Analyse et evaluation de la chane logistique automobile

marocaine
Khadija Rahoum, Hicham Jamouli, Atmane Baddou

To cite this version:

Khadija Rahoum, Hicham Jamouli, Atmane Baddou. Analyse et evaluation de la chane lo-
gistique automobile marocaine. Xeme Conference Internationale : Conception et Production
Integrees, Dec 2015, Tanger, Maroc. <hal-01260703>

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 Analyse et valuation de la chane logistique
automobile marocaine.

KHADIJA RAHOUM, HICHAM JAMOULI, ATMANE BADDOU

Laboratoire Gnie industriel et informatique, Ecole Nationale des Sciences Appliques
Universit IBN ZOHR
AGADIR, MAROC
rahoum.khadija.1@gmail.com, h.jamouli@uiz.ac.ma, a.baddou@uiz.ac.ma

Rsum Dans un premier temps, notre article sintresse,
au contexte industriel du secteur automobile au Maroc, la
problmatique de la sous exploitation de la fonction logistique
chez les quipementiers automobiles de type PME, et la difficult
de leur intgration et collaboration dans la chane logistique
globale du constructeur CKD (Completely Knocked Down).
Ensuite, nous prsentons une revue de la littrature rsumant les
diffrents modles dvaluation de la chane logistique en gnral,
et particulirement de celle qui relve de lindustrie automobile.
Enfin, nous proposons un outil danalyse et dvaluation, bas
la fois sur un rfrentiel daudit logistique purement destin au
secteur automobile, et un autre guide rfrentiel logistique ddi
aux PME, fin de mesurer et damliorer la maturit et la
collaboration des quipementiers PME, et pour mieux rpondre
parfaitement aux attentes du constructeur automobile, tant la
performance globale de sa chane logistique au MAROC.
Mots cls Analyse, valuation, chane logistique, industrie
automobile, quipementiers, PME.
INTRODUCTION
Lapparition des nouvelles technologies, la concurrence
acharne, et lexigence des besoins implicites et explicites du
client, reprsentent les dfis majeurs quune chane logistique
confronte tout au long son cycle de vie. Sans oublier de citer
dautres facteurs influenant, en interne et en externe, comme
la taille importante du secteur dactivit, et la richesse de la
composition du produit fabriqu, dont lindustrie automobile ne
fait pas lexception.
Dans ce sens, la russite de la collaboration et de
lintgration des diffrents acteurs de la chane logistique
reprsentent un enjeu primordial pour les grandes firmes
automobiles, notamment au niveau de la logistique amont, qui
est caractrise par la multiplicit des flux et des processus
logistiques, par la diversit des composants fournis, et par la
varit des interactions entre les diffrents acteurs et parties
prenantes.
Pour atteindre le meilleur niveau de la maturit et de la
performance logistique, les usines mres et les constructeurs
CKD exigent une certaine coopration et collaboration avec ses
fournisseurs notamment les quipementiers locaux, tout en
Xme Confrence Internationale : Conception et Production Intgres, CPI 2015, 2-
4 Dcembre 2015, Tanger - Maroc.
Xth International Conference on Integrated Design and Production, CPI 2015,
December 2-4, 2015, Tangier - Morocco.
Identify applicable sponsor/s here. If no sponsors, delete this text box (sponsors).
respectant les standards imposs par le constructeur dorigine,
et tout en rpondant la stratgie dploye pour assurer une
production des vhicules low cost, base plus sur des
composants approvisionns localement au MAROC, toujours
en assurant les objectifs du triptyque, Cot, Dlai, et Qualit.
Cest pour cela, lobjectif de notre article est de montrer le
niveau de la performance logistique des quipementiers
automobiles marocains, de proposer un modle dvaluation de
leur maturit logistique adquat la structure des PMEs dans
un contexte dune chane logistique automobile, et de suggrer
un plan daction dans la perspective damliorer la
collaboration, lintgration et la performance globale de la
chane.
I. CONTEXTE INDUSTRIEL ET PROBLMATIQUE
A. Prsentation gnrale du secteur automobile marocain.
On Depuis 1960, lindustrie automobile au Maroc a connu
une volution fulgurante et une croissance remarquable, grce
au volume important des investissements destins ce secteur
et au lancement des projets nationaux dans le cadre de
lmergence industrielle.
Comme tant un pilier puissant dans lconomie nationale,
le secteur automobile marocain participe fortement dans
lamlioration du PIB industriel, et il assure un volume
important dimportations et dexportations. Sans oublier, son
impact positif en matire daugmentation demplois et en
termes de dveloppement et dextension de linfrastructure
industrielle. Le tableau ci-dessous (Tableau 1) rcapitule les
chiffres cls marquant le secteur automobile au Maroc [1] [2]
[3].
TABLE I. CHIFFRES CLES DU SECTEUR AUTOMOBILE
MAROCAIN (2012).

1
 Lindustrie automobile marocaine se base sur deux activits
principales, savoir: le montage des pices CKD (Completely
Knocked Down.) par des constructeurs automobiles localiss
au Maroc, et la fabrication des composants automobiles par des
quipementiers nationaux ou internationaux. La figure suivante
(Figure1) reprsente la structure gnrale de lindustrie
automobile low cost au Maroc.
B. Analyse SWOT du secteur automobile marocain
Comme toute firme industrielle ambitieuse, le constructeur
automobile marocain cherche dfinir sa stratgie long
terme, pour se positionner par rapport ses concurrents ayant
les mmes caractristiques gographiques, sociales et
conomiques, comme la Turquie, la Roumanie et bien
dautres.
Lanalyse SWOT suivante (Figure 3) nous a permis de
ressortir les Forces (Strengths), les Faiblesses (Weaknesses),
les Opportunits (Opportunities), et les Menaces (Threats)
majeures de notre secteur industriel tudi [1] [3].

Fig. 1. Structure gnrale de lindustrie automobile marocaine (low cost).

Le processus de fabrication au sein dune usine de

construction automobile passe gnralement par quatre phases
fondamentales: lemboutissage, la tlerie, la peinture et le
montage. Quand aux quipementiers, leur activit de
production des pices automobiles complmentaires aux pices
CKD, se focalise sur quatre mtiers majeurs savoir: le
chssis, le moteur, lextrieur, et lintrieur de vhicule.
La Figure 2 reprsente les diffrents phases et mtiers de la
production automobile au MAROC [2].

Fig. 3. Analyse SWOT du secteur automobile marocain.

Daprs cette analyse, nous constatons que le secteur

automobile marocain possde dune part, une panoplie des
forces importantes et des opportunits encourageantes pour
son dveloppement conomique, sociale, et technologique,
mais dun autre ct, il doit redoubler les efforts pour gagner
Fig. 2. Les mtiers et les phases de la construction automobile au Maroc.
plus de la part de march au niveau national et international,

2
en sinvestissant plus sur un bon rapport qualit/prix, adapt
au pouvoir dachat des marocains, et aux exigences des clients
internationaux. Cette vision stratgique reste majeure et
prioritaire pour nimporte quelle entreprise dans le secteur
automobile, ce qui loblige revoir, et rduire les cots tous
les niveaux, tout en respectant bien sr la qualit du produit et
le dlai de la livraison. Et pour mieux rpondre ce tryptique
cot, dlai, qualit, le constructeur automobile exige un
niveau lev de la maturit et de lintgration logistique chez
ses fournisseurs et ses quipementiers, toujours dans le but
datteindre une excellente performance et une meilleure
collaboration.
* IFMIA: Institut de Formation aux Mtiers de lIndustrie Automobile.
** AMICA: Association Marocaine pour lIndustrie et le Commerce de
lAutomobile.
C. Problmatique
Le secteur automobile marocain est un secteur en
dveloppement continu et en croissance remarquable, vue le
nombre important des gammes de vhicules low cost produites,
et vue le nombre progressif des quipementiers installs au
Maroc. Ces derniers doivent suivre parfaitement les exigences,
et respecter les standards du constructeur automobile, fin
dobtenir un produit de bonne qualit, au bon moment, et
moindre cot.
Dans le cadre de lamlioration de la collaboration et de
lintgration locale des quipementiers notamment de type
PME, dans la chane logistique automobile marocaine, nous
avons tudi le niveau de la maturit logistique de cette
catgorie de fournisseurs, fin de ressortir les
dysfonctionnements et les faiblesses de la fonction logistique et
par la suite, proposer un modle dvaluation de sa chane et un
plan daction pour atteindre la performance globale et la
collaboration totale de toute la supply chain tudie.
Dans ce sens, plusieurs travaux de recherche ont t lancs
pour la modlisation et lvaluation de la chane logistique en
gnral, et de celle provenant de lindustrie automobile, fin
de mesurer et atteindre la meilleure performance et la bonne
prise de dcision tous les niveaux logistiques.
II. REVUE DE LA LITTRATURE
A. La modlisation et lvaluation de la chane logistique.
Dans cette partie, nous prsentons quatre mthodes qui on
t dveloppes dans la littrature, montrant les nombreuses
recherches et les tudes effectues dans la modlisation et
lvaluation de la performance et de lintgration de la Supply
Chain, selon soit une approche processus ou une approche
rfrentiel daudit.
Modle SCOR: Supply Chain Operations Reference.
Initialis en 1996 par lorganisation SCC: Supply Chain
Council, le modle SCOR dfinit un ensemble de dmarches,
des bonnes pratiques, et des indicateurs, pour reprsenter,
diagnostiquer, et valuer la SC pour une finalit de matriser et
doptimiser ses processus logistiques [4].
Diffrents travaux de recherche [5] [6] [7] ont montr que la
mesure de la performance des processus logistiques et
loptimisation des indicateurs de pilotage restent les finalits
majeures dun modle SCOR. Sajoute cela, sa contribution
lintgration interne et externe la fois horizontale, de bout
en bout de la chane logistique, et verticale de la stratgie la
transaction.
Parmi les apports principaux dun modle SCOR, nous
trouvons: la scurisation de la supply chain, son alignement, sa
robustesse et son adaptation aux changements stratgiques
comme: la fusion de deux entreprises, et lintgration des
nouveaux systmes dinformation [8].
Le modle SCOR reste un modle statique, rigoureux,
structurant et gnrique, qui cherche dans un premier lieu
dassurer la performance de la chane logistique, en assurant
celle des ses fournisseurs, ses acteurs internes et ses clients, et
travers la matrise de ses processus, ses indicateurs
oprationnels et financiers, et ses bonnes pratiques.
Rfrentiel ASLOG.
En se basant sur le rfrentiel mis en place par la socit
VOLVO dans les annes 1990, lASLOG [9]: lAssociation
Franaise Logistique a conu un rfrentiel logistique pour
valuer laptitude dune Supply Chain, amliorer sa
comptitivit, et mesurer sa performance logistique, dune
manire prcise et uniforme, quel que soit lenvironnement
observ, fin de permettre une intgration totale de ses
partenaires externes: sous-traitants, fournisseurs, clientsetc.
Aussi dans le but de crer de la valeur ajoute et favoriser la
mise en uvre des dmarches collaboratives.
Cest un catalogue de mesures et dactions de progrs
dune entreprise, et un outil transversal pour assurer
lamlioration continue, atteindre le niveau dexcellence, et
mettre en place les bonnes pratiques de la logistique. Il sagit
de donner une structure dapproche des problmes, de
concevoir une gestion des processus cls, et dtablir les plans
daction, fin de garantir un progrs continu et une qualit
optimale.
Compos de dix chapitres, le rfrentiel ASLOG est
dcoup en questions ouvertes sous forme dune vritable
check-list, ncessaires lvaluation du bon fonctionnement
de la Supply Chain, et permettant daider efficacement le
personnel impliqu dans la fonction logistique. Chacune des
questions est traite soit partir dun risque, dune
problmatique, ou dune voie de progrs ou de performance.
Pour chaque question, trois niveaux dexigence donnent une
note de satisfaction, suivant une chelle de 0 3, allant du
basique vers lexcellence, traduite par la connaissance et la
prvention de tous les risques, lanticipation et le progrs
permanent.
Le rfrentiel ASLOG reste un modle universel, objectif
et indpendant, qui cherche apporter lintelligence logistique
en assurant la ractivit, lefficacit et lagilit de la supply
chain, tout en respectant le triangle dor: Dlai, Qualit, et
Cot.
3
 Rfrentiel GLOBAL EVALOG.
Cest le fruit de collaboration entre le rfrentiel Franais
dOdette: EVALOG et le rfrentiel Amricain de l'AIAG
(Automotive Industry Action Group): MMOG (Materials
Management Operations Guideline). Un outil standard
mondial destin pour le secteur automobile permettant
l'autovaluation et l'audit logistique des sites partenaires
comme les usines et les fournisseurs, via un questionnaire
remplir et un score calculer.
Ce rfrentiel [10] reprsente un levier dexcellence, pour
lamlioration continue et la gestion de tous les processus
logistiques, fin davoir un langage commun qui facilite la
communication efficiente entre les diffrents partenaires.
GLOBAL EVALOG se base sur lvaluation de cinq
thmatiques importantes dans une supply chain automobile
savoir: sa vision et sa stratgie, ses objectifs, la mesure,
lanalyse et les plans daction, lamlioration continue, et
finalement le dveloppement de sa chane logistique.
Cest un rfrentiel de bonnes pratiques, qui lie chaque axe
un objectif bien prcis et atteindre travers une valuation
par pondrations et par critres, via un plan daction suivre
pour attnuer les dysfonctionnements lis aux partenaires
externes et amliorer la communication et la gouvernance des
processus logistiques de la chane automobile.
Rfrentiel Supply Chain Masters (SCM).
Bti en 2007, par des experts en Supply Chain, le
rfrentiel SCM [11] est un outil de mesure de la maturit
logistique dune entreprise de type PME-PMI (Petites et
Moyennes Entreprises-Petites et Moyennes Industries) de tout
secteur dactivit. Il intgre des normes, des standards, et des
bonnes pratiques logistiques provenant des organismes connus
comme: lAFNOR (Association Franaise de normalisation),
le SCC (Supply Chain Council), lISO (International
Organization for Standardization) et bien dautres.
Appliqu aux PMEs-PMIs de 10 250 salaris, ce
rfrentiel reprsente un socle de connaissance et un guide
pdagogique pour comprendre les enjeux et les fonctionnalits
dune supply chain, valuer ses forces et ses faiblesses, et la
positionner selon un degr de maturit logistique, allant de
labsence de la structure logistique, jusqu la phase avance
de la Supply Chain collaborative
Ce rfrentiel couvre lensemble des fonctionnalits
logistiques sous forme dune roue de 25 modules cls, depuis
la stratgie de lentreprise jusqu la mesure de la
performance, en passant par les composants multiples de la
logistique, suivant lapproche damlioration continue PDCA
(Plan, Do, Check, and Act) ou la roue de Deming.
Certes que les modles statiques ou de gestion, soit avec une
approche processus ou une approche rfrentiel daudit, donne
une modlisation transversale et une valuation globale des
composants de la chane logistique, ses dysfonctionnements et
leurs carts, ses objectifs, et son plan daction, mais labsence
de laspect dynamique de la chane est difficile illustrer
travers ces modles.
Nous avons prsent au paravent quatre mthodes de
modlisation et dvaluation dune chane logistique: SCOR,
ASLOG, GLOBAL EVALOG, et SCM. Et dans le but de
dterminer leur contribution dans le diagnostic, lvaluation et
lamlioration dune supply chain, nous proposons une
synthse comparative selon les points et les critres suivants
(Voir lannexe I).
Cette comparaison et synthse , nous ont permis de
ressortir quelques constats sur les caractristiques spcifiques
et adquates pour modliser et analyser notre chane logistique
en question, tant celle des quipementiers automobiles PME.
Nous nous sommes appuys sur la combinaison de deux
modles suivants:
Le modle GLOBAL EVALOG qui est un rfrentiel
purement conu pour lindustrie automobile. Sa check-list de
questions permet de mettre en vidence et dvaluer les
diffrents dfaillances et carts par rapport un objectif ou un
processus bien prcis, et de ressortir un plan daction adquat,
tout en garantissant lautovaluation et la coopration des
parties prenantes dans la chane logistique.
Le rfrentiel SCM est un modle beaucoup plus prcis et
dtaill. Il reprsente les diffrents modules stratgiques,
oprationnels et transversaux, lis la fonction logistique dans
une PME-PMI, pour montrer le niveau de sa maturit et de sa
collaboration dans la supply chain globale.
B. Modlisation et valuation de la chane logistique
automobile
Dans son article [12] sur la modlisation globale de la
chane logistique dun constructeur automobile, PETITJEAN
et al. ont trait le problme de la baisse du potentiel chez un
fournisseur en mettant en vidence une vision plus globale sur
les interactions dcisionnelles au sein de la chane logistique,
sous forme des arbres de causes effets agrgs. Ces
interactions sont modlises par la suite sous forme de
diagrammes UML dans un cadre du pilotage intgr. Cette
modlisation a permis de montrer et valuer les impacts
globaux de la prise de dcision sur des primtres locaux.
Quand MELIN [13], il a trait lintgration logistique au
sein dune chane multi-acteurs dun constructeur de poids
lourds, laide dune analyse dysfonctionnelle et dune grille
de lecture multi-niveaux: intra-organisationnel et inter-
organisationnel. Il a valu le niveau
dautonomie/htronomie logistique du partenaire
international fin que la firme industrielle peut coordonner
efficacement ses relations intra- et inter-organisationnelles.
Et pour interroger le niveau dintgration et de la
performance des quipementiers automobiles dans leur chane
globale, IBN EL FAROUK I. et al. [14] ont propos un
modle dorganisation bas sur un diagnostic interne et
externe de la position de la logistique chez ce type
fournisseurs, en proposant un plan daction bas sur les
attentes et les exigences du constructeur automobile.
III. MTHODOLOGIE.
Dans le prsent article, nous nous sommes bass sur un
outil danalyse et de mesure de la maturit logistique, en
sappuyant sur une combinaison de deux modles: un
rfrentiel destin cent pour cent au secteur automobile tant
le GLOBAL EVALOG, et un autre rfrentiel rserv aux
4
PMEs-PMIs. Ce qui est appropri convenablement la
spcificit du primtre retenu dans la problmatique, tant les
quipementiers automobiles marocains de type PMEs.

A. Modle GLOBAL EVALOG: Structure et Apports.

A fin de modliser et auto-valuer une chane logistique

automobile, le rfrentiel GLOBAL EVALOG exige
lapplication des tapes suivantes:
Etape 1. Dfinition des 5 thmes majeurs valuer dans
une SC automobile tant sa vision et sa stratgie, ses objectifs,
sa mesure, son analyse et le plan daction, lamlioration
continue, et finalement le dveloppement de la Supply Chain.
Etape 2. Elaboration des check-lists sous forme de
questionnaires lis un axe bien dfini dans lune des
thmatiques abordes. Chaque question a une finalit bien
prcise, et elle est dcrite par un ensemble de critres
dvaluation avec des poids de pondrations diffrents: F1, F2
et F3.
Etape 3. Mise en uvre des grilles dvaluation pour
synthtiser les rsultats obtenus daprs les questionnaires. Le
score obtenu pour chaque question est gal la somme des
scores par critre tudi. Chaque chapitre a une grille
dvaluation rcapitulant les scores obtenus et les scores
maximaux possibles atteindre pour une meilleure auto- Fig. 4. Les cinq nivaux de maturit dune SC selon le modle
valuation. SCM.
Etape 4. Rdaction dun plan daction, pour chaque
lment des axes dfinis, sous forme dun tableau descriptif Ce rfrentiel couvre lensemble des fonctionnalits
des carts constats, des tats viss, des actions mettre en logistiques sous forme dune roue de 25 modules cls, depuis
place, des responsables daction, et le cot daction. la stratgie de lentreprise jusqu la mesure de la
Parmi les apports du modle GLOBAL EVALOG, nous performance, suivant lapproche damlioration continue
citons: PDCA (Plan, Do, Check, and Act) ou la roue de Deming (voir
Lamlioration de la comptitivit et de la la Fig. 5.).
performance de la chane logistique.
Lauto-valuation, lidentification des voies
damlioration, et la structuration du progrs de la
CL.
Laugmentation des taux de service des clients et
rduction des cots de transport

B. Modle SCM: prsentation, structure, et avantages.

Le modle SCM est un guide dvaluation de la maturit
logistique permettant dvaluer les forces et les faiblesses
logistiques dune PME/PMI. Cette maturit logistique est
mesure selon une chelle allant du 0 4, ce qui positionne la
chane logistique selon cinq niveaux (voir la Fig. 4.), partir
de labsence de la structure logistique (niveau 0) jusqu la
phase de la supply chain collaborative (niveau 4****), en
passant par les tapes intermdiaires suivantes: la logistique
fragmente (niveau 1*), lexcellence interne (niveau 2**), et
lintgration externe (niveau 3***).

Fig. 5. Prsentation du rfrentiel SCM symbolis par une

roue de 25 modules

5
 Pour chaque module choisi, la chane logistique est classe
selon des critres dvaluation, et suivant les niveaux de la
grille de la maturit logistique, tout cela fin de:
Amliorer la comptitivit des PME.
Mesurer les forces et les faiblesses logistiques.
Intgrer un plan de progrs prioritaire.
Sadapter aux contraintes du temps et de budget des
PME.
Saligner sur les rfrentiels actuels utiliss
linternational.
C. Lanalyse et lvaluation de la maturit logistique des
quipementiers automobiles de type PMEs, par les
modles SCM-et GLOBAL EVALOG.
En se basant sur la structure gnrale du rfrentiel
GLOBAL EVALOG et sur la grille de la maturit du guide
SCM, nous avons ressorti un outil danalyse et de mesure de la
maturit logistique chez un quipementier automobile de type
PME, fin dlaborer un plan dactions correspondant aux
attentes et aux objectifs du constructeur automobile.
Fig. 6. Modle danalyse et dvaluation de la maturit
logistique chez une PME automobile, bas sur les rfrentiels
SCM et GLOBAL EVALOG.
IV. LAPPLICATION LA CHANE LOGISTIQUE DES
QUIPEMENTIERS AUTOMOBILES AU MAROC.
A. La chane logistique du constructeur automobile:
caractristiques et objectifs.
La supply chain automobile est caractrise principalement
par:
La complexit de sa logistique amont due au nombre
norme des composants et des pices produites chez
des centaines de fournisseurs travers le monde
entier.
La varit de la demande, dans le but de satisfaire un
besoin bien dfini, en fabriquant une seule gamme de
vhicule sous forme de plusieurs drives et
combinaisons. Ce qui ncessite une gestion prudente
des critres des pices approvisionner selon les
demandes des clients.
La rduction de dlais de rponse au client, tout en
produisant juste temps et en respectant les
commandes des clients.
A fin de rendre la fonction logistique une fonction
stratgique servant atteindre lintgration et la collaboration
globale des diffrents acteurs de la chane logistique, les
attendus dun constructeur automobile se rsument dans le fait
de:
Approvisionner en juste temps et en temps
synchrone et rel.
Fabriquer suivant le flux tendu ou le film ferm
constitu partir de la programmation des
commandes des clients.
Distribuer les vhicules en respectant le dlai
communiqu au client, en rduisant les cots de
distribution, fin dacqurir un avantage
concurrentiel.
Standardiser les processus et les systmes
d'informations logistiques.
B. Analyse et valuation de la chane logistique automobile
des quipementiers automobiles marocains de type PME.
En analysant la position de la logistique chez la majorit
des quipementiers automobiles marocains (PME), une
synthse gnrale prsente dans lAnnexe II (voir la Fig. 7. ),
base sur les deux modles SCM et GLOBAL EVALOG,
permet de situer leur niveau de la maturit logistique selon des
critres bien prcis, fin damliorer et datteindre
parfaitement leur collaboration et leur intgration selon les
visions et les attendus du constructeur CKD Marocain.
Nous avons choisi un critre pour chaque module parmi les
modules du rfrentiel Supply Chain Masters (voir la Fig. 7).
6
 Un tat actuel de la fonction logistique chez une PME
automobile est donn selon un critre bien dfini, fin de
ressortir lcart constat par rapport ltat vis du
constructeur automobile, et dterminer le niveau de la maturit
logistique pour chaque critre. Pour liminer ou attnuer cet
cart, une ou plusieurs actions sont mises en place fin de
rpondre aux attendus du constructeur, et atteindre la maturit
logistique collaborative
Daprs cette analyse et valuation, nous avons remarqu
que la fonction logistique chez ce type des quipementiers
reste une fonction sous exploite, non formalise et
fragmente, ce qui influence ngativement sa collaboration et
son intgration, et dconcerte les attendus du constructeur
automobile.
Certes que ce genre des entreprises remdie toujours des
actions palliatives pour rsoudre ces dfaillances logistiques
(la livraison express par exemple pour rattraper les retards), ce
qui engendre des cots levs au niveau du stock, du
personnel, et dimmobilisation des machines. Cest pour cela,
ils doivent redoubler les efforts en mettant la fonction
logistique au cur de leur stratgie, tout en rpondant aux
exigences imposes, et aux plans dactions proposs par notre
outil dvaluation, et celui de lusine de construction
automobile.
V. CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Lanalyse et lvaluation de la chane logistique des
quipementiers automobiles marocains, via loutil propos sur
la base de deux modles rfrentiels connus, lun pour
lindustrie automobile et un autre ddi aux structures PME-
PMI, nous a permis de dterminer la maturit logistique de ces
quipementiers, restreinte une logistique fragmente et non
formalise. Et fin dassurer une collaboration, une
intgration et une performance globale de la chane tudie,
nous avons labor un plan daction adapt aux exigences et
aux attendus du constructeur automobile pour un progrs
permanent lchelle nationale et internationale.
Dans les perspectives de nos travaux, nous allons tudier
linterdpendance entre les diffrents modules analyss par
rapport la stratgie de lentreprise, et par la suite modliser
laspect dynamique de la chane via le concept de lingnierie
systme.
[5] PAUL J., LAVILLE J., Le modle SCOR, vecteur dexcellence de la
Supply Chain, SUPPLY CHAIN MAGAZINE, N13, Mars 2007.
[6] MOUTAOAKIL H., JAMOULI H., Analysis and modeling of Moroccan
citrus Supply chain based on Multi-Agent System and Performance
Indicators, Responsive and Robust Planning, GOL, RABAT, MAROC,
2014.
[7] IBN EL FAROUK I., TALBI A., JAWAB F., Modlisation des
processus logistiques, quel rle pour lvaluation de la performance ?
Application du modle SCOR, la 5me dition du colloque international
LOGISTIQUA12, RABAT, MAROC, 2012.
[8] LEPORI E., Apports et limites du modle SCOR pour lvaluation de la
performance en Supply Chain Management, application un entrept
logistique, INSA de LYON, FRANCE, 2012.
[9] ASLOG, lAssociation Franaise de la Supply chain et de la Logistique,
2006, disponible sur http://www.aslog.org/fr . (Page consulte, le 24
Novembre 2014).
[10] GLOBAL EVALOG, EVALOG DODETTE et MMOG (Materials
Management Operations Guideline) de l'AIAG (Automotive Industry
Action Group), 2004, disponible sur http://www.galia.com/.
(Page consulte, le 24 Novembre 2014).
[11] Supply Chain Masters, rfrentiel SCM PME-PMI, version 2011,
disponible sur http://www.supplychain-masters.fr . (Page consulte le 24
Novembre 2014)
[12] PETITJEAN F., CHARPENTIER P., BRON J., et al. , Modlisation
globale de la chane logistique dun constructeur automobile, e-STA,
Sciences et Technologies de l'Automatique, GDR MACS, 2008.
[13] MELIN C., Lintgration logistique au sein dune chaine multi-acteurs,
le cas de Renault trucks, 3me confrence annuelle d'Atlas, Ancrages
culturels et dynamiques du management international, AFMI,
Association Francophone de Management International, MONTREAL,
CANADA, 2013.
[14] IBN EL FAROUK I., TALBI A., JAWAB F., La Supply chain
automobile, intgration des quipementiers au Maroc, LOGISTIQUA9,
MAROC, 2009.

REFERENCES
[1] Office des changes, Lindustrie automobile au Maroc, performance
lexport, dpartement des Statistiques des Echanges Extrieurs,
Dcembre 2013.
[2] AMICA, Association Marocaine pour lIndustrie et le Commerce de
lAutomobile, Lindustrie automobile au Maroc, opportunits et
perspectives, Stuttgart, 2013.
[3] MICIEN, Ministre de lIndustrie, du Commerce, de lInvestissement et
de lconomie Numrique. tude pour le dveloppement du secteur
priv au Royaume du Maroc, collecte et analyse dinformation, Mars
2014.
[4] Supply Chain Council, SCC and SCOR Overview, http://supply-
chain.org/f/2013-SCC-SCOR-Overview.pdf.
(Page consulte, le 25 Novembre 2014).

7
Caractristiques SCOR. ASLOG. Global SCM.
EVALOG.
Type Approche par Approche par thmes. Approche par Approche par modules.
dapproche processus. thmes.
Processus -Planification. -Management, -Vision et -Stratgie dentreprise.
stratgiques ou stratgie et stratgie. -Stratgie logistique.
de pilotage. planification. -Objectifs.
-Pilotage. -Mesure,
analyse et plans
daction.
Processus -Approvisionnement. -Approvisionnement. -Mesure, -Processus logistiques.
tactiques et -Fabrication. -Production. analyse et plans -Gestion de la demande.
oprationnels. -Livraison. -Dplacement. daction. -Gestion des stocks.
-Stockage. -Gestion de la production.
-Vente. -Gestion des
approvisionnements.
-Gestion de la distribution.
Processus -Gestion des retours. -Conception et -Amlioration -Gestion des retours.
transversaux ou -Enable. projets. continue. -Gestion du soutien aprs-
de support. -Progrs permanent. -Dveloppement vente.
-Retours et aprs- de la Supply -Gestion des flux Import
vente. Chain. Export.
-Gestion de la traabilit.
-Systmes dinformation.
-Standards de
communication.
-Formation du personnel.
-Mesure de la Performance
-Organisation logistique.
-Logistique et la socit.
-Logistique et la rentabilit.
-Logistique et
lenvironnement.
Maitrise des risques.
Service client.
Innovation.
Efficience.
Ractivit.
NT de processus 6 10 5 25
Domaines Tout type dactivit. Tout type dactivit. Secteur PMEs-PMIs
dapplication Automobile.
Outils utiliss. Descriptif de -Questionnaires. -Questionnaires. - Grille dvaluation.
processus. -Pondrations. -Grille
-Indicateurs de -Actions de progrs. dvaluation
performance. -Indicateurs de la -Plan daction.
-Manuel de bonnes performance et de -Bonnes
pratiques. pilotage. pratiques.
-Donnes de -Indicateurs de
Benchmarking. performance.
Structure Niveaux Rfrentiel daudit. Rfrentiel Roue de 25 modules.
gnrale du hirarchiques. daudit.
modle.
ANNEXE I. TABLE II. Synthse et comparaison des modles tudis.

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Modules SCM. Critres Etat constat chez un quipementier automobile type PME. Etat vis du Actions mettre en place

Cot de laction.
Dlai de mise en
Score obtenu.
dvaluation.

Responsable
constructeur

Score Max.
Maturit 0 Maturit 1

daction.
Maturit 3

Maturit 4
Maturit 2

uvre.
automobile.

Stratgie Existence de la Absence dune stratgie 0 4 Prsence dune stratgie Stratgie doit tre dfinie, comprhensible,
d'entreprise. stratgie de claire. claire. partage, et aligne tous les niveaux.
lentreprise.
Formation du Formation en Manque de formations en 0 4 Planification et Dfinir une ingnierie de formation et un
personnel. logistique. logistique. ralisation de plan de formation annuel pour le personnel
Formations inadaptes aux formations en de la logistique.
besoins logistiques. logistique.
Systmes Prsence dun Existence des applications Systme 0,5 4 Installation, et Installer un EDI ou un web EDI pour tout
dinformation. systme htrognes ou gestion dinformation exploitation efficace du Echange Des Informations et documents
dinformation. base sur des tableurs. inexploit ou systme dinformation. sur tous les processus et flux logistiques et
forc. commerciaux.
Mesure de la Tableau de Absence dun tableau de 0 4 Elaboration dun tableau Elaborer, mettre jour, analyser et valuer
performance. bord. bord pour la mesure de la de bord. les tableaux de bord logistiques suivant les
performance indicateurs fixs par les dcideurs
Aligner ces indicateurs avec les taux de
services des partenaires externes:
Fournisseurs, transporteurs.etc.
Stratgie Existence Absence dune stratgie 0 4 Elaboration dune Elaborer une stratgique logistique issue de
logistique. dune stratgie logistique. stratgie logistique. la stratgie de lentreprise et du celle du
logistique. constructeur.
Stratgie transversale, partage et
communique tout le personnel.
Organisation Prsence dun Absence dun Existence dun 0,5 4 Elaboration dun Nommer absolument, un magasinier, un
logistique. organigramme organigramme de la responsable organigramme de la responsable des expditions.et un
de la fonction fonction logistique. Cette logistique qui fonction logistique. responsable logistique, qui soccupe du
logistique. fonction reste une fonction soccupe la fois pilotage et de la synchronisation des flux.
excutive, oprationnelle, de toutes les
non transversale et limite activits
aux activits de rception, logistiques.
de stockage et de
livraison.
Processus Dfinition des Absence de description 0 4 Elaboration de la Dcrire prcisment les procdures, les
logistiques. processus des processus logistiques cartographie et des processus, et les flux physiques et
logistiques. logigrammes des dinformation pour une meilleure
processus logistiques. standardisation, traabilit, et polyvalence
du personnel logistique.
Gestion de la Traabilit des Traabilit 0 4 Traabilit documente Garder la traabilit des rfrences de
traabilit. produits. incomplte des et informatise des pices fournies, des fiches techniques, des
produits. matires premire, des commandes, des dates et des lots de leur
produits semi-finis, et productionetc.
produits finis. Faire une traabilit des produits en format
numrique, papier, et sur le systme
dinformation.

9
 Gestion de la Prvision des Le manque de prvisions La gestion de 0,5 4 Elaboration et Aligner les plans commerciaux et les
demande. ventes. futures. stock est le seul application dune prvisions de vente moyen et long
Commandes transmises moyen pour mthode de prvisions terme du constructeur.
par e-mails ou saisie sadapter aux de vente efficace. Calculer les prvisions des ventes sur la
manuelle sur un systme changements des base des ventes relles remontes
interne. demandes quotidiennement par lEDI.
clients.
Gestion des Calcul du Le calcul du stock de Manque 0,5 4 Elaboration et Grer le stock par la mthode FIFO.
stocks. stock. scurit reste alatoire et danalyse application dune Classer les rfrences traiter en priorit,
standard pour toutes les insuffisante et mthode efficace de par la mthode ABC.
rfrences gres quelque non rigoureuse calcul de stocks. Etiqueter les emballages.
soit la consommation. des commandes Dfinir les zones de stockage selon les
prvisionnelles. exigences du constructeur.
Flux des Le flux dentre et sortie Visualisation de flux Eliminer les stocks inutiles.
stocks. du stock est enregistr des stocks via le Calculer le niveau de stock de scurit, et
manuellement sur un systme dinformation. les en cours.
tableur ou parfois sur une Visualiser et suivre les flux de pices
application dveloppe stockes, via lEDI.
localement.
Gestion de la Calcul du Le besoin de la production Gestion non 0,5 4 Gestion intgre de la Mettre en place dune production intgre
production. besoin de la est calcul laide dun intgre et production. base sur le JAT (Just in Time), le flux
production. tableur ou un GPAO. rpartie entre la tendu, et le film ferm qui est bas sur les
production, les commandes clients remontes par lEDI.
achats et la
fonction vente.
Gestion des Calcul des Le calcul des Ce calcule est 0,5 4 Elaboration et Calcul des approvisionnements bas sur
approvisionne approvision- approvisionnements sest limite aux application dune lEDI.
ments. nements bas sur un simple fichier calculs des mthode efficace de
de calcul. besoins et de calcul des
passation des approvisionnements.
commandes.
Gestion de la Matrise du Absence dune gestion et 0 4 Elaboration dun Livrer en utilisant des emballages
distribution. processus de la dun processus de logigramme de standardiss selon les spcifications du
distribution. distribution processus de constructeur.
distribution. Valider des essais des circuits de transport
avant les livraisons effectives tout en
assurant la bonne qualit de produit.
Exploiter la gestion de la demande pour
quantifier en avance le nombre des trajets
et des emballages grer.
Gestion des flux Prsence des Absence des diagrammes 0 4 Prsence des Mettre en place, suivre et mettre jour les
Import Export. diagrammes des flux. diagrammes des flux. diagrammes des flux des imports et des
des flux. exports.
Matrise des Prsence des Absence des modes 0 4 Mettre en place des modes dgrads
risques. modes dgrads dans le cas suivre dans le cas dun ala logistique
dgrads. dapparition dun risque (rupture de stock, arrt de production,
li logistique problme de transportetc).
Moyenne 0,2 4
Annexe II. Fig. 7.Analyse et valuation de la maturit logistique des quipementiers automobiles PMEs au MAROC, bases sur les rfrentiels SCM et GLOBAL
EVALOG.

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