Cours Stratégies Internationales Mawa Ndiaye

Stratégies commerciales
internationales
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Introduction
• La mondialisation est un «processus d’intégration des marchés qui
résulte de la libéralisation des échanges, de l’expansion de la
concurrence et des retombées des technologies de l’information et de la
communication à l’échelle planétaire».
• La globalisation fait référence à l’uniformisation des activités
qu’exercent les entreprises à l’échelle mondiale ainsi qu’à
l’uniformisation des biens et des services qu’elles offrent
• Selon plusieurs auteurs, on ne peut parler d’«internationalisation » et de
« multinationalisation » sans parler de mondialisation et de globalisation
• Mondialisation et globalisation apparaissent ainsi comme le résultat de
l’internationalisation
• La multinationalisation, quant à elle, renvoie au processus par lequel une
entreprise investit des capitaux et exerce ses activités dans plusieurs pays.
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Introduction
• Toutes les entreprises vivent aujourd’hui dans un cadre extrêmement

concurrentiel. La mondialisation pousse les entreprises et les États à
construire leur croissance en dehors du cadre national
• Les formes d’internationalisation observées sont diversifiées sur le
plan des modalités et des stratégies mises en œuvre.
• L’internationalisation correspond à une stratégie visant à développer
l’activité d’une entreprise à l’étranger, à travers plusieurs options,
telles que l’implantation d’unités de production à l’étranger, ou encore
la conquête de divers marchés nationaux.
• C’est un processus long et qui peut dépendre d’une multitude de
facteurs environnementaux aussi bien internes qu’externes.
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Introduction
• La mondialisation pousse au décloisonnement des des
marchés et souligne l’interdépendance des acteurs, elle
facilite la coordination et/ou l’intégration des opérations
industrielles et commerciales au-delà des frontières
nationales.
• Cette dynamique, qui change la nature même de certaines
activités, n’impose pas de réponse stratégique unique et
déterminée
• Partant de ce constat, il est nécesssaire de repérer les grandes
logiques d’action des entreprises à l’échelle internationale.
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Objectifs
• Développer les capacités de futurs cadres à gérer les activités de
l'entreprise hors des frontières
• Connaître l’environnement international de l’entreprise
• Identifier les différents niveaux de l’engagement des entreprises dans les
pays cibles
• Connaître les concepts et des modèles relatifs à l’internationalisation des
entreprises;
• Expliquer les implications de la globalisation des marchés sur la stratégie
des entreprises
• Connaitre les différents types de stratégies internationales
• Choisir un pays-cible à partir des critères techniques d’accès au marché
• Saisir les avantages et les inconvénients des stratégies internationales
• Anticiper les futurs défis des managers internationaux.
Partie I : Les stratégies d’internationalisation
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Facteurs d’accélération du
processus de Mondialisation
 Liberté de mouvement des biens et des services:
– Création de l’OMC (1995)  organisation internationale,
– (Modèle de libre échange régional: ALENA, MERCOSUR, Union Européenne,
UEMOA…)
 Irruption du multimédia et de l’Internet:
– Crée de nouveaux besoins côté utilisateurs,
– Modifie les habitudes de consommation.
 Chute du communisme:
– Entrée de l’ancien monde communiste dans la sphère capitaliste  accès aux
technologies via les investissements des multinationales
 Marché à l’échelle mondiale:
– - Fin de l’avantage technologique de l’occident
– - Compétition à l’échelle mondiale
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Avantages de la mondialisation
 Un meilleur accès aux produits étrangers : permet aux consommateurs
de choisir parmi une plus large gamme de produits et de bénéficier
souvent de meilleurs prix
 L’élargissement des marchés : offre des possibilités de croissance
rapide aux entreprises, particulièrement dans les domaines de
l’informatique, des technologies de la communication et de la
biotechnologie.
 La circulation rapide des technologies :
o permet à l’entreprise et aux technologies de circuler plus librement
o permet aux entreprises de se tenir à la fine pointe de la technologie
o permet d’améliorer le bien-être
 Une circulation plus libre des capitaux : permet aux entreprises ou aux
pays à fort potentiel de financer plus facilement leur expansion
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L’internationalisation des entreprises
• S’internationaliser = développer son activité

en dehors de son territoire national.
– Pas uniquement diffuser des Biens et Services à
l’étranger.
– Mais aussi participer à une nouvelle allocation
des productions mondiales par le biais de ses
investissements.
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Evolution historique des activités internationales de l’entreprises
Internationalisation selon Fusion des stratégies

Internationalisation des stratégies de marché d’approvisionnement, de
(primaire) selon des
stratégies Internationalisation marché et de production
d’approvisionnement
selon des stratégies
de production
1900 1960 1980 2018
On s’établit à On s’établit à l’étranger Globalisation de l’offre

l’étranger pour pour couper dans les
Internationalisation l’exportation et de la demande;
coûts de production; Nouvelles stratégies
(primaire) selon des principalement par -rationalisation au
stratégies l’établissement de techno-financières;
niveau du capital; Alliances entre
d’approvisionnement réseaux de distribution
-l’exploitation multinationales pour
maximale de la chaîne partager l’information,
de valeur avec des pour concentrer la R&D
avantages comparatifs et partager les coûts de la
locaux recherche de pointe10
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L’internationalisation vue comme un processus
Etape 2: Opérations d’export La firme Etape 4: Opérations

étend son marché a d’autres pays en Multinationales La firme devient
mainteanant la production dans son pays une entreprise multinationale
d’origine avec des opérations de
production dans différents pays.
Etape1 Opérations Une décentralisation des
domestiques Le décisions est souvent pratiquée,
marché de la firme avec des décisions stratégiques
est exclusivement maintenues au siege de la firme.
domestique
Etape 5: Opérations
Transnationales La firme est
appelee transnationale car elle
n’est plus identifiée a un pays
d’origine .Les opérations sont
Etape 3: Filiale ou Joint Venture tres décentralisées, avec toutes
La firme déplace une partie de ses les décisions adoptées au niveau
opérations a l’extérieur de son pays des business units ,le siege
d’origine.
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central a une fonction juridique.
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Les facteurs de l’internationalisation
Les facteurs qui incitent l’entreprise à

l’internationalisation :
• Facteurs commerciaux
• Facteurs industriels
• Facteurs d’environnement
• Facteurs d’opportunité
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• Facteurs commerciaux
• La dimension réduite du marché local pousse
l’entreprise vers les marchés étrangers
• La spécialité de l’entreprise lorsque le nombre
d’acheteurs potentiels sur le marché local est
faible
• L’exportation permet de rallonger la durée de vie
des produits
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Facteurs industriels :
L’élargissement des débouchés permet à l’entreprise :
• De bénéficier d’économies d’échelle
• D’amortir ses coûts de R&D
• De proposer ainsi le produit à des prix plus compétitifs
lors de son lancement sur les nouveaux marchés
L’investissement à l’étranger permet :
• D’exploiter des opportunités de coût
• D’accéder plus facilement à des ressources financières
• D’échapper à certaines réglementations
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• Facteurs d’environnement
L’abolition des frontières, les communautés de pays, la
rapidité de transmission de l’information, à l’origine dans les
différents pays de :
• Homogénéisation des goûts
• Homogénéisation des attentes
• Homogénéisation des habitudes des consommateurs
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• Facteurs d’opportunité
• Un salon professionnel pour découvrir une
opportunité à l’étranger
• Discussions avec des professionnels de
différents secteurs pour aboutir à une
demande
• Une production excédentaire
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Les théories de l'internationalisation de la firme
On cherche à expliquer :
- (1) L'émergence de firmes multinationales

- (2) Pourquoi les firmes s'implantent sur certains
marchés nationaux plutôt que d’autres ?
- (3) Pourquoi elles choisissent certaines formes
d'implantation plutôt que d'autres : FDI (foreign
direct investment /exportation/accords de licence/ etc. ?
- (4) Comment elles essaient de coordonner et de
contrôler les différentes dimensions de leurs
activités internationales ?
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Quelques interrogations de base
pour la firme internationale
Questions fondamentales :
- où situer la production (sourcing) ?
- faut-il investir localement ou travailler par un intermédiaire ?
- quels sont les marchés qui doivent être attaqués en priorité ?
- Comment coordonner les activités internationales et s’orga-

niser de manière optimale ?
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Les nouvelles routes du commerce
international
MARCHÉ NATIONAL MARCHÉ NATIONAL
ENTREPRISES ENTREPRISES
MARCHÉ NATIONAL MARCHÉ NATIONAL
ENTREPRISES ENTREPRISES
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Approches internationales, multinationales,
transnationales des Entreprises
STRATEGIES (*)
Périodes de Internationales Multinationales Transnationales
référence -1980 1980 - 2000 2000 +
. Délocalisation de la
Aspects . Conception et recherches
. Exportations à partir d'une production près des marchés
opérationnels réparties en fonction des
base nationale unique d'approvisionnements ou de
principaux diverses activités
ventes
. Production à partir d'une . Multiplication de réseaux . Délocalisation de la

base nationale unique d'achats et de distribution production près des marchés
. Conception et recherche . Méthodes d'achats et de

. Réseaux de distribution
concentrée dans le pays ventes transnationales par
délocalisés par Etats
d'origine activité
. Critères macro-
. Critères macro- . Critères macro-
économiques: innovation,
économiques: Balance économiques: Balance des
emploi, balance des
commerciale par pays paiements par pays
paiements et développement
d'échange d'échange
durable
(*) Les stratégies décrites ici évoluent suivant des rythmes différents en fonction
des secteurs et des entreprises: elles peuvent se juxtaposer pendant des centaines de
périodes en particulier pour les situations oligopolistiques (cf 500 Forbes)
mondiales
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Théorie cycle du produit
2. Phase de maturation: l’entreprise commence à
exporter sur le marché mondial le bien qu’elle
continue néanmoins à produire dans son pays
d’origine grâce à l’avantage conféré par le
brevet
3. Phase de standardisation: la localisation de la
production est à nouveau déterminée par la
structure des avantages comparatifs et les
différences de dotations factorielles peuvent
susciter une délocalisation de la production
vers un autre pays
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Le Cycle de Vie International du Produit (R. Vernon, 1966)
Volume des ventes dans le pays d’origine
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Lancement Maturité Déclin

et croissance
Stades du cycle de vie du produit
Point de force Distribution

dans le Nouveauté promotion
marketing mix du produit publicité Prix
Facteurs expliquant le sta- Avance technologique Apparition de concur- Recherche de la source

de d'internationalisation liée à un effort préalable rents à l'étranger d'approvisionnement la
de recherche et dévelop- moins chère
pement
Stade de développement Exportation depuis le Production à l'étranger Production dans les pays
international pays d'origine à bas salaires et réexporta-
tion vers le pays d'origine
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Adapté de H. de Bodinat et al., Gestion internationale de l'entreprise
Théorie de la firme et multinationalisation
• La théorie de l’internalisation a été exposée en premier par Coase, puis développée par
l’Ecole de Reading ( Buckley, Casson, Dunning). Citons également Williamson, Caves,
Rugman , voir Michalet.
• Pourquoi l’entreprise préfère-t-elle s’internaliser, c’est à dire intégrer en son sein toutes les
fonctions, de l’approvisionnement à la commercialisation ? Parce que le marché
international des facteurs et des biens est imparfait, d’où des coûts de transaction (coûts
entraînés par les échanges économiques (acquisition d’information, établissement de
contrats, négociation …)). L’internalisation permet de réduire, voire de supprimer ces
inconvénients, c’est à dire réduire ces coûts de transaction.
• Si le coût de l’internalisation est inférieur au coût de transaction, il y intérêt à créer un

marché interne. La substitution d’unités de production ou de commercialisation contrôlées
par la firme à des unités indépendantes passe par le rachat d’entreprises existantes, la prise
de participation ou la création d’unités nouvelles.
• Notons que parfois l’entreprise aura intérêt à externaliser plutôt qu’internaliser ses activités
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Les raisons de la multinationalisation
Pourquoi une firme veut-elle se multinationaliser ?
Recherche de meilleures Recherche de meilleures Recherche d’une meilleure

conditions d’offre conditions de demande position concurrentielle
Course
Diversification Réaction
Recherche du Accès à la Proximité des techno-
internationale oligopolistique
moindre coût technologie consommateurs logique
Inv. croisés, inv.

Sécurité des Contournement de intrabranches
approvisionnements barrières protectionnistes et oligopoles
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Nouvelles firmes et nouvelles théories de la multinationalisation
• LA THEORIE ECLECTIQUE
• – Le paradigme O.L.I.
• Dunning (1981) développe une analyse qu’il appelle la théorie éclectique qui reprend les
initiales de trois grands types d’avantages à la multinationalisation :
O L I
Ownership advantages* Localisation Internalisation
Ownership advantages : avantages spécifiques
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Le paragdime O.L.I. (suite)
• Ownership : Possession par l’entreprise d’actifs incorporels susceptibles

d’être exploités de manière rentable à une échelle relativement large
(technologie, actifs incorporels (brevets, noms de marque), réseaux de
commercialisation).
• Localisation : Existence d’un avantage à utiliser ces actifs pour produire dans
plusieurs pays plutôt que d’exporter à partir d’une production dans le seul pays
d’origine. Il est surtout tenu compte des variables de coût (production,
transport, distribution).
• Internalisation : Permet d’éviter les coûts associés aux transactions entre

sociétés indépendantes, coûts liés à la passation des contrats et à la garantie de
la qualité.
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Stratégies de pénétration des marchés étrangers
• Dunning étudie ensuite les trois voies principales et alternatives de pénétration des
marchés étrangers (investissement direct, exportation, licence). L’investissement direct
comme moyen de pénétration du marché étranger est choisi lorsque la firme réunit
simultanément les trois types d’avantages O.L.I.
Paradigme O.L.I. et modes de pénétration des marchés étrangers
O L I
Investissement + + +
direct
Exportation + - +
Licence + - -
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Les stratégies internationales
• M.Porter [1986] considère que la caractéristique

essentielle dans le choix stratégique est le degré
d’interrelation parmi les environnements concurrentiels
dans les différents pays.
• Si l’interrelation est forte, l’industrie est globale, alors que
si les événements se produisant dans un pays n’affectent
pas les autres pays, alors l’industrie est multidomestique
• Les firmes dans le cadre de la structure industrielle,
doivent concevoir une stratégie en fonction des activités de
la chaîne de valeur et coordonner ces activités.
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• Perlmutter (1969), quant à lui, avance une
typologie bien connue sur les modes
organisationnels établis entre maisons mères et
filiales.
• Quatre profils managériaux (ethnocentrisme, ,
régiocentrisme , polycentrisme et géocentrisme)
sont ainsi identifiés pour traduire la diversité des
principes de gestion adoptés par les entreprises
travaillant à l’échelle internationale
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• Porter (1986) propose une typologie permettant
de repérer les grandes logiques d’action des
entreprises à l’échelle internationale.
• Il identifie, à partir du degré de coordination et de
la configuration géographique des activités, trois
options possibles : la stratégie centrée sur les
marchés nationaux, la stratégie de forte
coordination entre les filiales et la stratégie
globale simple
25/10/21 30
La vue de Michael Porter
1/ Vue de stratégie préventive et réactive, centrée sur la pression
concurrentielle, le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients et
fournisseurs et la pression des produits de substitution
2/ Industries globales : concurrence ouverte au plan mondial à cause
de l'absence de barrières réglementaires, des opportunités d'effets
d'expérience, de l’homogénéité du comportement du consommateur
entre pays, de la quasi-absence de barrières de marché, et de la relative
faiblesse des coûts de transport, de douane et des obstacles non-tarifaires
3/ Industries multidomestiques : marchés fragmentés mais la concurrence
internationale existe ; elle se joue par marché national (ex: pharmacie)
- Le fait que le produit, le comportement du consommateur, ou d’autres
éléments du marketing mix (en particulier distribution) dépendent de la
culture augmente la « multidomesticité »
- Il existe un continuum du strict global au multidomestique absolu
- Evolution vers la globalisation des industries multidomestiques
-25/10/21
Localisation optimale de la "chaîne de valeur" 31
La chaîne-type de valeur de Porter
Activités principales
Source : Porter (1986), p. 53
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Types d’organisations
Fort
GLOBALE TRANSNATIONALE
Voit le monde comme un Interdépendance des ressources
marché unique; les operations et des responsabilités des
INTEGRATION
sont controlées et composantes au-dèlà des

MONDIALE
frontières nationales, ainsi que

centralisées à partir du
par sa forte identité d’entrep.
bureau central (siège).
INTERNATIONALE MULTINATIONALE
Utilise les capactés existante Plusieures filiales operant en
pour s’étaler sur les marchés tant qu’unités d’affaires
étrangers. indépendantes dans multiples
pays
Faible Fort
RÉACTIVITÉ LOCALE
33
Environnement des EMN :classifications
selon le secteur d’activité
Fort
GLOBALE TRANSNATIONALE
Construction , mine,métaux .Produits
MONDIALE/Coordination
non ferreux, chimie , pharmaceutiques,équipement

instrument de photographique,
INTEGRATION
ordinateurs,automobile,
mesure,scientifique, moteurs
INTERNATIONALE MULTINATIONALE
.Métaux, machines,papier, Alimentation, gomme,
textile, impression équipement , tabac
RÉACTIVITÉ
Faible LOCALE/Différenciation Fort
nationale
34
Stratégie Stratégie
globale multinationale
 Unifier la gamme de  Chaque filiale a une
produits sur tous les stratégie distincte pour
marchés nationaux chacun de ses marchés
 Centralisation de la étrangers
R&D  Centralisation du contrôle
 Décomposition des financier, du marketing
processus de international et parfois de
développement la R&D
 «Made in the world»  Intégration de la
production au niveau
25/10/21 nationale 35
The structure of Philips
25/10/21 36
Stratégies d’internationalisation
- Standardisation par exportation
- Adaptation par pays
25/10/21 37
Stratégies d’internationalisation
Modele EPRG
- Adaptation par région
- Standardisation / standardisation adaptée
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Stratégie d’internationalisation
Modèle EPRG
Modèle Ethnocentrique
• Le siège est le centre de l‘autorité et la source principale
de toutes les informations
• Fort contrôle du siège sur les filiales
• Standards du pays d‘origine
• Le personnel de la maison-mère occupe les postes clés
• Développement d‘une culture commune, celle de la
maison-mère
• Expatriation (du siège vers les filiales)
25/10/21 39
Modèle EPRG
Modèle Polycentrique
• Le siège n‘est ni le centre de l‘autorité ni de l‘information :
filiales très autonomes
• Les cultures organisationnelles et nationales sont

respectées
• Objectif : Adaptation totale aux contextes locaux)

• Correspond à la stratégie multinationale
25/10/21 40
Modèle EPRG
Modèle Régiocentrique
• Division du monde en régions
• Grande interdépendance régionale
• Sièges régionaux
• Mobilité géographique entre filiale d’une même région
• Recherche de synergies entre pays voisins
• Correspond à la stratégie globale en partie
25/10/21 41
Modèle EPRG
Modèle Géocentrique
• Intégration de plusieurs régions du monde dans un
système global de prise de décision
• Interdépendance mondiale
• Toute personne compétente peut occuper l’emploi qui lui
convient
• Culture organisationnelle globale
• Mobilité géographique internationale tous azimuts
• Correspond à la stratégie transnationale
25/10/21 42
Modèle EPRG
25/10/21 43
Ethnocen- Polycentrique Régiocentrique et polycentrique
trique
25/10/21 44
Tableau de correspondances
stratégies/organisation EPRG
Stratégie Modèle EPRG Pouvoir de décision
Internationales
Internationale Ethnocentrique Concentré

Globale Polycentrique Concentré
Multinationale Régiocentrique/holicentrique * Dispersé
Transnationale Géocentrique Dispersé
* Le profil holicentrique qui correspond à la mise en œuvre

de la stratégie mondiale : Les indicateurs de performance
étant mondiaux, le siège peut aisément centraliser la prise de
décision pour contrôler des opérations géographiquement
dispersées et interdépendantes
25/10/21 45
La répartition entre marché national et marchés
internationaux
• Il existe quatre possibilités : )
• La plus simple (1) : l’entreprise ne s’intéresse pas à l’exportation ou alors de façon
extrêmement ponctuelle. Son centre d’intérêt est le marché national.
• Approche internationale (2). Le plus important reste le marché national et
l’entreprise considère qu’elle a d’autres marchés à l’étranger qui sont en quelque
sorte des satellites du marché national. Ils sont très dépendants du marché
domestique.
• Marché multinational (3). L’entreprise considère que le marché national est un
marché comme les autres. Par contre il n’y a pas de lien entre les différentes
marchés, qui restent très cloissonés. Chaque marché garde ses spécificités et est
appréhendé séparément.
Marché global (4). La différence avec le modèle précédent est que l’entreprise
appréhende le monde comme un seul marché. Elle considère qu’il y a une certaine
homogénéité de la demande au sein de ce marché global et qu’on peut donc traiter
les différentes marchés de la même façon (à travers par exemple une standardisation
de la politique de communication).
25/10/21 46
La répartition entre marché national et marchés
internationaux
25/10/21 47
• L’internationalisation c’est des :
 Avantages
 Risques
 Il faut y aller avec une démarche stratégique
Prendre des risques pour se développer .
25/10/21 48
Stratégie commerciales
25/10/21 49
Définition de la stratégie commerciale
• La stratégie commerciale est la mise en oeuvre de moyens de

marketing et commerciaux coordonnés visant à atteindre les
objectifs commerciaux que se fixe une entreprise sur un plan général
ou pour un de ses produits ou gamme de produits.
• La stratégie commerciale est fixée en fonction d’une analyse des
forces et faiblesses de l’entreprise et d’une étude de son
environnement.
• Comme toute stratégie, une stratégie commerciale s’exerce
normalement sur le moyen ou long terme.
• Des actions telles que les choix de canaux de distribution ou ceux
relatifs à la politique de prix sont donc des éléments de la stratégie
commerciale.
25/10/21 50
Définition de la stratégie commerciale internationale
• La stratégie commerciale internationale de l’entreprise

peut se définir à travers une démarche en deux étapes qui
consiste à :
 Prévoir l’évolution des marchés, des technologies et des
positions concurrentielles ;
 En déduire les options stratégiques articulés autours du
produit, du prix, de la distribution et de communication.
 La stratégie commerciale internationale se définit
comme l’exécution au moins d’une des tâches de la
stratégie commerciale domestique au-delà des
frontières nationales
. Elle vise à réaliser les objectifs suivants :
25/10/21 51
Objectifs de la stratégie commerciale internationale
• Appréhender l’environnement socioculturel, politique,

économique, démographique, spécifique à chaque pays
• Repérer et prospecter de nouveaux marchés
• Déterminer la stratégie d’entrée sur les marchés étrangers
• Choisir les pays cibles du développement international
• Choisir les produits et des services qui sont les véhicules
prioritaires de cette internationalisation dans le portefeuille
stratégique de l’entreprise au plan corporate ;
• Identifier et valider de nouveaux concepts, de nouveaux
produits susceptibles de trouver de larges débouchés sur le
marché mondial.
• Conserver et développer la place de l’entreprise sur les
marchés étrangers conquis .
25/10/21 52
«La concurrence ne peut pas se faire tant que
nous ne sommes pas bien armés»
Serigne Mboup
25/10/21 53
Principales tâches du marketing international
25/10/21 54
Types de marketing international
25/10/21 55
Le cadre du marketing international
Environnement étranger
(hors-contrôles)
7. Structure de 1. Concurrence
Distribution Environnement national Marché cible – Pays A
(hors-contrôles) Contexte hors-contrôles
(Contrôles) 1. Concurrence
Prix Produit 2. Technologie
5. Politique- Marché Marché cible –
7 Cible
6. Géographie et Legal Pays B
Infrastructure Promotion Place ou 2 .Technologie Contexte hors-
Distribution contrôles
4.
Culture Marché cible –
3. Économie
Pays C
5. Politique- 3. Économie Contexte hors-
Légal contrôles
4. Culture
25/10/21 56
Le diagnostic interne
Evaluer les fonctions principales
de l’entreprise et les traduire en
termes de forces et de faiblesses
par rapport à un objectif de
pénétration de marché.
25/10/21 57
Diagnostic interne : DIAGNOSTIC HUMAIN
A. DIRECTION GENERALE
 La direction a-t-elle une vision stratégique de son développement sur ses marchés ?
En a-t-elle les moyens ?
 La direction possède-t-elle une expérience significative à l’international ?
 Les relations au travail avec les employés sont-elles satisfaisantes ?
 La direction favorise-t-elle un haut niveau de participation des employés ?
B. RESSOURCES HUMAINES
 Y-a-t-il un personnel qualifié et capable d’adaptation pour prendre en main
l’internationalisation ?
 Le niveau de connaissance linguistique (notamment l’anglais) est-il acceptable ?
 Le personnel responsable de l’internationalisation connaît-il les pratiques
commerciales étrangères ? A-t-il une expérience à l’export ?
 L’entreprise investit-elle dans la formation de ses employés ?
25/10/21 58
Diagnostic interne : DIAGNOSTIC FINANCIER
A. RENTABILITE et PERFORMANCE
 Quel est le niveau et l’évolution du CA ?
 Le résultat net est-il bénéficiaire ? Quelle est son évolution au cours des 5 dernières
années ?
 Les charges financières sont-elles modérées ? Le résultat financier est-il bénéficiaire
?
 L’entreprise connaît-elle le coût de revient de ses produit ? Est-il maîtrisé ?
B. EQUILIBRE FINANCIER
 Les emplois durables (actif immobilisé) sont-ils financés par des ressources stables
(capitaux permanents = capitaux propres + emprunts à long terme)
 Le taux d’endettement est-il raisonnable ?
 Le fonds de roulement (ressources durables – emplois stables) est-il suffisant pour
permettre à l’entreprise d’investir dans la promotion et la réalisation d’activités à
l’international ?
25/10/21 59
Diagnostic interne : DIAGNOSTIC de
PRODUCTION
L’entreprise peut-elle faire face à une augmentation soudaine de la

production et respecter ses délais de livraison à ses clients actuels ?
(flexibilité de la production)
 Les produits peuvent-ils être adaptés, modifiés sans investissement
majeur ? (capacité d’adaptation)
 Les fournisseurs respectent-ils les délais et sont-ils fiables ?
 L’entreprise a-t-elle un système de contrôle de qualité ?
 Les normes techniques dans les autres pays sont-elles connues et
respectées lors du développement des produits ?
 Les coûts de production sont-ils maîtrisés
25/10/21 60
Diagnostic interne : DIAGNOSTIC COMMERCIAL
A. PRODUITS
 La gamme de produits est-elle adaptée au marché ?
 Les produits ont-ils de nombreux avantages concurrentiels ?
 L’entreprise lance-t-elle de nouveaux produits régulièrement ?
 Le degré d’innovation est-il important ? Le savoir-faire et la technologie utilisés sont-ils
supérieurs à ceux des concurrents ?
 La qualité des produits est-elle importante ?
 L’entreprise dispose-t-elle de brevets, de marques et est-elle en mesure de les protéger ?
B. RESEAU de DISTRIBUTION et de COMMUNICATION
 Le réseau de distribution est-il suffisamment développé dans le monde ?
 Le réseau de distribution s’est-il développé de manière cohérente ?
 Le personnel de vente est-il bien formé et performant ?
 Les stratégies de communication sont-elles bien adaptées à la clientèle et aux partenaires
étrangers ?
25/10/21 61
Le diagnostic externe
25/10/21 62
25/10/21 63
25/10/21 64
25/10/21 65
La sélection des marchés
cibles
25/10/21 66
La démarche d’analyse stratégique internationale
Capacités, ressources,
modes de fonctionnement Macro-environnements
internationaux
DIAGNOSTIC INTERNE
Forces et faiblesses / DIAGNOSTIC EXTERNE
Compétences (Opportunités et risques
distinctives-manquantes de l’internationalisation)
face à l’internationalisation
Degré de maîtrise des

Facteurs clés de succès
facteurs clés de succès
(ce qu’il faudrait faire)
(ce que je peux faire)
Evaluation des atouts de Evaluation de l’attrait

l’entreprise sur le marché du marché
DIAGNOSTIC GLOBAL
Au niveau du segment stratégique (marché
étranger, secteur d’activité)
STRATEGIES de MARKETING INTERNATIONAL
Où / quand ? Quoi ? Comment ?
Choix de pays Choix de couples- Choix du mode d’organisation

produits-marchés locale
25/10/21 Gestion du portefeuille de pays, d’activités, de modes de présence locale 67

Figure 3-7 : Le BCG appliqué à la gestion de portefeuille d’implantations internationales
+ Génération de liquidités -
Fort Marchés Vedettes Maintenir

Marchés Dilemmes Investir ou +
une position
abandonner
de leader
Asie
Amérique Latine
Cycle du succès
Taux de
Utilisation des
croissance
liquidités
du marché
Marchés Vache à lait Rentabiliser Marchés Poids morts Abandonner ou
maintenir sans
investissement
Marché domestique Marchés traditionnels

-
Faible
Forte Faible
Part de marché relative
25/10/21 68
La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le pays.
Figure 3-8 : McKinsey appliqué à la gestion de portefeuille d’implantations internationales
Forte
Marchés stratégiques maintenir, investir
Allemagne
États-Unis
Japon
Marchés
tactiques surveiller, rentabiliser
Attractivité Modérée
du pays
Marchés perdants
désengagement
Marché domestique Europe Centrale

Faible
Forte Modérée Faible
Maîtrise des FCS
La taille des cercles est proportionnelle à l’importance dans le CA total de l’entreprise du chiffre d’affaires réalisé dans le
25/10/21 pays. 69
Le processus de planification internationale
Information pour chaque phase, recherche marketing et contrôles de performance
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Analyse prélimnaire et filtrage Adaptation du marketing Développement Mise en oeuvre
Matrice entreprise/pays mix aux marchés cibles du plan marketing et contrôle
Caractéristiques de l'entreprise Produit Analyse de la situation Objectifs

Mission Adaptation Buts et objectifs Standards
Objectifs Nom de marque Stratégie et tactiques (normes)
ressources caractéristiques Choix du mode Assignation des
Style de management Emballage d’entrée responsabilités
Organisation Service Budgets Mesure des
Contraintes financières Garanties Programmes d'action performances
Compétences marketing et de gestion Style Ajustements
Produits Standards
Autres
Prix
Contraintes nationales Crédit
Politiques Barème de remises
Juridiques
Économiques Promotion
Autres Publicité
Force de vente
Contraintes du pays étranger Médias
Économiques Message
Politiques et légales Promotion des ventes
Concurrentielles
Niveau technologique Distribution Source : Cateora, Graham & Bruning (2006),
Culture Logistique International marketing, McGraw-Hill Ryerson,
Structures de distribution Canaux p. 280
25/10/21
Géographie 70
Autres
Le dilemme adaptation/ standardisation
La stratégie d’adaptation
L ’entreprise engage, sur chaque marché étranger,
différentes politiques marketing spécifiques.
• Adaptation du plan marketing

• Adaptation aux normes du pays
25/10/21 71
La nature des adaptations marketing
-aux contraintes des politiques douanières
-aux contraintes des politiques économiques locales
-aux certifications professionnelles locales
adaptations
-aux normes internationales (ISO)
réglementaire
-aux réglementations sur la publicité (protection des
s et
conso)
structurelles
-aux réglementations sur les poids et mesures
-sur les réglementations aux prix
"passage
-aux contraintes religieuses locales
obligé"
-aux caractéristiques géographiques
Flexibilité des
décisions
d'adaptation
+ -transcript et interprétation du nom du produit

-fonctionnalités du produit différenciées
-formulation différenciée
-adaptation des couleurs et goûts
-adaptation des emballages et conditionnements
adaptations -structure de gamme différente
marketing -adaptation des positionnements publicitaires et prix
-adaptation des us et coutumes de l'acte de
"de plein gré" consommation
-adaptation des us et coutumes locaux pour la gestion
des réseaux commerciaux.
25/10/21 72
La standardisation
La stratégie de standardisation
L’entreprise opte pour un concept de gestion
internationale du marketing, c’est-à-dire une
uniformisation de ses politiques marketing sur
l’ensemble des marchés export.
Les politiques du marketing mix seront globalement uniformes
25/10/21 73
La standardisation
La standardisation : Pourquoi et quand cette
politique ?
 permet de dégager des synergies commerciales entre les différentes filiales
qui commercialisent le produit. Ces synergies permettent d'acquérir un
savoir-faire susceptible de s'appliquer à d'autres marchés
 permet de dégager des synergies industrielles liées à la standardisation des
productions.
 lorsqu'une entreprise crée un produit fortement novateur et reste leader dans
sa technologie, l'offre limitée exerce une pression sur la demande mondiale et
l'entreprise n'a pas besoin de s'adapter aux marchés étrangers.
 lorsque l'entreprise fabrique et distribue des produits "porte-drapeau", "made
in".
 lorsqu'on a créé des produits standards qui répondent à des besoins
universels, comme Coca-Cola, Marlboro, le champagne français….
25/10/21 74
La standardisation
La standardisation : les limites
• elle ne prend pas en compte les disparités de goût ni les différences

socioculturelles au niveau d'un même espace économique
• elle démotive les initiatives des managers chargés des programmes
marketing dans les filiales
• elle pousse les filiales à appliquer des programmes "packages"
• elle ne permet pas de prendre en compte les stratégies de différenciation des
concurrents, notamment au niveau des positionnements
• elle ne permet pas d'opérer des réajustements en fonction des évolutions du
marché, et donc, à terme, fige le mix du produit.
25/10/21 75
La standardisation adaptée
La stratégie de standardisation adaptée

Le concept de standardisation est adapté en fonction des
spécificités locales des marchés étrangers.
La notion d’adaptation concerne les aspects marketing du

produit
Permet de satisfaire les exigences locales des
consommateurs
25/10/21 76
Les stratégies d’internationalisation
adaptation Stand. adaptée standardisation

Réfléchir
Modifier/adapter et observer Agir
Universaliser
un concept
globalement localement
totalement
par zone-cible Par marché Optimiser sa

Marché/marché de marchés cible diffusion
planétaire
Couverture du GLOCALISATION
segment majeur « think global - act local »
Stratégie de zone Déclinaison nationale

25/10/21 Ex : direction Europe Ex : filiale allemande 77
Le marketing mix à l’international
La politique de produit à l’international
L’analyse des contraintes liées au produit à
l’international
Respecter les contraintes techniques (normes)
examiner les caractéristiques commerciales
25/10/21 78
Valeur Produit
Service après vente
ajoutée physique
Design et Assurance
Livraison
style
Couleur
Type et forme
Grandeur
Utilité et taille
Quantité et avantages
de base Garantie
Retour Emballage
Qualité
Marque
Autres
caractéristiques Crédit et
Installation financement
Autres services
Produit de
base
25/10/21 79
Source : Wee Chow Hou, Pratical Marketing: An Asian Perspective
Produit à l’international
Pourquoi adapter ?
• Baisse de coût
• Normes nationales spécifiques
• Habitudes de consommation
• Climat et environnement physique
Source : Jean-Claude Usunier, Commerce entre cultures

25/10/21 80
CARACTERISTIQUES DES REGLEMENTATIONS ET DES
NORMES A L’EXPORT
Une norme est norme est une spécification technique d’un bien ou d’un
service, élaborée par consensus entre toutes les partie concernées et
approuvée par un organisme reconnu.
La normalisation vise plusieurs objectifs
• Développer les marchés
• Rationaliser la production et réduire les coûts de revient
• Sécuriser l’entreprise
• Favoriser la protection du consommateur et servir d’argument qualité
• Permettre l’élaboration de stratégies industrielles et commerciales
• Aider à appliquer la réglementation
Une norme est en principe d’application volontaire

Son application peut cependant être rendue obligatoire :
• Par décret
• Dans le cadre de marchés publics quand le cahier des charges y fait
référence explicitement.
25/10/21 81
CARACTERISTIQUES DES REGLEMENTATIONS ET DES
NORMES A L’EXPORT
a)Au niveau national
Sénégal: ISN
France: AFNOR
Usa: ANSI (American national Standard Institute)
b) Au niveau régional
CEDEAO
UE: CEN(comité européen de normalisation)
c) Au niveau international
L’ISO
25/10/21 82
La politique de produit
• Choisir la marque à l’exportation : l’utilisation d’une

marque de l’entreprise
Une même marque dans tous les pays si :
• la marque renvoie à un modèle de comportement dominant au
niveau international (elle sera utilisée telle quelle ou traduite de
façon littérale).
• La marque véhicule une image française qu’il faut préserver.
• La marque est conçue, dès le départ, dans une optique de
commercialisation internationale («global brand »).
25/10/21 83
• Choisir la marque à l’exportation : l’utilisation d’une
marque de l’entreprise
– une marque spécifique pour un marché donné si :

• contraintes juridiques (marque indisponible)
• même nom qu’un produit concurrent
• influence négative du « made in »
• particularités linguistiques et culturelles
25/10/21 84
• Les facteurs de différenciation du produit : le
conditionnement (1er contact du client avec le produit)
Les différentes fonctions du conditionnement sur le marché
domestique doivent être analysées au regard des exigences issues de
l ’internationalisation du produit :
Informer
Différencier le
LES Faciliter
produit de ceux
des concurrents FONCTIONS l’utilisation
DU
Intégrer les CONDITIONAssurer la
contraintes de NEMENT protection du
la distribution du produit
25/10/21 85
Les prestations liées au produit (conditions
d’utilisation et organisation de la maintenance)
– Prendre en compte les conditions d’utilisation du produit
Niveau de formation Assistance

des utilisateurs CONDITION technique
D’UTILISATION
DU PRODUIT
Technicité du
Documentation
produit
25/10/21 86
Les prestations liées au produit (conditions
d’utilisation et organisation de la maintenance)
– Organiser la maintenance
Contraintes du produit Importance du Moyens mis en Ressources

(technicité et importance marché pour œuvre par la financières de
des stocks de pièces détachées) l’entreprise concurrence l’entreprise
SERVICE APRES VENTE ASSURE

Par délégation Par l ’entreprise productrice
Distributeur Sous-traitante
local du SAV à une Antenne, filiale
entreprise locale
25/10/21 87
La politique de prix
A quel prix vendre sur les marchés extérieurs ?
- Les informations nécessaires
- Les objectifs d’une politique de prix à l’export
- La fixation du prix d’offre
25/10/21 88
Les informations nécessaires : appréhender le
marché et évaluer le coût de revient export
• Appréhender le marché
L’exportateur recueille des informations sur :
– la demande
– la concurrence
– la distribution
– l’accessibilité physique
– la réglementation
25/10/21 89
 Evaluer le coût de revient export
Prix plancher en dessous duquel il ne faut pas descendre sous
peine d’affecter la rentabilité globale de l’entreprise.
Suppose de connaître les incoterms

Eléments essentiels du contrat de vente. Les parties
contractantes qui s’y réfèrent s’imposent une dizaine
d’obligations types.
Ils sont réalisés par la Chambre de Commerce Internationale
Calcul du coût de revient export complet
25/10/21 90
Que précisent les Incoterms ?
Le transfert des risques
Les incoterms précisent Le transfert des frais
Les obligations
documentaires du vendeur
25/10/21 91
 Calcul du coût de revient export complet
Coût de production des produits vendus en France

+
frais d’adaptation au marché
pour respecter les contraintes
techniques et commerciales
= Coût de production des produits vendus à l’export
+ coût de distribution export (coût de fonctionnement du service export ;
amortissement des investissements commerciaux à l’export)
+ autres coûts hors production (quote-part des frais d’administration
générale)
= Coût de revient du produit export départ Sénégal
25/10/21 92
– Calcul du coût de revient export complet (suite)
= Coût de revient du produit export départ Sénégal

+ frais de commercialisation (frais de distribution, pub, promotion, PLV, achat
d ’espaces, SAV…)
+ frais financiers et de couverture des risques (frais relatifs à la monnaie de
paiement, primes d ’assurance…)
+ frais d ’élaboration des documents (frais de confection des documents, frais
consulaires)
+ frais de logistique selon l ’incoterm utilisé (frais de transport, de stockage,
droits et taxes…)
= Coût de revient export complet
25/10/21 93
Les objectifs d’une politique de prix à

l’export
– Se fixer un objectif de rentabilité
• objectif de maximisation du profit global
• moyen difficile car il existe un rapport complexe
entre prix et rentabilité car le prix influence les
quantités vendues et exerce un effet sur les coûts
(effet volume).
25/10/21 94
Les stratégies d’une politique de prix à
l’export
– Définir les stratégies par rapport au marché
• Ecrémage du marché (prix élevé, marges
unitaires importantes, cible étroite).
• Pénétration du marché (prix inférieur à la
concurrence, marges sacrifiées pour conquérir
une large part de marché
• Promotion d’une gamme de produits (optimiser
les ventes de la gamme)
25/10/21 95
La fixation du prix de l’offre

L’interaction entre les caractéristiques du marché et les spécificités de
l’entreprise donne lieu à trois situations principales :
– Elaborer le prix d’offre à partir du prix de marché (prix

d’offre = prix de marché)
– Fixer le prix d’offre à partir du coût de revient (prix
d ’offre = coût de revient + marges)
– Etablir le prix d’offre en fonction de la politique
commerciale de l’entreprise (prix d ’offre = éléments de la
politique commerciale)
25/10/21 96
– Elaborer le prix d’offre à partir du prix de marché
MARCHE ENTREPRISE
Il est très concurrentiel Ne peut apporter un

« plus produit »
les produits vendus consacre des moyens
sont peu différenciés limités au marché
l’influence du « made in »

sous-traite
est négligeable sa du
Prix d’offre = prix commercialisation
marché
25/10/21 97
– Elaborer le prix d’offre à partir du prix de marché
Sur un tel marché, l’entreprise dispose d’une faible marge de manœuvre qui l’empêche
d’adopter une réelle politique de prix.
L’exportateur va confronter son coût de revient au prix du marché :
• Cas 1 : prix de marché > coût de revient complet
La situation est acceptable et l’offre est formulée au prix du marché.
L ’exportateur va-t-il offrir un prix plus bas ?
Si oui, prudence par rapport au taux de change et par rapport aux réactions possibles
des concurrents
25/10/21 98
• Cas 2 : prix de marché < coût de revient

complet
A priori, la situation est inacceptable, mais avant

de renoncer au marché : revoir la validité du coût
de revient, une modification éventuelle du
produit et rechercher d’autres circuits de
commercialisation moins onéreux
25/10/21 99
– Fixer le prix d’offre à partir du coût de revient (par la

nature même du marché, l’entreprise a un objectif de rentabilité)
MARCHE ENTREPRISE
La concurrence est Apporte un « plus »

peu active produit ou dispose
d ’un savoir-faire
le marché est industriel vend en maîtrise

et très segmenté complète
Prix d’offre = coût de revient + marges
25/10/21 100

commerciale de l’entreprise
MARCHE ENTREPRISE
Le marché est concurrentiel

Dispose d’informations
précises sur le marché
les produits offerts sont
nombreux et diversifiés a choisi un positionnement
(avec des positionnements pour le produit considéré
différents)
Prix d’offre établi envend en maîtrise
fonction de la
25/10/21 politique commerciale complète par filiale
de l’entreprise 101

commerciale de l’entreprise
La fixation du prix d’offre se fait en deux

étapes :
• analyse des différentes données chiffrées pour
déterminer une fourchette de prix
• prise en compte des objectifs de la politique de
prix et établissement du prix d’offre
25/10/21 102
L ’exportateur tient compte de :

– La réglementation :
• P1 : prix en deça duquel l’entreprise encourt le risque d être accusée de
dumping
• P2 : prix maximal autorisé lorsque le pays concerné pratique une politique
de prix très stricte
– La demande et les prix psychologiques :
• P3 : prix qui semble trop bas pour le consommateur pour qu’il soit de bonne
qualité
• P4 : prix que le consommateur juge comme trop élevé pour le type de
produit
25/10/21 103
L ’exportateur tient compte :

– du coût de revient export complet P5
– De la concurrence :
• p6 : prix en dessous duquel il ne faut pas
descendre sous peine de provoquer une réaction
des concurrents et éventuellement une guerre des
prix
• P7 : prix max pratiqué par la concurrence
25/10/21 104
Conclusion
La détermination du prix d’offre vaut pour un marché particulier à un

moment donné. Elle s’inscrit aussi dans une perspective plus large dans
la mesure où l ’exportation s’accommode mal de fortes variations de
prix car :
• le prix constitue un des éléments-clés de toute politique commerciale

réfléchie
• son augmentation est souvent plus difficile que sur le marché national
25/10/21 105
Par conséquent :
• Il faut veiller à maintenir le prix d’offre dans le temps

(recenser les éléments extérieurs non maîtrisables par l’entreprise pour
anticiper l’évolution probable des prix : différentiel de taux d ’inflation,
variations du taux de change, réglementation des prix dans le pays acheteur)
• Il faut coordonner les prix pratiqués dans les différents pays
(un différentiel de prix dans différents pays peut conduire à des exportations
parallèles : apparition de « marchés gris »
25/10/21 106
DISTRIBUTION
Gérer la distribution et la force de vente
Rappels :
Le système de distribution et la qualité du lien entre logistique et réseau des ventes sont des éléments
cruciaux du succès de l'entreprise sur le marché.
Quelles sont alors les principales décisions et méthodes de gestion de la distribution et du réseau des
ventes?
Dans la perspective du marketing aval, les
décisions principales de distribution visent à
Résumé : mettre le produit ou service à disposition du
La distribution au sens large comprend toutes les consommateur
activités et infrastructures nécessaires à l'obtention à un endroit donné,
d'un produit ou service par ses utilisateurs. dans la forme voulue
au moment voulu
Cela vaut autant pour le marketing aval (vue dans les quantités voulues
traditionnelle) que pour le marketing amont et avec le niveau de service requis
(marketing achat).
Elle inclut par conséquent des opérations physiques,

administratives et commerciales à différents niveaux Elle est donc responsable de l'accomplissement de
du réseau de vente (ou d'achat, dans la perspective du certaines fonctions
marketing amont).
à un certain coût
25/10/21 et pour l'atteinte d'objectifs

107donnés
DISTRIBUER, C'EST :
Mettre le produit ou service à

disposition du consommateur
Décisions de choix de points de vente ou de
à un endroit donné, service et de circuit ou canal de distribution
au moment voulu
dans les quantités voulues Décisions de distribution physique
dans la forme voulue
et avec le niveau de service requis Décisions relatives aux conditions de vente et
de livraison
25/10/21 108
 Mettre le produit ou service à
disposition du consommateur Décisions relatives
aux conditions de
 et avec le niveau de service requis
vente
C'est-à-dire
: prix de vente

escomptes

crédit

garanties

services

taille minimale de
commande

mode de transport

date et lieu de livraison,

etc.
Dans le contexte international, il est très difficile d’avoir des conditions de
25/10/21 109
vente uniformes en raison des différences entre les pays
COMMENT BÂTIR UN SYSTÈME DE DISTRIBUTION
Contraintes Caractéristiques des
d'environnement consommateurs visés Positionnement et
image
Exigences des produits

en matière de soutien Points de vente
promotionnel et de Quels types de points de vente ? Politique de marque
services à rendre Quel lien contractuel avec eux ?
aux consommateurs
Distribution exclusive ?
Distribution sélective ? Territoire géographique et
Objectifs de la Distribution intensive ? objectifs de de couverture
politique de prix
DN
Objectifs de
Nombre de points de vente : part de marché et DV
Combien et où ?
Prix de base
Objectifs de
Conditions de vente rapidité de pénétration
Meilleur circuit
Activités de prospection pour les atteindre
et de vente circuit long ?
circuit court ? Exigences des distributeurs
Activités publicitaires circuit direct ?
Activités de promotion Force de vente propre

des ventes
Force de vente requise
pour le(s) circuit(s) de Force de vente extérieure
Activités de distribution choisi(s) ?
relations publiques Entrepôts
Activités de services
Transports
Logistique nécessaire ?
Plan d'action Traitement des commandes
commerciale vers Système de distribution
les distributeurs Infrastructures de services
Mix distributeurs
25/10/21 110
COMMENT CHOISIR VOTRE CIRCUIT D'EXPORTATION
De quel genre de services avez-vous besoin?
A. Dans votre propre pays?
B. Sur le marché étranger?
Comment atteindre votre marché?

A. Quel est le segment de marché qui vous intéresse?
B. A qui vos clients éventuels s'adressent-ils pour leurs achats?
C. Quelles sont les possibilités de croissance comparées des différents
débouchés envisagés?
Quels sont les intermédiaires les mieux placés pour fournir les services nécessaires et atteindre
votre segment de marché?
A. Première sélection : Qui a les meilleures références sur le plan des réalisations?
B. Deuxième sélection :
1. Les intermédiaires considérés vendent-ils des produits complémentaires du vôtre mais non
concurrents?
2. Existe-t-il des communications suffisantes entre les différents stades de la distribution?
3. L'intermédiaire a-t-il la réputation qui convient...
a) dans le public?
b) dans les milieux commerçants?
Le choix final: quel est le circuit qui maximisera vos profits à long terme?
A. Quel est le potentiel de ventes de chaque intermédiaire possible dans chaque circuit?
B. Quel est le coût d'utilisation de chacun?
C. Quel25/10/21
serait le coût du soutien nécessaire? Source: D’après Slipsager, F., Comment choisir les intermédiares dans le commerce
111
d’exportation, CNUCED, Forum du commerce international, p. 26-29.
La politique de distribution
L’identification des intermédiaires potentiels
• Un circuit de distribution est constitué par l ’ensemble des intermédiaires
utilisés successivement par une entreprise pour transférer ses produits
jusqu ’au client final.
• La longueur d ’un circuit de distribution désigne le nombre de niveaux qui
existe entre le producteur et les consommateurs.
• Les intermédiaires potentiels sont généralement assez nombreux. Il faut
clairement avoir à l ’esprit deux niveaux de préoccupations des entreprises:
– L ’implantation doit-elle être passive ou active à l ’étranger ?
– La distribution doit-elle être fortement contrôlée ou non ?
• Selon la catégorie d ’intermédiaires, l ’entreprise ne disposera pas
exactement des mêmes moyens d ’actions.
25/10/21 112
Principaux choix managériaux dans
une politique de distribution à l’international
- Circuits courts vs. longs ?

- Dans quelle mesure un système de distribution ayant fait
ses preuves peut-il être répliqué dans des marchés
étrangers ?
- Quels intermédiaires retenir et comment développer des
relations satisfaisantes avec les acteurs clé présents dans
les canaux de distribution ?
- Quelle gamme de produit ? Quels types de services ?
Quels types et niveaux de stocks ?
- Canaux de distribution internationaux traditionnels vs.
nouveaux (vente au détail vs. marketing direct dans le
monde entier ou E-commerce)
25/10/21 113
Le choix d ’un mode de présence
• Critères de
Facteurs liés à l ’entreprise
•
choix
• Facteurs liés au marché étranger
• Stratégie de distribution Caractéristiques des clients
• Caractéristiques du produit • Système de distribution
• Ressources financières • Univers concurrentiel
• Contrôle • Environnement général
25/10/21 114
DIVERSITÉ DES MODES D’IMPLANTATION DANS
LES MARCHÉS INTERNATIONAUX
VENTE DU FABRICATION
PRODUIT DU PRODUIT

SUCCURSALE 
SUCCURSALE DE
DE VENTE PRODUCTION

FILIALE
DIRECTE

FILIALE DE
DE VENTE PRODUCTION

AGENT OU 
USINE CLÉS
DISTRIBUTEUR EN MAINS
L'ENTREPRISE
DÉTENTRICE

GROUPEMENT
DU PRODUIT D'EXPORTATEURS,
CONSORTIUM 
SOCIÉTÉ EN CO-
CONTRÔLE SON CONCERTÉE PROPRIÉTÉ (JOINT-
DÉVELOPPEMENT 
FRANCHISAGE
VENTURE)
INTERNATIONAL
DE FAÇON

PIGGY-BACK

SOCIÉTÉ DE 
SOUS-TRAITANCE
COMMERCE
INTERNATIONALE
EXTÉRIEUR
INDIRECTE 
IMPORTATEUR DU
PAYS ACHETEUR 
ACCORD DE LICENCE

COMMISSIONNAIRE OU DE SAVOIR-FAIRE
EXPORT
25/10/21 115
Source : G. Leroy, G. Richard & J.P. Sallenave, La Conquête des Marchés Extérieurs, Paris, Éditions dorganisation, 1978, p. 38.

Cours Stratégies Internationales Mawa Ndiaye

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Stratégies commerciales

• Toutes les entreprises vivent aujourd’hui dans un cadre extrêmement

• S’internationaliser = développer son activité

Internationalisation selon Fusion des stratégies

1900 1960 1980 2018

On s’établit à On s’établit à l’étranger Globalisation de l’offre

Etape 2: Opérations d’export La firme Etape 4: Opérations

Les facteurs qui incitent l’entreprise à

- (1) L'émergence de firmes multinationales

- où situer la production (sourcing) ?

- faut-il investir localement ou travailler par un intermédiaire ?

- quels sont les marchés qui doivent être attaqués en priorité ?

- Comment coordonner les activités internationales et s’orga-

MARCHÉ NATIONAL MARCHÉ NATIONAL

MARCHÉ NATIONAL MARCHÉ NATIONAL

. Production à partir d'une . Multiplication de réseaux . Délocalisation de la

. Conception et recherche . Méthodes d'achats et de

Volume des ventes dans le pays d’origine

Phase 1 Phase 2 Phase 3

Lancement Maturité Déclin

Point de force Distribution

Facteurs expliquant le sta- Avance technologique Apparition de concur- Recherche de la source

• Si le coût de l’internalisation est inférieur au coût de transaction, il y intérêt à créer un

Pourquoi une firme veut-elle se multinationaliser ?

Recherche de meilleures Recherche de meilleures Recherche d’une meilleure

Inv. croisés, inv.

Ownership advantages : avantages spécifiques

• Ownership : Possession par l’entreprise d’actifs incorporels susceptibles

• Internalisation : Permet d’éviter les coûts associés aux transactions entre

Paradigme O.L.I. et modes de pénétration des marchés étrangers

• M.Porter [1986] considère que la caractéristique

Source : Porter (1986), p. 53

sont controlées et composantes au-dèlà des

frontières nationales, ainsi que

non ferreux, chimie , pharmaceutiques,équipement

- Standardisation par exportation

- Adaptation par pays

- Adaptation par région

- Standardisation / standardisation adaptée

• Les cultures organisationnelles et nationales sont

• Objectif : Adaptation totale aux contextes locaux)

Internationale Ethnocentrique Concentré

* Le profil holicentrique qui correspond à la mise en œuvre

 Il faut y aller avec une démarche stratégique

Prendre des risques pour se développer .

• La stratégie commerciale est la mise en oeuvre de moyens de

• La stratégie commerciale internationale de l’entreprise

• Appréhender l’environnement socioculturel, politique,

L’entreprise peut-elle faire face à une augmentation soudaine de la

Degré de maîtrise des

Evaluation des atouts de Evaluation de l’attrait

STRATEGIES de MARKETING INTERNATIONAL

Où / quand ? Quoi ? Comment ?

Choix de pays Choix de couples- Choix du mode d’organisation

25/10/21 Gestion du portefeuille de pays, d’activités, de modes de présence locale 67

Fort Marchés Vedettes Maintenir

Marché domestique Marchés traditionnels

Marché domestique Europe Centrale

Maîtrise des FCS

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Caractéristiques de l'entreprise Produit Analyse de la situation Objectifs

• Adaptation du plan marketing

+ -transcript et interprétation du nom du produit