See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/341440088

La Supply chain automobile : intégration des équipementiers au Maroc Imane

IBN EL FAROUK (1) , Abdennebi TALBI (2) , Fouad JAWAB (2)

Conference Paper · May 2009

CITATIONS READS

0 3,932

3 authors:

Ibn El Farouk Imane Abdennebi Talbi

in National Scholl of Business and Mangement ENCG EL JADIDA MOROCCO-Univer… Sidi Mohamed Ben Abdellah University
22 PUBLICATIONS   57 CITATIONS    146 PUBLICATIONS   362 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Fouad Jawab
Sidi Mohamed Ben Abdellah University - Higher School of Technology, Fez - Moroc…
174 PUBLICATIONS   559 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Intelligent Transportation Systems (ITS) and Urban Logistics Challenges View project

Urban logistics View project

All content following this page was uploaded by Abdennebi Talbi on 17 May 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 La Supply chain automobile : intégration des équipementiers au Maroc

Imane IBN EL FAROUK (1), Abdennebi TALBI (2), Fouad JAWAB (2)

(1)
Doctorante - Animatrice performance logistique fournisseur chez Renault Maroc – Casablanca
E-Mail: imanefarouk@yahoo.fr
(2)
Professeur – Ecole Supérieure de Technologie de Fès

Résumé :

Dans cet article, nous nous interrogeons sur le niveau de performance dans le quel les
équipementiers automobiles marocains doivent s’insérer pour réussir à faire partie du panel
des grands constructeurs automobile et y demeurer. Nous avons ainsi adopté une démarche en
trois étapes : diagnostic, analyse de l’existant et proposition de solutions. Ainsi, après avoir
passé en revu le contexte de l’industrie au Maroc, nous nous sommes focalisés sur le
diagnostic de l’état des lieux de la logistique chez un certain nombre d’équipementiers
marocains. La cible choisie est constituée d’équipementiers travaillants pour le compte du
constructeur RENAULT. Nous avons traité la supply chain automobile tout en essayant de
mettre en exergue les pratiques spécifiques à cette chaîne en prenant comme exemple celui du
constructeur RENAULT.
Ensuite, nous avons analysé la position des équipementiers marocains par rapport à ces
pratiques toute en proposant un modèle d’organisation optimale leur permettant de s’intégrer
parfaitement dans la chaîne logistique de ce constructeur.

Mots clés : Diagnostic, supply chain automobile, logistique

INTRODUCTION
Dans un contexte de concurrence exacerbée, de course acharnée à la réduction des coûts, et
face à un client de plus en plus exigeant, la logistique apparaît comme le bras de fer dont
usent les entreprises pour se doter d’un avantage compétitif.
La clé de réussite dans ce nouvel environnement est de profiter des synergies et gisement de
valeurs aussi bien internes qu’externes à la firme. Conscientes de cet enjeu, nombres
d’entreprises se sont engagées dans une démarche de Supply chain pour pouvoir profiter des
gains offerts par l’intégration entre clients et fournisseurs.

L’industrie automobile ne fait pas l’exception, elle est même pionnière en matière de Supply
chain. Une logistique amont compliquée, une demande très difficilement prévisible, et
d’autres caractéristiques complexes font du partenariat un élément vital dans cette industrie.

Atteindre un niveau élevé de performance revient à dire pour les constructeurs automobiles
que tous les acteurs qui interviennent dans la chaîne de la conception à la livraison finale
doivent coopérer pour atteindre ce niveau. Les équipementiers automobiles constituent la
catégorie concernée en premier lieu parmi tous les partenaires de cette chaîne.

1
Au MAROC, l’industrie automobile est présente sur deux volets. Le premier est celui de
l’assemblage par le biais par de la SOMACA (Société Marocaine de Construction
Automobile) devenue actuellement une usine RENAULT et le deuxième celui des
équipementiers automobile fournissant des composants pour automobile aussi pour le marché
local ou étranger.

Depuis son installation au Maroc, le groupe RENAULT n’a cessé de faire déployer la
politique de l’intégration locale qui vise à augmenter le taux des composants approvisionnés
localement. Cette tendance est motivée par les gains à réaliser en termes de proximité
géographique, de baisse des coûts logistiques et risques de change. Toutefois ces gains sont
conditionnés par l’obtention des composants aux standards RENAULT, dans les conditions de
coût, délais et qualités déterminées.

Dans cette perspective nous nous interrogeons sur le niveau de performance dans le quel
doivent s’insérer nos équipementiers pour faire partie du panel de RENAULT et y demeurer
en accompagnant ce constructeur dans sa démarche de recherche de performance globale et
non locale.

L’objectif de notre article est de proposer un modèle d’organisation à mettre en place chez
cette catégorie d’entreprise pour les doter d’une logistique performante et efficace pour
s’intégrer parfaitement dans les chaine logistiques des constructeurs mondiaux.

La démarche adoptée a été la suivante, nous avons commencé par donner un aperçu sur le
contexte de l’industrie automobile au MAROC pour ensuite passer à un diagnostic lié à l’état
de la logistique chez nombres d’équipementiers automobiles, les résultats ont servi pour juger
la position de ses équipementiers par rapport à la stratégie logistique d’un grand constructeur
automobile RENAULT. La dernière partie a été consacrée à la formulation des propositions
en adéquation avec les résultats obtenus.

1. Le secteur de l’industrie automobile au MAROC

L’industrie automobile est l’une des industries dynamiques du tissu économique au Maroc.
La participation du secteur dans les valeurs économiques du pays est d’un degré non
négligeable. Il représente 5% du PIB industriel, il assure 14% des exportations industrielles.
L’industrie automobile pratique un fort effet d’entraînement sur l’économie marocaine et ceci
grâce à 85 unités spécialisées entre constructeur et équipementiers. [1]

Au Maroc, le secteur automobile a connu plusieurs événements et évolutions qui l’ont marqué,
d’un coté, c’est un secteur plein d’opportunités et de forces, de l’autre coté, il présente des
faiblesses tout en étant exposé à des menaces de la part des acteurs automobiles,
équipementiers et constructeurs.

1.1. La structure du secteur automobile au MAROC :

Le secteur automobile marocain comporte deux types d’activités principales, à savoir le

Montage CKD et la sous-traitance automobile.

2
1.1.1. L’activité du montage CKD :

Cette activité est fortement identifiée au MAROC la SOMACA et par la fabrication de la

voiture économique. Cette activité a été relancée depuis 1996 après la signature du contrat
avec le constructeur Italien FIAT pour la fabrication de la voiture économique. Une voiture
vendue à un prix suffisamment attractif et convenable au consommateur marocain. A coté de
FIAT, deux autres constructeurs opèrent à la SOMACA, à savoir RENAULT et SOPRIAM.
Actuellement, et après que le contrat avec FIAT a pris fin en 2003, les deux constructeurs ont
bénéficié de plus d’espace pour la fabrication de leurs modèles légers à savoir KANGOO,
BERLINGO et PARTNER. RENAULT a également été encouragée à entamer le projet de la
voiture économique LOGAN. [1]

1.1.2. La sous-traitance automobile :

L’industrie des équipements automobile est une activité assurée par les équipementiers qui
fabriquent des composants pour l’automobile.
Cette activité a connu une augmentation de l’ordre de 500 millions de DHS depuis 1995 [1].
Les équipementiers opèrent dans des industries demandeuses de main d’œuvre qualifiée et
intensive, cas des faisceaux, des sièges et composants de sièges, pièces électroniques…etc.
Cette catégorie d’entreprises comprend à la fois des firmes nationales et des filiales des
équipementiers mondiaux qui se sont installés au Maroc. Le secteur emploie dans sa globalité
un effectif de 30 000 personnes [2].
L’existence de cette catégorie d’entreprise profite aux constructeurs implantés au Maroc à
l’instar de RENAULT et qui mènent une politique d’intégration locale et ceci pour bénéficier
des économies en matière de transport, de proximité géographique et aussi un risque réduit de
change. Ces composants sont aussi exportés vers des usines à l’étranger.

1.2. Le potentiel du secteur automobile au MAROC par rapport aux autres pays :

Sur l’activité de montage, le site du MAROC est confronté à la concurrence de la part d’autres
sites à savoir la Roumanie, la Tunisie, l’Egypte, l’Espagne et la Turquie. Les constructeurs
prennent comme critères de sélection de plates formes des aspects autres que la main d’œuvre,
mais surtout la qualité des produits.

Une étude comparative a été menée en 2005 pour positionner le Maroc par rapport à d’autres
plates formes très proches du Maroc en termes de population. Les plates formes sélectionnées
sont : l’Espagne, la Turquie et la Roumanie [1].
Les constats tirés sont :

1. Le MAROC est le pays avec le PIB / habitant le plus faible.

2. En matière d’industrie automobile, le MAROC fabrique 18.500 véhicules CKD, le
plus faible volume de tous ces pays. En plus le MAROC n’a pas d’activité d’export.
Néanmoins avec la voiture LOGAN, cette activité a bien été envisagée.
3. L’âge de parc automobile est de 18 ans, ce même chiffre est de 10 ans en Espagne, 11
ans en Turquie et 15 ans en Roumanie.
4. le salaire moyen par ouvrier au Maroc est parmi les plus faibles mais cette baisse est
neutralisée par une productivité basse par rapport à celle des sites mentionnés
précédemment.

3
Les résultats présentés débouchent sur une seule conclusion : le Maroc devrait déployer tous
les efforts pour attirer et faire pérenniser les investissements des constructeurs automobiles
sur son territoire.

1.3. Les enjeux et les perspectives du secteur automobile au MAROC :

Il s’agit de présenter les atouts et les faiblesses du secteur automobile au Maroc ainsi que ses
perspectives de développement :

1.3.1. Les atouts du secteur :

1. Un effort et une volonté de modernisation des équipementiers marocains : il s’agit

des efforts fournis par l’AMICA1 en élargissant ses actions au profit de ses membres
et en lançant une démarche de certification ISO TS 16949.
On note aussi une prise de conscience par les équipementiers marocains de la nécessité
de la normalisation de leur processus de fabrication selon les normes internationales
des constructeurs.

2. la main d’œuvre et la proximité de l’Europe : toutefois, le coût relativement bas de la

main d’œuvre est conditionné par le niveau de la qualité assurée par la main d’œuvre
marocaine.

3. Le choix de la SOMACA pour jouer le rôle de plate forme de déploiement du

concept WORLD CAR de RENAULT.

4. Le démantèlement douanier : progressif depuis 2003 jusqu’à 2010, ce démantèlement

oblige les entreprises particulièrement les équipementiers à s’adapter à la nouvelle
donne.

1.3.2. Les faiblesses du secteur :

Il s’agit de mettre le point sur les faiblesses auxquelles il faudrait s’attaquer pour mettre à
niveau le secteur :

1. Le rythme d’adaptation au démantèlement douanier reste faible.

2. La faiblesse de la position concurrentielle de la SOMACA à l’export par rapport aux
autres sites fabricant la LOGAN comme la ROUMANIE.

Toutefois, les perspectives de développement du secteur automobile s’annoncent rassurantes.

on note les efforts du département de l’industrie à faire pérenniser l’activité de Montage au
MAROC et épauler les équipementiers fournissant cette activité. Ces perspectives bénéficient
aussi du démarrage prévu de l’usine RENAULT de TANGER. Ce projet ambitieux confirme
bien que le site du MAROC est devenu un maillon de la chaîne d’un grand constructeur et que
l’activité de montage au Maroc est passée de la logique CKD à la logique de la construction
automobile. Ce passage est déjà entamé à la SOMACA, puisqu’on parle de
l’approvisionnement pièce et non plus de la gestion par lot, chose qui fournit plus de
responsabilité au site marocain.

Le rôle des équipementiers locaux apparaît de plus en plus central surtout avec la volonté
croissante du constructeur RENAULT à hausser le niveau de l’intégration locale.

4
Dans une perspective de réduction des coûts de la voiture, les constructeurs ne cessent de faire
pression sur les équipementiers pour qu’ils réduisent au maximum le prix des composants.
Face à ces exigences, les équipementiers n’ont d’autres choix que de doubler les efforts pour
s’adapter à leur environnement. Ils sont assistés par des instances comme l’AMICA.

Dans cette perspective, nous nous interrogeons sur la position qu’occupe la logistique chez
cette catégorie d’entreprises en tant que fonction intégratrice et transversale dans la démarche
de réduction des coûts cachés chez nos équipementiers marocains.

Le diagnostic de l’état de la logistique servira à identifier les points de défaillance dont

souffre cette fonction devenue vitale et à apporter des solutions en dressant le plan d’action
permettant une meilleure intégration de l’industrie Automobile Marocaine dans les chaînes
logistiques des grands constructeurs.

2. Diagnostic de l’état de la logistique chez les équipementiers automobiles Marocains.

Corollairement à ce qui a été cité précédemment, l’intérêt d’une telle étude demeure dans le
fait que les constructeurs automobiles à l’échelle mondial font actuellement de la logistique
leur clé de réussite face à un environnement très concurrentiel. Pour cette catégorie
d’entreprise, on parle de la supply chain et non de la logistique tout court.

Les équipementiers en général et particulièrement les marocains constituent un maillon

important de la chaîne logistique de ces constructeurs. Ils se voient obligés de suivre les
constructeurs dans leur logique pour qu’à leur tour ils puissent se forger un avantage
concurrentiel.

 Définition de la Supply Chain :

Il existe plusieurs définitions de la supply chain, parmi les quelles nous avons retenu celle de
DUPONT [3] qui définit la Supply Chain comme étant « Un ensemble d’acteurs, où chacun
est à la fois le client de l’acteur amont et le fournisseur de l’acteur aval, qui interagissent et
enchaînent un certain nombre de processus de façon cohérente ».

Le concept de la chaîne logistique a pour intérêt de rappeler aux entreprises que leur
environnement est constitué de trois pôles : les conditions de leurs opérations internes, leurs
fournisseurs et leurs clients et qu’elles doivent s’inscrire dans des flux qui les dépassent. [3]

 La gestion de la chaine logistique :

Selon Mentzer et all, la gestion de la chaîne logistique peut se définir par la coordination
systémique et stratégique entre fonctions internes ou externes d’une ou de plusieurs
entreprises. La finalité derrière cette coordination est d’améliorer la performance à long terme
de chaque maillon de la chaîne et par la suite la performance globale de la chaîne. [3]

 La performance de la chaîne logistique :

L’efficacité de la chaîne logistique est conditionnée par la performance de tous les maillons
de la chaîne. Cette performance passe par la gestion des chaînes logistiques et leur évaluation
continue

5
Dans le cas présent, nous avons adopté pour référentiel de l’ASLOG complété par un
questionnaire d’audit logistique pour évaluer la performance logistique chez un certains
nombres d’équipementiers marocains fournissant la chaîne de montage de RENAULT à la
SOMACA.

2.1 Diagnostic logistique des équipementiers automobiles marocains

2.1.1. Présentation de l’échantillon audité

L’échantillon est constitué des équipementiers automobiles Marocains qui fournissent les
composants pour le montage des voitures de la marque RENAULT à l’usine de la SOMACA.
On distingue dans la catégorie des équipementiers deux types : usines d’équipementiers
internationaux installés au Maroc pour des raisons principalement de main d’œuvre
compétitif à l’échelle mondial. D’autre part, des PME nationales se voulant accompagner le
développement exponentiel du constructeur SOMACA et prochainement l’activité de l’usine
RENAULT à TANGER dont le démarrage est prévue pour 2010.
Dans la perspective que la performance logistique est assez maîtrisée pour les équipementiers
internationaux installés au Maroc, son étude s’avère plus importante pour les autres. Cet
intérêt est dû au nouvel élan que connaît l’industrie automobile au Maroc.

Le portail de ces équipementiers se présente comme suit :

Type Nombre
Nature des pièces fournies de structure de fournisseurs
du fournisseur
Pièces plastiques (boucliers, planche de bord, garniture PME 1
d’intérieurs)
Tuyauterie PME 1
Vitrage PME 1
Sièges, composants et garniture des sièges PME 4
Pièces mécaniques (éléments tournants,) PME 1
Pièces de garnissages (réservoir tôle…) PME 1

Il est à rappeler que le nombre des équipementiers ou des pièces qu’ils fournissent à
RENAULT est appelé à augmenter vu l’intérêt croissant accordé à l’intégration locale
dans la politique de RENAULT visant à réduire au maximum le coût des voitures.

2.1.2 Les résultats de l’audit

Les principaux flux diagnostiqués sont :

Amont, interne, aval, physiques, d’information, financière et humain.

Inspirée de la démarche d’audit proposée par l’ASLOG, nous avons abouti à un résultat de
diagnostic de la performance logistique des entreprises constituant l’échantillon et ceci en
répondant à un certains nombre de questions regroupées chacune sous un axe appartenant à un
des flux cités ci-dessus. Le milieu interne de l’entreprise est certes le plus prédominant, il
reste toutefois que l’environnement externe pose parfois des contraintes ou offre des
opportunités qui ne manquent pas d’influencer à des degrés différents la performance de la
logistique. C’est pourquoi, il est nécessaire de passer en revue ces opportunité et menaces de
l’environnement.
L’impression globale est la suivante point par point :

6
  Résultat du diagnostic interne

Domaine stratégique : il s’agit de juger la position stratégique de la logistique. La cotation

sur ce point est insatisfaisante. La logistique reste une fonction d’exécution au service de la
production. Elle se limite aux seules opérations de réception, entreposage et expédition.

La structure de la logistique : limitée au responsable logistique. Cette personne effectue

toutes les opérations relatives aux flux de la réception de la commande à la livraison en
passant par la commande des composants. Elle est souvent sous la responsabilité du directeur
de la production ou directement liée au directeur général. Des responsabilités comme la
qualité ou les achats sont parfois aussi confiée à cette même personne.

Flux d’information : on note l’absence d’un système d’information clair et défini pour faire
circuler l’information. La traçabilité de l’information sur les données techniques des produits,
de l’historique modification et les commandes des clients n’est pas assurée.
Le diagramme des flux internes et externes est absent dans la majorité des cas.

La gestion des approvisionnements : Chez les cas observés, La gestion des

approvisionnements se réduit à une fonction de calcul des besoins et passation de commandes
à l’aide d’un tableur et qui est souvent effectué par la même personne qui assure aussi
l’organisation et le suivi du transport.

La politique des stocks : Le stock chez cette catégorie d’entreprises joue le rôle de régulateur.
Le manque de prévisions du future dû à une analyse insuffisante et non rigoureuse des
commandes prévisionnelles fait que le stock reste le seul moyen pour réagir en cas de
changement de la cadence du client.
Le calcul du stock de sécurité est fait d’une manière aléatoire et uniforme pour toute les
références gérées quelque en soit la consommation. La rotation du stock de sécurité n’est pas
toujours assurée, ce qui occasionne l’usure de ce stock et par la suite des pertes financières.
Le flux d’entré et sortie du stock est enregistré manuellement sur un tableur ou parfois sur une
application développée localement.

Le flux interne : l’ordonnancement de la production est fait manuellement et d’une manière

traditionnelle jour par jour. Les contraintes de la production ne sont documentées nulle part
sauf dans les esprits des responsables de production. Quand à la flexibilité de l’appareil
productive, elle n’est pas toujours assurée. On enregistre plusieurs cas où le fournisseur est
incapable d’honorer la commande car il ne peut pas répondre à l’augmentation du volume
demandé par le client.
Les circuits internes de circulation des pièces et de l’information ne sont pas formalisés

Organisation du transport : selon la fréquence des livraisons, le fournisseur peut utiliser ses
propres moyens de production ou faire appel à la location. En général, cette fonction constitue
un point dur pour les équipementiers Marocains et ceci pour plusieurs raisons :

1. L’état vétuste des camions utilisés.

2. L’insuffisance des moyens en matière de transport et ceci en terme de camions,
engins de manutention en interne et aussi des ressources humains.
3. La non maîtrise de la sécurité et la préservation de la qualité des pièces
transportées.
4. la non programmation anticipée des moyens de transports

7
 5. Réactivité insuffisante en cas de panne ou n’importe quel autre problème au
niveau des moyens mis en place.

Expédition : souvent les expéditions ne sont pas effectuées selon la commande du client mais
selon la disponibilité en stock, et selon la disponibilité des moyens de transport. Le suivi des
expéditions n’est pas toujours assuré. Souvent, le fournisseur enregistre des retards par
rapport à la date due de la commande.

Emballage : on note l’existence d’emballages qui ne sont pas en adéquation avec le mode de
stockage chez le client. L’état des emballages est insatisfaisant vu le fait que leur
renouvellement et leur maintenance ne sont pas toujours assurés.

Le Flux de retour des emballages durables : récupérer les emballages durables suite à
chaque livraison est une tâche indispensable pour assurer un flux continue des expéditions. Le
constat est que cette fonction n’est pas assurée d’une façon systématique. Et aucun suivi de
l’état du stock des emballages n’est assuré.

Les nouvelles technologies : les ERP et l’EDI sont automatiquement utilisés par les filiales
des multinationales pour la gestion intégrée de toutes les opérations et l’échange
d’information avec les clients. Vu leur coût élevé (hors porté des PME), ces outils sont dans
la plupart absents, et l’utilisation des nouvelles technologies se limite aux applications
confectionnées par les services informatiques. Sous la pression des clients, ces entreprises
peuvent développer le web EDI et qui convient parfaitement à leurs tailles.

Tableau de bord logistique : l’analyse de l’existant a montré l’absence des indicateurs

mesurant la satisfaction des clients. L’absence de la mesure de la performance logistique
laisse comprendre que la vision faite de la logistique se limite à l’optimisation locale en
oubliant que les gains existent aux frontières des chaînes logistiques.

Etat d’esprit logistique : au Maroc, la logistique a été pendant longtemps, une fonction
perdue dans les rouages de la production, du commercial ou même la qualité, il a fallu
attendre les dernières années pour entendre parler de la logistique en tant que fonction à part
entière. Toutefois, l’assimilation et la mise en ouvre des notions de la logistique, à savoir le
JAT, flux tendu, flux synchrone, reste difficile. Ceci est du à plusieurs facteurs :

1. Une vision étroite des économies escomptées à travers ces outils, les entreprises
visent toujours le gain immédiat.
2. Un manque d’engagement et d’implication de la part des fournisseurs.
3. Le manque des ressources humaines et techniques nécessaires pour la mise en
ouvre de telles méthodes.
4. Une gestion de ressources humaines n’accompagne pas cette évolution des
techniques.
5. Le manque de compétence, une grande partie des populations engagées par les
usines marocaines est analphabète ou ne sait pas lire le français et ne manipule pas
l’outil informatique.
 Résultat du diagnostic externe

Le présent bilan est issu du rapport du 30 Mai 2006 du ministère de l’équipement et du

transport et la Banque Mondiale sur la logistique du commerce et la compétitivité du Maroc.

8
L’étude de l’état de la logistique dans l’environnement des équipementiers automobiles est
essentielle dans la mesure où la performance de ces équipementiers dépend de la performance
de la chaîne logistique. Les partenaires de cette chaîne sont les acteurs qui servent de support
pour ces équipementiers. Il s’agit essentiellement de transport, de l’administration des
douanes et de la formation en logistique.

Les principaux éléments caractérisant l’environnement et qui influencent la compétitivité des

équipementiers marocains sont :

1. La lourdeur du système administratif qui constitue une entrave pour des pratiques
comme le JAT bien que le délai de dédouanement a nettement baissé au Maroc.

2. Le transport interne s’avère insuffisant

3. Le développement des prestataires logistiques reste freiné

4. La formation en logistique fait défaut au Maroc. Le Maroc n’a pas développé une
vision stratégique des besoins en formation logistique, on note surtout l’abandon des
formations en 3ème cycle mais une insuffisance des formations de niveau bac, bac+2 et
bac+4.

3. La Supply chain automobile

3.1. Les caractéristiques de la Supply chain automobile

 Une logistique amont compliquée

Selon la FIEV, l’association des équipementiers français, les composants représentent 53%
du total d’introduction d’une nouvelle voiture sur le marché. Par la même les équipementiers
participent à 75 % du de fabrication d’un véhicule. Ces deux chiffes montrent à eux seul la
place qu’occupe la logistique dans l’industrie automobile. La logistique amont est de grande
importance dans l’automobile, vu le nombre énorme de composants d’une voiture (aux
alentours de 1600 pièces), ces pièces proviennent de chez différents fournisseurs dans le
monde entier.

 Une demande très diversifiée et variée

Le groupe PSA a proposé en 1989 ses modèles en 500 000 titres différents en moyen, pour
tenter à satisfaire à toutes les exigences attendues de la part des clients. Chez RENAULT, Le
modèle CLIO est proposé en 64 000 combinaisons différentes possibles. Certes, plusieurs de
ces combinaisons n’ont jamais été demandés ou sont demandés à de très faibles fréquences,
mais le seul fait qu’un modèle est susceptible d’être demandé par un client ; exige que les
pièces correspondantes doivent êtres gérées et disponibles pour un approvisionnement à tout
moment. [4]

 Réduction des délais de réponse au client

La minimisation des délais de réponse au client est parmi les objectifs ultimes des
constructeurs automobiles. Sous la pression croissante de recherche de compétitivité,

9
fonctionner selon un stock n’est plus possible vu la diversité de l’offre, il est vital de passer à
un système de fabrication à la commande du client.

Cette liste non exhaustive des caractéristiques de la supply chain de l’automobile montre qu’il
s’agit d’une industrie fortement exigeante envers ses partenaires. La réduction des délais sans
cesse en croissance, la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité, sont les objectifs
que le constructeur et le les partenaires de la chaîne logistiques doivent réaliser ensemble.

L’exemple de la supply chain chez RENAULT est un exemple concret des contraintes que
pose un constructeur automobile à ses équipementiers et auxquelles ils doivent s’aligner.

3.2. Cas pratique de logistique en automobile : cas RENAULT

«Nous voulons passer d’une fonction logistique, qui est une fonction de service, donc qui
aide l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise à fonctionner, à faire passer des
marchandises et des biens, d’un secteur à l’autre, à une supply chain complètement intégrée.
C’est une prise d’autorité sur le schéma qui part de la commande client jusqu’à la livraison
client, pour des résultats économiques toujours meilleurs et afin de pouvoir soutenir le
développement international de Renault. C’est un management plus fort, un taux de confiance
plus fort entre les acteurs qu'il s'agit de mettre en œuvre. »

Cette déclaration de Michel Faivre-Duboz directeur logistique monde chez RENAULT lors de
la convention logistique, confirme la volonté de RENAULT de faire de la logistique la clé de
réussite du nouveau modèle basée sur la nouvelle distribution.

L’organisation de la logistique en direction de supply chain répond à cet objectif.

3.2 .2) l’organisation de la Supply Chain :

Tous les principes d’organisation logistique chez RENAULT sont regroupées dans le manuel
logistique et qui est une sorte de contrat entre RENAULT et ses fournisseurs auquel ses
derniers adhérent implicitement une fois dans le panel de RENAULT.

Il englobe les attendus en matière logistique ainsi que les modes opératoires pour y répondre
et qui couvrent tout le cycle de vie du produit.

Les attendus en question répondent à la stratégie de RENAULT qui se résume en :

1. Ne fabriquer que sur la commande client,

2. Approvisionner en juste à temps les usines de carrosserie montage et de mécanique,
3. Distribuer les véhicules dans le réseau commercial dans le respect du délai annoncé au
client.
4. Standardiser les processus et les systèmes d'informations logistiques selon le standard
de GALIA /ODETTE.

Dans ce qui suit, nous allons présenter les grands axes de la logistiques RENAULT, les
exigences et les modes opératoires et outils correspondants.

10
 3.2.2.1) Grands axes de la logistique RENAULT :

 La nouvelle distribution.

Initialement concentrée sur les coûts de fabrication, sous la pression du contexte

concurrentiel, la recherche d'économie s'est ensuite élargie à la réduction des coûts de
distribution, qui représentent entre 20 et 30% du prix de vente client d'un véhicule client, En
même temps le client se montre de plus en plus exigeant en matière de délais de livraison,
sans pour autant être disposée à faire des concessions sur les caractéristiques d'équipement ou
de couleur de son véhicule. Réduire les coûts de distribution tout en satisfaisant un client trop
exigeant, c’est une équation à la quelle les constructeurs automobiles ont trouvé la solution
dans un système de distribution fondé sur la fabrication de véhicules à la commande dans des
délais raccourcis. Renault, 1er constructeur à mettre concrètement en place, de façon globale
en Europe, un tel système de distribution (la Nouvelle Distribution) cherche à acquérir un
"avantage compétitif" sur la concurrence.

La politique commerciale chez RENAULT est passée par 3 étapes à travers les années pour en
fin être la nouvelle distribution

 La fabrication selon le film ferme :

Le film ferme est constitué à partir des commandes des clients, chaque véhicule commandé
s’y retrouve.
Chaque véhicule reçoit, 6 jours avant son passage au montage :
Une séquence programmée
Une heure de passage au montage programmée
Le Film Ferme consiste à respecter cette programmation. En d’autres termes, le Film est
faire :
Le volume prévu
Dans l’ordre prévu
A l’heure prévue
Commandes
des clients

1 2 3
1 2 3 Retouches
Contrôles
Clients
3 2 1 3 2 1
Administratif Tôlerie Peinture T Montage
K

Schéma de séquence des voitures entre tôlerie et montage chez

RENAULT

Le respect du film ferme est mesuré par deux indicateurs à savoir :

Le S.S.A.R. = (Scheduled Sequence Achievement Ratio) ou respect de la séquence

programmée, cet indicateur mesure le rapport entre le nombre des véhicules qui sont passés
dans l’ordre prévu en production et ceux qui ont raté leur ordre initiale en cours de

11
S.T.A.R. = (Scheduled Time Achievement Ratio) ou respect de l’horaire prévu, cet indicateur
mesure le rapport entre le nombre des véhicule qui arrivent à la fin du process à l’heure
prévue (+/- 1h) et ceux qui arrivent à la fin du process avec plus d’1 heure d’avance ou de
retard.

Les deux indicateurs mesurent en fait le degré de satisfaction d’un client qui viendra chercher
sa voiture dans le délai qui lui avait été annoncé. Donc tous les facteurs doivent être réunis
pour améliorer le niveau de ces indicateurs.

La disponibilité des pièces au bon moment, à la bonne place et en bonne quantité et qualité est
l’un des facteurs majeurs qui peuvent aider ou freiner l’amélioration de ces indicateurs. Ici
parait clair le rôle de la gestion de la chaine logistique dans l’amélioration de la compétitivité
de RENAULT à travers la réduction et le respect des délais.

 La gestion de production intégrée : GPI

Le système de GPI se schématise comme suit :

Gestion des véhicules

Interface

Documentation gestion de Calcul et Expression des Suivi des flux

production et logistique Besoins et gestion des stocks d’approvisionnements de pièces

Interface

Pilotage des flux physiques

Schéma de gestion de production intégrée chez RENAULT

La documentation englobent la nomenclature des voitures ainsi que le parcours physique

des pièces des fournisseurs jusqu’au poste de montage.

Le calcul de besoin consiste à calculer

 des besoins en composants
 des programmes de fabrication pièces
 des programmes de montage organes
 des programmes de réception et d'expédition

Pour le suivi des flux d’approvisionnement, le GPI est un outil de

 de surveillance des flux de pièces intégré “en temps réel"
 La surveillance dès l'enlèvement des pièces chez le fournisseur
 Un suivi en cohérence avec la gestion des transports
 Un fonctionnement à l'exception par alertes avec :

12
 la détection et la qualification de leur niveau d'impact par le système
l'orientation des alertes sur les postes de travail concernés

 L3P : logistique performante programmée au poste de travail

L’objectif de la L3P est d’instaurer un mode d’approvisionnement au service du poste de

travail et ceci pour permettre la :

 Suppression de pickings internes grâce à la diminution des lots d’approvisionnement

 Performance de la chaine logistique globale par diminution des ruptures de charge
 Réduction des stocks chez Renault et ses fournisseurs
 Réduction des surfaces
 Réduction des investissements en emballages
 Amélioration de la qualité par la réduction des manipulations intermédiaires

Le schéma d’approvisionnement en L3P est le suivant :

Usine RENAULT Centre de Prestation Logistique Fournisseurs

Bord de chaîne
CPL Multiplicateur de Fréquence AVIEXP
proche du montage
4
8h 8h 8h 16h 16h 12h 10h 8h
Livraison en bord de chaîne Zone de départ 10h 10h 18h 14h 12h 10h 8h 3
12h 12h 18h 14h 12h 8h 8h
8h 8h 8h 8h 8h Etiquetage des palettes
8h 8h 8h 8h 8h 14h
Par TH et ZD
8h 8h 8h 8h 8h ..h ...h
Zone 8h 8h Livraison
bleue 8h 8h 8h 8h 8h 10h 10h R2 R2
ZD
12h 12h R1 R2
date TH
8h 8h 8h 8h 8h 14h 14h R1 R1
...h
Distribution des pleins
8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h Préparation des palettes
10h 10h
2 par TH et ZD
Ramassage des vides 12h 12h
14h 14h 14h
Chargement des BR ..h ...h
Mise en ZD / TH

Zone de tri pour retour des vides

zone zone zone
F1 F2 F3
Retour des vides au CPL Retour des vides chez le fournisseur

Envoi DL FERME A J-N

ZD : Zone de distribution 1

TH : tranche horaire

AVIEXP : avis d’expédition

Schéma de fonctionnement de la L3P de REANULT

Le principe de fonctionnement est le suivant :

13
 1- Le fournisseur reçoit une demande de livraison ferme qui contient la qte à livrer, la
zone de distribution de destination, la tranche horaire de livraison et la qte par palette.
2- Le fournisseur procéde à la préparation des palettes et leur étiquetage, il envoie le
camion accampagné de l’AVIEXP.
3- Une fois les pièces sur le site d’assemblage, les pièces sont directement acheminées
vers le poste de travail.
4- Le process se termine par le retour des emballages vides vers le fournisseur.

Le L3P peut aussi avoir un aspect synchronisé :

 L’approvisionnement en synchrone :

Face à un contexte de production non constante, L’approvisionnement en synchrone est un

type de gestion en flux tendu qui est adapté aux pièces volumineuses et diversifiées. Il se fait
dans une optique essentiellement de réduction des stocks.

Il consiste à fabriquer et approvisionner des pièces en synchrone à partir de la séquence de

fabrication ferme remise 5 jours plus tôt par la chaîne de montage de l’usine cliente.

La principale caractéristique du synchrone est le stock 0 chez l’usine de montage. Les lignes
de production sont alimentées en fonction du besoin directement de chez le fournisseur.

Le schéma de fonctionnement est le suivant :

Schéma de fonctionnement du flux synchrone de RENAULT

La L3P ou Le flux synchrone exigent une forte implication et flexibilité de la part du

fournisseur. Ce dernier est directement lié au cœur de l’activité de son client. Tout incident
chez le fournisseur impacte directement automatiquement la chaine de montage.

14
Face à cette organisation, certaines exigences sont demandées aux fournisseurs de
RENAULT :

3.2 .2.2) Les attentes logistiques de REANULT :

Ces attentes sont regroupées par catégorie :

Structure logistique : les fournisseurs doivent absolument nommer un responsable logistique,

en plus d’un magasinier, d’un gestionnaire des expéditions.

Système d’information : le fournisseur doit installer une ligne EDI (échange de données
informatisé) ou WEB EDI selon le volume d’échange avec RENAULT. C’est via l’EDI que le
fournisseur reçoit sa DL et peut envoyer l’AVIEXP et la facture. L’échange est donc
complètement automatisé.

Emballage : le fournisseur doit livrer dans des emballages validés par RENAULT et qui
répondent aux standards en vigueur.

Le transport : des essaies de transport sont effectués avant les livraisons effectives pour
valider le circuit du transport et s’assurer que le transport tel qu’il est effectué permet de
préserver la qualité des pièces transportés.

Le flux d’information : RENAULT exige que les diagramme de flux physique et

d’information soient décrits et mis à jour.

La gestion des stocks : le FIFO, l’étiquetage, le traçage du sol, sont tous des exigences de
REANULT envers le fournisseur.

La traçabilité : le fournisseur doit à tout moment fournir les éléments permettant la traçabilité
des composants livrés à savoir la date da fabrication, les lots de production. .

La performance logistique : la performance du fournisseur est jugée à travers les 3 indicateurs

à savoir :
Le taux de service : mesure que le fournisseur livre bien la quantité demandée
au moment demandé
La qualité d’AVIEXP : vérifie que l’avis d’expédition envoyé par le
fournisseur via EDI est bien documenté pour permettre un traitement
administratif efficace de l’expédition.
Les incidents logistiques : vérifie que la livraison est faite selon les conditions
convenues.

Des objectifs annuels sont fixés par RENAULT et qui s’appliquent à tous les fournisseurs.
Le fournisseur est aussi appelé à pratiquer une autoévaluation de sa fonction logistique selon
le référentiel GLOABL EVALOG / MMOG.
Des audits logistiques sont périodiquement effectués chez le fournisseur pour évaluer sa
performance et l’assister pour surmonter les difficultés détectées.

15
 4) l’analyse de la position des équipementiers automobile et proposition d’actions.

Les équipementiers marocains faisant partie du panel des fournisseurs de RENAULT, doivent
répondre à ces exigences.
Le diagnostic de la fonction logistique présenté dans ce travail nous a permis de mettre le
doigt sur la position de la logistique chez les équipementiers automobiles marocains. Les
points de défaillance observés portent principalement sur le plan de la position stratégique et
la structure de la logistique ainsi que l’influence négative de l’environnement externe. Ces
défaillances ne peuvent que remettre en cause la capacité de ces entreprises pour pouvoir
s’intégrer dans les chaînes logistiques des grands constructeurs automobiles et de les
accompagner dans leur démarche continue de recherche de réduction des coûts et
d’amélioration de la qualité tout en réduisant les délais. Il s’agit là des contraintes auxquelles
les constructeurs doivent faire face pour se forger un avantage compétitif et qui seront
détaillés dans la dernière partie de notre travail.

Vu les exigences logistiques d’un grand constructeur tel que RENAULT, il ressort que ces
équipementiers doivent doubler d’effort pour être à la hauteur de ces exigences.

Dans ce qui suit, nous allons présenter quelques recommandations pouvant aider ces
équipementiers à atteindre cet objectif :

La recommandation centrale est de se rappeler que la logistique est :

Livrer le bon produit au bon moment à la bonne qualité à la bonne destination avec les
bons documents et les bonnes informations avec le moindre coût

Ceci implique que les équipementiers doivent :

1- Mettre la logistique au cœur de leur processus, càd ne plus considérer la logistique

juste comme une fonction d’exécution qui s’occupe d’aspects opérationnels. Le
caractère transversal. de la logistique doit être visible. Il faut avoir une vision globale
de la logistique et des gains possibles à réaliser.

2- Décrire les différents flux d’information à l’aide des procédures détaillées est simple à
comprendre, ce qui permet une standardisation des méthodes de travail et par la suite
faciliter la traçabilité et la polyvalence.

3- Décrire d’une manière précise, les flux physiques. Cette description permet de rendre
fluide la gestion des flux en interne de l’entreprise.

4- Mettre en place un outil de gestion rigoureux du stock qui assure la tenue correcte de
l’état des stocks et le FIFO dans les prélèvements. on note l’existence d’une panoplie
d’outils non coûteux et faciles à mettre en place, on peut en citer à titre d’exemple : le
management visuel à l’aide des couleurs pour gérer le FIFO, le traçage et
l’identification des zones de stockage, les inventaires tournants, une classification des
référence gérées par catégorie selon la méthode ABC pour prioriser les références à
traiter en premier lieu.

5- Analyser par anticipation les demandes de livraisons prévisionnelles.

16
6- Prévoir des modes dégradés en parallèle de tous les modes normaux. Par exemple
définir la procédure à suivre dans l’immédiat en cas d’impossibilité de livrer suite à un
incident de transport.

7- Exploiter la demande de livraison reçue en avance pour planifier les voyages et les
quantités d’emballages à utiliser et ceci pour éviter lors de la livraison.

8- Suivre d’une manière rigoureuse tous les coûts de transport exceptionnels et les coûts
de stock.

9- Surveiller le niveau du stock et éliminer tous les stocks inutiles et les gaspillages.

10- Fixer le niveau de stock de sécurité et le stock de roulement selon un calcul incluant
toutes les contraintes.

11- Pratiquer en permanence une autoévaluation de sa logistique

12- Elaborer, tenir à jour et animer un tableau de bord des indicateurs logistiques : le
niveau du stock, les coûts de transport, le respect du planning de fabrication, le respect
des demandes de livraison…

13- Suivre le taux de service des partenaires externes : fournisseurs, transporteurs,

transitaires.

14- Tracer une politique logistique issue de la stratégie de l’entreprise et la porter à la

connaissance de tout le personnel.

17
CONCLUSION

Si la présence de l’activité de construction automobile reste limitée au MAROC, les

perspectives sont rassurantes et la tendance est à la hausse. Avec le port de TANGER MED
et le démarrage de l’usine de REANAULT à TANGER, nous pourrons voir dans l’avenir
d’autres constructeurs qui viendront s’installer sur notre territoire. Ça aura certes un effet
positif sur l’économie marocaine en matière d’emploi mais il reste que les bénéfices seront
plus intéressants en termes d’effet d’entrainement si ces constructeurs choisissent d’alimenter
leur chaine de montage localement et non à partir de l’import.

L’ensemble des recommandations qui ont été faites à la fin de cet article, sont un préalable à
mettre en place pour doter les équipementiers marocains d’une fonction logistique digne de
son nom leur permettant de s’intégrer dans les chaines logistiques des constructeurs
automobiles à l’échelle mondial. Néanmoins, pour accompagner les constructeurs, il est
inévitable de pousser loin la restructuration de la logistique.

Que ce soit pour RENAULT ou autre constructeur, le secteur automobile est reconnu pour ses
démarches innovantes en matière d’approvisionnement, les mots clés sont le synchrone, JAT,
le flux tendu. Et la tendance est vers la recherche d’autres pratiques offrant plus de gains sur
les coûts d’approvisionnement. Dans ce contexte, approvisionner une ligne de montage de
voiture revient pour l’équipementier Marocain à faire preuve de plus d’innovation face à
toutes les contraintes en termes de rapidité, flexibilité et réactivité. Il ne faut pas perdre de vu
que pour répondre à ces contraintes, le stock ne pourra plus jouer le rôle de régulateur de la
variation de la demande, aussi le caractère tendu du flux entre le constructeur et
l’équipementier rend obligatoire d’adopter la même démarche avec les fournisseurs de rang 2
et exiger un fort niveau de performance de la part des autres prestataires.

Si nous nous sommes concentrés sur les efforts à déployer par les équipementiers marocains,
il est à signaler que les autorités locales doivent aussi fournir un environnement opportun pour
aider à la naissance et la maturité de la supply Chain automobile au MAROC.

18
 BIBLIOGRAPHIE

 [1] Le secteur automobile marocain face à son nouveau contexte

Enjeux et perspectives-, février 2005 ; direction des études et des prévisions
Financières

 [2] L’industrie automobile Française au Maghreb, caractéristiques des marchés et

stratégies des acteurs ; DGE ; service des politiques d’innovation et de compétitivité,
octobre 2005

 [3] Stratégie de déploiement d’outils de pilotage de chaines logistiques : apport de la

classification ; Thèse de Doctorat - Laure PICHOT.

 [4] Management logistique : approche transversale ; Jacques COLLIN ; AURIF ; JAF

 Rapport : La logistique du commerce et la compétitivité du MAROC ; Ministère de

l’équipement et du transport ; Mai 2006.

 Site intranet de RENAULT

 Référentiel de l’ASLOG

19

View publication stats