Mme Halima DAIF

Sommaire :
I. Le secteur de l'Industrie Automobile
⚫ Les spécificités du secteur Automobile
⚫ Les enjeux de la qualité dans le secteur Automobile
⚫ Un aperçu sur le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc

II. Démarche qualité dans le secteur de l'Industrie Automobile

⚫ Les bénéfices des démarches qualité dans le secteur Automobile
⚫ Les acteurs de la qualité dans le secteur Automobile
⚫ Les actions qualité menées dans le secteur Automobile
⚫ Méthodes et Outils spécifiques au secteur Automobile
⚫ Le référentiel automobile IATF 16949
⚫ Mettre en place un Système de Management de la Qualité selon la norme IATF
16949
III. Audit et certification du système qualité dans le secteur de l'Industrie
Automobile
⚫ Audit du système qualité selon le référentiel IATF 16949
⚫ Certification de l’industrie automobile
Le secteur de l'Industrie Automobile

Le secteur automobile constitue un modèle économique en transition :

concurrence des marques low-cost ; exigences environnementales qui
induisent de nouvelles orientations technologiques ; attentes nouvelles des
consommateurs qui, tout en recherchant un haut niveau de sécurité, sont en
attente de véhicules moins chers et plus économes en énergie ; montée en
puissance des pays émergents qui remettent en cause une partie de la
production en France ; programme d’un véhicule décarboné » nécessitant de
nouvelles ressources et de nouvelles compétences.
Le secteur de l'Industrie Automobile

Il y a par conséquent, d’une part des enjeux autour du produit : en raison

de l’évolution liée à des besoins d’usage nouvellement affirmés et
d’autre part des enjeux autour du processus de production pour
demeurer compétitif et du fait que la technologie de plus en plus
sophistiquée se conjugue mal avec les modes de production actuels.
Le secteur de l'Industrie Automobile

⚫ La qualité est ainsi un fait majeur pour l’ensemble de la

filière automobile :
o Constructeurs,
Grands équipementiers
o
Sous-traitants
o
Le secteur de l'Industrie Automobile

Pour répondre à ces enjeux, il faut

notamment améliorer les relations
et les échanges au sein de la chaine
de fabrication, du fournisseur
d’équipements de production au
constructeur en passant par
l’équipementier et le sous-traitant.
Chaine de Fabrication Automobile
⚫ Voir vidéo
Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc

⚫ L'industrie automobile marocaine s’est hissée à des

niveaux de croissance soutenus au cours des dix
dernières années.

⚫ Sa performance est particulièrement remarquable à

l’export et en termes de création d’emplois,
indicateurs à l’égard desquels le secteur dégage une
croissance annuelle à deux chiffres.
Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc

⚫ Le positionnement du Maroc en tant que plateforme

de production et d’exportation d’équipements et de
véhicules automobiles est conforté par les
implantations de groupes étrangers de renom tels que
RENAULT, SNOP, GMD, BAMESA, DELPHI, YAZAKI,
SEWS, SAINT-GOBAIN et plus récemment PSA
Peugeot Citroën.
Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc

⚫ Secteur stratégique dans la politique industrielle

nationale, depuis les années 2000 l’automobile dégage
une croissance annuelle à deux chiffres à l’égard de la
création d’emploi et de l’exportation.
Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc
 Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc :
caractéristiques du Marché
1- Taille du marché
Tendances :
⚫ 1er constructeur en Afrique du Nord. Le secteur automobile est devenu le 1er secteur exportateur du
Maroc, devant le secteur minier (exportations de phosphate), avec 29% des exportations totales du
pays.
⚫ 183 unités industrielles réparties entre Tanger (43 %), Casablanca (39 %) et Kénitra (7 %) ; 145
entreprises sont déjà opérationnelles et 38 en cours de démarrage.
⚫ Marché potentiel important : 65 voitures pour 1 000 habitants.
⚫ Les exportations représentent 85 % du CA du secteur automobile.
Évolutions :
⚫ Augmentation de la capacité de production automobile : 108 743 unités
en 2012 pour 376 000 véhicules en 2017. Secteur tiré par l’usine
⚫ Renault installée à TangerMed et par le prochain démarrage de l’usine de
Peugeot de Kénitra.
Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc
Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc
Le secteur de l'Industrie Automobile au Maroc :
caractéristiques du Marché
La concurrence et positionnement de la France
La concurrence locale / internationale

De nombreux équipementiers étrangers se sont implantés au Maroc . Parmi lesquels :

• Corée du Sud : HANDS CORPORATION (jantes en aluminium) ; DAEDONG (câbles de contrôle).

• Italie : SOGEFI (éléments filtrants) ; MTA (boitiers électromécaniques) ; PROMAGHREB (mousse de siège).

• Japon : SEWS MAROC (câblage) ; SEWS MFZ (câblage) ; FUJIKURA (câblage) ;YAZAKI (câblage) ;
JTEKT (direction assistée).
• Etats-Unis : TE CONNECTIVITY (connecteurs pour véhicules commerciaux et industriels) ; NEXTEER
AUTOMOTIVE (transmission, direction assistée) ; LEAR AUTOMOTIVE MOROCCO (sièges).
• Espagne : FICOSA (rétroviseurs extérieurs) ; SSC TANGER (emboutissage) ; PROINSUR (système
d’étanchéité)
• Inde : VARROC LIGHTING (éclairage/électronique).
• Chine : CITIC DICASTAL (jantes en aluminium) ; AOTECAR (compresseurs pour climatisation).
 • VALEO : Eclairage/électronique
• FAURECA : Intérieur des véhicules
• SEALYNX : Etanchéité automobile
• GMD METAL : Emboutissage
• EUROSTYLE SYSTEMS : Injection plastique
• PLASTIC OMNIUM : Pare-chocs
• STEEP PLASTIQUE : Composants plastiques

2 principaux constructeurs automobiles français, locomotives de nombreux équipementiers :

• RENAULT – basé à Tanger – 400 000 véhicules par an

• PSA – basé à Kénitra – 200 000 véhicules à termes

Plusieurs équipementiers français investissent au Maroc :

Ainsi que de nombreuses PME françaises :

• ER INGENIERIE
• CIS OPTIMAXE
• PACK UP
 CLÉS D’ACCÈS

Le profil des partenaires commerciaux / Approche

commerciale à privilégier

Le marché nécessite une certaine proximité des donneurs d’ordres soit en s’implantant
localement, soit en trouvant des sous-traitants, ou des partenaires de représentation.
La réglementation spécifique
Incitations fiscales
• Exonération totale de l’IS sur les sociétés installées en zone franche pendant
5 ans, suivie d’un plafonnement à 8,75 % pendant les 20 années qui suivent.
• Exonération du droit d’importation des biens d’équipement, matériels et outillages
nécessaires à la réalisation d’un projet d’investissement dont le montant est supérieur à
200 M DH.
• Exonération de la TVA à l’importation des biens d’équipement, matériels et outillages
nécessaires à la réalisation d’un projet d’investissement dont le montant est supérieur à
200 M DH, cette exonération est étendue aux parties, pièces détachées et accessoires
importés en même temps que les équipements précités.
II. Démarche qualité dans le
secteur de
l'Industrie
Automobile
Les bénéfices des démarches qualité dans
le secteur automobile
⚫ Le développement de processus de production flexible et économe en
ressources ;
⚫ L’optimisation des processus pour la production en série à prix compétitifs ;

⚫ La mise en place d’une politique partagée sur la recherche et le traitement

des dysfonctionnements et des coûts de non-qualité ;
⚫ L’amélioration des relations clients-fournisseurs ; le fournisseur retenu est
intégré dans une démarche continue d’exigences qualité ;
⚫ La réduction des coûts, délais et stocks ; les démarches de Lean management
permettent une amélioration sensible des performances industrielles ;
⚫ L’identification et maîtrise des processus.
Les bénéfices des démarches qualité
dans le secteur automobile

Vidéo _ Bon du premier Coup

Les acteurs de la qualité dans le
secteur Automobile

⚫ Les constructeurs ;

⚫ Les grands équipementiers ;

⚫ Les instances professionnelles ;

⚫ Les ARIA (Associations Régionales de

l’Industrie Automobile)
Les Outils de la qualité dans le secteur
Automobile
⚫ Démarche de Lean production
⚫ Démarche Lean management (un système d'organisation
);
industrielle

⚫ L’auto-contrôle ;
⚫ La maîtrise de statistiques des procédés (MSP);
⚫ La réduction du temps du cycle de vie ;
⚫ Les chantiers de productivité ;
⚫ Le management de projet.
Les acteurs de la qualité dans le
secteur Automobile
Démarche de Lean production :
un système de production à flux tendus. Il vise à organiser
la production d'une entreprise en optimisant ses
ressources productives.

Il repose ainsi sur une élimination systématique des

gaspillages : réduction des stocks, des déplacements, des
temps d'attente, des déchets, des défauts)
Les acteurs de la qualité dans le
secteur Automobile
Démarche de Lean production :
Les acteurs de la qualité dans le
secteur Automobile

Démarche de Lean Management :

 Vidéo 1
 Vidéo 2
⚫ lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise par le
Le
développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de
fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la
valeur avec le moins de gaspillage possible.
⚫ Le double objectif du Lean management est la satisfaction complète des clients de l’entreprise (ce qui se
traduit en chiffre d’affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit en motivation et
engagement). Pour ce faire, la tradition Lean insiste sur quatre principes fondamentaux :

⚫ Comprendre ce qui plait au client pour spécifier la valeur du service ou du produit

⚫ Les marchés sont concurrentiels et évolutifs, les goûts et usages changent sans cesse, le premier enjeu du
Lean est de développer l’écoute des clients par la résolution des réclamations et l’expérimentation d’offres
nouvelles afin de construire la qualité dans le produit, en résolvant les problèmes des clients de manière
totalement fiable et durable.

⚫ Augmenter le niveau de Juste-à-temps, c’est à dire réduire le délai entre la commande client et la livraison
du produit ou de l’offre
⚫ Pour y parvenir sans augmenter les stocks, l’enjeu est de ne produire que ce qui est demandé, quand c’est
demandé et dans la quantité juste nécessaire. Le Lean s’attache à réduire le lead-time de fabrication par un
ensemble de techniques qui permettent de tirer les flux. Ce flux tiré crée une architecture du progrès
continu sans laquelle les améliorations ponctuelles sont rarement pérennes.
⚫ S’arrêter à chaque défaut et résoudre le problème plutôt que le contourner
⚫ Mettre un problème de côté sans le traiter pour pouvoir continuer à avancer va d’une part, générer bien
d’autres difficultés en aval et d’autre part ne permet pas de voir les faits précis des conditions qui ont
généré le problème – et donc de le résoudre et de progresser. Le Lean a développé plusieurs techniques
pour identifier, signaler et traiter les problèmes là où ils se posent, quand ils se posent avec les opérateurs
eux- mêmes afin de chercher des causes racines et résoudre fondamentalement les sujets. Ces pratiques
permettent de garantir la qualité des produits et des services par la formation des agents dans leur travail.
⚫ Impliquer les opérateurs dans l’amélioration et la reconception de leurs environnements de travail

⚫ Par la formation continue aux standards (accords sur la façon de travailler qui génère le moins de
gaspillages) et l’animation du kaizen (progrès par petits pas), les opérateurs sont encouragés à s’engager
dans l’amélioration de leurs propres postes de travail pour éliminer les soucis d’ergonomie et trouver des
astuces permettant de travailler plus efficacement. Le rôle du management est de soutenir cette action
d’amélioration au quotidien afin que chacun dans l’entreprise puisse d’une part, partager le sens de la
qualité offerte au client et, de l’autre, ait l’occasion de réaliser sa part de créativité dans le travail de
production.

⚫ Le Lean se pratique sur le terrain pour se mettre d’accord avec les équipes sur les faits et la vraie nature des
problèmes

⚫ A la différence de toutes les méthodes productivistes nées du taylorisme, le Lean ne distingue pas les
experts qui pensent des opérationnels qui font, mais est une pratique qui vise à développer l’expertise de
chacun en s’appuyant sur un mode de relation hiérarchique fondée sur l’enseignement et la transmission
d’expérience. Le but du management Lean est de développer la compétence technique de chacun et de
savoir travailler avec les collègues des fonctions amont et aval.

⚫ La méthode Lean cherche avant tout à construire pas à pas, amélioration par amélioration, la confiance
entre l’entreprise et ses clients, entre l’encadrement et les salariés et entre l’entreprise et ses fournisseurs

⚫ Cette confiance permet un engagement collectif dans la recherche d’efficacité par l’élimination des
activités inutiles et permet de dégager des résultats financiers pour l’ensemble des partenaires de la chaine
de la valeur : meilleurs rapport qualité/prix pour les clients, emplois et primes pour les employés, activité
et rentabilité pour les fournisseurs tout en dégageant croissance et bénéfices pour l’entreprise.
 Les Méthodes et Outils spécifiques au
secteur Automobile
⚫ Auto – contrôle :
L’autocontrôle, c’est le contrôle par l’exécutant
lui-même du travail qu’il a accompli.
Détecter les défaillances le plus tôt possible :
⚫ Le contrôle de chaque opération de
production par celui qui vient de la réaliser
permet de détecter les éventuelles défaillances
du processus très tôt.
Dès l’apparition de la défaillance, la cause sera
immédiatement recherchée et une solution
rapide sera trouvée pour remédier au
problème. Ainsi, seuls quelques rebuts seront
fabriqués avant que la défaillance ne soit
détectée.
 Les Méthodes et Outils spécifiques au
secteur Automobile
⚫ Auto – contrôle :

Une détection rapide des défauts permet

également de garantir que les produits
transmis au poste aval sont conformes aux
spécifications. Cela aura un impact financier
évident puisque aucune valeur ajoutée
inutile ne sera apportée à un produit
défectueux.
Les Méthodes et Outils spécifiques au
secteur Automobile
⚫ MSP : Maitrise statistique des procédés
La MSP est un élément d’assurance qualité
• Son objectif est de maîtriser un processus
mesurable par suivi graphique temporel basé sur
des fondements statistiques
• Convient uniquement pour la grande série.
Inventé par Walter Shewhart à la Western
Electric
• Distinction entre Statistical Process Control (SPC)
– Variabilité liée à des causes communes (aléatoire)
– Variabilité liée à des causes spécifiques (assignable)
• Basé sur des échantillons répétés d’un processus
Les Méthodes et Outils spécifiques au
secteur Automobile
MSP : Maitrise statistique des procédés

• Une méthode de surveillance d’un processus afin

d’identifier des causes spécifiques de variation et signaler le
besoin de prendre des actions correctives, quand c’est
approprié. Maîtrise statistique des procédés (MSP)

• La MSP repose sur des cartes de contrôle

Les Méthodes et Outils spécifiques au
secteur Automobile

⚫ Réduction des temps de cycle

Les Méthodes et Outils spécifiques au
secteur Automobile

⚫ Management de Projet
Travail à faire
 Management de la Qualité dans
l'Industrie Automobile : IATF
16949
Introduction
La certification IATF 16949, anciennement connue sous
l'appellation ISO/TS 16949, garantit la crédibilité de
votre entreprise, et lui donne également un avantage
concurrentiel pour signer des contrats locaux et à
l’international.
Introduction
La certification de votre système de management de la
qualité selon la norme IATF 16949 démontre votre
engagement envers la qualité de vos produits et votre
conformité avec les exigences spécifiques des clients.
La norme déploie un processus continu qui vous aide à
déceler et signaler les zones à améliorer à la fois dans
votre système de management et dans des processus
pertinents dans votre organisation.
IATF 16949 ?
⚫ La norme IATF 16949 a été développée par les fabricants les plus importants
du secteur automobile. Cette norme s’inspire de la norme ISO 9001 et de
référentiels nationaux déjà mis en place dans ce secteur, et elle peut être
facilement intégrée aux normes et référentiels déjà utilisés.

⚫ L'International Automotive Task Force (IATF), dont la mission est d'aider

l'industrie automobile mondiale à développer des produits de qualité, a publié
la première version de la norme IATF 16949 en octobre 2016.

⚫ La norme IATF 16949:2016 établit un référentiel pour les systèmes de

management de la qualité (SMQ) améliorés dans le secteur automobile, et
remplace la norme ISO/TS 16949 devenue obsolète.
IATF 16949 ?
L'IATF 16949:2016 est centrée sur les exigences applicables
aux SMQ pour les entreprises de production, de services
ou de pièces automobiles.

Cette norme internationale actualisée fournit un ensemble

de critères et d'outils exhaustif et applicable centré sur les
exigences des clients de l'industrie automobile.

Son cadre, sa structure et ses exigences s'appuient sur la

norme ISO 9001:2015.
IATF 16949 ?

La norme IATF 16949 peut être déployée à toute

organisation de fabrication comprise dans la chaîne
d’approvisionnement automobile dans le monde, que
ce soit pour des fabricants de voitures, de pièces
détachées, de composants ou même des systèmes.
Historique d’apparition IATF 16949

⚫ Il existe un certain nombre de normes basées sur l'ISO 9000 ou l'ISO

14000 et spécifiques à un secteur d'activité ou à un produit. On peut
citer par exemple la norme ISO/TS 16949 dans l'automobile, la norme
EN 9100 dans l'aéronautique et la norme ISO 13485 pour les dispositifs
médicaux.
L'ISO/TS 16949 est la norme concernant la démarche Qualité dans l'industrie au
Historique d’apparition IATF 16949
⚫ Cette norme décrit les processus pour le développement et la fabrication de
composantspourl'automobile. Pour respecter cette norme, les
fournisseurs doivent suivre certaines procédures propres à la construction
d'automobiles, par exemple concernant les échantillons.

⚫ Des outils de gestion de la qualité comme l’AMDEC sont aussi

recommandés, particulièrement en vue d'assurer le contrôle permanent
des produits.

⚫ Publiée en 1999, la première version de l'ISO/TS 16949 a réalisé la

de quelques normes nationales : synthèse
américaine avec QS9000, française avec
EAQF 94, allemande avec VDA 6.1 et italienne avec l'AVSQ 94.
 Historique d’apparition IATF 16949
⚫ La nouvelle version de l’ISO/TS 16949 est sortie en octobre 2016 est porte le titre IATF 16949 : 2016 Norme de

système de management de la qualité applicable au secteur automobile. Exigences pour les Systèmes de

management de la qualité applicables aux organismes pour la production de série et de pièces de rechange

dans l’industrie automobile.

⚫ IATF est le sigle de l’International Automotive Task Force (Groupe de travail international automobile).

⚫ Les normes automobile font leur apparition dans les années '90 (AVSQ = FIAT, VDA = BMW + VW + Daimler,

Valéo...) :

⚫ 1994 : EAQF (PSA + Renault) ; QS 9000 (Chrysler + Ford + GM)

⚫ 1998 : QS 9000 version 3

⚫ 1999 : ISO / TS 16949 première version

⚫ 2002 : ISO / TS 16949 édition 2

⚫ 2009 : ISO / TS 16949 édition 3

⚫ 2016 : IATF 16949 première édition

Historique d’apparition IATF 16949
Avant de demander un audit de transition

De votre côté :
⚫ Votre SMQ devra être adapté aux nouvelles exigences
(attention aux nouvelles exigences, il ne s’agit pas seulement
d’un renforcement des anciennes),
⚫ Vous aurez formé vos pilotes de processus /
auditeurs internes, Vous aurez réalisé des
audits internes,
⚫ Vous aurez mené une revue de direction.
NB : il est accepté des dérogations pour assurer que
la transition ne génère pas de dysfonctionnements dans les
entreprises .
 Les nouveautés fortes de l’IATF 16949 : 2016
⚫ Sans détailler critère par critère, le référentiel introduit des exigences complètement nouvelles :
⚫ La sécurité du produit :
o Le fournisseur doit identifier les lois et règlementations applicables / identifier des
caractéristiques Sécurité. Attention, il s’agit aussi de déterminer les pays de destination du
produit.
⚫ Les conceptions alternatives et analyses de risques du produit
o Le fournisseur doit identifier des solutions de conception alternatives et de production afin de
sollicit créativité.
⚫ Auditeurs seconde partie

⚫ Système de maintenance TPM

o Cela devient une exigence sous forme d’un processus avec des indicateurs définis.
⚫ Produit douteux / Produit retouché / produit réparé
o Commentaire : IATF prévoit ces différences.
⚫ Processus de fabrication temporaires
o Commentaire : il apparaît cette nouvelle définition qui couvre les cas de production momentaném
modifiée.
Les nouveautés fortes de l’IATF 16949 : 2016
Et vient renforcer des exigences existantes :
Les plans d’urgence et les impacts sur les processus
o Commentaire : il apparaît plus de détails dans cette exigence mais aussi la vérification de l’efficacité
des plans d’urgence.
Les systèmes anti-erreurs
o Commentaire : volonté forte de travailler sur les systèmes anti-erreur et leur efficacité.
La maîtrise des prestataires externes
o Commentaire : beaucoup de détails dans ce suivi car l’IATF considère que les problèmes sont
essentiellement dus aux fournisseurs de rang N mal maîtrisés.
La Gestion des modifications
o Commentaire: renfort des exigences.
La maitrise des audits et des auditeurs
La connaissance et prise en compte des réglementations (et lois applicables) des pays de
destination des
produits
o Commentaire : attention, cette exigence va générer un travail important de veille règlementaire.
Conformité aux exigences légales et règlementaires
o Commentaire : report sur le fournisseur d’assurer la conformité règlementaire, voir ci-dessus.
Sans oublier les exigences ISO 9001 : 2015
La structure HLS :
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure

⚫ L'intégration du système de management dans

les processus métier ;
⚫ Approche du management des risques ;
⚫ Résultat basé sur l’approche du cycle de vie ;
⚫ La performance durable est augmentée en mettant en
évidence une compréhension globale du contexte de
l'entreprise et une identification des attentes des parties
prenantes ;

55
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure

⚫ Les principaux objectifs du cadre commun sont la

normalisation pour plus d’efficacité dans l’élaboration des
normes (notamment pour les comités techniques de
l’ISO), et le renforcement de l’alignement et de la
compatibilité des normes.

Ainsi, toutes les normes ISO doivent comprendre la

structure HLS, avec 10 chapitres principaux et sous-
chapitres, le texte de base identique pour ces chapitres
communs, les termes courants et les définitions de base.
Chaque norme de système de management ajoutera à la
structure HLS les exigences spécifiques nécessaires.
56
 LA STRUCTURE HLS – High Level Structure

� L'intégration du système de management dans les processus métier:

 Quand on décrit un processus métier, il ne faut pas oublier qu’on a un
système de management qui n’est pas décorrélé . C’est à l’intérieur des
processus métier que le système de management est intégré. Les
processus métier sont élaborés avec les processus qualité de l’entreprise.
On n’a pas d’un coté ceux qui travaillent et ceux qui font de la qualité. C’est
quelque chose qui n’est plus à coté mais qui est imbriqué.

� Approche du management des risques (voir slide sur le management

de l’approche risque);

57
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure

� Résultat basé sur l’approche du cycle de vie :

 Le cycle de vie comprend l’ensemble des étapes de la

conception à la valorisation (du premier jour de
conception, fabrication, exploitation, disparition,
recyclage).

 On demande à l’entreprise de calculer son résultat en

tenant compte de l’ensemble des coûts et processus de la
conception au recyclage. Coûts directs et indirects. (ex :
le coût de pollution d’un camion).

58
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure
⚫ La performance durable est augmentée en mettant en
évidence une compréhension globale du contexte de
l'entreprise et une identification des attentes des parties
prenantes :

 Performance durable (résultat mesurable): les actions qui sont

menées dans le cadre de la qualité sont des actions de long
terme qui permettent d’obtenir des résultats durables.

 Dans cette configuration là, l’entreprise crée de la performance

avec l’ensemble de ses parties intéressées qui ont un impact
direct sur le niveau de qualité soit parce qu’elles participent
directement à l’élaboration du produit soit parce qu’elles
expriment leurs besoins quand au niveau de performance
attendu.
59
 LA STRUCTURE HLS – High Level Structure

� Approche systématique de la gestion du changement :

L’entreprise pour être performante et le rester doit prendre en

compte l’ensemble des changements inhérents à son
environnement quelles qu’en soit sa nature et ses parties
intéressées.

60
La structure de la norme
REALISATION EVALUTATIONDES
CONTEXTE DE
LEADERSHIP PLANIFICATION SUPPORT DES ACTIVITES AMELIORATIONS
L’ORGANISME OPERATIONS
OPERATIONNELLES

4.1 5.1 6.1 8.1 9.1

Compréhension de
Leadership et
Actions a mettre en 7.1 Planification et maitrise Surveillance ,
10.1
l’organisme et de œuvre face aux risques Ressources Généralités
son contexte engagement et opportunités opérationnelles mesure, analyse et
évaluation

4.2 6.2 8.2 10.2

Compréhension des
5.2 Objectifs qualité et 7.2 Exigences des produits
9.2 Non conformité et
Politique planification des actions Compétences Audit interne
besoins et des attentes et services actions correctives
pour les atteindre

4.3 5.3 6.3 8.3

Détermination du Rôles, responsabilités Planification des
7.3 Conception et 9.3 10.3
Sensibilisation développement de Revue de direction Amélioration continue
domaine d’application et autorités modifications
produits et services

4.4 8.4
Système de 7.4 Maitrise des prestations
management de la Communication extérieures
qualité et ses processus

7.5 8.5
Informations documentées
Production et prestation de services

8. 8.7
8.7
Maitrise
6 Maitrise
des
éléments
des
éléments
IATF 16949 : Exigences

4.1 Comprendre tout ce qui peut influencer la finalité et l'orientation stratégique de

Compréhension de
l’organisme et de l'entreprise (culture d'entreprise, innovation, orientation stratégique, compétition,
son contexte marché, obligations)

4.2 Identifier les parties intéressées : Clarifier les exigences des parties intéressées
Compréhension des
besoins et des Surveiller et passer en revue les informations sur les parties intéressées et leurs exigences
attentes avant
d'accepter une commande

4.3
Détermination du Définir le domaine d'application du SMQ
domaine Prendre en compte les enjeux externes et internes
d’application
Chaque exigence de la norme ISO 9001 qui ne peut être appliquée dans l'entreprise
implique une justification
4.4
Système de
management de la
qualité et ses Établir, mettre en place, tenir à jour et améliorer un SMQ basé sur les processus
processus
Cartographie et fiche identité processus, Flowchart
 La nouveauté : Sécurité du produit
• Disposer de processus documentés pour la gestion des produits et des processus
de fabrication liés à la sécurité des produits
• Identifier les exigences légales et réglementaires liées à la sécurité du produit
• Notifier le client des exigences légales et réglementaires liées à la sécurité du
produit
• Réaliser des approbations spéciales des AMDEC produit
• Identifier les caractéristiques du produit liées à la sécurité
• Identifier et surveiller les caractéristiques du produit liées à la sécurité
• Réaliser des approbations spéciales
• Réaliser des plans de réaction pendant la surveillance et la mesure
• Définir les responsabilités, le processus d'escalade et du flux d'informations
• Identifier la formation pour les produits ou processus à caractère sécuritaire
• Approuver les modifications du produit ou du processus avant leur mise en place
• Prendre des dispositions pour le transfert des exigences de sécurité du produit
tout au long de la chaîne d'approvisionnement
• Prendre des dispositions pour la traçabilité du produit par lots de fabrication
tout au long de la chaîne d'approvisionnement
• Tirer les enseignements des lancements de nouveaux produits
 Établir une politique qualité et des objectifs qualité
La politique et les objectifs sont compatibles avec l'orientation stratégique et le contexte de
l'entreprise
5.1 Sensibiliser à l'approche processus et l'approche par les risques
Leadership Soutenir le leadership des managers La responsabilité et l'autorité des managers sont
et •épaulées à tout instant par la direction
Afin d'évaluer et améliorer leur efficacité et efficience. Ne pas confondre efficacité et efficience:
engagement • l'efficacité est le niveau d'obtention des résultats escomptés
• l'efficience est le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées

5.2 La direction applique une politique adaptée à la raison d'être, à l'orientation stratégique,
à la culture et au contexte de l'entreprise
Politique Communication de la politique qualité
Rôles, responsabilités et autorités
5.3 Désigner le personnel ayant des responsabilités et autorités afin d'assurer le respect des
Rôles, exigences client
responsabilités Stopper les expéditions et la production afin de corriger les problèmes de qualité
et autorités Cette autorité est donnée au responsable qualité (ou celui qui est responsable du respect des exigences du
produit) par la direction. Quand arrêter la production immédiatement est impossible isoler le lot et
bloquer l'expédition
Informer rapidement le personnel responsable des actions correctives que des produits ou
processus ne sont plus conformes Afin d'éviter l'expédition de produits non conformes.
Tout produit même avec un soupçon de non-conformité est immédiatement identifié et
 6.1 Prendre en compte les risques et opportunités
Analyse des risques : Risques spécifiques associés à l'industrie automobile comme les rappels produit, les
Actions a mettre en audits produit, les retours client, les réclamations, les rebuts, les retouches.
œuvre face aux
risques et Actions préventives : Déterminer et mettre en place des actions pour éliminer les causes de non-
opportunités conformités potentielles Établir un processus pour réduire l'impact des effets négatifs des risques et
Inclure l'utilisation des enseignements tirés de l'expérience

Plans d'urgence :
Identifier et évaluer les risques internes et externes des processus de fabrication et des équipements d'infrastructure,
Af
de garantir la performance de la production et le respect des exigences du client
Définir les plans d'urgence Prendre en compte les risques pouvant impacter le client
Élaborer des plans d'urgence pour faire face aux situations d'urgence afin de ne pas arrêter l'approvisionnement :
Comme défaillance d'un équipement clé, d'un prestataire externe, catastrophes naturelles, incendies, interruptions
de services d'eau, d'électricité, de gaz, manque majeur de main-d'oeuvre
Inclure dans le plan d'urgence un processus de notification Afin d'informer toutes les parties intéressées de l'ampleur
et de la durée de la situation d'urgence
Tester périodiquement les plans d'urgence Afin d'évaluer leur efficacité. Simulation, analyse des risques
Revoir les plans d'urgence au moins un fois par an
Inclure une équipe pluridisciplinaire et la direction.
Réaliser des mises à jour
Conserver les informations documentées sur les plans d'urgences et les révisions Y compris les personnes ayant
autorisé les modifications,
Valider le produit après redémarrage suite à une situation d'urgence
Afin de prouver que le produit continue de satisfaire aux spécifications du client
 Objectifs qualité
6.2
Objectifs qualité et planification des actions
Objectifs qualité
et planification
des actions pour
les atteindre
Assurer que les objectifs qualité pour respecter les exigences du client sont
définis, établis et tenus à jour : C'est de la responsabilité de la direction de veiller
à ce que cela soit fait pour les fonctions et processus concernés

Prendre en compte les résultats des revues concernant les parties intéressées
Lorsque sont fixés les objectifs qualité et les indicateurs de performance associés

6.3
Planification
En prenant en compte l'objectif de la modification et les possibles conséquences,
des
modifications En prenant en compte le maintien de l'intégralité du SMQ
En prenant en compte les ressources disponibles,
En prenant en compte les responsabilités et autorités attribuées,
 7.1
Ressource
Utiliser une approche pluridisciplinaire pour le développement et l'amélioration des plans d'usine, des
installations et des équipements Y compris à l'aide d'un système d'identification et de réduction des risques

Optimiser le flux, la manutention des matières, l'utilisation valorisante du sol et la maîtrise des produits
non conformes Comme des espaces "prison" pour isoler les non-conformités

Développer et mettre en œuvre des méthodes afin d'évaluer la faisabilité de production de nouveaux
produits Ou de nouvelles opérations

Inclure dans les évaluations de faisabilité de production une planification du capacitaire

Assurer que ces méthodes sont aussi applicables afin d'évaluer les modifications proposées
Concernant les opérations actuelles

Maintenir l'efficacité des processus pendant les modifications réalisées tout au long des processus de
production Y compris la réévaluation des risques

Inclure les évaluations de faisabilité et la planification du capacitaire dans les éléments d'entrée de la
revue de direction
 Fournir une formation aux exigences du client sur le poste de travail pour des
7.2 responsabilités nouvelles ou modifiées y compris les auditeurs internes
Compétences
Lorsque cela peut affecter le respect des exigences qualité, internes, légales et
réglementaires

Sensibiliser le personnel à la politique qualité

Y compris les personnes qui effectuent un travail sous le contrôle de l'entreprise.
7.3 Sensibiliser le personnel aux objectifs qualité
Sensibilisation
Sensibiliser le personnel à la contribution de chacun
Sensibiliser le personnel aux impacts négatifs
Si les exigences du SMQ ne sont pas respectées,

Définir sur quels sujets

7.4 communiquer Définir quand
Communication communiquer

Définir avec qui communiquer

Définir comment communiquer
Attribuer qui va communiquer
 7.5
Informations documentées

Informations documentées à tenir à jour (procédures documentées) :domaine d'application du SMQ (§ 4.3)
maîtrise des processus (§ 4.4.2
a) politique qualité (§ 5.2.2 a)
objectifs qualité (§ 6.2.1)
maîtrise opérationnelle (§ 8.1)
Informations documentées à conserver (enregistrements) :performance processus (§ 4.4.2 b)
adéquation des ressources d'inspection (§ 7.1.5.1)
étalonnage (§ 7.1.5.2)
compétences du personnel (§
7.2) d'origine externe (§ 7.5.3.2)
réalisation des processus comme prévu, conformité produits et services (§ 8.1)
résultats de la revue des anciennes et nouvelles exigences des produits et services (§ 8.2.3.2)
éléments d'entrée de la conception et du développement (§ 8.3.3)
résultats prévus, revues, vérifications et validations (§ 8.3.4)
éléments de sortie de la conception et du développement (§ 8.3.5)
modifications de la conception et du développement (§ 8.3.6)
activités et actions des évaluations des prestataires externes (§ 8.4.1)
caractéristiques des produits et services ou activités à réaliser, résultats à obtenir (§ 8.5.1)
traçabilité des produits et services (§ 8.5.2)
situation de la propriété d'un client (§ 8.5.3)
résultats de la revue des modifications (§
8.5.6) libération des produits et services (§
8.6)
traitement des produits et services non conformes (§ 8.7.2)
résultats d'inspection (§ 9.1.1)
programme d'audit et résultats des audits (§ 9.2.2)
éléments de sortie de la revue de direction (§
9.3.3) non-conformités, actions et résultats (§
10.2.2)
 8.1 Planifier et déterminer les exigences relatives aux produits et services
Planification et
maitrise Établir les critères liés à l'acceptation des produits et services conformes
opérationnelles
Déterminer les ressources nécessaire pour obtenir la conformité des produits et
services

Maîtriser les processus externalisés

Fournir aux clients des informations concernant les produits et services

8.2
Exigences des Maîtriser la communication avec les clients :
• Concernant les contrats, commandes, avenants et consultations
produits
et services • Concernant la perception, les avis, les réclamations et recommandations.
• "La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce
qui n'est pas dit. Peter Drucker

Communiquer les modifications aux personnes concernées

 Planifier les étapes de la conception et du développement
8.3 Déterminer les exigences essentielles Concernant les types spécifiques de
produits et services de la conception et du développement. Liste exhaustive
Conception et
développemen Éléments d'entrée de la conception et du développement
t de produits
et services Maîtrise de la conception et du développement
Éléments de sortie de la conception et du développement
Modifications de la conception et du développement

S'assurer que la fourniture des prestataires externes respecte les exigences spécifiées

8.4 Établir et appliquer des critères d'évaluation et de sélection des prestataires

externes
Maitrise des
prestations et surveiller leur performance
extérieures Établir et appliquer des critères d'évaluation et de sélection des prestataires
externes et surveiller leur performance
Communiquer aux prestataires externes les exigences applicables Concernant
l'approbation des méthodes, processus et équipements, Concernant les activités de
vérification ou de validation que l'entreprise ou son client veulent réaliser dans les
locaux du prestataire externe
 8.5
duction et prestation de services

Appliquer des conditions maîtrisées de production et de prestation de service Y compris la

livraison et les activités après livraison
Sauvegarder des informations documentées des résultats attendus
Inclure dans les conditions maîtrisées les activités d'inspection Afin de vérifier aux étapes appropriées
que les éléments de sortie des processus satisfont les critères
Inclure dans les conditions maîtrisées la validation de l'aptitude d'un processus à obtenir les résultats
attendus Seulement dans le cas quand les éléments de sortie ne peuvent pas être vérifiés à posteriori
Inclure dans les conditions maîtrisées les actions à prévenir l'erreur humaine Utiliser des outils
comme le Poka-Yoké
Utiliser des moyens appropriés pour maîtriser l'identification unique des éléments de sortie des
processus
Respecter la propriété du client ou du prestataire externe lors de son utilisation ou de sa protection

Préserver les éléments de sortie des processus tout au long des activités de production et de
prestation de service : Quelques exemples de méthodes de préservation : identification,
conditionnement, manutention, stockage, transport, protection
Satisfaire aux exigences relatives aux activités après livraison Exemples d'activités après livraison :
échange de produit neuf, maintenance, recyclage, élimination finale
 8.6
Libération du

Passer en revue et maîtriser les modifications non planifiées : Conserver les informations documentées
sur les modifications non planifiées

Vérifier les produits et services avec des activités aux étapes appropriées

Libérer les produits et services après vérification de la conformité sauf approbation écrite
(dérogation) par une autorité compétente ou le client
Inclure dans les informations documentées des preuves de conformité :
Ce sont les résultats des inspections par rapport aux critères d'acceptation
Identifier et traiter les éléments de sortie des processus, produits et services non conformes
Vérifier la conformité après toute correction
 Déterminer ce qui est nécessaire d'inspecter

Déterminer les méthodes d'inspection, d'analyse et d'évaluation

Afin d'assurer la validité des résultats

9.1 Déterminer quand inspecter aux étapes clés (essentielles) ou sur demande du
clien
Déterminer quand analyser et évaluer les résultats de l'inspection quand cela
Surveillance apportera de la valeur ajoutée
, mesure,
Évaluer la performance et l'efficacité du SMQ Afin de s'assurer du respect des
analyse et exigences spécifiées

évaluation Conserver les informations documentées des résultats d'inspection

Surveiller régulièrement la perception du client sur le niveau de sa satisfaction
Déterminer les méthodes d'obtention et d'utilisation des informations du client
Analyser et évaluer les données de l'inspection
Utiliser les éléments de sortie de l'analyse :
• Afin d'évaluer le respect des exigences
• Afin d'évaluer le niveau de satisfaction du client
• Afin d'évaluer la performance et l'efficacité du SMQ
• Afin d'évaluer l'efficacité des actions face aux risques et opportunités
• Afin d'évaluer la performance des prestataires externes.
 Processus documenté d'audit interne

Réaliser régulièrement des audits internes planifiés afin de déterminer si le

9.2 Système de Management respecte les exigences internes de l'entreprise
Audit Prendre en compte dans le programme d'audit des points essentiels :
interne
• L'importance des processus et de leurs criticités
• Les modifications ayant un impact sur l'entreprise
• Les résultats des audits précédents
Passer en revue et ajuster, si nécessaire, la fréquence des audits Par rapport aux
modifications des processus, des non-conformités, des réclamations client
Auditer l'ensemble des processus de fabrication sur un cycle de 3 ans
Afin de déterminer leur efficacité et leur efficience
Prévoir pour chaque processus de fabrication d'auditer toutes les équipes affectées à
ce
processus y compris un échantillonnage approprié pour les changements d'équipe

Inclure dans l'audit de processus de fabrication l'analyse du risque processus, le plan

de surveillance et les documents associés

Auditer les produits en suivant la démarche spécifique du client afin de s'assurer du

respect des exigences spécifiées aux étapes clés de la production et de la livraison
9.3  Les coûts de non qualité
Revue  Les mesures d'efficacité des processus
de
directio  Les mesures d'efficience des processus
n  la conformité du produit
 Les études de faisabilité de la fabrication Suite à des modifications d'activités, de
nouvelles installations ou de nouveaux produits
 le niveau de la satisfaction des clients
 La performance de la maintenance
 La performance en termes de garantie
 L'analyse des tableaux de bord des prestataires externes
 L'identification des retours du terrain
 Les incidents en clientèle
 Les résultats des mesures de la conception et du développement
 10.1
Généralités

10.2
Non conformité et
actions correctives

10.3
Amélioration continue
• Réagir à la non-conformité Afin de diminuer les coûts. Y compris pour toute réclamation par
traitement, maîtrise, correction.
• "L'une des meilleures façons de mesurer la qualité est de calculer le prix de la non-
conformité. Philip Crosby"
• Prendre en compte les conséquences : approche par les risques
• Examiner la non-conformité Et si nécessaire décider de mener une action corrective
• Rechercher les causes premières Afin que la non-conformité ne se reproduise pas
• Rechercher des non-conformités similaires Afin d'appliquer la même recette (pourquoi
réinventer la roue ?)
• Mettre en place les actions correctives nécessaires Afin de traiter la non-conformité
• Passer en revue l'efficacité de toute l'action corrective Afin de vérifier si l'action est finalisée
• Mettre à jour les risques et opportunités Si nécessaire
• Modifier le SMQ Si nécessaire
• Réagir proportionnellement aux conséquences des non-conformités
• Ne pas faire de la sur qualité
• Conserver les informations documentées sur la nature des non-conformités
• Conserver les informations documentées sur les résultats des actions entreprises
 l'amélioration continue

• Établir un processus documenté d'amélioration continue Seulement après que le

processus de fabrication est sous contrôle. Afin de saisir des opportunités
d'amélioration
• Inclure dans l'amélioration continue la méthodologie employée, les objectifs, les
mesures, l'efficacité et les informations documentées
• Inclure dans l'amélioration continue un plan d'amélioration du processus de
production Basé sur la réduction de variations et l'élimination des gaspillages
• Inclure dans l'amélioration continue l'analyse du risque Comme l'AMDEC
6 - Le Poka-Yoké
Le Poka-Yoké agit préventivement.

 Son objectif est de détecter le plus rapidement possible des erreurs, afin de
produire des produits de haute qualité, en utilisant à la fois des appareils de
mesure (détecteurs, compteurs, sonnerie, etc. ) et l’inspection en amont

 Ce dispositif agit sur les erreurs, c’est-à-dire sur les causes et non sur les
résultats. Sa force est de révéler l’apparition de l’erreur avant les
conséquences.

ex: au Japon le pistolet de la pompe d’essence est construit de telle façon que
celui destiné au gasoil ne s’introduire dans un réservoir à essence sans plomb.
Certification IATF 16949
Pourquoi se faire certifier selon IATF 16949 ?

⚫ La certification de votre système de management de la qualité

selon la norme IATF 16949 démontre votre engagement envers la
qualité de vos produits et votre conformité avec les exigences
spécifiques des clients.

⚫ La norme déploie un processus continu qui vous aide à déceler et

signaler les zones à améliorer à la fois dans votre système de
management et dans des processus pertinents dans votre
organisation.

⚫ Un fournisseur certifié IATF 16949 par DNV GL – Business

Assurance est automatiquement ajouté à une base de données
internationale de fournisseurs. Cette base de données est utilisée
exclusivement par les Original Equipment Manufacturers (OEM)
afin d’être informés du statut de certification et des performances
de leurs fournisseurs. La certification est fréquemment un des
préalables à la signature d’un partenariat.
Autres bénéfices de la certification
selon IATF 16949 ?
⚫ Réduction des besoins en audits multiples faits par
des Secondes et Tierces-Parties
⚫ Augmentation de la confiance lors de la présentation
d’offres pour des contrats internationaux
⚫ Garantie de la crédibilité lors de la soumission d’offre
pour des contrats internationaux ou lors d’extension
des affaires au plan local
⚫ Réduction des variations de production et
amélioration de l’efficacité de la fabrication,
influençant positivement les résultats financiers
⚫ Ce texte est basé sur la norme ISO 9001 : 2015
sans la reprendre.

⚫ La norme IATF 16949 : 2016 n’est donc pas un

document autonome, elle doit se lire en parallèle
avec la norme ISO9001.

⚫ Ce référentiel devient une propriété de l’IATF, et

n’est donc plus une spécification technique ISO.

⚫ Toutefois l’ISO et l’IATF restent très proches

Transition IATF 16949
Période de transition
Ce qui est important à retenir sur cette
période de transition :
⚫ A partir du 1er Octobre 2017, il ne sera plus possible d’auditer selonla
⚫ version 2009.
⚫ Il sera mené un audit de transition sur la base de durée d’un audit
de renouvellement, et la certification sera renouvelée pour 3 ans.
⚫ Cet audit de transition devra être réalisé à la date anniversaire
des audits programmés.

⚫ Bien sûr les entreprises peuvent anticiper avant le 1er Octobre 2017 :
⚫ Audit de transition à la date d’anniversaire de l’audit.

⚫ Dans tous les autres cas, vous serez obligés de réaliser un audit initial.
Pour le certificateur :

⚫ Avoir les 5èmes règles IATF (publication prévue au 01/11/2016),

⚫ Former et qualifier les auditeurs tierce partie (qualification prévue entre le
15/12/2016 et 30/06/2017),
 En conséquence, ce n’est pas possible de certifier selon IATF16949:2016 avant
début 2017
 Une revue complète de vos documents devra être réalisée avant l’audit de
transition avec un focus sur les aspects nouveaux de la norme ISO 9001 :
2015, et des nouvelles
⚫ exigences IATF16949 : 2016
⚫ Lors de l’audit de transition, l’ensemble des exigences seront auditées et
l’auditinclura, bien sûr, l’ISO9001: 2015.