicitée = croissance interne, ou nouvelle unité (1)
de production)
Facteurs déterminants (1)
1 pt (0,5 pt si 2 facteurs cités, 0,5 pt si facteurs explicités)
Qualification de la stratégie (1)
Stratégie émergente 1 pt (0,5 pt si stratégie citée, 0,5 pt si stratégie explicitée = subie, contrainte)
Q4 Les parties prenantes et effets contradictoires 4
Si cités salariés, actionnaires et banques 3 * 0,5 et si impacts explicités 3 * 0,5 (3)
Si cités clients, fournisseurs et autres 2 * 0,25 et si impacts explicités 2 * 0,25 (1)
Q5 Mise en œuvre de solutions 5
• Redéploiement des ressources
1 pt (si GPEC citée 0,5 pt et si définie 0,5 pt) (2)
Si notions quantis expliquées 0,5 pt
Si notions qualis expliquées 0,5 pt
• Lutte contre la démotivation
- Évolution du style de management 0,5 pt (si cité 0,25 pt et si explicité 0,25 pt) (3)
- Évolution de la culture d’entreprise 0,5 pt (si cité 0,25 pt et si explicité 0,25 pt)
- Évolution des éléments financiers de motivation 1 pt (si cités 0,5 et si explicités 05)
- Évolution des éléments non financiers de motivation 1 pt (si cités 0,5 et si explicités 0,5)
Attendu : l’étudiant doit expliquer en quoi les éléments sont source de motivation et non pas 1
se contenter d’une énumération d’outils.
Redéploiement des ressources 0,5 pt
Motivation du personnel 0,5 pt
Direction Générale
Direction Administrative
Direction Commerciale Informatique et Qualité
Responsable
Logistique Responsable Facturation Clients
Entrepôt Logistique Administration
Assistante Administrative Transport Achat et Ventes
et Commerciale
Réception
Produits
Comptabilité Clients
Assistant
Attachés Commerciaux Approvisionnement
Réapprovisionne-
(répartis par secteur)
ment Livraisons
Directeur Général
Direction administrative
Contrôle de gestion
et financière
Grands projets
Étude prix
et industrie
Fabrication Rénovation
1 Définition
Une structure correspond à l’ensemble des mécanismes mis en œuvre, conformément à la volonté de la direction afin de
ermettre la spécialisation des tâches et leur coordination de façon à ce que les objectifs de l’entreprise soient atteints.
p
Selon H. MINTZERG, auteur de référence.
La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser
le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches.
DE LIAISONS
D’ORGANES et
ENTRE CES ORGANES
Dans son livre « Structure des organisations », Mintzberg propose une synthèse des différentes organisations en montrant que
dans tout type de configurations, il existe six composantes de base dont l’importance est plus ou moins grande.
La conception de la structure d’une entreprise est fondamentale. Elle prévoit la répartition des tâches et va permettre de disposer
d’avantages. Elle favorise la mise en œuvre de la stratégie ou a contrario constitue un frein.
SPÉCIALISATION RÉPARTITION
DU DU POUVOIR
TRAVAIL ET DE L’AUTORITÉ
ÉLABORATION
D’UNE STRUCTURE
CHOIX FONDAMENTAUX
CENTRALISATION
COORDINATION
OU DÉCENTRALISATION
DES ACTIVITÉS
DE DÉCISIONS
DÉTERMINATION
DU NOMBRE DE NIVEAUX
HIÉRARCHIQUE
1 Stratégie et structure
1 Structure hiérarchique
Structure caractérisée par l’unicité de commandement, centralisation du pouvoir et de l’autorité et communication essentielle-
ment du haut vers le bas.
Direction Générale
Ateliers
AVANTAGES INCONVÉNIENTS
• Simplicité de fonctionnement, le pouvoir et l’autorité sont centralisés • Structure rigide peu adaptée aux grandes entreprises
• Responsabilités bien déterminées • Prise de décision lente et réactivité limitée
• Communication ascendante et descendante => fonctionnement • Cloisonnement des services
très formel • L’information circule lentement avec des risques de déformation
• Peu d’initiative à la base
Les tâches sont regroupées par fonctions et une certaine autonomie est attribuée aux responsables fonctionnels, par contre une
bonne coordination est indispensable entre les différentes fonctions.
Une structure fonctionnelle est construite à partir des fonctions essentielles d’une organisation, telles que production,
finance, marketing, gestion des ressources humaines et recherche et développement.
Direction Générale
Direction
Ressources
Direction Direction
Direction Humaines
Marketing Finance et
Production
Ventes Comptabilité
AVANTAGES INCONVÉNIENTS
• La responsabilité de chaque fonction est assurée par des cadres • La coordination est nécessaire entre les différentes fonctions et
spécialisés peut-être source de conflits
• La spécialisation est un facteur de compétence et de productivité • Cloisonnement possible entre les services
3 Structure divisionnelle
La structure divisionnelle est composée de divisions par produits, clients ou zones géographiques.
Les critères qui permettent de créer les différentes divisions peuvent être d’ordre différent :
• Par produit ou service : c’est un type de structure utilisé quand l’entreprise produit des biens ou services très différents.
• Par groupe de clients : il s’agit de regrouper dans une même unité des personnes spécialisées par type de client : grandes
sociétés, petites et moyennes sociétés, administrations publiques, par exemple.
• Géographique : on retient le critère quand les régions exigent des traitements spécialisés ou quand la distance géographique
entre les régions est importante.
Direction Générale
Administration
Technique Mercatique Ressources
Finance
production vente Humaines
Comptabilité
AVANTAGES INCONVÉNIENTS
• Autonomie relative des différentes divisions • Indépendance des divisions doit être en accord avec la stratégie
• Facilité d’adaptation et de réactivité globale de l’entreprise et avec la réalisation des objectifs communs
• Possibilité de créer ou de supprimer des divisions sans modifier les • Risque de multiplier des services identiques dans chaque division
autres divisions ce qui entraîne un gaspillage de ressources
Cette structure combine une ligné hiérarchique qui commande et des services spécialistes qui conseillent la hiérarchie.
Direction Générale
État-major (staff)
relations hiérarchiques (line) Conseil en stratégie
Contrôle de gestion
relations de conseil (staff) Conseil en mercatique
Services de planification
Gestion des ressources humaines
Direction
Direction Direction
administrative et
de la production commerciale
financière
AVANTAGES INCONVÉNIENTS
• Combine l’unicité de commandement et le recours aux spécialistes • Organisation du staff
• Les spécialistes apportent leurs compétences et favorisent la • L ’État-major est situé à proximité de la direction générale, problème
gestion à long terme de communication avec les opérationnels
• Les opérationnels assurent la gestion à court terme et sont plus
efficaces
5 Structure matricielle
Une structure matricielle est une combinaison qui résulte le plus souvent de croisement de divisions produits et de divisions
géographiques ou d’une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle comme dans le schéma ci-dessous.
Ce type de structure convient bien aux entreprises impliquées dans plusieurs métiers dans plusieurs pays.
AVANTAGES INCONVÉNIENTS
• Favorise la décentralisation • Nécessite de travailler en équipe
• Permet de mieux répondre aux besoins des clients • Chaque responsable a 2 supérieurs hiérarchiques : un chef de
• Favorise la motivation projet et un chef fonctionnel
COMMUNICATION
INTERNE DES ENTREPRISES
Si dysfonctionnements La communication
et conflits et les relations
informelles vont
STRUCTURE se superposer
INFORMELLE à la structure officielle
Mintzberg a mis en évidence que dans de nombreuses entreprises la coordination du travail se fait par la communication infor-
melle et plus une entreprise se développe plus la prise de décision doit être flexible, d’où le rôle positif de structures informelles
si les intérêts de l’entreprise sont préservés.
5 - CENTRALISATION ET DÉCENTRALISATION
Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien enseignant en sciences de gestion, auteur
internationalement reconnu d’ouvrages de management. Dans « Le management, voyage au centre des organisations », publié
en 1989, Mintzberg étudie le fonctionnement des organisations.
Il définit la structure comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » et la décompose en distinguant 6 parties.
PARTIE DÉFINITION
Le centre opérationnel Constitué par les salariés qui effectuent le travail de production de biens et de services : acheteurs,
vendeurs, magasiniers, opérateurs sur machines etc.
Le sommet Constitué par les dirigeants et le conseil d’administration, il définit les objectifs et la stratégie de
stratégique l’organisation.
La ligne hiérarchique Elle assure la liaison entre le sommet hiérarchique et le centre opérationnel. Ce sont les directeurs
d’usines, les chefs d’ateliers, les responsables de ventes etc.
La technostructure Responsables fonctionnels chargés de planifier, d’organiser et de contrôler le travail des autres
salariés. Ce sont les salariés des services comptabilité, formation, planification, bureau des
méthodes, ordonnancement de la production, etc.
La fonction de support Ces services ne concourent pas directement à la production mais assurent des prestations au profit
logistique des autres salariés de l’entreprise : restaurant d’entreprise, service postal, paie, accueil et réception.
L’idéologie Ensemble des finalités et des valeurs communes qui produit l’identité de l’entreprise et sa culture.
IDÉOLOGIE
Sommet
stratégique
Centre opérationnel
L’ajustement mutuel
L’ajustement mutuel est un mode de coordination informel. Les salariés échangent, se consultent négocient et décident. Les
relations sont basées sur une réelle confiance réciproque.
Exemple : des ingénieurs travaillant sur un même projet décident des orientations à prendre.
La supervision directe
La coordination du travail s’effectue par la hiérarchie. Elle repose sur l’ordre et le contrôle de son exécution.
Exemple : un patron indique à ses employés ce qu’ils doivent faire.
À partir des composantes des organisations qu’il a identifiées et des modes de coordination qu’il a repérés, Mintzberg met
à jour 5 configurations structurelles qu’il appelle « configurations dérivées » vers lesquelles tendent les organisations. Il
y ajoute ensuite deux nouvelles configurations qui intègrent les phénomènes de « culture d’entreprise » et de « conflit
de pouvoir ».
La structure simple
Le sommet stratégique concentre tous les pouvoirs et le mécanisme de coordination essen-
tiel est la supervision directe. Le degré de centralisation des décisions est élevé. La structure
simple apparaît surtout dans les organisations jeunes et dynamiques. La capacité d’adapta-
tion et la réactivité de l’organisation constituent des atouts mais cette flexibilité présente un
revers : toutes les décisions reposent sur le dirigeant souvent seul confronté à la fois aux
problèmes stratégiques et aux difficultés quotidiennes.
La bureaucratie mécaniste
Elle se caractérise par un travail rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées
qui constituent le mode de coordination principal. Ces procédures sont élaborées par des
experts et spécialistes. C’est pourquoi, la composante essentielle de l’organisation est la
technostructure. Le degré de centralisation est assez fort. La bureaucratie mécaniste peut
être rencontrée dans les organisations anciennes, de grande taille, qui évoluent dans des
environnements simples et stables. C’est l’organisation la plus efficace quand des tâches
simples et répétitives doivent être accomplies par des individus. Mais cette structure connaît
des difficultés d’adaptation.
Exemple : entreprises de production de masse ou de services bon marché.
La bureaucratie professionnalisée
Dans cette structure, la standardisation des qualifications est le procédé essentiel de
coordination des tâches. La composante clé est alors le centre opérationnel. Les salariés qui
travaillent au centre opérationnel sont hautement qualifiés et disposent d’un fort pouvoir de
contrôle sur leur propre travail. Le degré de décentralisation est donc élevé et l’organisation
abandonne beaucoup d’autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se contente de
donner des grandes lignes d’action. La bureaucratie professionnalisée apparaît dans des
environnements stables mais complexes qui nécessitent la mobilisation d’un ensemble de
connaissances au sein de la structure.
Exemple : Université, lycée, hôpital.
La structure divisionnalisée
L’entreprise atteint une grande taille et divise sa structure en fonction des marchés afin de
réaliser des économies d’échelle.
Le mode de coordination principal est la standardisation des résultats et la partie clé de
l’organisation est la ligne hiérarchique. Chaque division dispose d’une certaine autonomie.
Les fonctions de support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les
divisions. Chaque responsable de division applique les directives stratégiques choisies par le
siège et rend compte des résultats obtenus.
Exemple : une entreprise multinationale.
L’adhocratie
Le mécanisme de coordination essentiel est l’ajustement mutuel.
La structure, peu formalisée, est caractérisée par une très forte capacité d’innovation grâce
au niveau élevé de qualification des salariés qui travaillent souvent en équipes constituées
au gré des nouveaux projets. Elle se révèle particulièrement efficace dans un environnement
complexe et dynamique. Les fonctions de support logistique jouent un rôle essentiel pour
assurer la cohésion de l’ensemble.
Exemple : laboratoire de recherche, entreprise de conseil.
L’organisation politique
Elle n’a ni composante essentielle, ni mode de coordination privilégié. Elle est dominée
par les jeux et les conflits de pouvoir. Chacun tente d’imposer son point de vue en usant
du pouvoir dont il dispose pour contrôler ou modifier la structure. Tantôt les membres de
l’organisation s’affrontent, tantôt ils coopèrent. Les décisions prises sont la résultante de
ces luttes de pouvoir.
Exemple : l’Assemblée nationale.
Les schémas proposés reprennent les schémas de l’ouvrage : « Le management, voyage au centre des organisations »
Éditeur : les éditions d’organisation Date de parution : 1989
Mintzberg caractérise aussi les facteurs externes qui influencent le choix d’une structure.
L’âge et la taille
Mintzberg met à jour une relation entre la taille de l’entreprise et sa structure. Le problème de la définition des structures ne se
pose guère dans les petites unités où le dirigeant concentre la quasi-totalité des pouvoirs. En revanche, le problème apparaît au
fur et à mesure que les dimensions de l’entreprise s’accroissent. Selon Mintzberg, la structure a tendance à passer de l’organisa-
tion entrepreneuriale à l’organisation divisionnalisée au fur et à mesure que la taille de l’entreprise augmente. La standardisation
devient alors principal moyen de coordination. En outre, plus l’organisation est ancienne et plus elle est formalisée.
Le système technique
Le système technique regroupe les procédés développés au niveau du centre opérationnel pour produire les biens et les services.
Il existe un lien selon Mintzberg entre le système technique et la structure.
Plus le système technique est complexe, plus la structure administrative (fonctions de support logistique et technostructure) est
importante.
Plus le centre opérationnel est automatisé, plus la structure administrative évolue d’une bureaucratie mécaniste vers une struc-
ture organique.
L’environnement
Le choix de la structure dépend de la stabilité et de la complexité de l’environnement.
Plus l’environnement est stable et donc prévisible, plus la structure est mécaniste : formalisation et centralisation du pouvoir avec
une hiérarchie clairement affirmée.
Plus l’environnement est dynamique et donc imprévisible, plus la structure est organique. Une structure organique (adhocratie)
privilégie la flexibilité et l’ajustement mutuel entre les acteurs.
Le pouvoir
En fonction de la répartition du pouvoir dans une entreprise ou dans un groupe de société, la structure est plus ou moins centrali-
sée. Le contrôle extérieur (par une autre entreprise par exemple) semble accroître la formalisation et la centralisation. À l’inverse,
une entreprise peu contrôlée développe une structure décentralisée fondée sur l’autonomie et la responsabilité des unités inter-
médiaires.
Né en 1938 au Japon, Masahiko Aoki a accompli l’essentiel de sa carrière d’enseignant à Stanford (Californie). Il a également
été professeur d’économie à l’université de Kyoto, de 1971 à 1991. M. Aoki se fait remarquer dans les années 1980, alors que
les États-Unis s’effraient de la puissance de l’industrie japonaise, en élaborant des modèles théoriques du fonctionnement des
firmes. Il s’agit pour Aoki d’identifier deux formes « types » de firmes (qualifiées de A pour la firme américaine, et de J pour la
firme japonaise), pour identifier et opposer leurs traits caractéristiques essentiels.
La firme de type A (américain, aussi appelé dans les travaux ultérieurs d’Aoki le modèle H pour hiérarchique) possède une
structure rigide. Ses règles et ses fonctions sont fixées de façon précise selon les principes tayloriens. Elle se caractérise par un
mode de coordination hiérarchique et une séparation entre les opérations de conception et d’exécution.
La firme de type J (japonais, aussi appelé modèle horizontal) au contraire possède une organisation du travail souple et
flexible. Elle se caractérise par un mode de coordination horizontale entre les unités opérationnelles ce qui permet d’accroître le
partage des informations et des compétences. En outre, la division du travail, moins formalisée que dans la firme A, favorise la
rotation des fonctions.
Selon Aoki, la firme J, grâce à son mode de coordination horizontale qui accroît sa capacité d’adaptation et sa réactivité,
est plus efficiente dans un univers mouvementé que la firme A, dont la coordination est assurée essentiellement au
travers de la hiérarchie.
L’ÉCOLE DE LA CONTINGENCE
Les théories de la contingence mettent en exergue le fait que le type de structure dépend de facteurs contingents : des facteurs
externes liés à l’environnement et de facteurs internes à l’organisation. Ainsi chaque organisation va apporter des réponses
spécifiques à des problèmes, il n’existe pas de solution optimale.
Il faut donc identifier les facteurs qui expliquent la contingence des organisations. Chacun des auteurs étudiés ci-après met en
avant un facteur de contingence qu’ils considèrent comme essentiel.
Alfred Chandler (1928-2007) a réalisé une étude historique de l’évolution des grandes firmes américaines à partir de 4 exemples :
Du Pont, Jersey standard, Sears et General Motors.
Ces études illustrent la relation entre la stratégie notamment de diversification et la structure et posent le problème de savoir si
une entreprise aménage sa structure en fonction de sa stratégie.
Son observation de l’évolution des grandes firmes américaines le conduit à conclure que la structure de l’entreprise suit
la stratégie mise en œuvre.
Ainsi, de mauvais résultats incitent les entreprises à modifier leur stratégie et à changer leur structure. Cependant, le changement
de stratégie ne résulte pas forcément d’une formulation délibérée de la Direction générale mais peut être la résultante de proces-
sus multiples (stratégie émergente).
D’autres auteurs (Ansoff) estiment au contraire que la relation structure-stratégie fonctionne dans les deux sens, c’est-à-dire que
la structure influence aussi la stratégie notamment en raison des relations de pouvoir entre les acteurs de l’organisation.
La dynamique différenciation/intégration
Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch, spécialistes américains des structures organisationnelles, sont professeurs de
management à Harvard.
Ils ont étudié l’influence de l’environnement sur la structure et montrent que l’entreprise fait face à un dilemme entre différenciation
et intégration.
La différenciation résulte du fractionnement de l’entreprise en unités distinctes afin de favoriser la réactivité globale de
l’organisation, chaque unité entretenant des relations privilégiées avec son environnement propre. Cependant, le risque existe
que chaque unité poursuive ses propres objectifs au détriment de l’objectif général.
Cette différenciation doit donc être compensée par des mécanismes d’intégration pour maintenir l’unité de l’entreprise, assurer
la coordination et la cohérence de l’ensemble et éviter les conflits entre les unités. On peut par exemple constituer des groupes
de travail appartenant à des unités différentes ou tenter d’instaurer une culture commune et des valeurs communes à l’ensemble
de l’organisation.
Lawrence et Lorsch en arrivent à la conclusion qu’il n’y a pas une structure supérieure à toutes les autres, mais que certaines sont
plus ou moins adaptées à leur environnement.
En fonction de l’environnement, les firmes qui parviennent le mieux à cet équilibre entre intégration et différenciation sont celles
qui réussissent le mieux. Par exemple à un environnement très segmenté, on fera correspondre une différenciation forte et des
moyens puissants de coordination.
La technologie de l’entreprise constitue au regard des recherches de Joan Woodward (1916-1971), professeur de sociologie
industrielle, le critère essentiel permettant de comprendre comment les firmes sont organisées. L’enquête de Joan Woodward
menée en Grande-Bretagne portait sur cent firmes de moyenne et grande dimension. Les entreprises qu’elle a étudiées sont
regroupées en 3 types en fonction de la technologie utilisée :
production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des clients,
production de masse et en grandes séries,
production en continu (produit unique fabriqué en continu).
La structure mise en place doit être appropriée à chaque contexte technologique car plus la technologie est complexe, plus le
nombre d’échelons hiérarchique augmente. Donc, aux 3 types de technologies doivent correspondre des structures différentes.
Les structures sont plutôt de type organique (flexible et informel) dans le cas de la production à l’unité, et de type mécaniste
(rigide et formel) dans le cas de la production de masse.
Pour Joan Woodward, il n’existe pas de structure idéale unique. Les firmes les plus performantes sont celles dont l’organisation
correspond à leur type de technologie.
Autorité fonctionnelle : autorité résultant des compétences acquises dans une spécialité.
Organigramme : schéma représentant la structure formelle d’une entreprise qui met en évidence les
niveaux hiérarchiques, les fonctions, les postes clés et les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles.
Structure divisionnelle : structure qui repose sur une organisation du travail en divisions spécialisées
résultant de la segmentation stratégique de l’entreprise. Chaque division est bien différenciée des autres
divisions et est autonome.
Structure d’une entreprise : ensemble des éléments qui constituent l’ossature formelle sur laquelle
repose l’ensemble des activités de l’entreprise. On peut distinguer la structure productive, la structure
financière, etc.
La structure permet de définir les pouvoirs et les responsabilités de chacun.
Structure fonctionnelle : structure qui repose sur une organisation du travail privilégiant les compétences.
Une structure fonctionnelle se construit à partir des fonctions essentielles à l’activité de l’entreprise ;
exemples : production, finance, mercatique, recherche-développement, GRH.
Structure formelle : structure officielle résultant des choix organisationnels définissant les processus et
les procédures à respecter.
Structure hiérarchique : organisation du travail qui repose sur l’autorité du supérieur et l’unité de
commandement.
Structure hierarchico-fonctionnelle ou staff and line : structure d’entreprise qui repose sur une
organisation et une répartition des pouvoirs et des compétences alliant à la fois le pouvoir hiérarchique et
le pouvoir fonctionnel qui conseille.
Structure matricielle : structure résultant de la combinaison d’une structure fonctionnelle avec une
structure divisionnelle par produit ou géographique.
La spécialisation du travail
AVANTAGES Inconvénients
• Attributions clairement réparties • Monotonie du travail et manque d’identification du personnel
• Savoir-faire spécialisé meilleure productivité • Cloisonnement des fonctions, diffusion et échanges de savoirs
• Responsabilités clairement identifiées et d’informations limités
• Favorise l’exécution de tâches répétitives • Manque de polyvalence et de flexibilité du personnel
• Dépendance vis-à-vis des spécialités
La répartition de l’autorité
Technologie de l’entreprise
+
Production en continu
Production en grande série Complexité
Production par lot Incertitude
Instabilité
Production unitaire
=
- spécialisation
STRUCTURE - différenciation STRATÉGIE
- diversification
STRATÉGIE - intégration STRUCTURE
- externalisation
Structure FONCTIONNELLE L’autorité est divisée par fonctions (production, marketing/vente, finance, etc.)
Mots clés : organigramme, structure. Structure hiérarchique. Structure fonctionnelle. Structure divisionnelle. Structure hierarchico-fonctionnelle.
Structure matricielle. Structure formelle, structure informelle. Facteurs de contingence, centralisation, décentralisation.
Savoirs abordés
• Stratégie et coordination des activités
• Formes structurelles et évolution
de l’entreprise
En 1980, Pierre et Marie Cuvier ouvrent une boulangerie-pâtis- Durant l’année 2001, l’entreprise Cuvier franchit un nouveau
serie dans le centre-ville d’Angers. La clientèle s’accroît rapi- cap en décidant de fabriquer des chocolats en sus de ses
dement en raison de la créativité et de la qualité des pâtisseries pâtisseries qui ont fait la réputation de l’entreprise. L’objectif
maison et la réputation de la Maison cuvier s’étend sur toute la est de vendre de nouveaux produits à leur fidèle clientèle. Les
ville d’Angers et gagne même ses environs. Les Cuvier sont tra- époux Cuvier décident alors de réorganiser complètement
vailleurs, jeunes et ambitieux. Ils ont l’âme d’entrepreneurs. Ils les activités de production et de commercialisation car ils
agrandissent leur pâtisserie d’Angers et consacrent une partie estiment que les problématiques afférentes aux 2 gammes
de la surface de vente à l’installation d’un salon de dégustation. de produits nécessitent des solutions spécifiques. Dans
Ils travaillent alors avec une dizaine de salariés. Pierre est à la la nouvelle structure, toutes les activités sont logées dans
cuisine et Marie à la boutique. Les époux Cuvier entretiennent deux départements bien distincts : l’un dédié à la fabrication
des relations étroites avec leurs employés tout en se montrant de produits de pâtisserie, l’autre centré sur la fabrication
exigeants sur la qualité et l’intensité du travail réalisé par cha- des chocolats. Deux directeurs sont recrutés. M. Dupontel
cun d’eux. Le fonctionnement de l’entreprise pourrait s’appa- qui dispose d’une expérience probante à la tête d’une
renter à celui d’une famille élargie dans laquelle aucune initia- chocolaterie réputée prend la tête du nouveau département
tive n’est prise par les salariés sans l’aval des dirigeants. Les et M. Méchain qui est maître pâtissier prend la responsabilité
tâches sont plus ou moins réparties selon les compétences de du département « pâtisserie ». Ils ont toute liberté pour gérer
chacun, mais les salariés sont polyvalents et en cas de « coup leur département mais les deux départements seront jugés
de feu », tous les salariés « mettent la main à la pâte ». sur leurs performances. Ils doivent notamment atteindre les
À partir de 1990, confortés par leur notoriété dans une région objectifs de résultat fixés par la Direction Générale.
attractive, les Cuvier décident d’ouvrir d’autres pâtisseries. Les époux Cuvier assistés de quelques conseillers forment la
Ils croient en leurs produits et leur savoir faire. Ils déposent la Direction Générale. Celle-ci élabore la stratégie, contrôle la
marque Cuvier. Les banquiers leur font confiance et les aident à performance de chacun des départements et répartit les res-
financer leur développement. Ils se retrouvent bientôt à la tête sources entre les départements.
d’une dizaine de points de vente situés à Angers, Tours, Orléans, Cette structure semble pertinente pour les époux Cuvier car la
Poitiers et Nantes. La production reste cependant effectuée à compétition interne entre les deux départements pour obtenir
Angers dans un grand atelier-cuisine dirigé par un chef pâtis- les meilleurs résultats est à l’origine d’une saine émulation.
sier. Les Cuvier doivent se résoudre à engager du personnel spé- Elle est cependant coûteuse car chaque département est doté
cialisé pour assurer des tâches devenues nécessaires au bon de moyens humains et matériels spécifiques.
fonctionnement de l’entreprise. C’est ainsi que plusieurs spécia- À partir de 2010, le marché de l’entreprise croît fortement grâce
listes sont recrutés : notamment en c omptabilité et gestion des au lancement d’une nouvelle gamme de produits destinés à
ressources humaines. La logistique aussi prend de l’importance. l’apéritif. Cuvier a mobilisé son savoir-faire, sa technologie
À l’aube de l’an 2000, Pierre et Marie Cuvier se trouvent à la tête et sa connaissance des réseaux de distribution pour créer
d’une PME d’une centaine de personnes compartimentée en des produits novateurs au goût sucré salé. Cette nouvelle
plusieurs domaines : production, commercialisation, marketing, gamme de produits innovants ouvre à l’entreprise les portes
administration, RH et logistique. Les activités sont cependant de l’international. Cuvier conquiert de nouveaux marchés
toujours centralisées autour des époux Cuvier qui assurent la en exportant désormais sa production dans différents pays
Direction. Du fait de la taille de l’entreprise, les Cuvier ne peuvent européens. Cette croissance forte complexifie la gestion et
plus, comme auparavant, surveiller étroitement leurs salariés. Ils oblige l’entreprise à constituer des départements fonctionnels
arrivent cependant à orienter les comportements car ils ont réus- étoffés pour améliorer le niveau d’expertise. Afin de gagner
si à imposer une culture d’entreprise qui se résume à plusieurs en réactivité et en performance, la structure de l’entreprise
mots clé : travail bien fait, service au client, qualité et créativité Cuvier est alors découpée selon 2 critères :
des produits. Cette culture d’entreprise constitue le fil conduc-
teur du fonctionnement de l’organisation. Elle imprègne tous les • Des départements fonctionnels : direction commerciale,
salariés et guide leurs actions au quotidien dans l’exercice de direction de la production, direction marketing, direction des
leurs tâches. Les nouveaux salariés sont pris en charge par des RH, direction de la logistique et direction administrative et
tuteurs chargés de leur inculquer ces valeurs. financière.
1 Repérez les phases de l’évolution de l’entreprise Cuvier et en vous appuyant sur la typologie d’Ansoff (cf. ressource 1),
identifiez la stratégie de l’entreprise Cuvier à chaque phase.
3 Précisez le niveau de spécialisation, le degré de formalisation et le degré de centralisation de l’entreprise Cuvier (cf.
ressource 2) dans la première phase de son évolution qui s’étend de 1980 à 1990 et dans la dernière phase qui débute
en 2010.
4 Repérez et caractérisez les mécanismes de coordination (au sens de Mintzberg) mis en œuvre dans l’entreprise Cuvier
aux différentes phases de son évolution (cf. ressource 3).
5 Présentez pour chaque phase d’évolution de l’entreprise les différentes formes structurelles mises en place.
La stratégie de spécialisation
Une entreprise qui opte pour une stratégie de spécialisation fait le choix de se concentrer sur un seul métier
dans lequel elle déploie des ressources et des compétences spécifiques. Cette stratégie est souvent adoptée par
des entreprises de taille modeste ou des firmes qui débutent car elles n’ont souvent pas assez de moyens pour se
développer dans plusieurs domaines d’activité.
L’entreprise qui a des ambitions de croissance, peut se développer de plusieurs manières :
❱ Elle cherche à augmenter sa part de marché à partir de ses produits existants et sur ses marchés actuels
(pénétration de marché).
❱ Elle introduit ses produits actuels sur de nouveaux marchés (développement de marchés). Elle peut mener une
politique d’expansion géographique sur le territoire national, à l’international, développer de nouveaux canaux de
distribution.
❱ Elle enrichit son offre en proposant de nouveaux produits pour ses marchés existants (développement de
produits). Elle modifie les caractéristiques de ses produits actuels ou lance de nouveaux produits. Cet axe de
développement s’appuie sur une politique d’innovation et de gamme.
La stratégie de diversification
L’entreprise vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle va se développer dans d’autres domaines
d’activité plus ou moins éloignés de ses compétences actuelles.
❱ Les nouvelles activités peuvent avoir un lien avec le métier de base : on parle de diversification concentrique
ou liée. Cette stratégie permet à la firme de bénéficier de synergies entre les différentes activités (technologie
déclinée sur plusieurs domaines d’activités, réseau de distribution permettant la commercialisation de produits
différents). Elle peut exploiter certaines compétences de base pour les nouveaux couples produits/marchés.
❱ L’entreprise peut s’intéresser à des domaines d’activité totalement différents de son métier d’origine : c’est une
diversification conglomérale ou non liée. Cette stratégie implique une rupture totale avec l’activité d’origine,
tant du point de vue de la technologie et du produit, que du marché. Cette stratégie relève le plus souvent d’une
logique purement financière.
L’ajustement mutuel
La coordination du travail s’effectue au moyen de la communication informelle.
Exemple : c
ontacts entre employés de même niveau hiérarchique. La coordination se fait par échange,
négociation et compromis.
La supervision directe
La coordination du travail se réalise par le biais d’une seule personne qui donne des instructions à d’autres
salariés qui sont en relations.
Exemple : un patron indique à ses salariés ce qu’ils doivent faire.