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THESE PROFESSIONNELLE POUR L’OBTENTION DU GRADE DE

MASTER SPECIALISE EN MANAGEMENT DU COMMERCE


INTERNATIONAL-MACI de L’ISCAE

SOUTENUE PUBLIQUEMENT PAR :

FERRAHI HICHAM

SOUS LE THEME :

Optimisation de la supply chain d’une PME


Marocaine : cas de la Socopim

Jury :

Année académique 2009/2010


Remerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît


opportun de commencer ce travail par des remerciements, à ceux qui m’ont
beaucoup appris au cours de l’élaboration de ce travail, et même à ceux qui ont
eu la gentillesse de faire de la lecture de ce travail un moment très profitable.

Je remercie M. Mohammed Debbagh, pour son encadrement tout au long de la


réalisation de ce travail.

Je remercie tout particulièrement M. Eric LEFORT Président Directeur Général


du Groupe Premium pour m’avoir permis de suivre ce master.

Mes remerciements vont aussi à M. Mohammed Derouich, Youssef Kellal


Directeur commercial de la SOCOPIM, et responsable de vente qui m’ont
formé et accompagné tout au long de cette expérience professionnelle avec
beaucoup de patience et de pédagogie.

Enfin, je remercie l’ensemble des employés du Groupe Premium pour les


conseils qu’ils ont pu me prodiguer au cours de l’élaboration de ce travail.
Liste des abréviations

SOCOPIM : Société commerciales pour l’industrie au Maroc.

DI : Le droit à l'importation

PFI : Le prélèvement fiscal à l'importation

FMI : fond monétaire international

BADR : Base Automatisée des Douanes en Réseau

SADOC : Système de l’Administration des Douanes et de l’Office des Charges

IED : investissement étranger direct

JOHN DEERE : marque américaine de tracteur agricole et fournisseur de la


Socopim

SAV : service après vente

AMIMA : L’Association des marchands importateurs du matériel agricole.

SCM : supply chain mangement

SCE: Supply Chain execution


ERP: Enterprise Resource Planning

APS: Advanced Planning System

ASLOG : l’association française pour la logistique.

CA : chiffre d’affaire

MB : marge brute
Introduction générale

La logistique vu son développement dans les années 70, lorsque les entreprises
ont cherché à limiter les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les
méthodes du « juste à temps ». Elles ont alors mis en place de nouvelles
méthodes de planification de leur production et de leurs approvisionnements en
interne.
Les entreprises marocaines cherchent désormais, dans un cadre mondial marqué
par la crise économique et de morosité, des solutions pertinentes pour améliorer
leur performance et satisfaire les besoins de leurs clients.
Ces dernières admettent de plus en plus que la logistique est devenue une des
principales composantes de leur stratégie compétitive. Conscients de ces enjeux
et du rôle que peut jouer le Maroc, de par sa situation géographique, en tant que
« plate-forme logistique », les pouvoirs publics ont entrepris un ensemble de
réformes structurelles, à titre d’exemple:

- En fin février 2009 la mise en service de 2975 km linéaire route et autoroute


confondus.
- En ce qui concerne le volet maritime, le trafic portuaire national a atteint 8,1
millions de tonnes.
- Pour ce qui est fret aérien, il a enregistré, au cours du mois de Février 2009,
une légère diminution de 0,07 % par rapport au trafic du mois de Janvier 2009.
Par ailleurs, le trafic fret, durant le mois de Janvier 2009, a atteint 9.924 tonnes.
(Lettre mensuelle du Ministère de l'Equipement et des Transports, N 120 février 2009)

Il est primordiale aussi de rappeler que dans le cadre des rencontres à haut
niveau tenues à Tanger en 2003 entre le gouvernement marocain et la Banque
Mondiale, un programme d’assistance de la Banque a été lancé en collaboration
avec le Ministère de l’Equipement et du Transport pour le renforcement de la

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fonction logistique au Maroc, et ce, dans l’optique d’assoir les assises d’une
logistique efficace et performance.

Ce programme pilote, qui a connu une large concertation avec les acteurs du
secteur au cours de sa conduite, a été sanctionné par la publication en 2006 du
rapport conjoint Banque Mondiale – Ministère de l’Equipement et du Transport
sur ‘‘La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc’’.

En se référant à ce rapport qui me sert comme point de départ dans mon thème
et vu le caractère stratégique de la fonction logistique au sien d’une entité , j’ai
choisi de traiter dans ce mémoire le concept de la Supply chain version
SOCOPIM ( Société commerciales pour l’industrie au Maroc ) PME
Marocaine oeuvrant dans le commerce international commercialisant des
biens d’équipement, dont je suis le responsable commercial et j’ai essayé de
comprendre pourquoi sa mise en place pouvait représenter un enjeu major
pour la société.

Mais avant de commencer ce travail j’ai opté de suivre la démarche


inductive ,appelée communément l’effet de l’entonnoir, dans mon diagnostic ,
c’est à dire, faire une analyse macroéconomique de la Supply chain
management au Maroc dans un premier temps et la comparer avec un pays
de la méditerranée entre autres la Tunisie vu le niveau similaire de maturité
de leur économie et les ressemblances socioculturelles et juridiques.

Cette méthode de benchmark nous permettra de communiquer des


problématiques communes rencontrées, de mesurer la performance
objectivement, d’identifier les axes d’amélioration, et d’influencer les
développements futurs du Supply chain management.

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En suite, on traitera le volet micro économique de ma mémoire qui va être
axé sur l’optimisation voire la reconfiguration de la Supply chain management
de la SOCOPIM.

Finalement, mon travail sera sanctionné par l’élaboration d’un tableau de bord
synthétique résumant les caractéristiques fortes importantes de la fonction
logistique et les recommandations nécessaires pour la reconfiguration de cette
fonction qui permettra à posteriori de construire un avantage concurrentiel basé
sur le savoir faire logistique et ainsi rehausser l’image de marque de la société
dans le marché caractérisé par une concurrence acharnée.

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Partie I : L’ASPECT MARCO-ECONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE
MAROCAINE

Chapitre I : Logistique générale du Maroc

Introduction

En se référant au dernier rapport de la banque mondial qui traite la fonction


logistique au Maroc, on décèle que les coûts logistiques représentent au moins
20% du PIB, soit trois fois plus que la moyenne des pays de l’Union
européenne. C’est à ce niveau que se situent, entre autres, des gisements
d’amélioration de la compétitivité.

L'enjeu est de taille pour Le Royaume du Maroc qui en a fait son cheval de
bataille. Et ce ne sont pas les preuves qui manquent. Dans ce sens le port de
Tanger Med est l’un des exemples de cette prise de conscience. Le réseau
autoroutier (Marrakech- Agadir , Fès -Oujda et Tanger- port Tanger Med) ,
en pleine expansion, promet de révolutionner et donner une bouffe d’oxygène
au mode de circulation au Maroc. Le réseau ferroviaire, qui attend l'arrivée en
2013 du Train à grande vitesse (TGV), - le premier en son genre en Afrique et
dans le monde arabe -, ne manquera pas de bouleverser le secteur.

Sans omettre Le transport aérien, autant que maritime, prend une cadence de
développement croissante de jours en jours. Par conséquent, non seulement
l'économie s'est donnée des ailes pour assurer son développement, mais des
retombés positives ne cessent pas d’être mesurer , en l’occurrence la
démunissions du taux de chaumage et de pauvreté.

Quoique, D’après une étude élaborée par la Direction des études et des
prévisions financières, et malgré le batterie de réformes lancé par le Maroc, la
logistique commerciale du Maroc reste contrariée par un ensemble de

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dysfonctionnements, dont notamment une flotte routière non structurée et peu
fiable, une offre insuffisante de services en logistique en termes de coût et de
délai qui demeurent élevés par rapport aux pays concurrents.

Dans ce qui va suivre, je vais faire une cartographie de l’existant concernant


la logistique marocaine et présenter par la suite les différentes contraintes
qui contrarient la compétitivité marocaine et les axes d’amélioration relevés
dans le rapport de la banque mondial et Fond Monétaire International (FMI).

Pour finir je ferai un benchmark de la supply chain version Maroc avec son
homologue Tunisien.

I / Aperçu sur de la compétitivité Marocaine

Introduction

A la lumière du dernier classement Établi par la Banque mondiale, Sur une liste
de 150 pays, le Maroc occupe la 94ème place sur l’indice de performance
logistique. Dans ce domaine stratégique, le Royaume a du chemin à faire, il
repose et s’inspire d’une enquête mondiale réalisée par des spécialistes de la
logistique.

A titre d’exemple et précisément Dans le monde arabe, l’Arabie Saoudite est la


mieux lotie sur cet indice avec la 41ème place et Le Maroc est aussi devancé
par la Tunisie qui est au 60ème rang du classement. Ceci dis , que le Maroc est
amené, voire dans l’obligation, à mettre en évaluation sa supply chain
pour qu’il puissent se développer et améliorer sa compétitivité.

Mais la question qui s’impose et qu’est fort importante: quelles sont les
domaines en relation avec la logistique pénalisants le Maroc entravant
l’amélioration sa compétitivité à l’international ?

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1/ Contraintes de la logistique marocaine

Après la prise de conscience de la faiblesse de la chaîne logistique du Maroc


et de son rôle stratégique, le Maroc a lancé des réformes qu’ont été conçue
selon deux niveaux. Le premier concerne le renforcement du cadre institutionnel
des différents modes de transport, régime douanier et le développement de
nouvelles capacités en matière d’infrastructures de transport.

La compétitivité du Maroc qui, selon la Banque Mondiale, est encore fortement


handicapée par une logistique peu performant surtout dans les domaines
suivants :

- le régime douanier ;
- la qualité des infrastructures et le respect des délais de
livraison ;

1 .1/ les régimes douaniers

Vu l’importante des régimes douaniers dans les échanges internationaux et


aussi la promotion des exportations, les régimes Economiques marocain en
douane couvrent quatre fonctions économiques principales :

- Le stockage
- la transformation
- l’utilisation
- la circulation
Ils permettent notamment : l’entreposage des marchandises sous douane, la
transformation des matières première, l’exportation des machines pour
réparation et le transit des marchandises d’un bureau douanier à un autre.
(Administration des Douanes et Impôts Indirects)

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1.1.1 / Libéralisation des échanges

D’après le dernier rapport publié par ‘’ the héritage fondation’’ , l’économie


Marocaine figure parmi les économies non libres, ce dit que le Maroc occupe
le 101 rang au niveau mondial et le 12 place parmi les 17 pays de la région
Mena.
Pénalisé toujours par son système judiciaire inefficace et souffrant de
corruption et d’interférence politique.
Quoique , sa liberté commercial et financière ont connu une nette
amélioration de 5.4 point et 10 point d’une manière respectives.

D’une manière général , le rapport illustre que l’Amérique du nord et


l’Europe restent toujours les économies les plus libérales suivis par
l’Amériques central et du sud puis la zone Mena. Deux régions (l’Asie
pacifique et l’Afrique subsaharienne) clôturent le classement.
(Economiste, numéros 3120. octobre 2009)

Selon Les services du FMI et a la lumière de leur dernier classement, Le


Maroc considère que les échanges et les exportations vers l’extérieur et
l’intégration à l’économie mondiale sont des éléments indispensables à
l’amélioration des débouchés d’exportation et au renforcement de la stabilité
économique.

En plus, le Maroc a signé des accords commerciaux avec les Etats-Unis, la


Turquie et des partenaires régionaux (Tunisie, Jordanie et Égypte) pour
compléter l’accord d’association avec l’Union européenne.

L’accord conclu avec les États-Unis jouera un rôle stimulateur d’attraction des
investissements direct étranger et faire du Maroc une plate-forme d’exportation

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à destination de l’Europe et des États-Unis en mettant en relief de sa situation
géographique et du complexe portuaire Tanger-Med, bientôt achevé.

En ce qui concerne l’accord d’Agadir, le Maroc est déterminées à mener à


bien la libéralisation des échanges à l’échelon régional de manière à créer un
vaste marché régional et à attirer l’investissement étranger.

Le FMI a démontré que la multiplication des accords bilatéraux Compliquait


le régime commercial, et insisté sur la nécessité de diminuer le nombre de droits
de douane, de les regrouper et d’en abaisser le niveau moyen.
(Novembre 2005 Rapport du FMI no 05/418)

1.1.2 / les droits et taxes à l'importation

Pour chaque pays désirant exporter vers le Maroc, ces biens échangés seront
soumises à deux droits distincts:

- Le droit à l'importation (DI)


- Le prélèvement fiscal à l'importation (PFI).

Le DI est variable suivant la nature des produits. Il comprend actuellement 13


taux
Différents (26 en 1987) pratiqués pour protéger l'industrie. Le taux maximum du
DI, qui était de 100%, a été baissé à 45% en 1986. Depuis 1993, les taux de 40%
et 45% ne frappent plus que quelques produits agricoles, le taux maximum pour
les autres produits a été ramené à 35%.

Le PFI est un droit uniforme de 15% dont l'objectif est fiscal.

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Parmi, Les principaux inconvénients du système actuel de taxation d'importation
sont:

- Le grand nombre de taux qui restent en vigueur pour le DI;


- La part importante des importations bénéficiant d'un taux
zéro.
(Rapport du FMI « Maroc, vers la mobilisation des recettes : possibilités et contraintes » - Avril 1996)

1 .1.3 / Système d’Information

Dans l’objectif d’amélioration de son système d’information, fluidité des flux


d’information et rehausser l’image de marque de la direction douanière Maroc,
cette dernière a pensé à l’adoption d’un système informatique moderne dont
Le nom BADR (Base Automatisée des Douanes en Réseau) remplaçant ainsi
l’ancien système SADOC (Système de l’Administration des Douanes et de
l’Office des Charges) qui couvre les opérations de dédouanement depuis la
conduite en douane jusqu'à l'enlèvement des marchandises.

Ce nouveau système informatique est générique car il répond aux besoins


actuels et futurs de l’Administration, assurant de ce fait une réponse rapide et
meilleure aux besoins des utilisateurs.
Son architecture modulaire et intégrée permettra un meilleur accès à
l‘information et une plus grande souplesse pour la prise en charge des évolutions
futures.

D’une manière pratique, il est conçu d’une manière standard en utilisant des
technologies standard, ce qui garantit sa pérennité et une meilleure ouverture sur
les systèmes des partenaires. (www. Douane.gov.ma)

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Avec ce nouveau système, la douane Marocaine a réalisé un grand pas dans le
cadre de la modernisation de son Système d’Information et a mis les derniers
jalons au projet de dédouanement électronique.

1.2/ La qualité des infrastructures

La compétitivité du Maroc qui, selon la Banque Mondiale, est encore fortement


menacé par une logistique peu performante.

Même si, le Maroc ne soit séparé de l’Europe que par 14 de kilomètres, le coût
d’un transport Agadir-France est si important qu’il équivaut environ à un
transfert Istanbul-France. Dans ces conditions, l’avantage géographique du pays
se trouve considérablement restreint

Cet avantage comparatif n’a de sens que si celui-ci est en mesure d’acheminer
ses marchandises de manière sure et efficace ainsi que d’assurer une livraison «
juste à temps ».

La logistique est créatrice de valeur ajoutée, Elle pourrait dynamiser l’économie


marocaine en faisant apparaître de nouveaux services indispensables aux
multinationales, insiste le rapport de la Banque mondiale.

1.2.1/ / Les facteurs entravant la logistique au Maroc

Exemple 1 : cout du transport élevé

En plus de l’exemple cité si dessus, La traversée du détroit revient à environ


550 euros, soit deux à trois fois la norme pour des distances de traversée
comparables (comme le tunnel sous la manche). Ceci s’explique par
l’accumulation des deux couts :

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- des coûts portuaires au Maroc : très élevés
- des coûts portuaires en Espagne : très élevés

Exemple 2 : temps d’attente élevé

La congestion fréquente au port de Tanger et espagnole rend, Le temps


d’attente très lents, sont une contrainte forte qui résulte en partie de la non-
séparation entre trafics passagers et marchandise. La logistique de la traversée
espérait être radicalement modifiée par la mise en service du port de Tanger-
Méditerranée et l’application probable par l’Espagne de l’interdiction
européenne de circulation des poids lourds le week-end, confirme le rapport

Exemple 3 : prestataire logistique peu performant

• La faible performance des prestataires logistiques Marocain et le manque


de sensibilisation à l’importance de la logistique parmi les entreprises
marocaines, ajoutant à cela le prix d’accès au foncier (notamment dans la
région de Casablanca) pour les plates-formes logistiques et La
prolifération du transport routier illégales accentué la vulnérabilité de
la logistique Marocaine.

Exemple 4 : aspect fiscal

Sur l’aspect fiscal et réglementaire le Maroc est caractérisé par la lenteur et le


nombre important de documents à remplir pour effectuer une simple opération
de dédouanement, s’joutant à cela le manque de développement des stocks sous
douanes dans les entreprises exportatrices.

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1 .2 . 2. Les avancées du Maroc

Exemple 1 : Port Tanger Med

Malgré sa mise en service d’une manière partiel, le port Tanger Med a su


attiser la curiosité de plusieurs groupes spécialisé dans la logistique grâce aux
différents avantages qu'il offre notamment en termes de logistique.

En effet , l'installation en janvier 2009 du logisticien français Geodis dans cette


zone, lui a permis de bénéficier notamment de liaisons plus courtes avec l'Asie
et des services à valeurs ajoutées, comme le stockage et l'étiquetage spécifique
dans la langue des pays de destination.

D’après le ministre du transport Marocain, Tanger Med a un positionnement


stratégique avec un potentiel de captation de 23 pourcent du trafic maritime
mondial de conteneurs et compte tenu de l'engorgement des autres ports de la
Méditerranée. ce projet a pour ambition, aussi de créer un hub pour traiter la
logistique des grands centres européens.

Exemple 2 : Politique OPEN SPACE

En matière du trafic aérien ; la signature du Maroc de l’accord de l’open sky


avec l’UE a eu des retombé positives sur l’économie Marocain.
D’une manière générale, les résultats enregistrés confirment effectivement une
révolution du ciel marocain.
En effet, le trafic aérien international a augmenté d’une manière très importante
entre 2003 et 2007 (+18% en moyenne) et les fréquences hebdomadaires ont
connu une progression de +142%.
En effet le low cost a eu un future rose car, la grande part de cette progression
(+91%) revient à ce dernier, qui a permis de développer des offres packagées,
de booster la capacité et de stimuler la concurrence des compagnies classiques.

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Ces est due aux efforts fournie au niveau de :
- des baisses de coûts,
- l’augmentation des lignes,
- le recentrage sur le hub de Casablanca
- la création de filiales low cost.

Malgré la crise de 2008, et en dépit d’une conjoncture défavorable pour le


développement du secteur du transport aérien au niveau mondial, le Maroc a
enregistré une augmentation du trafic international de 8,5%.

Cette augmentation a été constatée sur 3 plans :


Les compagnies : 29 nouvelles compagnies étrangères sont entrées dans le ciel
marocain.

L’offre : la desserte internationale est de 1030 vols par semaine à fin 2008,
contre 560 vols par semaine en 2003.

Le marché : le marché aérien international est devenu très demandeur et n’a


cessé d’augmenter au cours des dernières années avec des taux de croissance en
totale rupture avec le passé

Toutefois et toujours d’après la même source, le Maroc reste l’un des rares
pays à enregistrer une croissance de son trafic international (+2% à fin mai 2009
pour le Maroc, -7,6% au niveau mondial et -9,6% pour l’Europe) et la poursuite
de la création de nouvelles lignes aériennes avec 105 fréq/sem créées durant la
saison d’été 2009.

(Ministre de l’Equipement et du Transport, 2009)

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Exemple 3 : liaison : Maroc - Espagne

Le projet de liaison entre le Maroc et l’Espagne est placé dans son contexte
économique international, il intéresse en réalité une vaste zone intercontinentale
d’Europe et d’Afrique, dans laquelle les grands axes de transport terrestre sont
en pleine expansion.

C’est la raison pour laquelle la concertation avec tous les pays concerné est
nécessaire pour trouver le financement adéquat de cette liaison fixe du détroit
de Gibraltar aura un effet positif sur l’économie marocaine et valorisera
davantage les réseaux de transport terrestre marocains. Mais n’oublions pas que
ce projet constitue aussi un maillon essentiel dans le schéma directeur du réseau
terrestre de transport euro-africain, et plus particulièrement ouest-méditerranéen,
et ce dans l’optique d’une intégration économique régionale.

Les deux pays concernés directement de ce projet espère toujours jouer le rôle
d’une plate-forme tournante des échanges entre l’Europe et l’Afrique,
défendent en permanence ce projet et lui donnent une forte impulsion, car une
fois achevé, il contribuera à une meilleure intégration de la zone à l’économie
mondiale.

Sur l’aspect étude, le Maroc confirme qu’elle est en phase d’évaluation et se


trouvent en phase d’achèvement. Un rapport global des résultats sera élaboré
dans l’année

Exemple 4 : Liaison TGV : Tanger - Agadir

Lors de la dernière visite du président français monsieur SARKOUZY au


Maroc, le projet de liaison TGV a vu le jour. En effet, ce projet entre dans
le cadre du schéma directeur des lignes pour Trains à grande vitesse, qui prévoit

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la construction d’un réseau, de 1500 km environ, de lignes à grande vitesse à
réaliser progressivement à l’horizon 2035.

D’une manière détaillée, le projet est composé d’une ligne, partant de Tanger et
passant par Rabat, Casablanca, Marrakech et Essaouira pour desservir Agadir,
revêtant une importance capitale pour le développement socio économique et le
rayonnement régional.

Sur l’aspect régional du projet et exactement maghrébin, l’initiative de la


politique européen de voisinage en visage construire Une ligne
« maghrébine » Casablanca-Rabat-Oujda et qui se prolongera jusqu’à Alger,
Tunis et Tripoli dans le cadre du futur réseau à grande vitesse maghrébin,
constituant ainsi une étape importante dans le processus d’intégration des
réseaux euro-méditerranéens des transports.

Conclusion

Le Maroc est parvenu à sa stabilité macroéconomique Depuis des années 90,


marquée par Une inflation modérée et une position extérieure solide. La
croissance son PIB a toutefois été volatile et Insuffisante pour faire reculer
sensiblement le chômage et la pauvreté.

Suite à la demande d’aide du Maroc auprès des services du FMI et la


banque mondiale sur la question logistique , ces derniers ont remarqué que la
Maroc doit préserver sa stabilité macroéconomique, à assainir les finances
publiques et à stimuler la croissance afin de résorber le chômage et la pauvreté.

Convaincu que la logistique est primordiale pour le développement du Maroc,


les autorités marocaines ont lancé un programme national Basée sur un

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partenariat fort et efficace, public-privé, qui permettra la refonte du secteur de la
logistique en améliorant es axes suivant :
-Premièrement : L’optimisation de la gestion des flux de marchandises et la
mise en œuvre d’un schéma national de plates-formes logistiques.
- Deuxièmement : prolifération des opérateurs marocains intégrés en matière de
services logistiques, notamment à travers la qualification des opérateurs dans le
secteur du transport routier de marchandises et logistique.
- Troisièmement, la création d’outils de suivi et de veille au niveau des services
logistiques. en partenariat avec le secteur privé

-Quatrièmement, la formation dans les métiers du transport et de la logistique.

Malgré les avancés annoncées du Maroc au niveau logistique ,le long de ce


chapitre , on peut conclure qu’il a encore du chemin à faire pour pallier ses
faiblesses et renforcer ces points forts par le biais d’une stratégie global
national intégrant tous les acteurs nationaux sans exception.

Recommandation

Parmi les recommandations, macro-économiques liées directement ou


indirectement à la fonction logistique, des services du FMI au Maroc on peut
citer les points suivants :

a) une réforme des impôts et des dépenses afin de réduire le déficit budgétaire
et le
ratio de la dette au PIB, permettre une plus grande flexibilité budgétaire;

b) une politique de change visant à inverser l’appréciation du taux de change


effectif réel enregistrée dans les années 90;

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c)Augmentation de s IDE par des réformes structurelles pour favoriser
l’investissement privé et la construction des grands chantiers (route, autoroute,
port …..) et la productivité.

d) assainissement l’environnement des affaires : notamment par la


libéralisation de transport aérien, qui a eu des retombées favorables sur le
tourisme, et celle du secteur des
Télécommunications, aujourd’hui florissant

e) La mise en place d’une cellule de veille pour travailler l’intelligence


économique

Pour finir, les autorités ont pris des mesures s’inscrivant dans la droite ligne de
ces recommandations, Mais les progrès ont été lents dans certains domaines.

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Chapitre II : logistique général de la Tunisie

Introduction

Au niveau du Maghreb et d’après les prévisions du FMI La croissance des pays


du Maghreb devrait chuter de 4,4% en 2008 à 2,7% en 2009, en raison de la
crise économique et financière mondiale.

Pour la Tunisie, les projections du FMI concernant la croissance est de 3,3%


pour 2009 contre 4,5% en 2008, un taux « positif» favorisé par les réformes et
mesures prises par le gouvernement face à une « crise très grave».

Vu la bonne conjoncture au Maroc qui s’attend à une saison agricole


« exceptionnelle», l’impact de la crise serait moindre.

Pour remédier à l’impact négatif de la crise économique et à l’instar de


beaucoup de pays du monde touché par la crise économique et à titre
d’exemple ; les autorités maghrébines ont pensé à de nombreux projets des
villes portuaires du Maghreb, en matière de développement portuaire,
d’urbanisme et d’investissements, anticipant la sortie de crise. En Tunisie, en
Algérie, comme au Maroc, les Etats adaptent, de façon ambitieuse, leurs
politiques maritimes de manière à rendre leurs ports plus compétitifs,
notamment en facilitant les investissements étrangers et les partenariats publics -
privé.

Enfin, se tournant résolument vers l’extérieur, ces pays nouent des accords
internationaux sur des questions commerciales, soulignant ainsi le caractère
stratégique du Maghreb.
(Source : news.aivp.org)

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1/ l’économie Tunisienne en chiffre

Sur l’aspect macro-économique la Tunisie se caractérise aujourd’hui par une


diversification de plus en plus poussée de sa production, ses investissements et
de ses échanges avec le Reste du Monde c’est-à-dire par la variété et l’intensité
de ses échanges aussi bien internes qu’externes.
La mobilité des ressources physiques et qualification des ressources humaines
assure la rapidité de l’échange et par là des liens fluides entre les processus de
production et de consommation. Cet ensemble de flux constitue la logistique du
système économique.
C’est ainsi que les systèmes de transport et de trafic, de stockage, d’entreposage
et de transit constituent les éléments de base de la logistique.

Comme tous le s pays du Maghreb, la Tunisie a vu son taux de croissance


reculé en fin 2008, pour une grande part à cause de la morosité et de la
dégradation des conditions extérieures, en particulier le ralentissement de
l’activité économique dans l'Union européenne.

Dans le même sens le cadre de l’Accord d’association UE-Tunisie, le reliquat


des droits de douanes imposés aux importations issues de l’Union européenne
ont été supprimés en janvier et des mesures ont été prises dans le secteur
financier pour réduire les prêts risqués et non performants en améliorant
l’évaluation des risques de crédit. Durant les sept premiers mois de 2008,
l’investissement étranger direct (IED) dans le secteur industriel a augmenté de
47,2 %, se concentrant moins sur les IED dans le tourisme suivant le modèle de
son homologue Marocain. (www.Imf.org)

19
La logistique Tunisienne cannait désormais une congestion structurelle à
cause de ses échanges commerciaux, qui évoluent plus vite que la croissance
de son PIB . d’une manière explicite, elle doit faire face à un débordement en
terme de charges de travail généré par la multiplication des flux (physiques et
d’information) qui dépassent les ressources administratives allouées, d’une part,
et d’une saturation des infrastructures d’autre part.

Se contenter d’une approche séquentielle de la logistique conduira très vite, si ce


n’est pas déjà le cas, à des frictions, voire des entraves dans la chaîne
d’approvisionnement.

Pour y remédier les autorités Tunisienne ont entrepris des initiatives pour
prendre en compte cette évolution, notamment avec des projets tels que :
- Tunisie Trade Net
- la facilitation du commerce
Au niveau opérationnel, que ce soit au niveau de la prise en charge ou la
manutention des marchandises, du dédouanement et de contrôle technique, une
réflexion totale, tenant compte d’objectifs stratégiques globaux, est rendu
nécessaire afin de répondre à l’impératif de productivité. Il ne s’agit pas de
travailler plus ou plus vite, mais de travailler mieux et plus efficacement.

Le tableau 1 ci-dessous nous donne une idée précise et éclairée sur


l’évolution de l’économie tunisienne pendant ces quatre dernières années.

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Tableau 1 : Evolution de l’Economie Tunisienne
2005 2006 2007 2008
A / Dépenses réelles

1. PIB au prix du marché 4.2 5.7 6.3 5.1


2. consommation privé 4.8 5.1 5.0 6.1
3. consommation publique 4.4 4.0 4.1 7.0
4. investissement du capital fixe 2.5 11.2 3.1 0.5
5. exportation, BNSF 3.2 4.8 8.5 17.5
6. importation, BNSF 1.1 8.2 6.1 17.5

B / contribution à la croissance du PIB


1. consommation privé 3.0 3.2 3.1 3.7
2. consommation publique 0.7 0.6 0.6 1.0
3. investissement du capital fixe 0.6 2.5 0.7 0.1
4. Solde extérieur 0.9 -1.6 0.9 -0.3

C/ déflateur de prix
1. PIB au prix du marché - 2.0 0.6 6.3 9.2
2. consommation privé 1.2 1.2 1.3 1.4
3. exportation, BNSF 1.2 15.3 5.5 14.1
4. importation, BNSF 2.5 11.7 7.2 15.2

D/ part du PIB (pourcentage)


1. consommation privé 63.7 62.2 62.0 63.5
2. consommation publique 15.5 15.1 15.1 15.6
3. investissement du capital fixe 22.6 24.3 23.8 22.5
4 .variation de stock 0.7 1.3 1.9 2.1
5. investissement total 23.4 25.7 25.7 24.6
3. exportation, BNSF 48.0 54.7 55.2 64.5
4. importation, BNSF 50.6 57.5 57.9 68.3

(www.IMF.org)

2. Cartographie de la logistique Tunisienne

Introduction

Le long de ce paragraphe je vais essayer de présenter la situation actuelle


et réelle de la Supply Chain Management SCM tunisienne , en se basant sur
des recherches et des études réalisés dans ce domaine stratégique au sein de
ce pays, qui présente, malgré tous , des atouts et avantages comparatifs dans
d’autre secteurs économiques par rapport à plusieurs pays maghrébin.

21
2.1. Logistique globale de la Tunisie
A titre d’exemple, on se plaint souvent en Tunisie de la prédominance du
marché parallèle et informelle, qu’on cherche à traiter essentiellement par des
dispositifs juridiques, sans grand succès et qu’on omis l’approche participative
Nécessaire pour la réussite de ca dispositif.

Pour les logisticiens et opérateurs Tunisiens, le problème est simple. Le marché


parallèle subsistera tant que la chaîne d’approvisionnement informelle, ou bien
se qu’on appelle l’approvisionnement souterrain, sera plus performante (en
terme de coûts du moins) que la chaîne d’approvisionnement officielle.

En un diagnostique objectif et efficace des entraves causées soit par


l’administration soit par les opérateurs économiques eux-mêmes, le Tunisie
pourra les neutraliser ou du moins réduire leurs effets afin de favoriser la fluidité
et l’efficience des chaînes d’approvisionnement officielles. C’est ce qui fera
naturellement barrage aux filières parallèles.

2.2. Benchmark de la logistique : Maroc- Tunisie

Le choix de la Tunisie pour réaliser ce benckmarking, n’est pas fortuit , car


ce pays voisin est, au même temps un pays en voie de développement
caractérisé par une économie semblable à celle de son homologue marocain ,
un pays concurrent et finalement , il présent une stabilité politique et
économique forte qui augmente ses chances de positionnement à l’échelle
international. Contrairement à l’Algérie qui souffre encore de l’instabilité
politique qui pénalise ses échanges et par conséquent minimise ces chances
de positionnement.

22
A/ Rapport Davos

La Tunisie de classe 41ème sur un total de 121 pays. Ce classement parait


dans le dernier rapport publié par le forum économique mondial de Davos
sur le commerce extérieur en 2009 , intitulé ‘’ the global Enbling Trade
report’’.

Comparée à ses voisins, la Tunisie tire bien son épingle du jeu,


contrairement au Maroc qui occupe la 55ème place alors que l’Algérie a été
classé 112 ème.
Ce rapport mesure et analyse les institutions , les politiques et les services
permettant les échanges dans les économies nationales à travers le monde.

En plus du classement ci dessus , le rapport mis en exergue l’actualisation du


classement de ‘’Enabling Trade Index’’ , développé par le forum économique
mondial de Davos en collaboration avec des experts en commerce
international et des dirigeants de la logistique et de l’industrie des transports.
( the global Enbling Trade report, 2009)

B/ Rapport banque mondiale

A la lumière du dernier rapport de la banque mondial publié sur l’économie


marocaine, j’ai pu relever plusieurs axes de comparaison entre la Chaine
logistique marocaine et son homologue Tunisienne.

23
Parmi ces axes de comparaison on peut présenter :

B.1 / Transport

Le transport jour un rôle primordial et de liaison dans la logistique global


d’une économie et à force de constater que le Maroc possède une flotte
ancienne et moins performante que celle Tunisienne, cela se répercute sur le
délais de livraison des marchandises vers l’extérieur.

A titre d’information et selon une étude récente réalisée par le ministère du


transport marocain, le transport représente à lui seul 6% du PIB et Il emploie
6% de la main d'œuvre active et représente 25% de la consommation de
l'énergie. L'étude démontre que près de 70% du secteur du transport des
marchandises au Maroc n'est pas structuré avec une grande concentration sur la
région du Grand Casablanca. Entrée en vigueur en mars 2003, la libéralisation
du transport routier de marchandises a insufflé une nouvelle dynamique au
secteur. (Diagnostic de l'organisation et du fonctionnement logistique du Maroc,
2007).

Sur le plan international, le Maroc bénéficie d’une position avantageuse liée à sa


situation géographique, en étant le pays africain le plus proche de l’Europe.
Néanmoins, il reste encore beaucoup d’efforts à accomplir en terme de
logistique pour les entreprises marocaines afin d’être compétitives sur le marché
international.

24
Tableau 2: comparaison de la compétitivité du transport entre le Maroc et
la Tunisie

Facteurs liés au transport Maroc Tunisie

Mode de transport Camion avec traversée maritime Camion avec traversée


(+) maritime (+)
Coût transport global (Incluant les 4,5% (+) 3,5% (+)
frais de
passage en % de la valeur des
produits
(France / nord d’Italie)

Temps de transit 4-5 jours (+) 4 jours (+)


Disponibilité de fret Bonne gestion par les sociétés de Bonne gestion par les
transport routier sociétés de
transport routier

(Rapport banque mondial , 2006)

Tableau 3 : comparatif des parts de marché du Maroc à l’union européen

Pays Part de marché

Maroc 5%
Tunisie 6%
Turquie 13%
Roumanie 7%
(Rapport banque mondial, 2006)

Il faut signaler aussi que le Maroc exporte plus de 80 % de ses exportation


vers l’union européen et il représente le 6ème fournisseur des pays de l’UE.

B.2/ Cout du transport maritime

Pour ce qui est coût du transport maritime le Maroc garde toujours son prix
élevé de passage malgré la faible distance, qui le sépare de l’Europe.

A titre d’exemple, Les prix de transport d’un conteneur de vingt pieds sont :

- 400 euro pour Casablanca-Marseille (500 euro au retour)

25
- 250 euro pour Tunis-Marseille (400 euro au retour).

B.3/ Système informatique

En ce qui concerna l’adoption des nouvelles technologies dans la gestion du


processus de dédouanement. La Tunisie, a mis non seulement en œuvre
certaines réformes essentielles, mais plus tôt que le Maroc, elle a élaboré un
système d’échange électronique de données qui a nettement simplifié le
processus de dédouanement par l’intégration de plusieurs procédures.

B.4/ Partenariat avec l’union européenne

D’une manière global , le partenariat avec l’UE a été vachement bénéfique


pour l’économie Tunisienne qui a su profiter tout en permettant le
développement d’activités des sous-traitances manufacturières ( composants
automobiles, industries mécaniques et électroniques …) et ont à leur tour
permis aux professionnels tunisiens de maitriser les techniques logistiques.

26
Conclusion

En guise de conclusion , on note que le Maroc est devancé par la Tunisie


dans le secteur de la logistique qui reste toujours un secteur très vulnérable
à tout changement.

Fort déjà de sa proximité géographique avec l'Europe, et de son enracinement


arabo-africain, le Royaume est appelé à être un pont de passage, entre le Nord et
le Sud et une plate forme tournante.

En effet , Pour arriver à cet objectif, palier aux problèmes et récupérer le


retard , les autorités marocaines sont appelées à relever les défis suivants ,
qui entravent le développement de ce secteur , entre autres :

- S’inspirer de l’expérience Tunisienne dans le domaine logistique.

-Combler le vide vide institutionnel et juridique concernant la logistique et la


gestion des chaînes d’approvisionnement ;

- Amélioration du Ratio qualité/prix du transport interne ;

- Amélioration de la fluidité et transparence dans les transactions financières ;

- Augmentation des ressources techniques spécialisées dans le domaine de la


chaîne d’approvisionnement.

Portant, la Maroc a lancé plusieurs chantier de réforme et réalisé plusieurs


avancés , surtout , au niveau infrastructure en adoptant la politique des

27
grands chantiers et construisant les autoroutes et port Tanger Med et
aéroports.
Sans oublier bien sur, ces accords de libre-échange signé par le Maroc qui le
soumet aujourd’hui à un environnement concurrentiel sans précèdent.

Recommandations

En résumé, les autorités Marocaines sont amenées, pour réussir le cap du


développement de la logistique Marocaine et concurrencé les autres pays
méditerranéens et en particulier la Tunisie, à suivre les recommandations
suivantes :

- Réduire les taxes portuaires et le prix trop élevé des traversées du détroit de
Gibraltar
- renouvellement de la flotte du transport par un système de subvention à
l’achat de véhicule neuf et des facilités financières.

- Nécessité d’une restructuration du transport routier par des mesures


maîtrisables et applicables.
- Intégration des conventions internationales facilitant les opérations de
transport, et application avec intelligence

- Formation et information des cadres dans domaine de la supply chain


management et les armateurs pour répondre aux attente de s chargeurs.

28
Partie II : LOGISTIQUE D’UNE PME
MAROCAINE SOCOPIM

Introduction

Le secteur agricole marocain a profondément changé ces derniers temps et


particulièrement le secteur du machinisme agricole qui a connu une
métamorphose remarquable, et ceci grâce au plan Maroc vert qui consiste à la
mise à niveau et au développement ce secteur agricole , dans l’optique de
répondre aux exigences d’un marché local et mondiale très ouvert et
marqué par une concurrence acharnée.

En effet, la société SOCOPIM, opérant dans le secteur de machinisme


agricole et présentée comme une société oeuvrant dans le commerce
international par son activité d’import et export des biens d’équipements
agricole , constate de plus en plus que le coût d’acquisition d’un nouveau
client augmente tandis que ses marges diminuent.
De plus elle se heurte à un consommateur de plus en plus volatil dans ses
choix et très exigeant au niveau du service d’une manière général, ce qui
engendre une érosion de ses parts de marché.

En interne , l’actuel grand chantier concerne essentiellement l’organisation de


la société ; et le souhait de leur acteur est l’optimisation de la supply chain.
C’est pourquoi j’ai choisi de traiter ce concept supply Chain modèle
SOCOPIM et j’ai essayé de monter pourquoi son optimisation est un enjeu
majeur pour la société.

29
Parmi, les objectifs des démarches d’amélioration de la gestion de la chaîne
logistique sont :

- Pour les concessionnaires (SOCOPIM), les bénéfices attendus sont


l’augmentation de la disponibilité des produits (le taux de service) pour le
consommateur, associé à une diminution du niveau de stock.

- Pour les fournisseurs (JOHN DEERE et autres), les gains se concrétisent


autour de trois axes : une meilleure gestion de son propre stock de tracteur ; la
possibilité d’optimisation de son processus de fabrication et enfin la possibilité
d’optimiser ses coûts de distribution, à travers une meilleure composition et
planning des expéditions

Pour ce faire, j’ai réalisé, d’une part une recherche documentaire, comme
point de départ, dans la bibliothèque de la société pour commencer mon
analyse de l’existant , d’autre part j’ai effectué des interviews avec la
responsable de la qualité du groupe premium, la responsable du service
logistique du groupe , le directeur de la SOCOPIM et finalement avec le
responsable de l’atelier qui m’ont fait part de leurs remarques et leurs
problèmes quotidiens rencontrés lors de l’accomplissement de leur mission.

30
Chapitre I : Présentation de l’entreprise

1.1/ L’entreprise

On entend par « GROUPE PREMIUM » l’entité composée par la Holding


Groupe Premium et les cinq filiales AFIT, SOCOPIM, SRM , PREMIUM
LOCATION et ETABLISSEMNT BERENGER .

1.1.1. Quel est son rôle ?

Son rôle est de distribuer des biens d’équipements et des fournitures


industrielles au marché Marocain et d’apporter conseil et assistance technique
sur ces produits.

*SRM est une société qui propose des engins et des pièces de rechanges pour
les domaines de
• Bâtiment et travaux publiques (BTP) : pour la route (rouleaux
compresseurs) .

*SOCOPIM est une société de fourniture de matériels agricoles , espace vert et


golf : labours, semis, traitement (irrigation, ensilage, battage, pulvérisation),
récolte.

*AFIT est une société spécialisée dans la fourniture de pièces et sous-ensembles


industriels intervenant dans :
• les biens d’équipements (convoyeurs, compresseurs)
• l’hydraulique (pompes, vérins)

31
*PREMIUM LOCATION est un prestataire de services mettant à disposition du
matériel de manutention et de BTP, ainsi que des groupes électrogènes.

*ETABLISSEMNT BERENGER est une société acquise récemment par le


groupe et elle est spécialisée en matériel de concassage.
(Manuel qualité du groupe, novembre 2006)

1.1.2. Son positionnement sur le marché

PREMIUM et ses filiales dont SOCOPIM, se positionnent sur le haut de


gamme.
Les marques représentées sont toujours parmi les leaders mondiaux de leurs
spécialités.
Il en est ainsi des différents domaines sur lesquels se positionnent les sociétés du
Groupe : ainsi : John DEERE dans l’agricole, LINDE dans la manutention ou
LIEBHERR pour les travaux publics.

1.1.3. Son personnel

SOCOPIM est avant tout une entreprise commerciale de distribution assurant


un support technique.
En effet, les deux activités majeures sont la vente (incluant le conseil) et le
service après vente (SAV).

Force de vente

Constituée par des commerciaux et des agences ( Agadir , Tanger et Meknès)


qu’ont la responsabilité de faire connaître les produits hauts de gamme proposés
par la Socopim et de conseiller les prospects sur le choix des machines.

32
Les techniciens

Les techniciens ont principalement pour mission d’assurer le service d’entretien


et dépannage des machines fournies, avec la particularité d’être des machines
et/ou des pièces à forte technicité et aux références multiples

Le back office

De par la provenance des achats, souvent d’origine étrangère, le back office dont
la mission est de suivre les commandes et les approvisionnements, a une
responsabilité importante dans l’importation.

Par sa décision de lancer une Démarche Qualité ISO 9001 versions 2000 sur
l’ensemble du GROUPE PREMIUM, la direction générale a conforté les
orientations de l’Entreprise, notamment son ambition d’améliorer en
permanence la satisfaction de ses clients, dont l’adoption a été en 2006.

1.2. Secteur d’activité de la société SOCOPIM

La société Socopim opère dans un domaine d’activité particulièrement spécial


voire vulnérable, qui est le marché de la mécanisation, qui se résume
essentiellement à la vente de tracteurs. De plus, le marché du matériel de
récolte est quasiment inexistant (difficulté climatiques, morcellement des
exploitations). La vente de tracteurs est devenu le principal indicateur de
marché qui a doublé ces dernière années en passant de 2000 à 4000 tracteur
vendu par an.
(Association des marchands importateurs du matériel agricole AMIMA, 2009)

33
Ceci grâce à la mise en place par l’état de la subvention de matériel agricole ,
les facilités de paiement et les exonérations fiscales qui ont permis de
développer non seulement le marché mais aussi la production.
Aujourd’hui un simple producteur peut bénéficier d’une subvention à l’achat de
son tracteur qui a été porté à 40 pourcent avec toutefois un plafonnement de
90 000 dh par tracteur, quant au reste du matériel agricole ; il bénéficie d’une
subvention variant de 35 à 60 pourcent.
(Les aides financières pour l’encouragement des investissements agricole, 2008)

Par conséquent , il est primordial aussi de signaler que le marché de l’occasion,


qui a connu durant les années 90 un développement important, a connu ces
dernières années une chute exponentielle, grâce bien évidemment , à la
subvention et aussi à la prise de conscience par les agriculteurs de l’intérêt de
la garantie, la disponibilité de la pièces de rechange et les facilités de
financement….
Finalement, c’est dans ce contexte que la société Socopim opère en synergie
,avec les autres membre de l’AMIMA qui ont tous compris l’intérêt des
accords de financement signé avec le crédit agricole du Maroc qui vont être
bénéfiques pour leurs clients.

1.3. Objectif 2010 de la Socopim

Les challenges pour 2010 restent néanmoins très importants, et nécessitent le


maintient de la mobilisation de tous le personnel et l’efficacité de
l’organisation. En effet, tout en étant une année qui s’annonce porteuse d’une
bonne compagne agricole, 2010 apporte son lot de défis auxquels Socopim doit
faire fasse de manière sereine mais déterminée.

34
Les principaux défis seront d’ordre financier et l’amènera à gérer de manière
rigoureuse les contraintes de trésorerie liées, d’une part aux besoins en fonds
que nécessite sa croissance (augmentation des stocks, des charges de structure,
des charges d’exploitation, …) et d’autre part aux handicaps que cause
aujourd’hui le retard important enregistré dans le règlement des subventions.

La Socopim a atteint aujourd’hui un niveau de créances subvention tellement


élevé, à l’instar des concurrents d’ailleurs, qu’il serait périlleux pour la survie de
l’entreprise de rester sur la même tendance en 2010, tant qu’elle ne dispose pas
de signaux forts et concrets sur l’amélioration de son recouvrement.

Ainsi, parmi les objectifs tracés pour l’année 2010 on cite :

A. ACTIONS MAJEURES A MENER EN 2010

• Consolider le réseau de distribution par des agences ou des


concessionnaires en fonction du potentiel de chaque région, et
atteindre une part de marché national en tracteur de 13 % au
minimum ;

• Mettre en place une politique d’animation réseau (vente et service


après vente) pour développer une culture forte d’appartenance à la
marque ;

• Maîtriser parfaitement l’encours client, Crédit agricole et


subventions pour qu’il soit en permanence en phase avec les
objectifs ;

• Mettre en place une stratégie claire dans le domaine du matériel


d’environnement.

• Maîtriser les taux de marge brute respectifs par gamme de produits.

35
1.4. SWOT de la Socopim

A plus d’un titre, l’année 2008 a été une année exceptionnelle pour la
SOCOPIM. Elle a été exceptionnelle de part l’important accroissement
d’activité qu’elle a réalisé, qui a atteint une croissance de 76 % de son chiffre
d’affaires par rapport à 2007.

Elle a été exceptionnelle aussi par les répercussions qu’a eu cette importante
croissance sur l’efficacité de l’organisation au quotidien et la capacité à
maintenir le cap en termes de satisfaction client dans le respect de la charte
qualité et les procédures internes de la société.

En guise de synthèse, le tableau ci-dessous , la matrice SWOT, représente


d’une manière explicite et détaillée le diagnostic interne de la société ainsi
son environnement externe.

36
Tableau 4 : SWOT de la société SOCOPIM
FORCES FAIBLESSES

- Forte image de marque commercialée - Taux de services réduit (taux de


(JOHN DEERE) réclamation client élevé).
- Force de vente expérimentées et qualifiées - Réseau de distribution peu développé.
- Organisation professionnelle ( AMIMA)* - Non respect des procédures de
certification.
- Certification ISO 9001 versions 2000 -Absence d’un tableau de bord et
d’indicateur de performance pertinent
- Contrat de maintenance des parcs matériels -Rupture du stock matériel et pièce de
rechange.
- Carence de personnel au niveau des
services supports (service logistique et
comptabilité)
- Fond de roulement peu suffisant
- Capacité d’endettement faible
- Crédit fournisseur très court

OPPORTINITES MENACES

- Plan Maroc vert - Elimination du système de subvention et


d’exonération ( TVA et droits de douanes)
en 2013.
- Système de subvention à la mécanisation - Introduction d’autres marques
(exp: 40 pourcent à l’achat d’un tracteur) concurrentes
- Exonération de la TVA et droit de douanes - Conditions climatiques sévères :
à l’importation. Sécheresse et inondation
- Convention avec des banques pour - Libre échange avec l’USA
facilité des crédits aux agriculteurs.
- Augmentation des IDE dans le secteur - Accord d’Agadir : avec l’Égypte, la
agricole. Tunisie la Turquie et le Jordanie
- Cessation des terres publiques à la gestion - Développement du réseau de distribution
privée. (SODEA et SOGETA) de la concurrence.
- Statut avancé du Maroc auprès de l’union
européen.

37
Chapitre II : Diagnostic de la Supply Chain : Socopim

1. Définition de la supply chain

La Supply Chain Management (SCM), appelée chaîne logistique intégrée,


Correspond à la gestion globale de la chaîne logistique allant du fournisseur du
fournisseur au client du client.

Aujourd'hui, l’agriculteur marocain demande une disponibilité accrue des


produits (tracteur et matériel d’accompagnement) et des services (mise en route,
mise en marche, livraison, SAV), avec des possibilités de choix variés.

Par ailleurs , les entreprises étaient structurées de manière à répondre surtout aux
attentes des agriculteurs en terme de produits, et non en terme de services et
c’est à ce moment là que la notion de chaîne logistique s’impose pour toutes
les entreprises y compris la SOCOPIM pour garder le pouvoir concurrentiel

2. Méthodologie

L'étude s'est appuyée sur deux sources d'informations : d’une part ,des
interviews à partir d'un questionnaire auprès d'entreprises représentatives du
même secteur d'activité que la société SOCOPIM et d’autre part , de la
recherche documentaire au sein de la société SOCOPIM.

De manière à fonder notre analyse sur des résultats représentatifs et afin


d’améliorer nos chances d’obtenir des réponses significatives on a opté pour
des interviews avec des responsables logistiques de chaque société enquêtée.

38
Pour mener à bien cette étude et pour des raisons d’optimisation de temps, j’ai
profité de l’occasion d’organisation du dernier salon international de
l’agriculture de meknès ( SIAM 2009 ) , qui était un carrefour de rencontre
entre les professionnels du secteur d’activité de la société ainsi des clients
potentiels, pour effectuer les interviews.

3. Résultat de l’étude

3.1. Résultat de la recherche documentaire au sein de la SOCOPIM

Plusieurs années en arrière les faiblesses de la SOCOPIM étaient la productivité


et la qualité du service mais aujourd’hui elle a reporté ce pari , car elle
commercialise de plus en plus de matériel ( évolution de 76 pourcent de son
chiffre d’affaire l’année 2008).

De plus elle a mis en place le système de management de la qualité ISO 900


version 2000 et maintenant elle bénéficie d’une image de marque respectable
au marché locale, chose lui permettant de s’ouvrir de plus voire d’exporter
vers quelque pays de l’Afrique subsaharienne ( Mauritanie et Guinée).

Parmi les points du dysfonctionnement majeur , décelé et même vécu, lors


de mes interviews réalisées avec les différents responsables des services, je
peux citer les points suivants :

1 / La mauvaise communication entre le service logistique et les autres


services entraînant des pertes en efficacité et de temps et provoquant la non
cohésion des équipes.

39
2/ La non définition exacte des taches et la juxtaposition des différents
acteurs de la Supply Chain perturbait la relation fournisseur. Car ce dernier
se retrouve avec plus d’interlocuteur avec des discours différents qui
brouillait le message d’origine et engendrait une perte de l’efficacité .

3/ D’importants dysfonctionnement de la part du principal fournisseur John


Deere dans le respect des délais de livraison initialement prévus :

o Nombre important de jours cumulés de retard sur certains modèles


par rapport aux commandes confirmées de la société, d’où des
retards de livraison à ses clients et montage des tracteurs dans la
précipitation, avec ce qui en a découlé comme problèmes de
qualité ;

o Nombre important de jours cumulés d’avance sur d’autres


livraisons, ce qui a généré une forte pression sur la trésorerie et
causé d’énormes problèmes de gestion de l’espace de stockage
disponible.

4/ Les problèmes de la non disponibilité de certaines pièces de rechanges


pendant certaines périodes de pointe à cause des mauvaises planifications et
gestion du commande stock.

5 / La non maîtrise et l’application partielle des procédures du manuel de la


qualité de l’entreprise.

6/ La défaillance de quelques sous traitants et principalement les


transporteurs qui ne respectent pas les engagements prises par la SOCOPIM
vis à vis de ces clients , qui affectent négativement l’image de la société et
qui l’affaiblit dans sa guerre de position avec la concurrence.

7 / Absence d’un tableau de bords stratégique regroupant des indicateurs de


performance pertinents de la Supply Chain qui permettra aux managers de

40
déceler les dysfonctionnement des services et déclencher des alertes en temps
réel.

Remarque

Les indicateurs de performance pour le service logistique sont de l’ordre


de quatre , dont la dernière mise à jour remonte à 2006 , à savoir :

- Pourcentage de dépassement de livraison délai annoncé / délai réalisé

Cumul des écarts entre la date de la livraison réel et la date annoncée dans
l'accusé de commande client (pour l'ensemble des machines livrées durant le
mois) / délai annoncé au client

Exemple : dépassement par rapport aux délais annoncés de 19%

- Respect du délai de livraison

Nombre de client livrés dans les délais annoncés / Nombre total de clients livrés
durant le mois

- Livraison complète

Nombre de machines livrées complètes durant le mois / nombre total de


machines livrées durant le mois

- Livraison conforme à la commande

Nombre de livraisons de machines conformes à la commande / Nombre total de


machines livrées durant le mois

41
En résumé et vu les multiples situations de conflit entre les services
logistiques et les autres services et les réclamations récurrentes des clients ,
il est nécessaire d’améliorer les points nuisant au bon fonctionnement de cette
chaîne. Car n’oublions pas que le concept de la Supply Chain est un
engrenage de plusieurs maillants interdépendants et si un maillant est
défaillant il entraîne l’affaiblissement de toute la chaîne

Consciente de cette situation, la direction général de la société a voulu


consolider sa croissance et espérer une nouvelle évolution de ses parts de
marché pour cela, elle a renforcer :

A / l’équipe commercial pendant l’année 2009 avec le recrutement :

- d’un Responsable des Ventes

- d’un Administrateur des Ventes

- d’un Agent pour le suivi des dossiers de subvention et


recouvrement.

- d’une assistante commerciale

B/ Le renforcement de l’équipe technique par le recrutement de deux


techniciens supplémentaires en 2009 et l’intensification de la formation continu
en collaboration avec ses partenaires dans l’optique de promouvoir son
service après vente et gagner en réactivité.

C/ le renforcement de l’équipe logistique avec le recrutement :

- deux assistantes logistiques ;


- deux commis ;
- Deux déclarants de douanes ;

42
- Un responsable transport.

D/ L’amélioration de la communication interne avec les services support


(transit, comptabilité, atelier, …)

3.2. Questionnaire

La logistique est une fonction qui assure un dialogue entre tous les partenaires
internes et externes de
L’entreprise afin de coordonner les opérations relatives aux flux physique
(tracteur….) , financier ( facture…..) et informationnel (délais de livraison…).
C'est une fonction horizontale qui s’articule avec toutes les activités de la
chaîne de valeur de l’entreprise (chaîne logistique).
Ainsi pour analyser la logistique dans sa globalité, les thèmes suivants ont été
abordés

- La démarche logistique globale


- Suivi de la performance
- Taux de service
- cout de la logistique

Au total, le questionnaire comporte 18 questions réparties en 3 chapitres.

Lors des préparatifs du questionnaire relatif à cet enquête j’ai rencontré


quelques difficultés à son élaboration en ce qui concerne le type et la nature
des questions , surtout qu’il sera adressé au concurrent directe de la société.

43
Il est nécessaire aussi de signaler que je me suis inspiré aussi d’un
questionnaire d’une enquête qui a été réalisé par l’ association française pour
la logistique (ASLOG).

Toutefois, après concertation avec notre responsable logistique qui m’a aidé à
reformuler et reclasser les questions en fonction de leur importante et leur
sensibilité. (Voir annexe)

3.2.1. Résultat de l’enquête

L’Association des marchands importateurs du matériel agricole ( AMIMA) est


un espace de rencontre entre les professionnelles du secteur du machisme
agricole marocain dont la caractéristique principale est le nombre restreint des
acteurs et opérateurs et regroupe l’ensemble des sociétés enquêtées qui sont
:

- La société SOCOPIM qui commercialise la marque des tracteurs JOHN


DEERE
- La société SOMMA qui commercialise la marque des tracteurs NEW
HOLLAND
- La société COMICOM qui commercialise la marque des tracteurs MASSY
FERGUSON
- La société DIMATEQ qui commercialise la marque des tracteurs LANDINI
- La société STOCKVIS qui commercialise la marque des tracteurs SAME
et DEUTZ.
- La société TRACTOMAG qui commercialise la marque des tracteurs
BELARUS.

44
Il est primordial aussi de vous informer que la concurrence acharnée que
connaît le marché du tracteur agricole et des dégâts collatéraux que ne manquera
pas de générer la guerre de position que se sont déclaré les deux co-leaders
(COMICOM et SAMME), et qui se traduit par de fortes pressions sur les prix et
les facilités de paiement, ont permis en quelque sorte d’augmenter de nombre
de tracteur vendu l’année dernière.
Le tableau suivant représente le nombre de tracteurs vendus pendant le mois de
février 2009 par l’ensemble des membres de l’AMIMA :

Tableau 6 : tracteurs vendus pendant le mois février 2009

Société Nombre de tracteur


SOMMA 104 Tracteurs
COMICOM 49 Tracteurs
DIMATEQ 42 Tracteurs
STOCKVIS (Same- Deutz) 91 Tracteurs
SOCOPIM 12 Tracteurs
TRACTOMAG 1 Tracteurs
(Source : AMIMA, février 2009)

A / La démarche logistique globale

D’après les résultats de l’enquête menée auprès des entreprises membre de


l’AMIMA, La majorité des ses dernières ont un département logistique sauf
deux sociétés sur les sept enquêtées qui déclarent l’absence d’un
département logistique.

On constate aussi que la totalité des entreprises qui ont un département


logistique, confirme que ce département est rattaché à la direction commercial
même s’il représente un rôle stratégique dans l’activité générale de
l’entreprise.

45
pour ce qui est démarche logistique, on peut conclure que la moitié des
entreprises enquêtées avouent qu’ils ont une démarche logistique.
Cela nous confirme que cette nouvelle notion commence à faire sa place
des les esprits des dirigeants des entreprises car ils sont devenus de plus en
plus conscient de son importance.

B/ Suivi de la performance

En ce qui concerne le suivi de la performance de la logistique , presque 60


pourcent des entreprises interrogées suivent leur performance logistique ,
par contre 30 pourcent ne le font pas.
Ce suivi de la performance est réalisé dans la totalité des cas, par des
audits qualité , néanmoins, ces derniers n’ont pas toujours un référentiel
spécifique de la logistique d’où la nécessité de créer ou d’adopter, par les
entreprises, d’une manière intelligente un référentiel logistique qui leur
permettra de mieux auditer la performance logistique.

Dans ce sens , il est fort important d’évaluer cette performance, aussi par le
moyen des tableaux de bords , des études de benchmarking et finalement
par la vieille concurrentielle.

Parmi les principaux indicateurs de performance qui sort lors de l’analyse de


cette enquête, on peut citer :

- Taux de service ;
- Nombre de jours de dépassement ;
- Pourcentage des livraisons non complètes ;
- Pourcentage des livraisons conformes ;

46
- pourcentage des livraisons machine hors délais ;
- Niveau de stock ;
- Réclamation client.

L’enquête montre aussi que, sauf 29 pourcent des entreprises révisent leur
performance une fois par mois et presque 43 pourcent la révisent deux fois
par an.
Pour la société SOCOPIM, la responsable logistique me confirme que la
mise à jour et la révision des indicateurs remonte à 2006 lors de l’adoption
de la charte qualité pour l’ensemble du groupe.

Remarque

Vu l’importante du suivi de la performance par des indicateurs, la société


SOCOPIM est dans l’obligation d’actualiser ce suivi et d’élaborer un tableau
de bord spécifique et cohérent pour combler ce vide qui peut être
dangereux pour son activité dans les années qui viennent , car on constate
que la concurrence est devenue acharné et des clients de plus en plus
exigeants.

Finalement, on remarque que le comportement stratégique logistique du


concurrent est suivi par presque 58 pourcent des entreprises enquêtées , par
contre 42 pourcent des entreprises ne s’intéressent pas au comportement
de leur concurrent.

C/ Taux de service

Ce qui sort de cette enquête est très intéressant surtout, lors du traitement
de la question du taux de service. en effet , on constate que 42 pourcent des

47
entreprises ont un taux de services de l’ordre de 95 pourcent , 29 pourcent
des entreprises ont un taux avoisinant le taux 90 pourcent.

Toutefois, on trouve 29 pourcent des entreprises qui n’ont même pas calculé
leur taux de service.

D/ Cout logistique globaux

Définition
Coûts logistiques globaux = coût de transport sur approvisionnement, coût
d'entreposage des matières premières, coûts financiers du stock de matières
premières, frais logistiques internes à la production, coûts financiers des en-
cours et des stocks de produits semi-finis, transport aval, coût de stockage des
produits finis, frais financiers du stock de produits finis liés à ce stockage.

Vu la complexité de calcul des couts logistiques globaux réels par des


entreprises , l’enquête monte que seulement 29 pourcent des entreprises ont
déclaré que leur couts est de l’ordre de 10 pourcent du leur chiffre d’affaire
et que 71 pourcent n’ont pas calculé ce cout , qui reste toujours très
difficile de calculer en réalité.

Ce constat peut être modéré aussi, par une éventuelle incompréhension de la


question.
D’une façon général, les entreprises ont tendance à devenir de plus en plus
flexible soit au sein de l’organisation ( en interne) soit avec les fournisseurs
et clients ( en externe).
Pour cela, on constate que presque la totalité des entreprises comptent sur
l’évolution et l’amélioration de la polyvalence du personnel d’une part,
d’assurer un planning de formation et d’information spécialisé pour tous le

48
personnel pour améliorer leur compétence technique et relationnelle d’autre
part.

A l’instar des autres départements et en fonction de la taille de l’entreprise, il


sort de l’enquête que l’effectif employé dans la logistique oscille entre 2 à
11 personnes pour toutes les entreprises enquêtées.

De plus, presque 71 pourcent des entreprises utilisent de l’intérim dans les


activités liées à la logistique et la sous-traitance ( transport et transit ) surtout
pour des périodes de congestion de travail.
D’une manière général , la relation entreprise- fournisseur est caractérisée par
la flexibilité qui est assurée par des partenariats et contrats entre
fournisseurs et clients concernant la gestion de stock de sécurité .

En effet , le choix des fournisseurs n’est pas fortuit par les entreprise
enquêtées .
on remarque, alors que le tandem : délai et prix sont les critères les plus
importants aux yeux de l’entreprise , toutefois , le taux de service et les couts
de transport et stockage viennent en dernier lieux.

Remarque

Il est fort important de signaler que les achats d’urgence et les achats
traditionnels , basés sur le prix reste encore pratiqués par les entreprises
enquêtées .

Ensuite, toutes les entreprises sans exception ont un service après vente, qui
est assuré par la société lui-même. Qui assure les activités suivantes :

49
-Traitement des réclamations
-Suivi et gestion des garanties
- relation avec un réseau territorial
- Service de distribution de pièces détachées

Conclusion sur résultat de l’étude

En guise de conclusion, on peut reconnaître que les résultats de cette étude


ont montré
qu’un certain nombre de points importants, sur lesquelles la réflexion des
dirigeants des entreprises enquêtées, ont été relevés. De plus , on peut
constater qu’on a pu déceler un certain aspect positive et négatives qui
entravent encore le développement de cette fonction stratégique :

Points positives :

- La reconnaissance de la fonction logistique et la prise de conscience du


rôle de cette fonction dans le fonctionnement quotidien des activités de
l’entreprise.

- le suivi de la performance de la logistique est assuré par la plupart des


entreprises, ce qui montre l’intérêt croissant que ses dernières approuvent à
cette fonction.

- La flexibilité des entreprises envers ces clients et ces fournisseurs, par le


biais des contrats et partenariats, dans l’optique d’assurer un service approprié
et efficace.

50
- l’intégration des entreprises au niveau du service après vente ( intervention ,
mise en marche , réparation…. ), ce qui a permis aux entreprises d’être
proche du client et d’écouter ses problèmes , pour les remonter aux
fournisseurs.

Aspect négative :

- la fonction logistique au sein des entreprises reste encore une fonction


importante mais pas stratégique, et elle est liée dans la plupart du temps au
département commercial.

- carence voire absence de référentiel spécialisé dans la logistique , qui


permettra aux entreprises , de mieux auditer et contrôler leur démarche
logistique.

- le manque de contrôle par le biais d’un tableau de bord général englobant


des indicateurs de performance pertinents et spécifiques à la logistique.

- le mode traditionnel pour la gestion des stocks et négociation avec des


fournisseurs , qui est commandé toujours par l’aspect financier, en oubliant
d’autre aspect qui peuvent rehausser l’image de marque de la société et
fidéliser le client final.

A la lumière de tous ce qui a été annoncé dans les paragraphe ci-dessus, on


va essayer , dans le chapitre suivant de montrer que la mise en place d’une
chaine logistique globale pourrait présenter un enjeu major pour les entreprises
et à proposer des solutions simples , tangibles et efficaces pour
l’amélioration de cette fonction, certes, avec des spécifications liées au secteur
d’activité des entreprises enquêtées.

51
Chapitre III : la nouvelle organisation

Introduction

Pour mieux se positionner sur le marché de la mécanisation et se forger une


place , il est important pour la SOCOPIM d’optimiser sa chaîne logistique qui
apparaît comme un axe de rationalisation majeur de l’activité de l’entreprises.
Certaines d’entre elles ont d’ailleurs construit leur avantage concurrentiel sur
leur savoir-faire logistique.

Dans le même sens , la rationalisation de la chaîne logistique, permet


notamment l’amélioration du taux de service et livraison des pièces et machines
en atelier ainsi qu’une diminution des niveaux de stock, qui reste toujours
comme un enjeu majeur pour les entreprises Marocaines.

Des moyens informatiques spécialisés mis à la disposition de s entreprises,


permettent d’optimiser les différentes étapes du processus logistique : la
prévision des ventes, la synchronisation des données entre les différents services
de l’entreprise concourant à la fonction logistique, et enfin la gestion
opérationnelle des flux physiques, financier et informationnel.

Comme il dit l’adage ‘’chaque problème à une solution’’ , le long de ce


chapitre , je vais présenter la nouvelle organisation de la supply chain
version de la Société SOCOPIM qui permettra , j’espère, d’être un point de
départ de nouvelle recherche et étude dans le domaine de la logistique, qui
reste toujours dans mes yeux une fonction stratégique sans équivoque.

52
1 / amélioration de la communication

A la lumière des faiblesses décelées et présentées ci-dessus, on note que la


mauvaise communication reste parmi les points faibles de l’ancienne
organisation de la SOCOPIM.
En effet, le client ou le fournisseur se retrouve avec plusieurs interlocuteurs
et messages pour une même affaire.

Pour résoudre ce talon d’Achille, il est conseillé de constituer des petits


groupes de travail constituer de : assistante commerciale, logisticien,
responsable atelier, responsable qualité.
Ce petit groupe, profitera aussi d’une réorganisation spatiale pour mieux
communiquer et gain de temps.

Dans ce sens, la construction du nouveau siège du groupe premium


(ouverture prévue pour décembre 2009), qui rassemblera toutes l’activités
commerciales et techniques sur un même toit permettra , certainement aux
employés de la société de remédier au problème de communication .

La notion de l’objectif restera collectif , car le petit groupe doit atteindre des
objectifs ,bien défini par la direction , et la notion des objectifs individuels ,
qui existe dans l’ancienne organisation, va être remplacé par la notion
collectifs qui permettra , certes , d’améliorer la cohésion du groupe et
bénéficier de l’apport individuel de chaqu’un pour le reste des membres du
groupe, tous ca pour une meilleure rentabilité de la société.

De plus, il est primordial de faire des programmes de formation spécifiques


pour les assistantes commerciales, qui sont en perpétuel échange

53
d’information avec des fournisseurs étrangers ( John Deere, Nicolas….),
surtout en anglais professionnel, pour éviter tout gaspillage du temps et
l’incompréhension des message transmis.

2/ Qualité et organisation

Au cours de l’année prochaine la Socopim doit veiller à ce que les


principes de fonctionnement et l’organisation de ses activité soit
opérationnels, pertinents et respectés par tous, c’est pour cela qu’il faut :

ƒ Faire de Qualipro l’outil de pilotage de la qualité à travers une utilisation


exhaustive et quotidienne (traitement des réclamations clients, Non
conformités, réunions, …)

ƒ Engager les actions d’amélioration dans le cadre du système de


management de la qualité en particulier afin de répondre aux attentes des
clients dont le personnel reste le contact direct qui devrait remonter toute
information utile.

3 / Redéfinition des taches

Vu la croissance importante qui a connu la Socopim , il est fort important


d’accroitre l’effectif et d’améliorer les compétences de tous les employées
de la société.
Dans cette nouvelle organisation et pour éviter toutes juxtapositions il est
recommandé de redéfinir des taches. En effet :

54
- Déterminé des planificateurs d’approvisionnement en pièce et en machine, en
fonction de chaque saison agricole ( labour ; moisson…)

- Déterminé, des responsable recouvrement, auprès des clients et crédit


agricole pour récupération de la subvention ;

- Déterminé, un administrateur de vente qui va s’occuper du suivi des


procédures après commande : facturation , livraison, consignation.

- Constituer un tandem : commercial – technicien qui permettra d’esquiver le


passage par la direction technique.

- Procéder à la méthode du zoning au niveau des livraisons.

En complément, le responsable de vente, par exemple, sera chargé de :

- Travailler l’intelligence économique pour donner plus de force aux actions


en améliorant les analyses marketing et en récoltant des informations précises
sur le marché, afin de développer des stratégies de croissance par métiers et
segments produits. Une attention toute particulière sera portée sur les métiers
suivants :

a. Tracteurs

b. Matériel de traitement

c. Matériel d’accompagnement

d. Environnement, espace vert et golf.

- Améliorer l’encadrement de la force commerciale à travers une forte


implication du responsable des ventes dans :

55
a. l’encadrement étroit de son équipe avec un suivi très rigoureux
sur le terrain.

b. l’organisation de formations pour la force commerciale sur les


produits, les techniques de vente et bien sur les bonnes pratiques du
machinisme agricole.

c. la gestion spécifique des grands comptes qui doivent être


parfaitement et régulièrement suivis.

d. la réalisation d’un reporting hebdomadaire et mensuel précis de


l’activité commerciale

4/ flexibilité et management des partenaires

Après arrivé à maturité , la société SOCOPIM a vu ses besoin de


partenariat avec ses fournisseur changé, en surcroit elle a commencé à
chercher d’autre fournisseur plus loin géographiquement pour enrichir et
compléter son catalogue de marque.

Pour cela, la notion de formation du personnel pour le management des


fournisseurs externes se confirme et devient de plus en plus nécessaire dans le
temps.

Cette nouvelle recherche de fournisseur, nécessite la mise en place une batterie


d’indicateur pour le choix et le suivi de la performance des derniers, surtout
les nouveaux.

56
Le tableau 6 ci-dessous montre les deux types de classification du degré
d’importance des
Critères relatifs au choix des fournisseurs selon Dickson et Weber :
Tableau 7 : Critère de choix des fournisseurs selon Dickson et Weber

Les contraintes externes liées, notamment au niveau de la disponibilité du


matériel ont fait l’objet de plusieurs réunions et communications avec ses
partenaires, John Deere principalement afin d’améliorer le décalage des
livraisons avec ses commandes qui correspondent à des périodes de pointe bien
précises. D’autres discutions ont été mené au sujet de la tarification en générale
et de la Pièce de rechange en particulier. Des programmes spéciaux ont ainsi été
mis en œuvre pour une 1ère liste en 2009 et une tarification spéciale filtres très
avantageuse vient d’être acquise.

57
ƒ En ce qui concerne la distribution, la Socopim est amené à améliorer la
qualité de ses concessionnaires et les faisant partager et adhérer à sa
culture pour garantir leur efficacité par :

a. La création d’un esprit d’équipe (séminaire formation, concours,


réunions pré-campagne …)

b. La mise à leur disposition d’un outil informatique et les


procédures de qualité ;

c. La mise en place d’un reporting précis pour leur faciliter le suivi


des affaires ;

d. Une formation sur les produits et les techniques de vente ;

e. Une participation aux actions marketing.

5/ Action marketing

Mettre en place un planning d’actions marketing qui permettra à la Socopim :

- D’être présent dans les principaux souks des régions


couvertes et cela de manière régulière grâce aux
moyens logistiques dont ils disposent (camions,
remorque)

- De développer sa notoriété par des encarts


publicitaires dans les journaux spécialisés ( pack info et
agriculture du Maghreb.. ) et participation dans les
salons et/ou journées portes ouvertes.

58
- D’être aux yeux des grands domaines, une
société disposant d’un vrai savoir faire orientée solutions et modernité.

6/ Service après vente

Le service après vente reste toujours un élément déterminant de différentiation


par rapport à la concurrence, surtout , lors de la commercialisation des biens
d’équipement.

Pour cela, Le Responsable technique devra assumer pleinement sa fonction en


garantissant le résultat des actions suivantes :

ƒ Améliorer la performance et la productivité du service après vente afin de


répondre plus rapidement aux demandes des clients, en organisant mieux
le travail, tout en veillant à la rentabilité de cette activité.

ƒ Garantir le fonctionnement opérationnel de l’activité, la réactivité du


service, et une excellente communication ;

ƒ Garantir l’application stricte des procédures de travail ;

ƒ Evaluer le niveau de compétence et élaborer les plans de formation


interne et externe des techniciens et des techniciens des concessionnaires
et exiger de ceux qui n’en n’ont pas d’en recruter.

ƒ Animer toutes les semaines les réunions avec les dispatchers pour
analyser la performance des indicateurs

ƒ Etre présent aux réunions de direction hebdomadaires et mensuelles pour


présenter les résultats de l’activité

ƒ Mettre en place des contrats de maintenance pour les clients ayant de gros
parcs

59
7/ Pièce de rechange

La composante pièce est déterminante dans la perception que peuvent avoir de la


Socopim les clients. Un dysfonctionnement au niveau du service Pièces de
Rechange peu porter un grave préjudice à l’ensemble de l’activité de
l’entreprise.

Il assume la responsabilité partagée de la satisfaction client au même titre que le


responsable technique et le responsable des ventes. La fonction du responsable
Pièces devient de ce fait centrale dans l’atteinte des résultats globaux de
l’entreprise.

Il devra s’acquitter pleinement de sa tâche à travers les actions suivantes :

ƒ Contribuer à la mise en place d’une stratégie tarifaire pour les pièces de


rechange :

ƒ Politique de marges différentes en fonction de la nature des


pièces

ƒ Construire une politique de grille de remise par profil de


client

ƒ Développer la vente de Kit de maintenance pour disposer des


prix les plus compétitifs du marché

ƒ Améliorer la communication avec les clients et entre les services en


veillant à répondre rapidement et clairement à toutes demandes.

ƒ Mettre en place chez les concessionnaires un stock de pièces de


maintenance pour tous les modèles vendus dans leurs régions.

60
ƒ Mettre à la disposition de des concessionnaires des catalogues pièces de
rechange pour qu’ils soient en mesure de répondre aux demandes clients.

8/ Le dilemme de faire ou sous-traiter

La concentration de la société sur son activité principale l’incite à faire


l’analyse de la chaine des valeurs. Qui consiste à décortiquer toutes les
activités de l’entreprise dans l’optique de réussir et d’avoir des bons résultats.

Dans ce sens , Socopim cherche à éliminer toutes activités centrales ou


annexes qui ne rapportent aucune valeur ajouté et faire appel à la sous-
traitance.

Toutefois , le choix des prestataires reste un point critique car ce dernier


va porter l’image de marque de la société vis – a vis des clients. C’est pour
cette raison qu’il faut faire une sélection pointue des prestataires avant
chaque sous-traitance.

9 / outillage informatique

Malgré l’installation de la Socopim des systèmes informatiques performant


pour le pilotage de son activité, et vu la prolifération rapides des logiciels
traitant ce volet d’activité , la rationalisation de la chaine logistique reste
nécessaire.

C’est la raison pour laquelle, Chacun des niveaux décisionnels de l’entreprise


concernés par l’optimisation de la chaîne logistique doit être doté d’un outillage
informatique spécifique :

61
- les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de l’activité
logistique, permettent une automatisation du processus de planification des
achats, de la production, de la distribution et des transports en effectuant des
arbitrages entre les demandes prévues des clients et les capacités des
fournisseurs à y répondre ;

- les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle


quotidienne de l’activité logistique, dont l’implantation dans les entreprises est
plus ancienne et qui possèdent pour la plupart des modules de stocks et de
logistiques ; ce sont des logiciels de gestion paramétrables qui intègrent les
données relatives à l’ensemble des fonctions d’une entreprise (prospection,
vente, facturation, production, stock, approvisionnements, comptabilité et
finance,….). Concrètement, ils permettent de planifier les réapprovisionnements
à partir des capacités maximales de stockage, de calculer le nombre d’entrepôts
nécessaires par région, de sélectionner le mode de transport le plus économique,
de planifier les tournées… ;

- les logiciels SCE (Supply Chain exécution) pour la gestion des entrepôts et
des tournées ; ils rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes
en permettant un suivi de l’état d’avancement des commandes, une optimisation
de l’ordonnancement des transports et une amélioration des préparations des
commandes (pilotage d’exécution). (Stratégie logistique n°63, novembre 2003)
Remarque
Ces logiciels sont orientés vers l’optimisation de l’activité logistique en temps
réel.

62
10/ Elaboration d’un tableau de bord

10.1. Définition
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles
permettant d’avoir une vue d’ensemble de déceler les perturbations et de prendre
les décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs fixés.
Il doit permettre de juger de l’état d’activité en ce qui concerne le respect des
délais, des coûts et de la qualité.

10.2 .Objectifs

Un tableau de bord n’a pas pour objectifs de fournir une information exhaustive
sur l’état du fonctionnement de l’entreprise. Mais il doit se concentrer sur les
objectifs clés du fonctionnement de l’organisation concernée.
Sinon il risque de submerger le manager sous une masse d’information
difficilement exploitable et non hiérarchisées. Le tableau de bord doit permettre
au manager de sélectionner l’information clé afin de déclencher l’alerte le plus
rapidement possible.
Effectivement il sera nécessaire pour analyser le problème plus en détail
d’utiliser d’autres sources d’information que les informations financières.
Ces objectifs sont déterminés en fonction de la stratégie globale de l’entreprise,
par décomposition. Le niveau hiérarchique supérieur transmet au concepteur du
tableau de bord les objectifs qu’il doit décomposer en sous objectifs plus
détaillés.
Après avoir déterminé les objectifs assignés au système évalué, il faut alors les
convertir en indicateurs de performance.

63
Pour que le tableau de bord réussisse à porter ses fruits, il faut qu’il comporte un
nombre très limité d’indicateurs afin que seule l’information pertinente soit
véhiculée.
Il faut aussi la détermination des valeurs cibles à atteindre ainsi que leur seuils
de tolérance.
Il faut aussi que la fréquence de sa mise à jour soit adaptée à une exploitation
attentive.

10. 3. Rôles
Le tableau de bord exerce plusieurs fonctions indispensables dans l’entreprise à
savoir :

- Déclencheur d’enquête et guide d’analyse : Le tableau de bord peut


indiquer au gestionnaire la nécessité d’entreprendre une action ou une
analyse plus approfondie. Le tableau est aussi un déclencheur d’utilisation
du système d’information de gestion, en cernant la zone problème, il
précise les pistes à explorer ou les rapports supplémentaires à demander
selon la situation. Non seulement il attire l’attention sur les écarts
significatifs, mais il les présente de façon à en faciliter la comparaison,
l’analyse et l’interprétation.
- Outil de communication et motivation : En facilitant la comparaison et la
consolidation des résultats pour l’ensemble de l’organisation. Il favorise
la communication, l’échange d’information entre les gestionnaires.
Ainsi, il stimule la discussion et permet de centrer le dialogue sur la
performance en fournissant un cadre de référence pour la planification.

- Outil d’aide à la décision : Il résume pour le responsable concerné le


suivi des points clés de gestion de son activité à travers la sélection et la
présentation des indicateurs de façon ciblée.

64
10.4. Proposition d’amélioration de la maquette des tableaux de bord

L’atteinte d’objectif tracer par les dirigeants de la SOCOPIM pour l’année 2010,
n’est pas uniquement une question de foi, pour Cela il faut tracé un chemin pour
progresser et un tableau de bord pour y parvenir.

C’est dans les périodes troublées que la nécessité d’un outil de gestion
prévisionnelle comme celui-ci, se fait le plus sentir.

Dans l’entreprise, c’est dans les services financiers, les services commerciaux et
au contrôle de gestion, que les tableaux de bord ont d’abord été mis en place. Ce
n’est que plus récemment qu’ils équipent les directions des ressources humaines.
Les indicateurs de la société Socopim sont de deux types : les indicateurs liés à
l’activité commerciale, les indicateurs financiers.

10.4.1. Analyse des indicateurs commerciaux

Un indicateur est une information de synthèse qui aide le responsable à


apprécier une situation dans son système de gestion. Il doit être succinct, claire
et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour
interpréter un phénomène.
Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au
simple constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une
réaction du gestionnaire des stocks.

Parmi les indicateurs commerciaux de la Socopim on peut citer les indicateurs


suivants :
Indicateur 1 : CA et MB comparée à N-1 et aux Objectifs

65
Indicateur 2 : Evolution Mensuelle CA et MB Agricole (Machine, Pièces,
Prestations)
Indicateur 3 : Synthèse des vendeurs Socopim.
Indicateur 4 : CA et MB Machines Comparés à N-1 et aux objectifs par
département.
Indicateur 5 : Evolution Mensuelle CA ET MB Machines Par département.
Indicateur 6 : Evolution mensuelle CA et MB Pièces.
Indicateur 7 : CA et MB Pièces comparés à N-1 et aux Objectifs.
Indicateur 8 : Evolution Mensuelle CA et MB Machines par Vendeur et par
Département.
Indicateur 9 : CA et MB Prestations par départements.
Indicateur 10 : CA et MB Comparés à N-1 et aux Objectifs.

10.4. 2. Analyse des indicateurs Financiers


Les indicateurs financiers ont été les premiers indicateurs à être utilisés par la
société vue l’importance du suivi régulier de l’état financier de toute entreprise.
Dans cette optique, la direction financière de la société Socopim dispose d’un
certains nombre d’indicateurs financiers qui sont analysés régulièrement et qui
sont :
Les Ratios de Rentabilité :
Taux de Marge Brute (MB/CA) : Ce ratio permet de calculer pour 1 Dh de CA,
ce qui reste à l’entreprise pour renouveler les investissements et payer les
charges financières.
Taux de Marge nette (RN/CA) : Ce ratio permet de calculer la partie du CA qui
va aux actionnaires.
Rentabilité Financière (RN/C.Propres) : Ce ratio permet de dégager les
performances de l’entreprise en tenant compte des coûts des emprunts et de la
fiscalité.

66
Taux de rentabilité Economique (RN/C.Permanents) : Ce ratio permet de juger
les performances de l’entreprise sans tenir compte de l’impact des charges
d’intérêt et de la fiscalité.

Les Ratios d’équilibre :

Fonds de Roulement (C.Permanents – Actif immobilisé) ou bien (Actif


Circulant – Passif circulant) : Détermine la partie des ressources stables qui
financent les emplois stables.
Besoin en Fonds de Roulement (Actif circulant d’exploitation- Passif circulant
d’exploitation) : Détermine le décalage entre les encaissements et les
décaissements résultants de l’activité de l’entreprise.
Trésorerie Nette (FR-BFR) : Détermine le solde de la situation financière
globale de l’entreprise.

Les Ratios de liquidité :


Liquidité générale (Actif Court terme/Passif court terme) : Renseigne sur la
capacité de l’entreprise à rembourser ses créanciers en ce qui concerne les dettes
à moins d’un an.

Il est donc habituel de rencontrer un tableau de bord spécifique pour chaque


activité de l’entreprise et un tableau de bord de synthèse qui regroupe et résume
les renseignements collectés.
Pour résoudre ce problème d’absence d’un tableau de bord complet et
performant pour la direction de la société Socopim , toujours dans un souci
d’optimisation, on peut proposer l’adoption d’un tableau de bord dit , tableau
de bord prospectif liée à l’activité logistique de la société, en l’occurrence le
tableau de bord SCOR.

67
10.4.3. Définition :
Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) , créé en 1996 par la
Supply
Chain Council (SCC), s'est très rapidement imposé comme un standard de fait.

C’est une méthodologie standardisée de description et d’évaluation des flux au


sein d’une supply chain.

Le modèle SCOR (voir annexe) permet à toutes les parties de parler le même
langage et fournit une méthodologie qui aide les entreprises à se comparer au
sein de leur organisation. Le modèle éclaire l’entreprise sur sa position actuelle
et montre comment atteindre les
Objectifs de performance de la supply chain.

D’une manière générale, Le modèle SCOR décrit l’entreprise suivant quatre


niveaux :

- type de processus ;
- configuration de la supply chain ;
- décomposition des processus ;
- décomposition des éléments des processus.

Niveau 1 : types de processus

Ce niveau définit l’étendue et le contenu du modèle autour de quatre processus


(approvisionner, fabriquer, livrer, retourner – source, make, deliver, return –).
Il donne une vision globale des objectifs de performance concurrentielle.

68
Niveau 2 : configuration de la supply chain

Il existe plusieurs catégories au sein de ces processus par exemple:


Distribution directe ou indirecte, fabrication sur commande ou sur prévisions
(configured-to-order ou make to stock). Il existe ainsi 24 principales « catégories
de processus ».
Les entreprises développent leur stratégie de la supply chain suivant ces
différentes configurations.

Niveau 3 : décomposition des processus

À ce niveau, chaque grand processus (source, make, deliver, return) est


décomposé en différents processus d’informations entrantes et sortantes. À
chacun d’eux sont associés des indicateurs de performance, des meilleures
pratiques (best practices).

Niveau 4 : décomposition des éléments des processus

Les entreprises mettent en place des processus de gestion de la supply chain qui
leurs sont spécifiques à ce niveau.
Le niveau 4 décrit les actions à accomplir pour obtenir un avantage compétitif et
s’adapter aux changements de l’environnement concurrentiel.
(www.icognitive.com)

D’une manière pratique , on peut citer quelques indicateurs de performance


du model SCOR qui permettra à l’entreprise de mieux gérer voire contrôler
son activité.

69
Les cinq indicateurs choisis sont :

- le nombre de jours de stocks disponibles;


- le nombre de jours d’encours;
- le nombre de jours de créances;
- la durée du cycle financier;
- la rotation des actifs

En surcroît et après concertation avec la direction de la société Socopim , on


a pu mettre le points sur des points critiques sur lequel toutes leur réflexion
est axé pour atteindre les objectif suivants en terme d’indicateurs concrets :

10.4. 4. Indicateurs financiers- version Socopim :

ƒ En cours machines maximum :

a. Clients directes : 30 jours

b. Grands comptes : 90 jours

c. Agents : 70 jours

d. CAM : 90 jours

ƒ Pièce de rechange (PDR) : 110 jours

ƒ Service après vente : 110 jours

ƒ En cours stock

a. Machine : 90 jours

b. PDR : 300 jours

ƒ En cours fournisseur : 90 jours

70
10.4.5. Indicateurs commerciales- version Socopim

Activité commerciale :

ƒ Améliorer la couverture de marché en augmentant la présence


commerciale sur le terrain par plus de productivité (nombre de visites),
plus de concessionnaires et plus d’actions marketing soit :

a. Couverture de marché : 30% ((affaires gagnées + affaires


perdues)/marché)

b. Objectifs de nombre de visite annuelle : minimum de 800 visites


par commerciaux

Activité pièce :

- Améliorer du taux de service dans le domaine de la pièce de rechange tout en


réduisant la durée de détention des stocks soit : Taux de service de 95%.

- Délai de réponse au client est d’une journée ouvrable maximum

71
Conclusion

Pour conclure cette partie, j’aimerai dire que la société Socopim a su


souligner ses faiblesses et renforcés ses atouts pour une meilleure stabilité
interne et externe.

La stratégie de l’entreprise doit être pilotée au plus près. Pour y parvenir, la


Socopim doit utiliser des tableaux de bord composé d’actions primordiaux. Cet
outil permet de savoir où l’on est, d’où l’on vient et de déceler des tendances,
donc ses objectifs futurs.

Bien que Socopim ait concentré ses efforts sur l’amélioration de la supply chain
ces dernières années, il reste à l’évidence que le poids financier du Supply Chain
Management (SCM) amènera l’entreprise à développer des stratégies adapté à
leurs ressources financières.

Concrètement, et d’une manière objectif, seul le pari des résultats qui peut
montrer est ce que SOCOPIM à remporter le cap de la nouvelle organisation
ou non.

72
Conclusion général

En guise de conclusion et vu L’importance macro et microéconomique de la


fonction logistique au sein du Maroc qui se traduit d’ailleurs par un
rattachement croissant de cette fonction aux autorités nationales et l’intérêt
dédié pour cette fonction.

A la lumière de tous ce qui est présenté dans les chapitres ci-dessus , on peut
scinder notre conclusion générale en deux aspects :

Aspect macro-économique :

Malgré les efforts fournis par le Maroc pour améliorer son compétitive à
l’échelle international, on constate qu’il est devancé par son homologue
Tunisien qui lui représente le bon élève en Afrique , en terme de logistique ,
d’après le dernier classement au forum économique mondial de Davos.

Toutefois, Le gouvernement marocain a lancé plusieurs chantiers de réforme,


pour améliorer son classement, sa compétitivité et rehausser de l’image de
marque du Maroc surtout dans les domaines suivants :

- Réforme des prestataires de transport et logistique,


- Technologie, systèmes d’information et équipements,
- Infrastructure et sites logistiques,
- Formation, conseil et activités à la logistique

73
En effet , sur le plan physique , plusieurs chantiers ont vu le jour dans l’optique
d’amélioration et la mise à niveau des infrastructures existantes( route ,
autoroute , port, chemin de fer….).

Sur le plan juridique et organisationnel : la signature de l’accord de l’open sky


entre le Maroc et l’Union européen et l’adoption d’un nouveau système de
gestion informatique
( BADR) pour facilité la procédure de dédouanement.

Aspect micro- économique :

Le travail effectué nous a permis, aussi , d’aboutir au constat qu’il existe


aujourd’hui un manque d’adoption et d’uniformisation des outils de mesure de
la performance de la Supply Chain.

A partir du moment où la production est guidé par le marché et c’est la valeur


que le client attribue à un produit, la somme qu’il est prêt à dépenser pour
l’acquérir, qui est l’indicateur prépondérant de la performance.

Les dirigeants de la Socopim constatent que les contraintes du marché


deviennent de plus en plus difficile voire menaçante à son existante à moyen
terme.

C’est dans cette logique que la Socopim à opter pour l’optimisation de la


chaine logistique
Puisqu’elle intègre les fonctions approvisionnement, production, distribution
et Elle
Prend en charge l’ensemble des processus du premier fournisseur au client final.

74
Dans l’optique de la professionnalisation de sa chaine logistique, elle
recommandable pour la société Socopim de ne pas se limiter à un seul
domaine de performance (coûts, qualité, délais, éléments sociaux...) mais au
contraire, c'est l'attention portée à plusieurs critères qui permet à l'entreprise de
se développer.

Cependant, les systèmes traditionnels de mesure de la performance,


essentiellement fondés sur des indicateurs financiers, ne sont plus adaptés à
l’entreprise moderne. Ces systèmes nuisent à la capacité des entreprises à créer
une valeur économique à long terme.

Ce dit , que le modèle SCOR représente un modèle parfait à suivre puisqu’il a


donné satisfaction dans plusieurs cas d’adoption par des entreprises.

Finalement, Pour toute organisation qui souhaite évoluer dans l’excellence,


améliorer continuellement ses procédures de travail elle est amené à établir un
registre des procédures qui permettra le sauvegardées les étapes d’exécution des
taches, la manière de procéder ainsi que l’identité et le rôle des principaux
acteurs.

75
Bibliographie

- Dominique ESTAMPE, Benchmarking de la supply chain


- Kaplan R. et Norton D. (2003), Le tableau de bord prospectif.
- Dickson et weber , Critères relatifs au choix des fournisseurs.
- Rapport des services du FMI, 14 juillet 2005.
- Rapport banque mondial, compétitivité du Maroc,2006
- the global Enbling Trade report , forum économique mondial de
Davos sur le Commerce extérieur en 2009.
- La logistique et la gestion de la chaîne d’approvisionnement Vue
d’ensemble et Perspectives, préparé par la Direction générale du secteur
des services et grands Projets ,2000
- Journal économiste, numéros 3120. Liberté économique, le Maroc toujours
mauvais élève. Octobre 2009
- Revue groupe premium Numéros 2 , 2009
- Lettre mensuelle du Ministère de l'Equipement et des Transports, N 120
février 2009
- Manuel qualité du groupe premium, édité par le responsable
qualité,2006.
- Diagnostic de l'organisation et du fonctionnement logistique du Maroc,
2007.
- Rapport de l’Association des marchands importateurs du matériel agricole
AMIMA,2009.
- Les aides financières pour l’encouragement des investissements agricole,
ministère de l’agriculture marocain 2008)

76
Webographie

- Site du ministère du transport marocain :http://www.mtpnet.gov.ma


- www.douane.gov.ma
- www.supply-chain.org
- www.news.aivp.org
- www.ifm.org
- www.supply-chain.org.
- www.icognitive.com

77
ANNEXES
Annexe 1 : La terminologie

Même si l’utilisation de la terminologie supply chain Est désormais bien


connue, il est utile de rappeler Quelques définitions des termes largement
employés dans ce mémoire.

Chaîne d’approvisionnement (supply chain)

Est un ensemble d’organisations directement reliées entre elles ou liées par un


ou plusieurs flux de produits, services, finances ou informations en amont ou en
aval, d’une source vers un client.

Chaîne logistique

Désigne l’ensemble des maillons relatifs à la logistique d’approvisionnement.


C’est une succession d’interventions industrielles et commerciales qui débute
par l’approvisionnement en matière Première et se termine par la vente du
produit. Elle implique l’entreprise, ses fournisseurs et ses sous-traitants.

Chaîne de valeur,

Développée par E. Porter, est une approche qui examine le développement de


l’avantage compétitif. La chaîne consiste en une série d’activités qui créent ou
construisent la valeur et sont agrégées pour Estimer la valeur totale de
l’organisation.

78
Benchmarking

Est le processus d’apprentissage qui permet de comprendre comment des


entreprises connues
Pour être « les meilleures dans leur secteur » dans des aspects spécifiques de
leurs opérations, atteignent l’excellence, dans leurs performances.

79
Annexe 2: groupe premium en chiffre

Annexe 3 : NOTE INTERNE SOCOPIM – AUDIT BUREAU

80
Annexe 3

NOTE INTERNE – AUDIT BUREAU VERITAS

Je tiens à tous vous remercier de votre implication dans l’audit qui s’est déroulé les 26 et 27
Février.

Merci particulièrement aux personnes auditées pour leur disponibilité pendant toutes les
phases de l’audit (préparation, audit terrain et clôture)

Grâce à votre implication, les résultats sont encourageants.

1. Les points forts identifiés sont les suivants

- Equipe dirigeante fortement impliquée,


o Stratégie claire et déployée aux niveaux appropriés,
- Organisation par métier orientée couple Produit/Marché,
- Diversification des activités du Groupe Premium (Achat d’une nouvelle filiale
BERENGER)
- Représentation exclusive des marques leaders mondiales,
- Veille concurrentielle très active,
- Recrutement massif des compétences,
- Informatisation du système de management de la dynamique qualité (Qualipro),
- Investissements (ex : Projet de construction d’un nouveau siège du Groupe Premium),

2. Les NON CONFORMITES

Seulement, les efforts doivent être continus et constants afin de poursuivre notre amélioration
continue car des NON CONFORMITE ont été décelées :

- Non-conformité MAJEURE : il n’y a pas d’indicateur de performance pour les


processus

- Non-conformité MINEURE : Les critères de sélection des fournisseurs et les critères


d’évaluation ne sont pas formalisés. L’évaluation des fournisseurs n’est donc pas
effectuée du point de vue Qualité.

Pour cela, les prochaines actions devront être la formalisation d’indicateurs de performance
pour tous les processus et la formalisation des critères de sélection et l’évaluation de nos
fournisseurs.

81
3. QUALIPRO

Je vous encourage après les premiers résultats positifs à renforcer votre utilisation pour
l’enregistrement des réclamations clients / fournisseur, des non conformités et des
comptes rendus de réunions qui sont obligatoires.

Je rappelle que ces éléments font l’objet d’une dynamique d’amélioration. Il est nécessaire
d’avoir la vision des dysfonctionnements pour s’améliorer.

Vous devez remonter tout problème dont vous avez connaissance afin de ne pas laisser
des situations se dégrader.

N’ayez donc aucune crainte lors des enregistrements que vous pouvez effectuer. Ils servent à
améliorer et non à juger…

LE PROCHAIN AUDIT DU BUREAU VERITAS SE TIENDRA LA


DERNIERE SEMAINE DE SEPTEMBRE 2009.

Cet audit sera un audit de RENOUVELLEMENT qui statuera sur notre


capacité à garder la certification ISO 9000 v 2000

82
Annexe 4 : questionnaire

Etude de l’état d’intégration de la logistique des sociétés marocaines opérant dans le


marché de machinisme

Département logistique

1/ vous avez un département logistique dans votre entreprise ?

Oui Non

2/ Si oui, il est chapoté par quelle entité de votre entreprise ?

La direction générale
La direction commerciale et marketing
La direction administrative et financière
Autre ………………………………………………………………….

3/Avez-vous une démarche de chaîne logistique globale (Supply Chain) en cours?

Oui Non

En cours : depuis quand ?………………………………………………


A venir : date programmée ?……………………………………………

Suivi de la performance

4 / Vous faite le suivi de l'évolution de votre performance logistique ?

Non
Oui, par des audits qualité, si oui lequel…………………………………………………
Oui, par des audits logistiques
Oui, par un autre moyen : ……………………………………………………………

5/ avez- vous dressé un tableau de bord global de la logistique ?

Oui Non
Si oui, quels en sont les principaux indicateurs ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

6 / A quelle fréquence, les indicateurs sont-ils revus ?

83
Chaque semaine 2 fois par an
Environ 1 fois par mois 1 fois par an

7/ vous faite la veille concurrentielle ?

Oui Non

Taux de service

8 / Quel est, approximativement, votre taux de service ?

Taux de service = Nombre de commandes livrées dans les conditions demandées* /


Nombre de commandes totales

*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le client, des quantités, de
L’incoterm et facture conforme à la livraison.

9 / quel est le montant approximatif de vos coûts logistiques ?


……………………..% du Chiffre d'affaires net

10 / Comment une flexibilité adaptée est-elle assurée ?

- La polyvalence du personnel est évaluée et développée.


- Autres………………………………………………………………..

11/ Quel effectif employez-vous dans votre service logistique ?


Nombre : …………………… ……………….
=………………………………………………..% de l'effectif total de l'entreprise

12/ le personnel de la logistique de l'entreprise reçoit-il des formations?


Oui Non

13 / Utilisez-vous l'intérim dans les activités liées à la logistiques ?

Oui Non

14 / vous sous traiter des opérations de logistique ?

Oui Non

Lesquels:/……………………………………………………………..

84
15/ Sur quels critères choisissez-vous vos fournisseurs ? Classez-les par ordre d'importance.

Le taux de service
Les coûts de transport et de stockage
Les délais
Réactivité
Le prix

16/ Existe-t-il un partenariat fournisseurs concernant la gestion de vos stocks ?

Oui Non

17/ Gérez-vous vos stocks avec un stock de sécurité* ?

Oui Non
*Stock de sécurité = stock permettant de gérer les aléas connus et mesurables.

18/ Avez-vous un Service Après-Vente ?

Oui Non
Si oui, quelle en est l'activité ?

-Traitement des réclamations


-Suivi et gestion des garanties
- relation avec un réseau territorial
- Service de distribution de pièces détachées

85
Sommaire
Introduction générale.................................................................................................................. 1
Partie I : L’ASPECT MARCO-ECONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE MAROCAINE ....... 4
Chapitre I : Logistique générale du Maroc............................................................................ 4
Introduction ........................................................................................................................ 4
I / Aperçu sur de la compétitivité Marocaine.................................................................. 5
Introduction ........................................................................................................................ 5
1/ Contraintes de la logistique marocaine ..................................................................... 6
1 .1/ les régimes douaniers ........................................................................................ 6
1.1.1 / Libéralisation des échanges...................................................................... 7
1.1.2 / les droits et taxes à l'importation................................................................. 8
1 .1.3 / Système d’Information............................................................................... 9
1.2/ La qualité des infrastructures ............................................................................ 10
1.2.1/ / Les facteurs entravant la logistique au Maroc ....................................... 10
1 .2 . 2. Les avancées du Maroc ........................................................................... 12
Conclusion........................................................................................................................ 15
Recommandation.............................................................................................................. 16
Chapitre II : logistique général de la Tunisie ....................................................................... 18
Introduction ...................................................................................................................... 18
1/ l’économie Tunisienne en chiffre............................................................................ 19
2. Cartographie de la logistique Tunisienne................................................................. 21
2.1. Logistique globale de la Tunisie .................................................................... 22
2.2. Benchmark de la logistique : Maroc- Tunisie ................................................. 22
A/ Rapport Davos................................................................................................. 23
B/ Rapport banque mondiale................................................................................ 23
B.1 / Transport................................................................................................. 24
B.2/ Cout du transport maritime....................................................................... 25
B.3/ Système informatique............................................................................... 26
B.4/ Partenariat avec l’union européenne ........................................................ 26
Conclusion........................................................................................................................ 27
Recommandations ............................................................................................................ 28
Partie II : LOGISTIQUE D’UNE PME MAROCAINE SOCOPIM ...................................... 29
Introduction .......................................................................................................................... 29
Chapitre I : Présentation de l’entreprise........................................................................... 31
1.1/ L’entreprise ...................................................................................................... 31
1.1.1. Quel est son rôle ? ...................................................................................... 31
1.1.2. Son positionnement sur le marché ............................................................. 32
1.1.3. Son personnel ............................................................................................. 32
1.2. Secteur d’activité de la société SOCOPIM ..................................................... 33
1.3. Objectif 2010 de la Socopim........................................................................... 34
1.4. SWOT de la Socopim........................................................................................ 36
Chapitre II : Diagnostic de la Supply Chain : Socopim ...................................................... 38
1. Définition de la supply chain .................................................................................... 38
2. Méthodologie ............................................................................................................... 38
3. Résultat de l’étude....................................................................................................... 39
3.1. Résultat de la recherche documentaire au sein de la SOCOPIM .................. 39
3.2. Questionnaire .................................................................................................... 43
3.2.1. Résultat de l’enquête ................................................................................. 44
A / La démarche logistique globale.................................................................. 45

86
B/ Suivi de la performance.............................................................................. 46
C/ Taux de service........................................................................................... 47
D/ Cout logistique globaux ............................................................................. 48
Conclusion sur résultat de l’étude ....................................................................................... 50
Chapitre III : la nouvelle organisation................................................................................. 52
Introduction ...................................................................................................................... 52
1 / amélioration de la communication .............................................................................. 53
2/ Qualité et organisation ................................................................................................ 54
3 / Redéfinition des taches .............................................................................................. 54
4/ flexibilité et management des partenaires .................................................................. 56
5/ Action marketing.......................................................................................................... 58
6/ Service après vente..................................................................................................... 59
7/ Pièce de rechange........................................................................................................ 60
8/ Le dilemme de faire ou sous-traiter ........................................................................... 61
9 / outillage informatique ................................................................................................. 61
10/ Elaboration d’un tableau de bord ............................................................................. 63
10.1. Définition ........................................................................................................ 63
10.2 .Objectifs .......................................................................................................... 63
10. 3. Rôles.............................................................................................................. 64
10.4. Proposition d’amélioration de la maquette des tableaux de bord.................... 65
10.4.1. Analyse des indicateurs commerciaux (voir annexe).............................. 65
10.4. 2. Analyse des indicateurs Financiers ......................................................... 66
10.4.3. Définition : ............................................................................................... 68
Niveau 1 : types de processus .......................................................................... 68
Niveau 2 : configuration de la supply chain..................................................... 69
Niveau 3 : décomposition des processus.......................................................... 69
Niveau 4 : décomposition des éléments des processus .................................... 69
10.4. 4. Indicateurs financiers- version Socopim :.............................................. 70
10.4.5 . Indicateurs commerciales- version Socopim........................................... 71
Conclusion............................................................................................................................ 72
Conclusion général................................................................................................................... 73
Bibliographie............................................................................................................................ 76
Webographie ............................................................................................................................ 77
ANNEXES ............................................................................................................................... 78

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