Optimisation Du Processus Messagerie

Optimisation du processus messagerie 2016
Optimisation
sation du processus
messagerie cas « Ste BAHA EXPRESS
Réalisé par Lamghari Omar encadrant : Pr Taj Kacem
Année 2015/2016
Page 1
REMERCIEMENTS
Je tiens à présenter mes sincères remerciements aux responsables BAHA EXPRESS pour leurs soutien et
encadrement dont je citerais principalement M. BAHA MOHAMED directeur du Messagerie et Chef de service
Collecte et Distribution, et je ne manquerais certainement pas de remercier M. TAJ KACEM, mon encadrant
pédagogique à l’Université HASSAN II qui n’a ménagé aucun effort pour m’offrir conseil et orientation nécessaires
pour l’accomplissement du présent travail.
Aussi, je remercie très fort mes amis et collègues pour leurs encouragements et soutien permanent.
Page 2
Préambule
Le transport interne est confronté principalement au problème du transport routier de marchandises qui ne
permet pas aujourd’hui de garantir une offre de qualité et dans les délais requis. Le faible développement du
transport intermodal contribue également à la faiblesse du secteur. Au Maroc, le transport routier de
marchandises se caractérise par un faible rapport qualité/prix. La demande de ce mode de transport devrait
évoluer à terme vers plus de qualité et de rapidité.
Le transport routier de marchandises (TRM) est un secteur clé de l’économie, notamment par le rôle qu’il joue au
niveau de l’approvisionnement des marchés en marchandises et produits divers et par son incidence directe sur
les coûts des transactions pour les agents économiques. Le transport routier peut être considéré comme le
thermomètre le plus sensible de la situation économique d’un pays. En effet, lorsque le PIB croit ou décroit, la
demande de transport augmente ou diminue dans son sillage.
Le transport routier de marchandises fait partie de la chaîne logistique définie comme étant l’ensemble des
activités de transport, de conditionnement, de stockage, d’approvisionnement et des services connexes, ayant
pour objet de gérer les flux de marchandises et les flux d’informations y associés dans des conditions de coût, de
délai et de sécurité optimales.
Le transport routier de marchandises peut être effectué pour compte propre ou pour compte d’autrui. En effet,
certaines entreprises agricoles, industrielles ou commerciales disposent de moyens de transport pour assurer
elles-mêmes tout ou partie du transport requis par leur activité.
On parle alors de transport « pour compte propre ». Mais, le transport peut être assuré par des
entreprises spécialisées, et on parle alors de transport « pour compte d’autrui ».
Au Maroc, les premières mesures réglementaires intervenues concernant le secteur des transports
routiers de marchandises datent de 1937, avec la promulgation du Dahir relatif aux transports
Page 3
par véhicules automobiles sur route5. Ladite loi avait institué un système de contingentement de
l’offre à travers les agréments, une tarification réglementée et un monopole d’affrètement dévolu
au Bureau Central des Transports (BCT), devenu l’Office National des Transports (ONT) en 1958.
Depuis, l’ONT détenait le monopole d’affrètement des véhicules de transport public. A ce titre, il
fixait les règles de répartition de fret, établissait les contrats de transport et assurait pour le
compte des transporteurs le fret, la gestion de leur comptabilité, l’encadrement, l’information et
diverses tâches à caractère administratif et financier.
Cette régulation du transport routier de marchandises était également le fait direct de
l’intervention de l’Etat qui accordait les agréments et autorisations des véhicules et fixait les
tarifs des transports. Cette situation a généré des dysfonctionnements7 qui ont poussé les
pouvoirs publics à enclencher la réforme du secteur de transport routier de marchandises.
La dite réforme a été mise en œuvre à travers l’adoption en 2000 de la loi 16-99, modifiant et
complétant le Dahir n° 1-63-260 du 12 Novembre 1963, relatif aux transports par véhicules
automobiles sur route, dans son volet relatif au transport de marchandises. Cette loi a consacré
la libéralisation du secteur en abolissant le système des agréments et en libéralisant les tarifs de
transport routier de marchandises tout en prévoyant un certain nombre de mesures en vue de
Page 4
mieux organiser le secteur telles que :
- La mise en place de critères techniques qualitatifs (capacité financière, aptitude professionnelle et honorabilité)
pour l’accès aux métiers de transport routier de marchandises.
En effet, avec l’émergence des chaînes logistiques intégrées, la demande de transport s’oriente
de plus en plus vers :
• une augmentation de l’externalisation du transport avec une réduction du recours au transport
pour compte propre ;
• un recours à un nombre plus limité d’entreprises de transport mais qui offrent une palette
de services plus importante ;
• une augmentation des volumes transportés avec le groupage/dégroupage sur des plateformes logistiques.
L’offre marocaine de transport routier est dans son ensemble abondant mais elle manque de spécialisation et de
qualité de service. Les opérateurs internationaux mettent en avant la difficulté de trouver des partenaires de
transport répondant à leurs exigences. Très peu d’opérateurs marocains de qualité ont émergé.
À l’exclusivité du transport routier pour le compte de nombreuses entreprises multinationales installées au
Maroc. Il est force de constater que le transport routier de marchandises se caractérise par un ensemble de
dysfonctionnements qui peuvent se résumer comme suit :
• Prédominance du secteur informel ;
• Atomisation de l’offre de transport. En effet, 90% des entreprises possèdent 1 ou 2 camions et seulement 50
entreprises possèdent une flotte de plus de 20 camions ;
• Limitation des opérations internationales à quelques entreprises marocaines ;
Page 5
• Vétusté du parc de camions avec une moyenne d’âge du parc de 13 ans ;
• Gestion rationnelle limitée à seulement 10-15% des entreprises;
• Distance parcourue par les camions de moins de 8 tonnes de PTAC, dépassant les normes autorisées ;
• Absence de l’assurance-transport ;
• Tarif moyen en deçà du prix de revient en raison notamment de la concurrence déloyale du transport informel.
A titre de comparaison, l’âge moyen du parc au Maroc est le double de ceux des pays d’Europe centrale.
S’agissant de l’utilisation du parc, un camion opère 90 jours par an en moyenne au Maroc contre 220 jours en
France. La distance de transport moyenne en France est de 41 kilomètres alors qu’au Maroc, nombreux sont les
camions de moins de 8 tonnes qui sillonnent le territoire. Le transport intermodal, quant à lui, commence à peine
à se développer avec notamment un déclin progressif du transport ferroviaire pour les marchandises hors vrac.
Tandis que le trafic de conteneurs au port de Casablanca progresse en moyenne de 10% par an, le nombre de
conteneurs arrivé ou évacué par rail a décliné dans les dernières années. La part du rail est actuellement
inférieure à 2,5% du nombre total de conteneurs traité au port de Casablanca. L’insuffisance du réseau ferroviaire
constitue également un inconvénient majeur pour le transport ferroviaire puisque seuls les ports de Safi, Jorf-
Lasfar, Tanger et Casablanca sont reliés par voie ferrée.
Un vaste programme de réforme du transport routier de marchandises a été lancé au début des années 2000 en
étroite collaboration avec les acteurs du secteur. Cette réforme est fondée sur quatre piliers : la libéralisation du
marché des transports, l’exécution plus stricte des lois et règlements relatifs à l’activité du transport routier, la
réduction du rôle du secteur informel et la transformation du cadre réglementaire pour assurer la compétitivité
sectorielle. La concrétisation de ces piliers a été assurée au moyen de deux lois majeures①.
①hTp://www.equipement.gov.ma/Pages/accueil.aspx
Page 6
SOMMAIRE
Introduction : secteur transport au Maroc, la messagerie outil de distribution
Chapitre I : présentation générale du processus messagerie
A. La démarche processus messagerie.

B. Les sous processus, ramassage ; exploitation et livraison.
C. Cartographie model.
D. Les flux d’informations ; physiques et d’informations.
E. Systèmes d’informations outils de pilotage et de suivi.
F. Les mesures de performance.
G. la planification des processus messagerie
H. Optimiser Le cout ; les délais et la qualité de service.
Chapitre II : Diagnostique du processus messagerie du ‘’ BAHA EXPRESS ‘’
A. Présentation de la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’

B. Présentation logistique de la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’
C. B.1- cartographie du processus messagerie la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’
D. B.2- logigramme du processus messagerie la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’
E. C- analyse des processus des sous processus ramassage ; exploitation et livraison.
F. C.1 – sous processus ramassage.
G. C.2- sous processus exploitation.
H. C.3- sous processus livraison.
I. D- planification du processus messagerie.
J. E- analyse du système d’information du processus messagerie.
K. F- le système de mesure de performance du processus messagerie.
L. G- l'audit du processus messagerie de l'entreprise
M. F- la planification du processus messagerie de la société
Chapitre III : les dysfonctionnements dans le processus messagerie de la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’ et
domaines d’optimisation.
A. Dysfonctionnements suivant méthode les 5M et loi de PARETO.

B. Diagrammes des résultats.
C. Les points d’optimisations et amélioration continue.
D. Plan d’action.
E. Conclusion
Page 7
Introduction :
Secteur transport au Maroc, la messagerie outil de distribution
Le secteur de la messagerie a connu de profondes mutations : parachèvement des réseaux nationaux, création
des réseaux communs, et développement de la messagerie express… de nouvelles mutations sont en cours qui ne
cessent de redessiner la cartes tant des prestations (essor du mono colis, élargissement des services annexes au
transport, offre globale, émergence du commerce électronique..) Motivant de plus en plus l’entreprise de
transport à l’instar des homologues international d’accentuer son positionnement sur le marché de la messagerie.
De plus, la tendance des chargeurs est de réduire leurs prestataires de transport ou de logistique en souhaitant
avoir :
un interlocuteur unique et fiable ;
des opérateurs de leurs taille capables de répondre à leurs demandes au sein d’un réseau intégré ;
de les accompagner ou les retrouver dans leurs délocalisation ;
capables d’offrir dans le monde un service global : du courrier à l’express national et international, de la
messagerie rapide nationale au groupage et même au transport international aérien ou maritime, couplé
avec une offre logistique globalisée.
Couvrir un espace maximum dans un temps minimum pour une prestation fiable et de qualité est ainsi la mission
principale du messager.
Avec le temps, le marché de la messagerie s’est diversifié pour répondre à la demande des chargeurs et parfois la
devancer. Les entreprises clientes arbitrent entre qualité et prix pour établir leur demande en fonction d’une
segmentation qui résulte des quatre critères suivants :
• Le temps, délais de livraison ;
• Le poids ou les dimensions ;
Page 8
• La nature de l’envoi ;
• Les services annexes.
Les limites entre les produits offerts sont plus floues : on assiste même à un regroupement des activités, les délais
se réduisent et deviennent voisins, la fiabilité et les prix se rapprochent.
Les grandes lignes en sont actuellement :
La messagerie express :
Norme délais : enlèvement avant 18 heures pour livraison le lendemain avant 10 heures ou 12 heures avec délais
garantis.
Norme traçabilité : remontée d’information et suivi des livraisons en temps réel.
Norme poids : le poids moyen est de 29 kilogrammes.
La messagerie rapide :
Norme délais : enlèvement avant 18 heurs pour une livraison avant 18 heures.
Norme traçabilité : remontée d’information et suivi des livraisons en temps réel La messagerie traditionnelle.
Norme délais : délais dépassant 24 heures.
La messagerie mono colis
Norme poids : poids limité à une trentaine de kilogramme et de dimensions calibrées.
Norme délais : délais similaires à la messagerie traditionnelle ou rapide avec suivi des livraisons.
En vue de mieux entrevoir la mouvance du secteur de la messagerie, une veille marché est fort utile permettant
au préalable une identification des principaux opérateurs de la messagerie, leur positionnement sur le marché
Page 9
ainsi que leurs pratiques caractérisant l’avantage concurrentiel
de chaque un.
Page 10
Chapitre I : présentation générale du processus messagerie
-Définition de la messagerie
Le transport de messagerie, une des branches majeures de l’activité des transports de marchandises, s’appuie sur
le groupage des colis et leur tri à des fins d’acheminement vers des zones précises où s’organise la distribution.
Il s’agit d’une modalité de transport qui traite, par carte des moyens essentiellement routiers, les envois de moins
de trois tonnes constitués de colis.
Le transport de messagerie, une des branches majeures de l’activité des transports de marchandises, s’appuie sur
le groupage des colis et leur tri à des fins d’acheminement vers des zones précises où s’organise la distribution.
Son exploitation repose sur la coordination de plates-formes régionales de groupage-dégroupage qui rayonnent
en étoile sur des lignes les reliant entre elles. Ce mode d’organisation complexe, en réseau, constitue aujourd’hui
la caractéristique essentielle de son activité.
Les réseaux de transport sont un mode d’organisation des flux pourtant aussi ancien que le transport lui-même,
de voyageurs comme de marchandises. Il s’en crée encore et leur développement connaît, depuis quelques
décennies, un rythme soutenu. L’explication est simple. Ce mode d’organisation répond aux exigences croissantes
d’une clientèle ayant besoin de distribuer ses produits avec rapidité et fiabilité dans une aire géographique
donnée.
Il faut au préalable souligner que tout transport ne s’organise pas sur le mode du réseau. Le transport de charges
complètes, de lots ou de vrac, le transport de voyageurs touristiques et le ramassage scolaire ne fonctionnent pas
en réseau mais de point à point, sans rupture de charge. Pour qu’il y ait réseau, il faut que soit relié un ensemble
de points. La notion de réseau s’applique donc lorsqu’il faut desservir, de manière coordonnée, plusieurs points
d’un même territoire, que la zone couverte soit une ville, une région, un pays, l’espace européen, les États-Unis
ou la surface du globe. Si les réseaux présentent des tailles différentes, tous obéissent à des règles de
fonctionnement et d’organisation précises. On les rencontre notamment dans le transport de messagerie et
Page 11
d’express qui connaît un développement constant dans le monde entier et met en œuvre des techniques
élaborées tant en termes d’organisation des flux physiques qu’en termes de gestion des échanges d’informations.
La différence la plus significative entre le transport de messagerie et d’express réside dans la garantie d’exécution
de la performance annoncée. Le délai express est exprimé en heures ou en demi-journées. La garantie est
formelle et s’applique à chaque envoi. C’est le service retenu par tous les secteurs de l’économie pour lesquels
priment l’urgence et la fiabilité, la fréquence des commandes, la dispersion des clientèles, le nombre des produits
ou de références. La messagerie traditionnelle, dont les envois avoisinent en moyenne 80 kg, est le service de
transport privilégié de la production de série, de la distribution classique et de la grande distribution.
Un réseau (messagerie ou express) se structure techniquement autour des centres d’exploitation qui émettent,
reçoivent ou ventilent des colis et des informations. Le nombre et la position relative de ces centres
d’exploitation, la nature et l’importance des flux, sont déterminés par la définition marketing du service proposé.
Les acteurs du réseau mettent dès lors en œuvre des moyens d’exploitation adaptés, tout en respectant des
règles strictes fixant les rapports financiers, commerciaux et techniques entre les centres. L’ensemble de ces
éléments (techniques, acteurs, flux, marketing, exploitation et règles) structure le réseau.
A- La démarche processus messagerie :
N'importe quel organisme est composé de nombreux processus liés les uns aux autres et qui doivent
parfaitement fonctionner ensemble si l'on veut être performant. L'approche processus est une méthode destinée
à maîtriser et améliorer le fonctionnement d'un organisme. L'approche processus, est une exigence de l'iso 9001
et consiste à :
- Déterminer les processus nécessaires au système de management et leur application dans tout l'organisme.
- Déterminer pour chaque processus ses éléments entrants et ses produits ou services en sortie ;
- Déterminer la séquence et les interactions de ces processus ;
Page 12
- Déterminer les critères et les méthodes pour assurer la maîtrise des processus ;
- Maîtriser les ressources et les informations nécessaires au bon fonctionnement des processus ;
- Surveiller, mesurer et analyser les processus ;
- Mettre en œuvre les actions nécessaires pour atteindre les objectifs et l'amélioration continue.
Un processus est défini comme un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d'entrée en éléments de sortie. Un élément de sortie d'un processus constitue souvent l'élément d'entrée du
processus suivant.
l’approche processus est une méthode d’analyse et de modélisation, dont un des buts est de travailler
collectivement sur l’amélioration de l’efficacité d’une organisation. Le résultat de l’identification des processus
doit donc être clair, compris par un grand nombre d’acteurs et facilement partageable. Comme beaucoup de
consultants et experts, nous conseillons une repré- sentation graphique du résultat de l’identification des
processus. On parle alors d’établir la cartographie des processus ❷ :
Page 13
Les processus sont souvent regroupés en 3 familles :
Processus de Processus contribuant directement à la réalisation du produit ou du service, depuis la

réalisation détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils correspondent au cœur de métier de
l'organisme.
Exemples : recherche et développement, conception, fabrication, livraison …
Processus support Processus qui contribuent au bon déroulement des autres processus en leur apportant
(ou de "soutien") les ressources nécessaires.
Exemples : maintenance, ressources humaines, maîtrise de la documentation ;
métrologie …
Processus de Processus qui contribuent à la détermination de la stratégie, de la politique qualité et au
management déploiement des objectifs à travers tous les processus de l'entreprise. Ils permettent leur
(ou de "direction") pilotage et la mise en œuvre des actions d'amélioration.
Méthodologie de l’approche processus
• Constat d'importants dysfonctionnements sur le processus
• Non qualité, non conformités fréquentes constatées
• Fréquence des anomalies
• Évolution des indicateurs (délai, coûts..)
• insatisfaction des bénéficiaires
• Émergence de nouvelles attentes
• évolution de la stratégie
• Développement de nouvelles démarches (ERP, RTT...)
• Mise en place de nouveaux outils de gestion, d'information (ERP)
• lancement d'une démarche d'engagement de service
❷Hans BRANDENBURG Jean-Pierre WOJTYNA L’APPROCHE PROCESSUS, mode d’emploi Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2888-4
Page 14
• Amélioration du processus en lui même
• Innovation du processus à partir d'une critique du processus
• Innovation à partir des besoins des clients
Au point de vue du domaine d’activité de la logistique messagerie, le processus logistique y afférant peut
être généralement matérialisé comme suit :
Identification :
Dans notre définition de l’activité messagerie/express, deux principaux points caractérisaient cette activité :
le délai de livraison qui peut osciller de J+1 avant 9h à plus de 24h et le poids des colis transportés
qui lui peut varier de 1kg à 3 tonnes.
Objectif :
Assurer un service messagerie conforme aux exigences en matière de délais express allant du J au J+3/4,
et répondre aux critères de fiabilité et sécurité des envois, Pour pouvoir respecter l’exigence en termes de
délai du client, un colis suit un chemin tout tracé.
Conception :
Communément parlant, Les marchandises sont enlevées la journée, sont transportées entre
les plates-formes la nuit et distribuées chez le destinataire, le lendemain. Un chauffeur-livreur effectue les
étapes ultimes (la première et la dernière) de la chaîne logistique. Son travail consiste à prendre la
Page 15
marchandise à quai pour la livrer au destinataire ou à enlever des produits conditionnés chez un client de son
agence pour le réseau national. La distribution est organisée sous la forme de tournées définies par le
responsable d’exploitation ou le directeur de l’établissement.
Pour expliquer le système logistique de transport express, nous allons nous baser sur
l’exemple classique du client Alpha qui dépose à la Poste à proximité de chez lui un colis à
livrer en Chronopost à titre d’exemple. Le colis est transporté en camion vers un entrepôt Chronopost,
où il est trié puis acheminé vers un hub, ou centre de transit, d’où il est réacheminé dans la nuit vers l’agence
la plus proche de sa destination finale. Selon le degré d’urgence du colis et le service choisi par l’expéditeur,
les moyens d’acheminements sont soit aériens soit routiers.
A cette étape, nous arrivons au stade du dernier kilomètre, c’est à dire le transport du colis de l’agence de
distribution jusqu’au client destinataire. Les chauffeurs livreurs qui sont en charge du créneau du dernier
kilomètre sont soit des sous-traitants, soit des opérateurs spécialisés. Ils travaillent généralement par
demi-journée. Le premier départ ait lieu tôt le matin. Les chauffeurs remplissent le camion et donc
prennent des dépêches à chaque départ. Le colis est donc livré le lendemain de son dépôt dans l’agence
destinataire, avant 10h, 12h ou 18h.A chacune des étapes du cheminement du pli, le code à barres de
chaque pli ou colis est scanné dans le système d’information de l’opérateur messagerie pour permettre un
suivi étape par étape.
Page 16
B- Les sous processus, ramassage ; exploitation et livraison :
Dans notre définition de l’activité messagerie, deux principaux points caractérisent cette activité :
le délais de livraison qui pourrait osciller de J à J+4 et le poids des colis transportées de moins de 30 Kg .
Pour pouvoir respecter l’exigence en terme de délais du client, un colis suit un chemin tout tracé.
une description du sous processus de ramassage d’exploitation et de distribution est donnée comme suit :
les processus d’une entreprise de transport messagerie
le processus GESTION CONDUCTEURS (cartographie de niveau 3 )

RECRUTEMENT
nouveaux
recrutements conducteurs
à effectuer
FORMATION
ANALYSE
conducteurs
BESOIN
(qualifiés)
besoins disponibles
conducteurs
formations à
effectuer
disponibilité et planification
qualification
conducteurs présents
C- Cartographie model :
La détermination de tous les processus de l'organisme est la première étape de l'approche processus. Ces
processus, ainsi que leurs séquences et interactions peuvent idéalement être représentés à travers une
cartographie des processus.
Page 17
La cartographie processus offre une vue globale du fonctionnement d'un organisme. Elle permet de visualiser ses
processus, leurs interactions et distingue les processus de réalisation, les processus support et les processus de
management.
La cartographie processus :
- Permet une meilleure compréhension du fonctionnement par le personnel ;
- Facilite le pilotage global de l'organisme ;
- Facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs ;
- Met en évidence la finalité des activités et l'implication nécessaire de tous.
Page 18
Page 19
Mais une cartographie des processus peu difficilement décrire toutes les interactions, sous peine de devenir
incompréhensible. Le plus pratique est souvent de faire une "fiche de processus" pour formaliser l'ensemble des
données qui caractérise chaque processus : intitulé, déroulement et interactions avec les autres processus,
acteurs, pilote...
exemple :
les processus d’une entreprise de transport
les processus élémentaires de REALISATION (cartographie de niveau 2)
MATIERES A
REALISATION
TRANSPORTER
Transport
négociation (ou refus)
demandes de MATIERES
transport
planifié
transport TRANSPORTEES
aléas divers EXPLOITATION
messagerie
TARIFS
PROSPECTION
COMMERCIAL.
GESTION camions
besoins qualifiés
(en bon état)

besoins CAMIONS disponibles
besoins camions &
sur le marché conducteurs
du transport
GESTION conducteurs
(qualifiés)
CONDUCTEURS disponibles
CONTRATS
CAMIONS &
aléas CONDUCTEURS
divers EXPLOITATION Location
MIS A
DISPOSITION
D- Les flux physiques et d’informations comment les gérés ?
Pour un système de livraison qui dessert le grand public, les entreprises de transport express utilisent de plus en
plus des réseaux de type plates formes d'envois (hub ) pour leurs envois. Certains opérateurs (intégrateurs)
contrôlent lénsemble des maillons du réseau, bien que d’autres opérateurs (transporteurs nationaux) utilisent la
sous-traitance pour certains maillons du réseau.
Le traitement des colis commence avec leur enlèvement par des camions spéciaux d'enlèvement express ou par
leur dépôt aux agences locales (centre-ville). Les colis sont transportés aux dépôts locaux et tout de suite aux
dépôts régionaux par de grands camions. Aux dépôts régionaux, tous les envois sont placés via des lignes
Page 20
principales de transport (fret aérien, camions, chemin de fer) à destination du dépôt central. Au dépôt central, les
colis sont traités manuelle ou par de grandes machines de tri automatique très rapides en fonction du dépôt
régional de destination, et sont placés ensuite sur des lignes principales de transport (fret aérien, camions,
chemin de fer, etc.). Au dépôt régional de destination, ils sont traités par dépôt local - en utilisant encore une fois
des machines de tri automatique très rapides - et sont envoyés aux dépôts locaux. Finalement, ils sont délivrés
aux adresses désignées par des camions spéciaux de livraison express. Le terme dépôt est utilisé par commodité,
car les envois express passent simplement par le dépôt pour traitement et chargement immédiat vers le moyen
de transport suivant. Le flux tendu des envois express fait que les dépôts sont plutôt des points de changement
de moyens de transport que des points de stockage. Dans ce but, les plates-formes d'envois sont équipées d'une
lourde infrastructure de machines de tri automatique ainsi que d’installations de chargement et déchargement.
La hiérarchie et le nombre de niveaux de nœuds du réseau dépendent du champ d'activité de l'entreprise. Au
plan européen, les dépôts régionaux sont très souvent les plates-formes d'envois nationales, et le dépôt central
est habituellement la plate-forme d'envois. Les opérateurs nationaux qui ont des réseaux très denses dans
certaines régions.
Les opérateurs de l'express mettent en place des réseaux de plus en plus performants pour garantir une fiabilité
très élevée du flux physique des envois express. Dans ce but, ils utilisent un certain nombre de nouvelles
techniques comme le transport pendant la nuit, les centres de tri mécanisés et la standardisation des envois. Les
effets combinés de ces nouvelles techniques rehaussent le niveau de service. Le transport pendant la nuit est une
technique qui permet, pour une large couverture géographique, la livraison le lendemain avant midi des envois
enlevés jusqu'à 17.00 heures. L’utilisation de cette technique prévoit que la plus grande partie du transport des
envois vers et de la plate-forme centrale s’effectue pendant les heures de nuit et que seuls la collecte et la
distribution locale s’effectuent pendant la journée. Les centres de tri mécanisés permettent un traitement rapide
de volumes importants aux plates-formes centrales.
Aujourd'hui fonctionne déjà la deuxième génération de machines de tri automatique qui incorporent les
technologies de code à barres et avec la quasi absence de travail manuel. Cette mécanisation engendre une
Page 21
diminution importante des coûts opérationnels de main-d’œuvre.
La standardisation des envois concerne deux aspects différents : la politique de commercialisation et de
tarification, et l'accélération du traitement des envois. Une politique de produits uniformes dans tous les marchés
présente des avantages non seulement vis-à-vis de la conception du service par le client mais aussi vis-à-vis du
traitement des envois tout au long de la chaîne de production.
2 - Les flux d'information : Les flux d'information accompagnant le flux physique des envois express.
La conception du flux d'information des différentes entreprises de transport express peut varier,
Les commandes d'enlèvement des colis sont téléphonées aux dépôts locaux par le client. La communication par
radio est utilisée très souvent pour donner l'ordre d'enlèvement des colis aux conducteurs des camions
d'enlèvement. Quand le camion arrive pour enlever le colis, le client remplit sur la facture le nom, l'adresse et le
téléphone du destinataire. Le conducteur ajoute le code du dépôt local de destination, la charge ainsi que toute
autre information et après avoir été payé, il attache un exemplaire de la facture sur le colis. Une fois que le colis
et sa facture (information) voyagent ensemble, il n'est plus nécessaire de les associer dans l'étape finale de la
chaîne du transport. Cela engendre de grandes économies de manipulation et de coordination. Quand la facture
est remplie chez l'expéditeur, elle est attachée sur le colis, et son contenu est introduit immédiatement dans un
terminal portable. Ces terminaux sont un peu plus grands qu'une calculatrice de poche et sont conçus pour que
toute personne puisse les utiliser facilement. Quand le conducteur retourne au dépôt local, il charge ses données
en connectant son terminal via un câble à une porte électronique du terminal du dépôt. De ce terminal, les
données sont transférées par l'intermédiaire d'un réseau de télécommunications (public ou privé) à l'ordinateur
de la région. A partir de l'ordinateur de chaque région les données sont transférées par l'intermédiaire de lignes
spéciales à grande vitesse de transmission vers l'ordinateur central. Les grands clients pour lesquels des
enlèvements massifs et réguliers sont prévus disposent d'un système informatique fourni par l'opérateur de
l'express, qui d'une part imprime et attache l'information nécessaire sur le colis et d'autre part envoie
directement par voie électronique toute l'information relative à ses envois vers le système d'information de
Page 22
l'opérateur de l'express. Suivi des envois. Les colis sont suivis pendant toutes les étapes de leur acheminement
jusqu'à leur livraison. Chaque fois que le colis entre dans un dépôt et avant d'être rechargé sur un autre moyen de
transport, son information (sur l'étiquette attachée) est lue par des lecteurs optiques et acheminée en temps réel
à l'ordinateur central, pour être ajoutée et comparée à l'information existante sur ce colis. Dans tout changement
d'état du colis (enlevé, délivré, retourné, arrivé à une mauvaise destination, endommagé, ou en attente de
vérification d'adresse) son numéro de facture est introduit en utilisant un terminal portable ou un terminal au
dépôt où il se trouve, et l'information sur son état est acheminée vers l'ordinateur central. Pour tout problème
dans la chaîne de production, l'ordinateur central lance des procédures automatiques d'alarme, pour enclencher
les actions à entreprendre pour tous les colis qui connaîtraient un problème. Repérage des envois. Dans l'autre
sens, en introduisant le numéro de facture via un terminal dans chaque dépôt et en interrogeant l'ordinateur
central, il est possible d'avoir immédiatement la position actuelle du colis. Celle-ci peut être communiquée au
client à sa demande (téléphone au dépôt ou consultation via internet), service qui est très apprécié par le client.
Bien que similaire au service des lettres recommandées offert par les postes, ce service est beaucoup plus rapide
et il n'y a pas de charge supplémentaire. De plus, l'opérateur de l'express peut offrir à ses clients des services
supplémentaires comme la confirmation de la livraison et la facturation automatique. Le fait que les données des
envois soient toutes introduites dans la base de données centrale offre à l'entreprise la possibilité de les utiliser
dans plusieurs domaines différents. Toutes ces données peuvent êtres utilisées à tous les niveaux (local, régional,
national, international) pour la coordination de la chaîne de transport (programmation et contrôle des véhicules
et avions). Ces données servent aussi de source très importante pour plusieurs opérations internes de l'entreprise
comme la comptabilité, le suivi de la productivité, la planification, etc. Enfin, elles peuvent être utilisées pour les
opérations de l'entreprise avec les acteurs extérieurs (les banques, les assurances, les douanes, et les
partenaires). Enfin, il ne faut pas oublier qu'en réalité, l'utilisation des automatismes tout au long de la chaîne de
production du transport express n'est pas une règle générale, car il existe des cas où les automatismes ne sont
pas justifiés ou n'ont pas encore été mis en place. Par exemple, des endroits éloignés dans monde rural avec un
faible trafic de transport express, ne justifient pas une couverture totalement automatique. Dans ces cas de
maillons manquants dans les procédures automatiques, les moyens traditionnels (papier, téléphone) sont utilisés
Page 23
pour l'acheminement de l'information.❸
Systèmes d’informations outils de pilotage et de suivi.
Le développement de l’organisation « informationnelle » met aujourd’hui au premier plan des facteurs clés de
succès la collecte, le traitement et l’utilisation de l’information pertinente. Dans cette optique, ce sont à la fois les
concepteurs et les utilisateurs des systèmes d’information qui contribuent au succès de la firme. Du « côté » des
gestionnaires du système d’information, il s’agit de construire un système d’information qui réponde aux attentes
de ses utilisateurs. Du « côté » des utilisateurs, il s’agit de formuler leurs besoins d’information et de tirer profit
du système d’information pour conduire des actions créatrices de valeur. La fonction contrôle de gestion joue un
rôle important dans la conception et l’utilisation du système d’information. En effet, elle participe avec les
gestionnaires du système d’information à la conception d’informations cohérentes qui ont un sens. Mais elle
exploite aussi ces informations pour éclairer au mieux à la fois les décisions stratégiques et les décisions
opérationnelles et faire évoluer si nécessaire le système d’information. Le système d’information constitue donc
un enjeu majeur dans l’organisation efficace de la fonction contrôle de gestion au sein de l’entreprise❹
Optimisation de la chaîne logistique et système d’information de l’entreprise : des outils adaptés à chaque niveau
décisionnel de l’entrepris.
L’optimisation de la chaîne logistique s’opère à travers la mise en œuvre d’actions spécifiques qui se situent à
différents niveaux du fonctionnement des entreprises :
❹Gestion des flux et stratégie concurrentielle dans le transport Dr. Georges YANNIS Chercheur-Associé au Département de Planification et Ingénierie des
Transports de l’Université Nationale Technique dÁthènes
❸Les systèmes d’information de pilotage, les tableaux de bord Christine MARSAL Université de Bourgogne - IAE Denis TRAVAILLÉ Université de Montpellier
2 - IAE FARGO - Centre de recherche en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations Cahier du FARGO n° 1060901 Septembre 2006
Page 24
La prévision des volumes de vente afin d’anticiper le volume d’activité de l’entreprise pour lui permettre
d’adapter ses ressources à toute évolution de l’activité.
La synchronisation des informations et des modes opératoires entre les différentes fonctions de l’entreprise
(production, administratif, distribution, commercial...) impliqués dans le déroulement de la chaîne logistique.
Et enfin l’amélioration de l’intégration des activités logistiques proprement dites, à savoir les activités de
préparation des commandes, d’entreposage et de transport.
chacun des niveaux décisionnels de l’entreprise concernés par l’optimisation de la chaîne logistique est doté d’un
outillage informatique spécifique, proposés par des éditeurs souvent spécialisés dans les problématiques propres
à chacun des niveaux concernés:
les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de l’activité logistique, permettent une automatisation
du processus de planification des achats, de la production, de la distribution et des transports en effectuant des
arbitrages entre les demandes prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y répondre.
les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle quotidienne de l’activité logistique, dont
l’implantation dans les entreprises est plus ancienne et qui possèdent pour la plupart des modules de stocks et de
logistiques ; ce sont des logiciels de gestion paramétrables qui intègrent les données relatives à l’ensemble des
fonctions d’une entreprise (prospection, vente, facturation, production, stock, approvisionnements, comptabilité
et finance,....). Concrètement, ils permettent de planifier les réapprovisionnements à partir des capacités
maximales de stockage, de calculer le nombre d’entrepôts nécessaires par région, de sélectionner le mode de
transport le plus économique, de planifier les tournées...
et les logiciels SCE (Supply Chain execution) pour la gestion des entrepôts et des tournées ; ils rationalisent la
totalité du cycle de traitement des commandes en permettant un suivi de l’état d’avancement des commandes,
une optimisation de l’ordonnancement des transports et une amélioration des préparations des commandes
(pilotage d’exécution). Ces logiciels sont orientés vers l’optimisation de l’activité logistique en temps réel.
Page 25
les systèmes d'exploitation pour les métiers de logistique de transport et messagerie a pour objet de :
mise en place de systèmes de transitique suivi des véhicules par satellites gestion de parcs de matériels, et
notamment suivi de la maintenance et des obligations légales sur chariot élévateur et périphériques
préparation de commandes assistées par la voix "A la trace et à la voix", systèmes informatiques de gestion des
commandes, des productions, des stocks, des emplacements de stockage suivi des livraisons clients.
Les applications informatiques, si elles ont permis des avancées spectaculaires dans la gestion de la chaîne
logistique, ne doivent pas pour autant faire oublier que la dimension organisationnelle et humaine de tout projet
reste prédominante. En effet, la mise en place d’une organisation orientée vers l’optimisation de la chaîne
logistique nécessite dans tous les cas une transformation en profondeur de l’organisation (ou reengineering), ce
qui n’est jamais sans effet sur la ressource humaine de l’entreprise : la prestation logistique ne peut en aucun cas
être considérée comme une variable indépendante de l’activité générale de la firme.
Quelles que soient les activités que les entreprises cherchent à rationaliser, depuis la production jusqu’à la
conception en passant par la relation client, et aujourd’hui la logistique, les systèmes d’information restent donc
avant tout des outils au service d’une transformation de l’organisation de l’activité dont on peut difficilement
faire l’économie pour enregistrer des gains de productivité significatifs et durables.
E- Les mesures de performance :
Les indicateurs de performance peuvent servir dans le cadre de l’évaluation, de la planification et de la gestion de
l’organisation d’un programme routier, de la manière suivante :
• Dans la gestion des processus, pour mesurer le succès d’un processus donné ou d’un groupe de processus.
• Dans une approche de gestion par les résultats, pour fixer les cibles et évaluer la réalisation des finalités et
objectifs.
• Dans la comparaison des performances pour identifier les processus correspondant à la « meilleure pratique »
Page 26
ou « la performance supérieure » afin d’améliorer une partie ou l’ensemble de la performance d’une
administration des routes.
• En tant qu’aide au développement ou à l’amélioration des fonctions ou des tâches techniques spécifiques de
l’administration des routes.
Un indicateur est une information de synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une situation dans le système
placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative qui permet d’expliquer une situation évolutive, une
action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il
doit être succinct, claire et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour
interpréter un phénomène. Exemples : figure 1
La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :
Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?
Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de gravité ? quels sont les
risques possibles ?
Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels
éléments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ? qui doit-on saisir ?❺
❺http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Tableau-de-bord.htm
Page 27
Figure 1 : Les indicateurs de performance dans les activités de transport par messagerie.
Transport
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Consommation de Quantité totale de carburant consommée / distance Permet de suivre la variation
carburant au 100 KM totale parcourue en km des consommations
de carburant, afin de déceler des pics.
Coût moyen Somme des coûts d’opération / nombre d’opérations Evaluation du coût moyen supporté
d’opération de la période pour réaliser
Une opération dans les transports (passage à
quai, chargement / déchargement, livraison)
Durée moyenne Somme des temps d’opération / nombre d’opérations de Evaluation du temps moyen mis pour
d’opération la période réaliser une
opération dans les transports (passage à
quai,
chargement / déchargement, livraison)
Fluidité des opérations (Opérations entièrement traitées dans les temps / total Cet indicateur est calculé sur la base des
% opérations de la période) x 100 temps
standard d’opération ou des temps planifiés.
Il s’agit de savoir la part des activités
réalisées
dans les délais (Accueil à quai, livraisons
des commandes, Temps de parcours…)
Niveau de service par Heures, voyages ou distance effectivement réalisée dans Le niveau de service des chauffeurs peut
chauffeur la période être croisé par zone, par groupe de
prestation,
par famille de produit ou toute autre
caractéristique
Niveau de service par Valeur, tonnage, volume, quantité, distance ou temps Le niveau de service des véhicules peut être
véhicule effectivement réalisé dans la période croisé par zone, par groupe de chargement,
par famille de produit ou toute, statut des
documents, autre caractéristique
Suivi de la validité des Liste de documents Les données sources proviennent d’un
documents de bord fichier
global de suivi des documents de bord, avec
les dates de fin de validité. On peut choisir
de ne
remonter dans le tableau de bord que les
seuls documents répondant à des critères
prédéfinis.
Liste des coefficients Seuil de rentabilité (en valeur et en KM),
Tableau des différents
grille des
coefficients de
coûts kilométriques par desserte, rendement
transport
brut au KM,
Taux de litiges % (Nombre de litiges / Nombre total d’affaires réalisées) x Cet indicateur peut être présenté par
100 catégorie
de litige, par zone de transport, par client…
Page 28
(Coût de possession du véhicule dans la période / chiffre Pour les véhicules en location, cet indicateur
d’affaire du véhicule dans la période) x 100 permet de mesurer la part du chiffre
Taux de possession du
d’affaire
véhicule %
absorbée par les charges du véhicule et donc
par ailleurs sa rentabilité.
Taux de remplissage (Quantité ou volume total chargé / capacité théorique Capacité théorique totale = capacité
par véhicules % totale de la période en quantité ou volume) x 100 théorique x nombre de voyages.
Le taux de remplissage des véhicules
peut être croisé par zone de transport,
par groupe de chargement, par famille
de produit ou toute autre
caractéristique
Taux de service des (Valeur, tonnage, volume, quantité, distance ou temps S’applique à différents objets de mesure
véhicules % effectivement réalisé / Valeur, tonnage, volume, dans les transports (voyageurs, fret en
quantité, distance ou temps totale de la période) x 100 volume, en tonne ou en nombre
de colis, voyages, distances…)
Taux de service par (Heures, voyages ou distance effectivement réalisée / Le taux de service par chauffeur peut
chauffeur % total théorique de la période) x 100 aussi être calculé par catégorie
de service, par groupe de chargement,
par zone de transport…
(Nombre de km à vide / nombre total de km réalisés C’est indicateur a pour vocation d’optimiser
durant la même période) x 100 l’exploitation du véhicule en réduisant au
Taux de transport à minimum
vide % possible les temps de circulation
à vide (acquisition de fret retour par
exemple)
Traçabilité des Position ou répartition géographique des
véhicules véhicules utilisés
F- la planification des processus messagerie :
Une planification intelligente peut faire toute la différence entre une expédition rentable et une opportunité de
profit manquée. Réseau étendu, itinéraires multiples, modes de transport variés, strictes réglementations
transport... Votre entreprise doit faire face à une pression intense pour acheminer à moindre coût et en toute
sécurité des cargaisons précieuses jusqu'à leur destination. Comment vous assurer que vos services de transit de
marchandises soient compétitifs et conformes à toutes les exigences en matière de livraison et qualité de
service ? Figure 2
Page 29
Figure 2
La plupart des clients souhaitant être livrés souvent afin de limiter leurs stocks, vous les fidéliserez en leur offrant
o
des services ponctuels et fréquents. Offrez à vos planificateurs un aperçu de toutes les ressources disponibles et
employées, précisant les règles et contraintes propres à chacune. Vous serez ainsi armé pour faire face à une
demande croissante pour des expéditions de dernière minute.
Des processus optimisés pour une prise de décisions éclairée
Des plannings sans contraintes :
Créez des plannings de transport optimisés en prenant en compte vos objectifs de résultats, vos contraintes
Page 30
financières, les ressources disponibles, les créneaux de livraison, la compatibilité de chargement et les priorités de
vos clients.
Planification de scénarios :
Configurez différents scénarios en simulant par exemple un changement d'itinéraire ou de mode de transport.
Modifications en temps réel :
Gérez en temps réel et sans effort les perturbations de dernière minute telles les pannes de véhicules, les
retards de vol, les immobilisations au contrôle de la route et les absences imprévues du personnel❻
❻http://www.quintiq.fr/secteurs-dactivites/transport-marchandises.html
Page 31
Visibilité sur le réseau :
Tirez rapidement parti de toutes les opportunités grâce à une visibilité accrue sur les réseaux de transport
partagés.
Une solution sur mesure :
Intégrez à votre solution Quintique toutes les procédures et contraintes propres à votre entreprise.
Planification intégrée
Prenez en charge vos opérations essentielles telles le cross docking et la gestion des stocks en entrepôt.
le secteur du messagerie exige

ge des solutions réactives et dynamiques fournies en temps réel par un système
Page 32
de planification intelligente. En associant le Logistics Planner Quintiq et nos principes commerciaux

commerciaux, nous
pourrons prendre des décisions éclairées, améliorer notre taux de satisfaction

satisfaction client et réaliser d'importantes
économies.
G- Optimiser Le cout ; les délais et la qualité de service :
L’optimisation des fonctions liées à la distribution implique une réflexion autour des éléments suivants :
Localisation et positionnement des entrepôts

entrepôts de distribution (design de la chaîne logistique) : étude de différents
scénarios de positionnement de plateformes, estimation des coûts et des délais afin de déterminer la
configuration
ration optimale de distribution.
Organisation des entrepôts : surface

surfaces,
s, moyens et ressources, type d’équipements, organisation et systèmes
d’informations associés, Gestion du positionnement et du dimensionnement du stock.
Organisation et optimisation des transports de distribution.
Page 33
Suivi et pilotage des opérations : mise en place des indicateurs et d’un tableau de bord.
L’étape de livraison est essentielle dans la logistique mais également pour la messagerie. Les clients sont de plus
en plus exigeants quant à la livraison de leur commande mais surtout quant aux délais. Les modes de livraisons
tendent à se développer mais le souci pour les commerces réside dans le trop plein d’informations lorsqu’ils
travaillent avec plusieurs transporteurs.
Quand on doit choisir la manière d’aborder un projet, il existe 3 notions fondamentales qu’il faut connaître et
évaluer : la qualité, le coût et le délai.
Comprendre le triangle
Qualité : Il s’agit du soin qui est apporté à la réalisation fonctionnelle et technique du projet. Un projet de
médiocre qualité remplira les besoins immédiats du client, en s’autorisant un certain nombre de raccourcis ; Un
projet de bonne qualité aura été spécifié pour couvrir certains besoins futurs identifiables, et offrira une
ergonomie adaptée, des performances homogènes, une évolutivité étudiée, une documentation complète.
Coût : Un client est prêt à dépenser une certaine somme pour un service donné. La valeur du service peut
éventuellement s’adapter à un certain nombre de critères, mais il y a forcément un seuil au-delà duquel il est
impossible de le rentabiliser. La notion de coût englobe aussi bien les frais d’étude (en fonction du temps passé
aux spécifications fonctionnelles et techniques) et de réalisation (suivant le nombre de développeurs nécessaires,
le matériel mis à leur disposition, la présence d’une équipe de test et de validation, …), que les frais d’exploitation
Page 34
(matériel nécessaire pour faire tourner le projet en production, salaire de l’opérateur de maintenance, …).
Délai : Savoir combien de temps doit durer la réalisation d’un service n’est pas aisé, même si cela fait partie du
travail d’un ingénieur. Certains opération ne sont pas urgents, ni même importants, mais ils comportent
forcément une deadline à partir de laquelle ils deviennent caducs.
Utiliser le triangle :
Ces trois points sont interdépendants, et doivent être pris en compte soigneusement. Il faut donc comprendre –
et faire comprendre – qu’il existe 3 possibilités :
Rapide et pas cher => Mauvaise qualité
C’est ce que demandent beaucoup de clients, sans se rendre compte qu’un service vite fait et à moindre coût
aura forcément des lacunes. Cela peut être satisfaisant pour un prototype qui doit valider un concept. Mais il faut
bien expliquer les risques que cela peut faire prendre à moyen terme.
Rapide et de bonne qualité => Cher
Si le client peut se le permettre, c’est la solution parfaite. Un service très important sera traité de manière
prioritaire sur les autres, se verra affecter plus de moyens humains et techniques. Et donc forcément, cela a un
coût important.
Bonne qualité et pas cher => Lent
Un service bien fait, mais qui ne coûte pas cher ? Il va prendre du temps à être réalisé. Pour diminuer les coûts, ce
service va se retrouver à jouer le « bouche-trou » ; sa priorité est plus faible, et « on y travaille quand on a du
temps ». Pareil pour les ressources techniques, qui sont disponibles d’abord pour les autres services.
Ce qu’il faut éviter :
Ce qui n’existe pas, ou ne devrait pas exister :
Page 35
Rapide, de bonne qualité et pas cher
C’est un fantasme auquel beaucoup de « décideurs » continuent de rêver. Il faut être complètement déconnecté
des réalités du monde du travail pour croire qu’on peut obtenir une réalisation de qualité irréprochable, pour un
coût proche de zéro, livrée dès le lendemain de la signature du contrat. Fuyez les clients qui sont inflexibles sur
ces aspects.
Lent, de mauvaise qualité, et cher
Personne n’est prêt à payer cher pour une mauvaise réalisation qui ne sera pas disponible rapidement. Et
pourtant, combien de projets se retrouvent à être repoussés sans arrêt, et le client obligé de payer pour ajouter
de nouveaux développements sans lesquels le projet ne peut pas être terminé, et qui au final ne remplit pas le
cahier des charges ? Cela est souvent représentatif de 2 choses : le client ne sait pas ce qu’il veut, et le travail de
spécification n’a pas été fait correctement.
Page 36
Chapitre II : Diagnostique du processus messagerie du ‘’ BAHA EXPRESS ‘’
A- Présentation de la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’ :
BAHA EXPRESS. Société à responsabilité limitée est active depuis 20 ans.
Sté marocaine de distribution et transport de marchandises et de messageries
24, rue Ibn El Mouataz -ex Saint Quentin 20300 - CASABLANCA
Contact : 05 22 24 73 98
Effectif entre 20 et 30 - Chiffre d'affaires 5/10 Mdh
Sarl. – 1000000 DH - RC156851 Casablanca - Création 1996
Parc auto :
- 12 Camion, 5 fourgonnettes,
- Installation et réseaux :
- Siège et dépôt central a Casablanca
- Agence sur Marrakech, Agadir et Tanger
- Dirigeant(s) : CHEQRI MOHAMED
- Activités :Transports routiers de marchandises, messagerie.
Page 37
ORGANIGRAMME DE BAHA EXPRESS:
PRESIDENT
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR GENERAL
ADJOINT
DIRECTRICE
DIRECTEUR
DIRECTEUR RESEAU ADMINISTRATIVE ET
COMMERCIAL
FINANCIERE
Les moyens de BAHA EXPRESS :
- 3 Implantations à travers le Maroc
- 45 Collaborateurs
- 20 Véhicules en exploitation quotidienne
- 4 Mille de colis / an traités
- 5% de part de marché
- 1 000 m2 de surface d'Entreposage.
B- Présentation logistique de la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’ :
B.1- cartographie du processus messagerie la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’
Les outils inhérents au pilotage et à la maîtrise des processus d’une entreprise permettent aussi d’illustrer et de
faire partager le fonctionnement d’un organisme. Aussi considère-t-on aujourd’hui la cartographie des processus
autant comme un outil de management que comme un outil de communication, tant pour les collaborateurs de
Page 38
l’entreprise que pour ses clients actuels et futurs, voire pour certaines parties prenantes. C’est pourquoi, il est
particulièrement important pour un responsable ou manager d’utiliser cette cartographie de processus. Figure 5
C ARTOGRAPHIE GÉNÉRALE B AH A EXPRESS
Planifier le SMQ Gérer & Améliorer Ecoute, communication

et mesure de la
satisfaction client
Processus Messagerie
C C
Exigences Processus Logistique Réalisation
Processus Affrètement
L L
I Gestion moyens Facturation &

I
Gestion RH Gestion Des Gestion Entretien
Achats Du SI du parc généraux Recouvrement
Processus Management Processus Réalisation Processus Support
Page 39
Carte d’identité
Nom du Processus Exploitation Messagerie
Référence PS-REA-02
Pilote du Processus Asmaa
Satisfaire les demandes émanant des clients locaux (Casablanca) ou du réseau
Finalité en veillant au respect des engagements de la BAHA Express dans les meilleures
conditions d’optimisation des moyens et des ressources
Démarrage nouveau client
Demandes directes des clients (écrites ou verbales)
Demande réseau
Produits mis à disposition par les clients (ramassage)
Produits livrés par les clients
Eléments d’entrées
Produits mis à disposition par les plateformes
Produits livrés par les agences
Déclaration d’expédition renseignée par le client de départ (récupéré
directement auprès du client ou transmis par le réseau)
BL Client
Demande de retour de fonds (mentionnée sur la déclaration d’expédition)
Page 40
Produit ramassé client livré au client local ou réseau
Eléments de sortie Produit ramassé réseau livré au client local ou réseau
Contre-remboursement remis au client
Directeur messagerie
Coordinateur commercial réseau
Chauffeurs livreurs, ramasseurs
Taxateurs
Pointeurs
Manutentionnaires
Acteurs
Chef d’agence
Responsable plateforme
Responsables (ramassage, livraison, expédition, arrivage)
Responsable call center
Caissier
Responsable entretien du parc
Documents applicables Voir la liste principale des documents
Indicateurs Voir tableau de définition des indicateurs
Page 41
B.2- logigramme du processus messagerie la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’
Ramassage Messagerie : - Sur Casablanca :
Quoi ? Avec Quoi ? Qui ? Comment ?

L’assistante commerciale met à jour la
Mettre à jour la liste « Sur appel » Assistante liste sur appel en fonction des remontées
F-22
commerciale des commerciaux.
Diffuser la liste « Sur appel » au

Assistante Chaque lundi.
responsable call center et aux Par mail
commerciale
chargés de clientèle
Appeler les clients qui sont sur cette Par Equipe call Tous les jours
liste pour voir s’ils ont un ramassage téléphone center
Mettre à jour la liste et la remettre à Chaque jour, pour qu’elle soit traitée de la
Equipe call
l’assistante commerciale, et saisir la « Sur appel » part de l’exploitation.
center
demande de ramassage sur RAMEX
Mettre à jour la liste et la remettre à Assistante En fin de chaque journée

« Sur appel »
l’équipe call center commerciale
Chaque vendredi (en fin de journée) pour

Faire la synthèse des appels par Liste « Sur Assistante détecter les clients qui ont été servis 3 fois
client appel » commerciale ou plus sur la semaine
Non
Nombre
d’appels ≥
3/5
Ces clients sont affectés sur la feuille de
tournée de la semaine suivante.
Oui
NB : les clients qui, pour une durée de
Liste « Sur Assistante trois semaines n’ont pas demandé de
appel » commerciale ramassage, sont exclus de la feuille « Sur
appel », et font l’objet d’une visite
commerciale.
Diffuser la feuille de tournée à

Chaque lundi en cinq exemplaires pour
Assistante
l’exploitation commerciale chaque ramasseur, et secteur.
Il faut que le ramasseur ne rate aucun
Entamer la tournée
F-44 Ramasseur client.
Selon les appels des responsable

Mette à jour la feuille de tournée F-44 Ramasseur ramassage
Entrer en agence pour

expédition
Page 42
Hors Casablanca :

La feuille contient les clients régulier ou
Préparer la feuille de tournée de
Responsable quotidien.
ramassage exploitation Il met à jour la feuille de tournée des
F-83
ou chef nouveaux clients prospectés (réguliers) et des
d’agence appels des clients irréguliers
Responsable
Transmettre la feuille de tournée
exploitation Au ramasseur à partir de 15H00.
de ramassage
ou chef
d’agence
Pendant la tournée, le ramasseur peut avoir
Faire la tournée des appels de la part des clients non
Ramasseur
renseignés sur la feuille de tournée
Entrer en agence pour

expédition
- Logigramme expédition messagerie : Départ agence en question
Remettre les déclarations au taxateur pour éditer A l’arrivée du ramasseur à l’agence

les carnets de ramassage et les étiquettes Déclarations Ramasseur
Coller les étiquettes qui renseignent le N° de

Etiqueter le colis Etiquettes Ramasseur déclaration d’expédition.
A l’arrivée du ramasseur à l’agence, un carnet

Passer les colis en consigne au de ramassage est établi par le taxateur
Ramasseur &
service expédition F-43 moyennant l’application.
pointeur
Les colis ramassés sont ainsi passés en

Faire la pesée
consigne au service expédition qui se chargera
Pointeur
des opérations suivantes
Etablir la feuille de chargement F-29 Taxateur
Page 43
Pointer physiquement les colis à

charger Pointeur
Pointeur Les pointeurs commencent le chargement des

Charger les colis Manutention véhicules avec la feuille de chargement établie
naire par les taxateurs
Sceller le camion Pointeur

A la fin du chargement le camion est scellé par
le pointeur qui enregistre le numéro de scellé
Etablir la feuille de route sur la feuille de route établie par le taxateur
F-30 Taxateur
Destination à l’agence
Chauffeur de
ligne A l’arrivée des camions à destination, le
Arriver à l’agence de destination chauffeur doit rendre les documents du
voyage au responsable de la validation de
l’arrivée du véhicule
Pointer les colis et documents Chef Il vérifie la conformité des numéros des
d’agence/ scellés, puis entame le pointage physique des
Chef colis à l’aide de feuille de chargement. Les
d’exploitation colis sont ainsi dispatchés en fonction de leurs
Faire le dispatching des colis selon
Pointeur
secteurs de livraison secteurs de livraison.
Veilleur de nuit
C- analyse des processus des sous processus ramassage ; exploitation et livraison :
Le secteur de la messagerie au Maroc est aujourd’hui confronté à des difficultés inhérentes à l’augmentation des
facteurs de production (SMIG, Assurances, carburant…). La concurrence du secteur informel ainsi que la baisse
des marges commerciales génère une faible rentabilité au niveau de cette activité. L’Association marocaine des
transporteurs de messagerie (AMTM), à laquelle sont affiliées les plus importantes sociétés du secteur, contribue
notablement au développement de l’activité messagerie au Maroc. Elle se positionne comme un interlocuteur
privilégié des autorités de tutelle et envisage des solutions de mutualisation de moyens pour répondre aux
problématiques évoquées précédemment.
Page 44
Dans le même ordre, il y a lieu de mettre en clair les principales problématiques inhérentes à l’activité de
transport au sein de la société BAHA EXPRESS et son mode de fonctionnement dont on citera, en l’occurrence :
La Planification des tournées de véhicules :
Le problème de la planification des tournées de véhicules constitue un enjeu logistique important tant aux
niveaux des transports de distribution. La tendance actuelle porte sur le développement de
méthodes de type optimales basées sur la modélisation des problèmes par les techniques de partitionnement ou
de recouvrement d'ensembles et leur résolution par les techniques de génération de colonnes et de Branch and
Price. Cette approche s'est révélée performante pour de nombreux problèmes de cette classe.
La technique de génération de colonnes appliquée à chaque itération de ce type de problèmes fait appel à la
modélisation d'un graphe spécial et à la recherche d'un ou des plus courts chemins dans ce graphe sous
différentes contraintes supplémentaires telles que les capacités. Pour certains types de problèmes (tournées
sélectives, tournées avec gains),
ce plus court chemin doit impérativement être élémentaire, c'est à dire ne passer qu'une seule fois au plus par
chaque noeud du graphe spécial. C'est dans le but de pouvoir résoudre des problèmes de ce type qu'un
algorithme de plus courts chemins élémentaires dans un graphe a été développé et testé.
Les problèmes de chargement de véhicules :
Il s’agit d’assurer le transport via une flotte de véhicules de différentes capacités et un ensemble de matériels vers
différentes destinations. L'objectif est de transporter toute la charge dans les véhicules de façon à minimiser le
nombre de trajets et tout en respectant un certain nombre de contraintes.
Problèmes d'optimisation des horaires de travail dans les services :
Dans le domaine des services, les horaires de travail du personnel sont soumis à des contraintes légales (durée
maximale de la journées de travail, des vacations, pauses…) et par ailleurs la durée d'ouverture des services
Page 45
dépasse largement la journée de travail et la charge est très fluctuante selon les plages horaires.
Engagé ainsi dans une obligation de résultat, l’opérateur messagerie est tenu de répondre aux exigences clients
traduites en des critères de performance de rapidité, fiabilité et compétitivité tarifaire d’ou la nécessité d’une
orientation qualité globale de la chaîne logistique de distribution.
De ce fait, et tenant compte de l’ampleur que prend l’exigence qualité au sein de l’entreprise et en plus particulier
au niveau du périmètre logistique de la messagerie, il y a lieu d’appréhender l’optique qualité à travers une
approche processus et un système de veille en tant que mesure de performance absolue et relative en terme de «
benchmark»
C.1 – Analyse sous processus ramassage :
Situé en Amont de la chaine logistique, le ramassage revêt une importance toutes particulière, il permet à
l’opérateur de messagerie de définir avec précision les besoins des donneurs d’ordres, afin, d’obtenir une
flexibilité maximale.
BAHA EXPRESS met en œuvre des moyens logistiques et humains adaptés aux attentes de la clientèle. Plus de 20
agents experts en matière de grand distribution sont constamment à l’écoute des clients.
La politique commerciale de la société pour le ramassage des colis comporte a mobiliser une flotte des camions
installer une manière permanentant au cours de la journée aux niveaux des grands centre commerciaux ( derb
omar , inzgan, sidi Ghanem ….) pour collecter les envois d’une part s’optimise le cout et le temps de circulations
dans des zones d’embouteillage avec ces centres et la plateforme et les agences aussi bien d’ immobilise un
nombre de camions et ces livreur / ramasseur toute la journée.
C.2- Analyse sous processus exploitation.
sur les quatre maillons essentiels de l’industrie de transport messagerie, à savoir la collecte, le tri, le transport et
la distribution, les opérateurs cherchent à réaliser des gains de productivité sur tous les plan dont ont peut
Page 46
reconnaître, en l’occurrence, une voie de développement axée sur la fonction de tri, sur se sous processus deux
activités essentiel a mettre sous la loupe a savoir :
Le chargement :
Les marchandises pesées et étiquetées sont acheminées vers les destinations concernées.
Les plateformes dotées de surface de tri et de quais adaptés offrent la possibilité d’un chargement simultané et
synchronisé générant un gain de temps considérable qui se répercute sur toute la chaine logistique.
Le déchargement :
BAHA EXPRESS dispose d’infrastructures pour manipulation l’opération de déchargement, et dispatchées les
envois, la conception de ses plateformes ne respecte les standards fonctionnels que les structures logistiques
national et dans le domaine ; ce sont des dépôts sans quai de chargement ni de déchargement.
Cette problématique ne leur permet pas d’obtenir une fluidité dans la gestion des flux, amenant ainsi une perte
substantielle en termes de temps de chargement, déchargement et le tri des marchandises.
En effet, il y a lieu de mettre en exergue une tendance très poussée en faveur de l’introduction des nouvelles
technologies dans les opérations de tri. Il s’agit en premier lieu de l’effet de mécanisation des centres de tri, leur
localisation et la gestion à flux tendus en vue de constituer à la fois un centre de tri et une plate forme logistique
de premier niveau.
De plus, pour une tendance de constitution de plate forme logistique, il est nécessaire de préciser la mission de
chaque site en vue de pouvoir identifier au mieux le couple localisation- allocation, la localisation se référant à la
situation géographique et allocation aux activités qui seront réalisées dans chaque centre, Un autre paramètre est
lié à la capacité en ayant pour objectif de déterminer le moment et la quantité de capacité qui devrait être
ajoutée ou supprimée au centre pour permettre à l’entreprise de mieux satisfaire la demande.
Il s’agit d’effectuer un meilleur équilibrage des paramètres suivants :
Page 47
- emplacement (critère de proximité);
- surface (capacité de traitement) ;
- Aménagement et gestion de l’espace (assurer une fluidité et rapidité des opérations) ;
- Nombre de sites régionaux ;
- déploiement des progiciels de gestion
C.3- Analyse sous processus livraison.
Le sous processus livraison de la messagerie est connu sous le nom de distribution ; Dès son départ jusqu'à son
arrivée chez le destinataire final, la commande, nantie de son code à barres renseigné, suit tout un circuit
d'acheminement. Tout au long de son parcours, le colis passe par différentes bornes techniques qui le tracent et
contrôlent sa réception par le client, et parfois organisent la gestion de son retour ; dans le logigramme qui suit,
présent les différents étapes par acteur de la livraison d’un colis :
-logigramme Livraison Messagerie :
Faire le dispatching des arrivages suivant

secteur de livraison et destination
F-30
Pointeur
F-29
Affecter au service expédition
Après validation de l’arrivage et dispatching

des colis suivant les secteurs et les
Etablir les carnets de livraison destinations, une distinction du mode de
initiaux F-31 livraison est effectuée suivant les conditions
Taxateur contractuelles :
- livraison en gare
Editer les récépissés pour clients Récépissés - livraison à domicile
F-25
Livrer à domicile ou en gare

suivant les conditions
Chauffeur
livreur
contractuelles
Page 48
Après livraison, chaque chauffeur livreur

Remettre les documents de Magasinier remet les documents de livraison au
livraison Chauffeur responsable ou chef d’agence. Ces
livreur documents comportent notamment :
- Déclaration cachetée par le destinataire
Valider l’opération (cas de société) ou visé avec N° CIN (cas de
personne physique)
- Contre remboursement (chèque, espèce,
BL, traite) selon la demande de l’expéditeur.
Responsable
Editer le carnet de livraison livraison ou
définitif chef d’agence
Les frais de transport et les valeurs des
contres remboursements validés par le
responsable livraison ou le chef d’agence sur
le carnet définitif sont transmis par le livreur
au caissier. le cachet sur la copie du carnet
Remettre les frais de transport et définitif fait foi de preuve d’accusés
des contres remboursement à la réception et dégage ainsi toute
caisse responsabilité du livreur.
D- planification du processus messagerie :
Le module Planification globale fournit une estimation de la capacité de transport disponible et de la capacité de
transport requise sur une période donnée. Planification globale permet au personnel responsable de la
planification du transport de connaître la capacité de transport dont il peut disposer ou celle dont il a besoin et, si
nécessaire, de convenir d'une augmentation de capacité auprès des transporteurs. Le module Planification
globale fournit une vue générale des besoins de transport par volume, poids et superficie, dans les unités
choisies, sur une période donnée. L'utilisateur peut imprimer des états quotidiens, hebdomadaires et mensuels
des besoins en capacité ou afficher un graphique indiquant la capacité hebdomadaire ou mensuelle.
La planification du chargement est exécutée dans le module Création de chargement. L'utilisateur sélectionne une
plage d'ordres de transport appartenant à un service des expéditions et un groupe de planification donnés, puis
lance le moteur de création de chargement. Le résultat obtenu est un plan de chargement efficace et rentable qui
comporte différents chargements et expéditions fournissant des informations telles que les itinéraires, les
adresses et les dates de chargement et de déchargement, ainsi que les quantités de marchandises.
Page 49
Champs de date de chargement et de déchargement pour les arrêts
Un arrêt est un élément de donnée intermédiaire que vous utilisez pour analyser comment un plan de
chargement est constitué. Il s'agit d'une activité de chargement ou de déchargement à une adresse donnée. Cette
activité est créée à partir des adresses de chargement et de déchargement d'un ordre de transport combiné. Les
arrêts sont pris en considération dans le processus chargement.
Les valeurs des champs de date de chargement et de déchargement aux arrêts sont déterminées par plusieurs
facteurs et notamment par le mode de planification utilisé ainsi que les plages horaires applicables.
Trajet :
Un trajet est défini comme étant un groupe d'arrêts. Un plan de chargement peut être basé sur plusieurs trajets.
Création de plans de chargement
le chargement est la principale fonctionnalité du Transport. Le moteur de création de chargement permet de
créer des plans de chargement. Le processus de création de chargement constitue des plans de chargement pour
une plage de lignes d'ordre de transport choisies.
Processus de création de chargement
Moteur de planification du transport de l'application Transport. Le moteur de création de chargement regroupe
les marchandises à transporter en expéditions et chargements. Le processus de création de chargement consiste
à créer des plans de chargement à partir d'une plage de lignes d'ordre de transport que vous sélectionnez. Les
ordres de transport combinés, les arrêts et les trajets sont des données intermédiaires qui servent uniquement à
analyser les résultats éventuels du processus de planification, les chargements et les expéditions.
Page 50
Gestion des plans de chargement, des chargements et des expéditions
Dans le module Création de chargement, vous pouvez gérer les chargements et les expéditions créés par le
moteur de création de chargement. La procédure commence par la génération d'un plan de transport composé
de chargements et d'expéditions. Ces chargements et expéditions sont établis à l'aide des informations suivantes :
dates de livraison, types de transport, codes de regroupement, niveaux de service, itinéraires (selon l'algorithme),
points de passage des titres de propriété, groupes de moyens de transport et capacité.
Sélection d'un moyen de transport
Une application de gestion de Transport permet de planifier le transport pour différents moyens de transport.
Cette fonctionnalité permet de gérer la planification du transport pour les entreprises exploitant leur propre parc,
ainsi que pour les moyens de transport appartenant à des tiers. Lorsque la création de chargements est exécutée
pour une plage d'ordres de transport, les moyens de transport disponibles sont programmés pour le chargement
créé à partir des ordres de transport sélectionnés. Si aucun moyen de transport n'a été défini, les chargements
sont créés sans affectation de moyen de transport. Après la création de chargements, vous pouvez modifier
manuellement les moyens de transport pour les chargements.
Méthode de planification
Méthode de planification utilisée pour planifier le transport des marchandises est de déterminé le processus de
création des chargements et des expéditions. La création de chargements utilise la méthode de planification ou
l'algorithme de planification composé de :
- Consolidation
- Allotissement
- Expédition directe
Page 51
Confirmation des livraisons/réceptions pour les clusters
Dans le transport, ont peux attribuer à des lots de lignes de cluster le statut Expédié ou Terminé. Cette option
vous permet également d'indiquer l'avancement des processus de gestion magasin et de transport pour des
lignes de cluster non liées à l'application Magasin.
En abordant la planification du cheminement des marchandises, on doit supposer que certaines variables
stratégiques et tactiques sont connues et fixes. Elles deviennent alors des paramètres ou contraintes pour le
problème étudié. Dans notre cas, on suppose donc que le marché visé (marchandises générales, lots brisés,
transport inter cité) ainsi que les routes pouvant être desservies selon les permis accordés sont connus et
respectent la réglementation gouvernementale. On connaît également l'ensemble des terminus disponibles,
l'équipement utilisé (types et capacité des remorques) ainsi que les méthodes de travail en vigueur. Enfin, la
demande et les niveaux de service requis sont disponibles pour chaque paire origine-destination.
E- Le système d’information et le secteur de la messagerie :
Cadrage théorique théoriques liés au système d’information et analyse du système d’information du processus
messagerie.
La technologie de l’information bouleverse le monde des affaires. Il est évident qu’elle va envahir et modeler les
stratégies et les activités des entreprises dans tous leurs aspects.
Aujourd’hui, il ne suffit plus de disposer de produits et de services de qualité : les entreprises doivent également
vendre de l’information à leurs clients. Cette évolution est parfois affaire de survie, puisque certaines sociétés ont
perdu le contact avec le client final pour ne pas avoir anticipé cette évolution.
De même, l’objectif final de ces fameux systèmes d’information est de stocker, préserver, exploiter et échanger
des informations pour automatiser des tâches repliables de façon plus sécurisée que ne le pourrait une
intervention humaine, et fournir aux utilisateurs les informations indispensables pour leur permettre d’agir
efficacement et rapidement.
Page 52
En effet, la gestion des flux d’informations fait partie intégrante des processus critiques des entreprises, ces
dernières sont tenues désormais de mettre en place un système d’information lui permettant de satisfaire et
fidéliser les clients.
Puisque les entreprises de messagerie marocaines sont également amenées à respecter ces exigences, nous
allons essayer d’analyser les impacts de son système d’information BAHA EXPRESS.
Les technologies de l’information font apparaître de nouveaux acteurs, définissent de nouvelles règles du jeu et
composent de nouveaux paysages économiques. Elles offrent de nombreuses opportunités à ceux qui, les
premiers, savent les intégrer au sein de leur activité et les combiner pour en tirer le meilleur parti.
Pourtant, malgré leur ancienneté, beaucoup de systèmes/processus existants sont conservés car ils contiennent
une réelle logique métier spécifique à l’entreprise qu’aucune offre du commerce ne peut remplacer. Cependant,
le manque d’ouverture face aux besoins d’évolution d’un environnement économique global, où le système
d’information devient le système nerveux des échanges avec les clients et les partenaires, peut s’avérer
dangereux. Dès lors, il est impératif pour les entreprises de moderniser leur processus à temps.
Un système d’information ne se résume pas à un assemblage de technologies. En effet, l’objectif final de ces
fameux systèmes d’information est de stocker, préserver, exploiter et échanger des informations pour
automatiser les tâches de façon plus sécurisée que ne le pourrait une intervention humaine et fournir aux
utilisateurs des informations indispensables pour leur permettre d’agir correctement et plus vite.
1. Système d’information : définition et rôle
Les fonctions informationnelles clés mises en jeu par et pour le management de la logistique messagerie sont
celles de tous les systèmes d’information et de communication, et ce, quelles que soient les technologies mises
en œuvre. Il s’agit des fonctions :
- d’acquisition des informations qui concerne la capacité à capter l’information ce qui suppose une
démarche intentionnelle d’organisation de l’acquisition qui n’est pas toujours simple et peut être coûteuse
compte tenu des contraintes de circulations des flux physiques ;
Page 53
- de mémorisation des information qui englobe la capacité à enregistrer, stocker et structurer l’information
acquise à chaque étape de la gestion logistique, et à la restituer ou en permettre l’accès ;
- de traitement des informations qui permet de créer de nouvelles informations à partir de celles existantes
et qui renvoie aux capacités de calcul ;
- l’échange d’information (entre des unités d’acquisition, de mémorisation et/ou de traitement), qui
représente la possibilité de calculer et de diffuser l’information au sein de l’organisation logistique ;
- de la vitesse souhaitée pour le flux physique et des principes de management physique adoptés découlent
des attentes en matière de vitesse de traitement et d’échange des informations mises à disposition. Ces attentes
se traduisent en contraintes pour le choix des technologies mises en œuvre dans le système de communication
logistique. D’où on peut parler des différentes technologies intégrées dans le dispositif logistique, tel que les
réseaux de communication locaux, les satellites de communication avec l’EDI qui permet la communication
d’ordinateur à ordinateur, voir d’application à application sans intervention humaine.
F- le système de mesure de performance du processus messagerie :
Les mesures de performance Si tous les transporteurs n'ont pas les moyens de s'offrir des systèmes d'information
sophistiqués comme ceux décrits à la section précédente, la plupart d'entre eux vont quand même utiliser des
indicateurs de performance afin de mesurer l'efficacité de leur système en termes de revenus et dépenses;
service et productivité.
Le contrôle des revenus et dépenses s'effectue, en grande partie, par le contrôle budgétaire. Quant au service, on
pourra utiliser des différentes mesures pour le contrôler. En voici quelques-unes:
- le pourcentage de demandes de ramassage manquées,
- le pourcentage d'envois arrivés à destination dans les temps requis pour chaque segment de route important
- le nombre d'expéditions non livrées "x" jours après leur arrivée à un terminus.
Page 54
Les indicateurs de productivité sont extrêmement importants dans le secteur des transports.
Dans une étude effectuée pour le compte du National Council of Physical Distribution Management, A.T. Kearney
Inc. (1978) va même jusqu'à prévoir des économies allant de 10% à 20% des coûts de distribution grâce à des
programmes visant à améliorer la productivité. De plus, Wyckoff et Maister (1977) rapportent que si la
productivité s'est améliorée récemment, dans le transport inter-cité, il n'en est pas de même pour la productivité
dans les terminus qui, elle, s'est détériorée et il semblerait que cette situation soit encore pire dans les grands
terminus. Il est donc nécessaire d'explorer plus à fond ce secteur de la productivité. Habituellement, un
programme d'amélioration de la productivité se déroulera en trois phases distinctes.
Tout d'abord, on procédera aux différentes mesures de la productivité; on veillera ensuite à communiquer ces
résultats afin d'éveiller l'intérêt des gens vis-à-vis la phase finale où l'on met en œuvre les actions visant à
améliorer la productivité.
Mais, auparavant, on doit définir certains termes couramment employés comme indicateurs, i.e. productivité,
utilisation et performance (A.T. Kearney Inc., 1978).
Productivité C'est une mesure de la production réelle par rapport à la quantité de ressources utilisées. Exemples:
- le nombre d'expéditions ramassées par heure /homme
- le nombre de milles parcourus par prix d'essence.
L’Utilisation C'est une mesure de la capacité utilisée par rapport à la capacité disponible.
• Exemples: - % du cubage utilisé dans un camion ou une remorque - le nombre d'heures-hommes utilisés / le
nombre total d'heures hommes disponibles.
La Performance C'est une mesure de la production réelle par rapport à la production standard (ou encore le
nombre d'heures de travail "méritées" par rapport au nombre d'heures travaillées). Exemples:
Page 55
- coût actuel de main-d’œuvre / coût standard de main-d’œuvre
- le nombre d'arrêts à l'heure / le nombre standard d'arrêts à l'heure.
On retrouve de nombreux autres exemples des indicateurs de performance utilisés dans chacun des secteurs
d'opération en transport, (i.e. transport inter-cité, flotte de cueillette et livraison, manutention en entrepôt et
travail de bureau) dans l'ouvrage de A.T. Kearney Inc. (1978).❽
On retrouvera également plusieurs suggestions pour améliorer la productivité dans les systèmes de distribution
physique et de transport dans Wyckoff (1974), Flannery (1980) et Roy et Ravacley (1982).
Nombre d’entreprises suivent le nombre de jour et le coût de transport ou encore le nombre de salariés en guise
d’indicateurs de performance du processus messagerie et passent ainsi à côté de l’essence de la norme et des
bonnes pratiques attendues.
En effet, ces mesures ne sont pas représentatives de l’efficacité du processus, toutefois, ces indicateurs ne sont
pas « à jeter » pour autant, le suivi de ces chiffres permet à l’entreprise de relativiser les résultats d’autres
indicateurs qui, eux, évaluerons la performance du processus.
Améliorer ses performances, améliorer les délais, augmenter la qualité de service…Ces objectifs sont ceux de
tout Directeur logistique ou responsable de transport.
Mais tout projet visant à améliorer l’efficience d’une organisation, quel que soit son périmètre
(approvisionnement, stocks de matières premières, entreposage, production, transport, gestion des retours, ...)
nécessite un préalable : il faut savoir mesurer avant d’optimiser et c'est bien souvent la mesure et ses évolutions
qui fourniront les axes et les pistes d'action.
Le pilotage d’une activité logistique passe nécessairement par des indicateurs mais comment choisir les bons et
- comment les mettre en place ?
❽UN MODELE DE PLANIFICATION GLOBALE POUR LE TRANSPORT ROUTIER DES MARCHANDISES par Jacques Roy Thèse présentée à l'Ecole des
Hautes Etudes Commerciales en vue de l'obtention du grade de DOCTEUR EN ADMINISTRATION (Ph.D.) Décembre 1984
Page 56
- Quels indicateurs ou outils référentiels existe-t-il ?

- Comment un indicateur permettra t-il à l’entreprise de décider des actions à mener ?
Exemple d'indicateurs de la logistique Administratif : Structure des commandes, Taux de service client
Délai administratif / commande, Délai de réclamation / livraison, Délai de réponse / réclamation, Taux,
Taux de réponse dans les délais, Indices de satisfaction, Taux d'erreurs / commande,
Taux d'erreurs dues au Client, Taux d'erreurs de facturation, Taux de refus de Livraison, Gestion des
Commandes, Gestion du recouvrement, Coût de la non-qualité, Coût de traitement commande
Coût de traitement d'un litige, Impacts des litiges / recouvrement, Taux de factures impayées/ litiges
Exemple d'indicateurs de la logistique des retours, Taux de service, coût par rapport au flux produit
Délai de retour, Délai de réclamation / livraison, Délai de réponse / réclamation, Taux d'échanges EDI
Taux de reprises planifiées, Taux de reprises dans les délais, Taux de retours, Taux de perte,
Exemple d'indicateurs de transport : Taux de l'utilisation des capacités suivi du coût par unité de transport,
par ligne de transport, Taux de service Client/ livraisons Taux de démarque du au transport, Délai de
livraison ("transit time"), Délai d'affrètement Temps d'attente au déchargement, Délai d'obtention des
POD (Proof of delivery Nombre événements/expédition, POD fournies/POD demandées, Taux de POD
Disponibles,Taux de livraisons planifiées, Taux de respect des délais, Taux de ponctualité au chargement
Taux de ponctualité en livraison, Taux de restés à quai en expédition, Taux d'instance
Taux de seconde présentation, Taux de livraison sur rendez-vous, Taux de livraison sur date souhaitée
Taux d'express, Coût des express/ coût total ;
Page 57
G- l'audit du processus messagerie de l'entreprise :
La gestion complexe des données à cause de la dominance d’un système de communication traditionnelle avec
support papier, qui engendre un certain nombre de problème de délais, de charge de travail, de fiabilité de
l’information et d’incertitude.
En effet, les causes de ces difficultés tiennent du mode de transmission, aux nombreuses phases de saisie
manuelle de l’information et parfois de ressaisie de l’information, aux contrôles répétés, à l’absence d’accusé de
réception informatique entre les différents points de transit des envois Absence d’une vérification de la nature
des envois devant être de la responsabilité des agents de guichets ; Absence de contrôle de conformité des
opérations, en particulier, celles afférant au tri et formation des dépêches ; Absence de consignes particulières
pour la manipulation des envois fragiles ; Manque des normes délais pour chaque opération du processus ; Sur le
plan de la planification organisationnelle, on notera une Absence des normes préétablies permettant un
équilibrage entre les paramètres suivants :
Charge de travail en terme de traitement et distribution des envois par rapport à l’effectif à déployer ; Quantité et
qualité des envois et nombre par rapport à la qualité des moyens de transport et de manutention à déployer ;
Charge de distribution à domicile par rapport au nombre des tournées de facteurs ;
Absence d’indicateurs de performance interne engendrant un manque de visibilité faisant que les
dysfonctionnements racines sont ignorés ou tardent à être identifiés et qu’on s’attaque juste aux symptômes,
De ce fait, en vue d’appréhender au mieux le dit processus et de pouvoir repérer les champs d’analyse et
d’optimisation de l’offre messagerie, un complément d’information est donné à travers les éléments suivants ;
Ressources critiques :
- Parc Véhicules,
- Matériel de manutention ;
- Imprimés de dépôt ;
- Matériel de scannage ;
- Surface de vente et de traitement en back office ;
- Facteurs, Agents Back office, Agent de contrôle et agents de guichet ;
- Moyens de sécurité disponibles:
- Fermeture des sacs à l’aide de scellés en plomb ;
Page 58
- Reconnaissance contradictoire en tant qu’étape intermédiaire,

- Réglementation en vigueur pour contrer les violations des envois ;
- PV de constats d’irrégularité de l’envoi.
- Moyens de traçabilité disponibles:
Informatique : non
Manuelle :
- inscription de la date et heure sur les feuilles d’expédition ;

- signal à date sur les documents d’accompagnement des dépêches,
- Carnet mentionnant les envois entrants et sortants ;
- Copie des parts sauvegardée au niveau de l’agence expéditrice ;
- délais de garde des envois non distribués.
D’après une étude de marché, réalisée en interne conduite auprès d’un échantillon de 50 entreprises, axée sur
une évaluation de la notoriété, la perception, le positionnement et la satisfaction par rapport à l’offre , il en ait
ressorti les traits suivants :
Une appréciation de la notoriété des opérateurs Messagerie affiche la primauté de la CTM qui s’accapare 82,8%
des citations suivi par la SDTM, en 2emé rang on retrouve la SDTM et Barid-Al-Maghrib en troisième position
reconnus en tant que opérateurs messagerie pour 74% des enquêtés ;
BAHA Express est arrivée en 7eme rang pour un taux de notoriété respectif de 19% ;
un positionnement de BAHA EXPRESS mitigé décliné en une offre méconnue dans sa globalité, standardisée,
centrée sur la messagerie légère et prioritairement destinée aux particulières et petites entreprises.
globalement les entreprises sont satisfaits pour 43% d’entre eux ayant fait usage des prestations BAHA EXPRESS,
15.5% des enquêtés en sont moyennement satisfaits et seulement 8.6% des enquêtés expriment leurs entière
satisfaction par rapport à l’usage des services BAHA messagerie;
parmi les manquements décelés par rapport à l’usage des prestations messagerie expliquant, notamment,
l’insatisfaction de la clientèle quant au service, il y a lieu de citer principalement :
Page 59
- la gestion de la file d’attente pour 32.8% des enquêtés;
- la procédure de dépôt des envois pour 20.7% enquêtés ;
- la tarification pour 15.5% des enquêtés ;
les délais de livraison, l’accueil, conseil, orientation du client et aménagement intérieur des agences BAHA
EXPRESS pour 12% des entreprises;
le temps réponse client et le respect des engagements pour 10% des cas.
De plus, En me référant aux rapports de visites de maintenance des commerciaux auprès de la clientèle
appartenant au segment des professionnels et entreprises, il a été prélevé en tant que points de
mécontentement ce qui suit :
- délais d’acheminement non respectés ;
- niveau de service non respecté (Ex : envois livrés hors délais)
- retard au niveau de la collecte ;
- effectif insuffisant pour assurer la collecte dans le cas où il y a plusieurs points de ramassage ;
- retard d’arrivée des factures ;
- retard de réception des sommes dues aux destinataires;
Entre autres, pour ce qui est des raisons explicatives de la fuite des prospects, on citera :
l’engagement sur un dépôt minimum de 1000 DH présente une contrainte pour le client ; exigence des services
alloués dans le cadre du contrat client en compte sans être contraints de signer un engagement contractuel, il
s’agit notamment du service de collecte à domicile; demande de transport de marchandise ne pouvant pas être
satisfaite faute de logistique adéquate en matière d’équipement ; système de remise non autant préférentiel que
celui instauré par la concurrence ; demande de tarification des envois groupés ; heures de collecte non adaptées
et ce en concordance avec l’activité de l’entreprise exigeant notamment une collecte à des heures tardives ;
l’installation en majorité des sièges de direction dans la ville de Casablanca ou demeure une forte concentration
Page 60
de prise de décision pourvus d’éventuels engagements ; envois dépassant la limite de 100KG nécessitant outre les
moyens de transport adéquats une logistique dédiée incluant les élévateurs de poids lourd à la collecte et à
destination ; demande d’intégration au niveau de la facturation en fin de mois du total du chiffre d’affaire réalisé
pour l’ensemble des services assurés sous contrat avec BAHA EXPRESS ( Messagerie, Marketing Direct,
Messagerie express..) demande de modification des clauses du contrat d’engagement suivant les prescriptions et
exigences de chaque client préférence pour le paiement au comptant et ce ; compte tenu de l’irrégularité du
trafic réalisé et la contrainte de programmation des heures de collecte ; tarification estimée trop élevée et non
compétitive par rapport à celle proposée par la concurrence sachant à titre d’exemple que la S2M offre le Rapide
jour J pour l’axe Casa-Rabat à moitié prix; problème lié à la comptabilisation de la TVA récupérable ;
trafic non régulier des envois pour la plupart des cas prospectés.
En somme, considérant un processus logistique messagerie devant répondre aux objectifs délais, coûts et fiabilité,
plusieurs pistes de travail peuvent ainsi être identifiées comme sources réelles de valeur dont je me focaliserais à
l’étude d’optimisation et de maîtrise du cycle tri- acheminement- distribution associé à une dimension coût et
système d’information et ce, en tant que principaux maillons de la chaîne logistique messagerie. Sans pouvoir
omettre pour autant la nécessité cruciale du développement d’une offre logistique adaptée aux tendances du
marché,
H- la planification du processus messagerie de la société :
La planification de la distribution dite des derniers kilomètres, maillon final du circuit classique de livraison d’un
colis, possède un environnement spécifique et des contraintes qui lui sont propres le quel maillon est considéré
en tant qu’étape la plus coûteuse de la chaîne logistique.
Le colis est distribué au domicile ou à l’entreprise du client lors de la tournée du chauffeur-livreur qui doit
desservir un secteur de livraison par la route. Cependant, ce qui est désormais mis en place au niveau du «
dernier kilomètre » n’aboutit pas à une livraison exempte de problèmes.
Page 61
En effet, ces derniers proviennent de la route avec le code de la route à respecter et les contraintes liées à la
circulation. En outre, le client ne facilite pas toujours l’acte de livraison. En effet, il est de plus en plus exigeant ;
les délais et les horaires de livraison doivent être forcément respectés et l’adresse de livraison peut être difficile à
trouver. De plus, la gestion du colis est à adapter en fonction de son statut, de sa taille et du type de marchandise
transportée.
La plupart du temps, la livraison des colis se fait chez le client, c’est à dire à son domicile ou dans son entreprise.
En effet, un grand nombre de colis est à remettre contre signature, en d’autres termes, à la bonne adresse et à
une personne physique. La livraison se complexifie dans le cas où le destinataire n’est pas chez lui lors du passage
du chauffeur-livreur. Un autre souci peut apparaître lorsque le client est un professionnel mobile. Il est difficile de
savoir où et à quel moment, le colis peut-être livré.
L’environnement du dernier maillon de la chaîne logistique est en évolution. Des voies d’amélioration sont
proposées au niveau des outils utilisés comme la mise en place d’un logiciel dédié, d’un scan facilitant les taches
administratives ou d’un nouveau moyen de transport créé spécifiquement pour les « derniers kilomètres »
réalisés en ville. Ces nouveaux modes de transport répondent également à la problématique de livraison de
marchandise en ville.
En effet, les derniers kilomètres sont une réelle source de valeur ajoutée pour les messagers, mais leur gestion est
difficile, particulièrement dans le milieu urbain dense.
Planification des tournées de distribution
1) Caractéristique essentielles :
Chaque chauffeur se voit attribué un secteur de livraison .La répartition et la délimitation des secteurs sont
fonction de la concentration des ménages et entreprises, c’est à dire du nombre de points situés à proximité et du
nombre de kilomètres à faire pour atteindre les différents clients. Ainsi, plus il y a d’approches, plus les chauffeurs
vont loin et moins ces derniers ont de clients à livrer. Ainsi, l’amplitude du chauffeur devrait être prise en compte
Page 62
dans la répartition des secteurs de livraison.
Il est indispensable d’appréhender au préalable les contraintes urbaines auxquelles les chauffeurs sont exposés.
Ces contraintes varient en fonction du type de secteur à livrer.
Il faut savoir qu’à l’intérieur même d’un espace desservi, le chauffeur prend un chemin particulier pour livrer ses
clients, pouvant éventuellement être modifié chaque jour même si ce parcours reste le plus souvent identique. Ce
parcours est appelé « tournée de livraison». Le chauffeur-livreur conserve la même tournée durant plusieurs
années, parfois tout au long de sa carrière.
Selon une étude effectuée au niveau des « Cahiers Scientifiques du Transport », les chauffeurs-livreurs ont des
tournées attitrées. Dans la plupart des cas étudiés, selon leurs employeurs « en raison de leur connaissance du
terrain », ce sont eux qui classent seuls leurs tournées le matin et chargent leurs camions. Presque toutes les
entreprises contactées ont équipé leurs véhicules de téléphones et système GPS. Généralement, les chauffeurs-
livreurs font état de leur journée en fin de tournée, c’est-à-dire qu’ils rendent les bons de livraison et informent
leurs responsables des éventuels incidents survenus
pendant la journée. Un grand nombre d’opérations sont donc sous la seule responsabilité du chauffeur-livreur.
En effet, la journée du chauffeur débute par la réception d’un plan personnalisée, fonction de son lieu
d’affectation, sa zone de travail. Cette énumération journalière détaille les livraisons et les enlèvements à
effectuer le jour même.
Une fois ce plan en main, le chauffeur redéfinit sa tournée en fonction des priorités horaires réelles puis de la
proximité des différents clients.
En résumé, la longueur et le chemin des tournées varient d’une journée à l’autre. Elle est fonction du nombre de
clients à enlever ou à livrer, du nombre de kilomètres à effectuer mais également du secteur attribué au
chauffeur. De plus, la majeure partie d’une tournée est livrable dans les temps, mais le moindre incident peut
mettre en péril le bon déroulement de la suite des opérations.
Page 63
En messagerie comme en fret express, les chauffeurs-livreurs distinguent trois types de tournée : les tournées
dites « de campagne », les tournées en périphérie et les tournées de centre-ville.
Le découpage entre les différentes tournées indique que c’est moins l’espace qui prime que le rythme. En effet,
chaque secteur correspond à un tempo particulier ;
- Le centre-ville s’assimile à la vitesse, au mouvement, il n’y a pas de temps mort, les arrêts se succèdent martelés
par les bruits de portes des véhicules qui cadencent la progression : descendre du camion, livrer, remonter,
quelques mètres, redescendre, livrer à nouveau…
Pour de nombreux chauffeurs-livreurs, la tournée de centre-ville est la plus stressante pour ne pas dire la plus
difficile. Elle correspond essentiellement aux zones les plus denses des villes où sont implantés les établissements
: quartiers de la gare, de l’hôpital ou du centre administratif, souvent un peu en retrait par rapport au centre
commerçant. Les distances quotidiennement parcourues par un livreur de centre-ville dépassent rarement les
100 kilomètres. Le nombre de positions est en revanche très supérieur à celui des autres types de tournées :
entre 30 et 40 positions en moyenne pour des porteurs et entre 60 et 80 positions pour des véhicules légers.
- La tournée de campagne, même si elle réclame d’être aussi rapide pour tout livrer, cultive une impression de
longueur : le temps qui s’écoule tandis que le véhicule dévore des kilomètres. En effet, la tournée de campagne
caractérise toutes les tournées effectuées hors de l’agglomération. Cela peut donc être aussi bien la desserte de
sous-préfectures que de préfectures de départements limitrophes. L’élément essentiel qui distingue ces tournées
des autres est la distance qui la sépare de l’entreprise.
- Quant à la tournée de zone industrielle, ce sont moins les kilomètres que les destinataires qui ralentissent le
rythme. L’attente y est centrale et tout s’organise par rapport à elle. Les rendez-vous, surtout avec les grandes
surfaces, sont rarement respectés. Différentes causes peuvent être à l’origine de ces attentes qui peuvent parfois
dépasser la demi-heure. Parmi celles-ci, on peut citer les retards des autres livreurs, la priorité de réception aux
transporteurs provenant des centrales d’achat, la vérification systématique des commandes, les diverses
procédures administratives et de contrôles à suivre mais aussi le bon vouloir des réceptionnaires. L’attente chez
Page 64
les destinataires, les encombrements de circulation et la manière même dont se déplacent les véhicules confèrent
à ces tournées une certaine lenteur.
La tournée de zone industrielle, autrement appelée « tournée de périphérie » désigne les zones dans
l’agglomération, qui ne sont pas considérées comme étant de la ville-centre, c’est-à-dire les zones industrielles et
commerciales, ainsi que les communes limitrophes et péri-urbaines. Les chauffeurs-livreurs affectés à ces
tournées rentrent en général au moins une fois entre 12h et 14h à leur agence pour charger des marchandises qui
ne pouvaient être livrées le matin et prendre les nouvelles consignes.
Quel que soit le type de tournées, un souci apparaît dans la mesure où il faut répondre à la demande du client. Et
celui-ci est exigeant en termes d’horaires et de lieu de livraison, alors que si ces deux contraintes n’existaient pas,
une tournée pourrait se faire plus rapidement.
2) Les problèmes rencontrés :
Les contraintes d’exploitation sont nombreuses, elles concernent principalement la route, le client et le colis livré.
- Les contraintes propres à la route :
La livraison est une activité économique qui consiste en un déplacement qui génère de multiples effets,
notamment environnementaux. En effet, c’est le fait que le camion circule pour livrer qui entraîne ses effets
néfastes. Le facteur environnemental est à prendre en compte (pluie, neige, …) mais aussi, au même niveau, tout
ce qui a trait à la route.
- Le code de la route :
Le code de la route et la sécurité routière font partie des contraintes du métier de livreur et sont à respecter
avant tout. D’ailleurs, lorsqu’un futur chauffeur passe son permis poids lourd, il s’engage à être responsable de
son camion, de sa marchandise et du poids de celle-ci.
Page 65
Des principales contraintes apparaissent : celles propres aux routes empruntées.
- La circulation :
Généralement, le chauffeur-livreur éprouve des difficultés à se garer pour faire ses livraisons ; alors il encombre la
voirie, en s’arrêtant en double file, ou en stationnant à un endroit illicite, tout ceci particulièrement en zone
urbaine. Les tournées de périphérie et de campagne ne sont cependant pas exemptes de soucis de circulation.
- Les tournées de centre ville
Les quartiers historiques à forte densité d’habitations et de commerces, aux rues étroites et les zones piétonnes
souvent occupées par des terrasses de cafés, présentoirs ou animations commerciales diverses, et où se mêlent
des flux hétérogènes (transports en commun, piétons, deux-roues, véhicules légers en transit, véhicules utilitaires
en livraison momentanée, camions en stationnement longue durée, « voitures-ventouses ») sont les lieux
principaux de livraison en centre-ville mais aussi les moins accessibles. De plus, les zones de réception de la
marchandise ne sont pas nombreuses voire inexistantes. Aussi, la rue ou le trottoir sont souvent les seuls espaces
disponibles pour effectuer les tâches de manutention (d’où problème de sécurité et de conflits).
Généralement, tout se complique pour arriver chez le client.
Par exemple, si notre camion livre dans un espace restreint, alors ce dernier peut se trouver bloqué par un autre
camion arrivé juste après lui. Il faut alors attendre que la deuxième livraison soit effectuée pour partir de chez le
client.
D’autres fois, la rue de livraison n’est pas assez large. Dans ce cas, deux problèmes peuvent être soulevés :
impossibilité de faire marche arrière et obligation de se garer au milieu de la voie. Si une livraison bloque la
circulation, cela augmente le stress.
Également, ces contraintes liées à la morphologie des espaces et à la concentration des activités en centre-ville
sont exagérées par les réglementations émises par les municipalités. Souvent ces dernières constituent une
Page 66
contrainte supplémentaire pour les livreurs. En effet, l’exemple du seuil des 3,5t de poids total en charge illustre
bien ce souci. A partir de ce seuil, sont fixées beaucoup d’interdictions dans un grand nombre de localités et cela
amène les transporteurs à privilégier l’usage de véhicules légers qui ne sont généralement pas munis
d’équipements de manutention. Parallèlement, les réglementations horaires entrent très fréquemment en conflit
avec les heures d’ouverture (donc de réception) des commerces.
Aussi, l’acte de livraison en centre ville, avec les montées à l’étage, le stationnement, les problèmes d’accès
génèrent jusqu’à 50 % de temps supplémentaires.
En résumé, le transporteur livre difficilement en zone d’habitation urbaine à cause du stationnement, du trafic, et
des contraintes réglementaires.
- Les tournées de périphérie :
En périphérie, les chauffeurs-livreurs rencontrent trois contraintes principales ; D’abord, le développement de
l’espace périurbain génère une extension spatiale des tournées, qui n’est pas compensée par des délais plus
importants : les destinataires (notamment les expéditeurs), même situés loin de la ville-centre, connaissent les
mêmes exigences que les autres en matière d’horaires.
Ensuite, l’accès aux zones industrielles est moins facile qu’il n’y paraît dans la mesure où les rocades sont saturées
aux heures de pointes et les plans de circulation à l’intérieur des zones s’avèrent contraignant pour ceux qui les
sillonnent.
Enfin, les transporteurs se plaignent de vols et d’agressions dans les quartiers dits sensibles de certaines villes. Ils
se voient éventuellement obligés soit d’envoyer des équipes de deux chauffeurs-livreurs, soit de demander aux
destinataires d’aller retirer la marchandise dans leur établissement.
- Les tournées de campagne :
Pour livrer sur des espaces parfois vastes, l’équation distance/temps est l’élément majeur qu’il faut en
Page 67
permanence maîtriser. Le nombre de kilomètres parcourus est généralement très supérieur à celui des tournées
de ville, tandis que le nombre d’arrêts est très inférieur.
Avec la massification des flux de livraisons, les transporteurs sont confrontés à d’importants problèmes de
circulation. A ceux-ci s’ajoutent les problèmes propres aux clients.
b. Les contraintes propres au client :
Le client a de plus en plus d’exigences en général, mais tout particulièrement au niveau des horaires ou des délais
de livraison. Cette étape est de la responsabilité du chauffeur-livreur. C’est d’ailleurs la seule personne de
l’entreprise de transport en contact avec le destinataire du colis. Celui-ci peut rencontrer des difficultés au
moment de la livraison, notamment pour trouver l’adresse de livraison du pli.
Les clients sont de plus en plus exigeants :
Les clients les plus complexes à livrer sont les clients particuliers.
Prenons l’exemple de l’activité vente par correspondance. Le profil-type d’un client VPC (vente Produit
Cosmétique) est majoritairement une femme « inactive » vivant hors des grandes agglomérations et ayant entre
35 et 49 ans. Pour le e-commerce, et en particulier le B2C, le consommateur est le plus souvent un homme vivant
dans les grandes agglomérations âgé de moins de 35 ans, diplômé au moins du secondaire. L’inactivité de la
cliente de la VPC permet de livrer dans la journée, alors que le client B2C souhaite une livraison en début de
soirée ou le week-end, ce qui ne simplifie pas l’acte de livraison. Ainsi, le nouveau client n’est pas présent chez lui
à des heures qui correspondent aux heures de passage normales dans sa zone du transporteur et qui lui
permettrait de massifier ses livraisons.
Aussi, le client réclame de plus en plus de services, il s’attend à pouvoir choisir « sa logistique » en fonction du
lieu, du prix, du délai et des heures de rendez-vous. Cet éventail de service ne facilite pas la tâche du
transporteur.
Page 68
Le choix du lieu de livraison (domicile ou point-relais) ainsi que la fiabilité du délai et sa rapidité figurent parmi les
attentes du client. De plus, le prix du transport, qui dépend du caractère d’urgence et de la valeur du produit
transporté, est un facteur de choix important pour le client. Egalement, la traçabilité des opérations et surtout le
suivi de l’acheminement par le client sont des services effectués par le transporteur, essentiels aux yeux du client.
Chez les utilisateurs de Vente à Distance, on constate le désir d’économiser du temps car cela évite aux
consommateurs de se déplacer.
En plus de ces attentes générales, le client qui reporte son déplacement chez le fournisseur, espère pouvoir
compter sur une commande complète, sans erreur, et sur la ponctualité de la prestation.
Ce « nouveau » type de client génère plusieurs inconvénients au niveau de la livraison à domicile. En effet, le taux
de regroupement est faible. Ce client peut être absent ou refuse la livraison à moins qu’un rendez-vous n’ait été
pris, ce qui représente un certain coût.
Cependant, il est possible d’intégrer les contraintes des particuliers dans le traitement B2B, notamment pour les
systèmes d’information. Dans l’idéal, il faut être en mesure d’intégrer, dès la préparation de l’expédition, les
informations « destinataires ».
Toutes ces informations, c’est souvent la personne en contact avec le client, le chauffeur, qui peut les renseigner.
- Le chauffeur, en contact avec le client :
La livraison devient le seul moment de concrétisation du contact-client et le livreur est d’autant plus représentant
de la marque, de ses produits et de ses services.
Ainsi, tout retard de livraison et toute erreur de préparation sont à proscrire, il peut être opportun de distinguer
non-conformité de la commande (quantités, références) et erreur concernant les informations de livraison (date
de livraison, lieu et horaires…).
Dans la pratique, le chauffeur-livreur porte ses efforts sur les opérations de chargement quand il est à l’entrepôt
Page 69
ou en livraison.
En résumé, la place de dernier maillon de la chaîne positionne les transporteurs comme unique lien entre livreurs et
les destinataires. Et c’est à ce livreur de respecter les délais et les horaires de livraison du pli.
La construction d’un itinéraire de distribution conduit à identifier la localisation des clients à desservir ainsi que la
séquence selon laquelle les visites doivent être effectuées en ayant comme contraintes principales :
- la distance et durée du parcours ;
- Nombre et capacité des véhicules de service ;
- Les heures spécifiques de livraison ;
- Nombre des chauffeurs-livreurs disponibles.
Cette phase d’optimisation a pour but de réduire les coûts représentatifs de toutes les expéditions crées. Pour ce la, il
est nécessaire de regrouper les ordres de prélèvement et/ou de livraison, d’en fixer l’ordre et identifier les moyens de
transport et d’ordonnancer les expéditions, toutes ces taches doivent se dérouler en parallèle dans une logique
d’optimisation du trajet et de respect des délais. Pour chaque cycle de planification, un horizon temporel et un
périmètre des unités de transport devraient être inclus.
Pour ce faire, et considérant un plan d’expédition très complexe auquel est confronté habituellement un opérateur
de transporteur, des solutions informatiques sont mises au point pour la résolution de ce genre de problème, je
citerai principalement le modèle APS pour la gestion et l’optimisation des transports qui permet de créer
automatiquement un plan de transport via une modélisation des contraintes et des paramètres de coûts afin
d’atteindre des performances optimales en matière de distribution/prélèvement.
De ce fait, il y a lieu d’identifier plusieurs étapes dans le cadre de la planification et d’optimisation des tournées :
- consolidation des ordres d’expédition qui peuvent être regroupés dans des unités de transport au cours d’une étape
Page 70
de prétraitement, Dans ce cas, ne sont regroupées que les échéances d’une même commande ayant une source, une
destination, un groupe de transports et une date de livraison requise identiques ;
Le plus efficace est encore de regrouper des unités de transport de divers sites, ayant des dates d’arrivée et de départ
légèrement décalées. Ainsi, contrairement aux livraisons directes, il est possible d’autoriser les arrivées et les départs
sur tous les sites et de réduire la durée et la distance des trajets. C’est pourquoi, ce type de consolidation doit se faire
en même temps que la définition de la tournée, le choix du véhicule et l’ordonnancement des transports, au cours de
la phase d’optimisation;
- lors de la définition de la tournée, il faut fixer l’ordre des prélèvements et des livraisons. Décider par exemple, si le
transport part du site d’expédition A et se compose de deux, livreur a B et ramasseur a C.
Page 71
Chapitre III : les dysfonctionnements dans le processus messagerie de la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’ et
domaines d’optimisation.
Le transport étant une activité spatiale par excellence, ses liens avec la géographie sont intrinsèques, Le mouvement
des marchandises résout le problème de la disjonction spatiale des activités, des lieux de production et des lieux de
consommation (consommation productive, alimentée par la fourniture des matières premières et des produits
intermédiaires à l’amont des étapes successives du processus industriel, consommation finale alimentée par la
distribution des produits finis à l’aval). Les spécificités locales
ne procèdent donc pas seulement d’une dotation naturelle originelle et spécifique, donnée une fois pour toutes, mais
d’un processus historique d’interaction alimentant simultanément la spécialisation de chaque région et la
complémentarité des régions entre elles. David Ricardo avait, dès le XVIIIe siècle, démontré ce phénomène dans
l’étude du contenu et des effets du commerce international, analyse que l’on peut
élargir à tout système d’échange entre régions. De plus, en améliorant son efficacité, le système de transport incite à
mettre en relation des lieux de plus en plus distants.
Pour ce faire, nous avons réalisé un guide d’entretien avec le directeur de l’agence de Casablanca ne analyse
comparative avec ses deux principaux concurrents et un questionnaire adressé à ses clients.
Suivant une étude des données statistiques recueillies pour une année de référence 2015, une appréciation des
principaux indicateurs de performance est donnée ci-après, et ce en fonction des différents niveaux de services
établis au niveau de l’offre messagerie.
Page 72
1) Taux de service :
Niveaux de service Taux de service Ecart type
Rapide J 85% 14%
J+1 92% 7%
J+2 57% 31%
J+3/4 49% 38%
Le taux de service moyen est de 70% pour la gamme de service
2) Taux de réclamation :
Niveaux de service Taux de réclamation Ecart type

Rapid J 0.12% 0.4%
J+1 0.07% 3%
J+2 0.7% 3%
J+3/4 2.85% 9%
Le taux de réclamation moyen est de 0.93%
A la lumière des données sus mentionnées, ont peut émettre les constats suivants :
- une performance proche aux normes de la qualité de service promise au niveau du rapid J et le J+1 dénotant
Page 73
une meilleure maîtrise du processus de traitement des dits envois au détriments des autres catégories de service;
- une assez faible performance associée à une considérable variabilité portée sur une intervalle de [ 7%-38%]
en matière du taux de service en ce qui concerne le service J+2 et le J+3 ;
- faible taux de réclamation expliquant un faible niveau de manifestation des clients mécontents via un mode
d’expression spontané.
Ainsi, en vue d’apporter un meilleur éclairage sur les causes et sources d’insatisfaction des clients, un état des
irrégularités recensées à l’appui des réclamations clients est retracé comme suit: figure 3
Figure 3
Page 74
Nature des irrégularités Fréquence
Envois non conforme à celui décrit dans la feuille de Route 1%

absence de code à barre 3%
Pénurie des imprimés 1%
Contenu brisé 1%
emballage détérioré 1%
envois brisé ne contenant pas la mention fragile 4%
envois mouillé 1%
envoi déchiré 3%
envois parvenu ouvert 1%
envoi endommagé par la présence d'un liquide dans la dépêche 1%
emballage fissuré, mouillé 1%
envois parvenu en fausse direction 21%
envois manquant 3%
Manque du numéro de la dépêche 1%
code à barre non conforme à la nature de la transmission 1%
envoi avarié 1%
envois en mauvais état ne portant pas la mention fragile 1%
document d'envois manquant 1%
dépêche sans feuille de route 1%
envois parvenu sans référence du niveau de service 1%
dépêche en mauvaise état dégageant un liquide causant une
allergie à l'agent 1%
envoi en mauvais état 4%
envoi non parvenu 3%
retard de réception du POD 1%
emballage défaillant & mouillé 1%
emballage déchiré 5%
envois brisé ne contenant pas la mention fragile 1%
envois brisé portant la mention fragile 4%
poids inférieur au poids indiqué 5%
retard d'acheminement 1%
envois sans feuille de route 3%
POD non facturé 1%
envois en mauvais état contenant un liquide 1%
envois parvenu ouvert 3%
envois déchiré et contenu brisé 4%
montant du CRBT non encore parvenu 1%
dépêche en mauvais état dégageant un liquide gras 1%
envois en mauvais état 1%
envois non parvenu 4%
retard d'acheminement (J+3) 1%
Total 100%
Page 75
De plus, suivant une analyse des différents points de disfonctionnements décrits ci-dessus, une analyse des
sources des dysfonctionnements au niveau des processus de livraison et ramassage est présentée au tableau ci-
après dans un ordre d’importance et ce suivant le concept de l’analyse « Ischikawa » :
Fiche récapitulative des sources des dysfonctionnements
Erreurs humaines (manipulation) 33%

méthode&procédure 29%
entretien&sécurité 22%
défaillance de contrôle 12%
retard de traitement 3%
Matériel 2%
environnement (condition de traitement) 0
Graphe représentative :
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0% Série1
Pour expliquer les présents dysfonctionnements, plusieurs hypothèses peuvent être formulées dans ce sens :
manque de formation et d’encadrement du personnel en terme de respect des consignes ainsi qu’en terme de
suivi rigoureux d’application des opérations; inadéquation poste profile avec une qualification du personnel qui
fait défaut suivant l’exigence du poste ; un système de contrôle présentant des défaillances ; manque
d’implication et de motivation du personnel ; procédures complexes difficiles à appliquer ; manque de
conditions et outils de sécurité des expéditions adaptés, notamment, en matière d’emballage, nombre et
natures des interventions humaines, formation des dépêches, rangement, tri, véhicules d’acheminement et de
livraison, etc. ; absence de normes claires en matière des délais des opérations sur le long du processus ;
Page 76
manque de sensibilisation
ibilisation du personnel du back office aux respects des exigences clients en matière de délais et
fiabilité des expéditions.
Dysfonctionnements au niveau processus exploitation suivant méthode les 5M et loi de PARETO.

PARETO
Milieu Matières
-une Agence unique - Non identification des matières transporter
-quai de la plate forme non adéquate
Main d’œuvre Matériels

Chauffeurs non qualifier Camions non entretenu
manque de formation manque des élévateurs
Outils de pesage inexistant
Pas assez d’entretien équipements
Méthodes
Système d’information
Documents non standardiser
Mauvaise gestion
77
Diagrammes des résultats.
Apres une simple analyse des couts lies au ramassage des colis pour chaque camion et chauffeur et on a
constaté les différentes charges suivant :
78
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
DHS /par mois

Part en %
ations et amélioration continue : Plan d’action

B- Les points d’optimisations
a- Organisation de la livraison à domicile aux particuliers
La livraison à domicile est la solution la plus utilisée aujourd’hui. Elle peut se faire sans ou avec un rendez-vous.
rendez
Cependant,
ant, la livraison au domicile des particuliers sans rendez-vous
rendez vous peut entraîner un taux d'échec important
car le particulier est souvent absent. Cette non livraison provoque une augmentation du délai de livraison, chose
qui impose de disposer d'un nombre de tournées maximum par jour et par semaine avec des heures de livraison
qui s'étendent sur une large plage horaire (7h - 23h par exemple). Le maillage des agences de livraison est aussi
un élément important pour les petits colis car en cas d'absence le destinataire
destinataire peut récupérer ses colis à
l'agence.
Dans la même optique, ont peut opter pour une livraison sur un lieu de regroupement (lieux de travail, bureaux
de tabac, boulangeries, mairies,…) qui demeure aussi un moyen de diminuer le coût de la livraison. De plus, le
taux d'échec à la livraison pour absence du destinataire est quasi nul. Ces points de livraison pourraient être
favorisés dans certains villages ou quartiers en raison de leur caractère social.
79
- Livraison à domicile sans rendez-vous
Eux comme domicile : voisin, concierge…). En plus d’une livraison à domicile, les consommateurs souhaitent que
celle-ci se fasse dans un délai assez court, soit considérée comme « immédiate ».
Certains prestataires se sont spécialisés dans la livraison à domicile.
Le rôle des spécialistes de la messagerie est primordial au niveau local, notamment dans la prise en charge des
derniers kilomètres de la livraison
Un acteur reste dominant sur ce créneau : qui est le service de la Poste. Cependant, ce service ne répond que
partiellement aux attentes (« livraison d’avis de passage »).
Cependant, la livraison sans rendez-vous est de moins en moins envisageable en raison des surcoûts induits si le
destinataire est absent lors de la livraison. C’est pourquoi la
livraison avec rendez-vous est beaucoup plus sollicitée comme étant un facteur d’optimisation.
- Livraison à domicile avec Rendez-vous
La livraison sur rendez-vous présente de grandes similitudes avec la livraison classique qui est le plus souvent
opérée. Une seule différence : le chauffeur-livreur dispose d’un créneau horaire pour déposer le colis chez le
client. Néanmoins, il s’agit d’une piste intéressante pour livrer le particulier, sans doute réservée à des livraisons
de produits à forte valeur ou pour résoudre un échec de livraison. Cette voie de livraison est exploitée en
intégrant la prise de rendez-vous au process de commande d’expédition.
Ainsi, Le problème du client absent n’a plus de motif d’être, étant donné que celui-ci doit normalement être
disponible pendant une certaine période qui correspond au créneau horaire de livraison du colis.
Cette piste de prise de rendez-vous est d’ailleurs explorée par SDTM/ LA VOIX EXRESS dans le cas de re-livraison.
b- Organisation de la livraison hors domicile aux particuliers
80
La livraison hors-domicile est utilisée par les messagers et les expressistes plus particulièrement pour livrer aux
particuliers et aux professionnels mobiles.
En effet, ne pas livrer le pli du client à son domicile présente plusieurs avantages :
- S’affranchir du dernier kilomètre, limiter les coûts de transport
- Se préparer aux contraintes à venir sur la livraison en centre urbain ;
- Disposer de points d’instance en cas d’échec de livraison directe ;
- Limiter le niveau de stocks en privilégiant un stock central dans le cas d’une livraison de vente par
correspondance ou de e-commerce.
C- Livraison en point relais
Le point relais est un lieu unique de livraison pour un périmètre donné. Sont inclus dans la livraison les paquets
à destination d’un ensemble de commerçants et de résidents. Le point-relais peut également être une
alternative en cas d’échec de livraison directe.
Ainsi, ce sont des lieux où sont déposés des colis, en phase finale de livraison, destinés à des artisans, des petits
commerçants et à des particuliers difficilement accessibles pendant les heures ouvrables. Cela concerne donc la
livraison de fret Business to Business ou Business to Customer. Les horaires d’ouverture sont adaptés à la
clientèle absente durant la journée, et aux transporteurs livrant tôt le matin. En fait, c’est une façon de restituer
au consommateur le dernier kilomètre. En effet, la prestation de livraison est ici supprimée ; c’est au client final
d’aller chercher ses colis à un moment de son choix, lorsqu’il est averti de la mise à disposition de son pli.
L’enjeu de ces points- relais est la rationalisation des coûts de livraison en transférant la charge sur le
consommateur et en apportant une réponse correcte aux attentes de certains clients.
81
Effet, si le client n’est pas chez lui pour réceptionner son colis, un avis de passage est déposé dans sa boîte aux
lettres. Le destinataire récupère son paquet à la Poste.
Cette activité peut être menée en tant qu’occupation annexe de l’affectation principale. Le messager peut alors
servir en plusieurs point-relais. Le plus souvent, le point-relais est un commerce indépendant : débitant de
tabac, marchand de journaux, station-service, cyber café, café ….
En effet, ces points relais présentent des atouts indéniables car ils sont ouverts 24h/24, sont situés à proximité
de chaque client et il est possible de se garer facilement dans le cas des stations de service par exemple.
Des partenariats peuvent ainsi être développés avec la distribution, notamment, au niveau de la distribution de
fournitures de bureau qui s’appuie sur des réseaux de services bureautiques ainsi que les régies de tabac et les
stations de services.
Le principal avantage de ce genre de livraison est de limiter le coût des livraisons sur les derniers kilomètres, en
transférant la charge sur le destinataire final. Cette solution offre également une réponse aux absences des
clients lors de la livraison. C’est le client lui-même qui prend son colis. Ce mode de distribution évite au
chauffeur - livreur de chercher son client si c’est un professionnel mobile, de trouver l’adresse de livraison d’un
colis, de respecter des horaires spécifiques et restreints ou de se rendre plusieurs fois chez lui si c’est un
particulier avant de lui remettre le colis.
Les commerçants qui se rendent disponibles pour cette activité, le font souvent lorsque leur commerce se crée
dans le but de faire connaître celui-ci. De plus, dans ce cas, l’activité du point-relais ne nécessite pas d’avoir
suffisamment de volume pour être rentable puisqu’une activité autre la rentabilise en parallèle.
Aussi, les points relais permettent une gestion de services de réception/retrait, retour, paiement, refus et
reprises des commandes des clients dans des magasins d’une enseigne ou dans des relais externes en
constituant une alternative pour les livraisons à domicile manquées de colis express.
82
Enfin, ce système permet de se préparer aux contraintes à venir sur la livraison en centre urbain. D’ailleurs, le
développement des points-relais est envisageable et semble pertinent au regard de la plus forte utilisation de la
voiture.
De plus, La livraison en points-relais ne peut concerner et ne concernera longtemps que les colis peu
volumineux et légers ne nécessitant pas de matériel de manutention, ni d’un espace de stockage important. Les
colis encombrants et volumineux sont donc exclus des points-relais.
d- la livraison en cosigne automatique
Autres solutions peuvent constituer des pistes d’optimisation telle la Livraison en consigne automatique. Il s’agit
d’un local sous surveillance (gare, hôtel, etc.) où les envois peuvent être déposés pendant un certain temps,
contre reçu et moyennant rétribution. Lorsque la consigne est automatique, les plis sont déposés dans un casier
et ceux-ci peuvent être récupérés par le biais d’un code qui a été donné préalablement.
Ainsi, Les messagers se chargent de transporter le colis d’une consigne à une autre. Un client A dépose un colis,
adressé à un destinataire B, dans une consigne automatique. Le messager transporte le colis de la consigne de A
jusqu’à la consigne de B. De plus, il prévient ce dernier (B) de l’arrivée de son paquet. Le destinataire n’a plus
qu’à se déplacer pour récupérer son bien.
Cette formule est de plus en plus utilisée en Europe. L’idéal est de développer des réseaux de « boîtes à colis »
situées à proximité du particulier ou bien des boites postales fixes à dimension spécifique installées au niveau
des agences postales, permettant par ailleurs, le décongestionnement de ces agences avec une suppression du
délais d’attente au guichet.
L’utilisation de la consigne automatique offre des avantages qui ont déjà été évoqués dans la livraison en point-
relais. En effet, la logistique du « dernier kilomètre» qui a un prix très élevé est ici largement diminuée. Mais
83
aussi, la difficulté du client absent n’est plus à gérer. C’est sans doute une solution d’avenir au vu des difficultés
grandissantes du transport de marchandises en ville.
D’autre part, L’utilisation des consignes automatiques réclame la mise en place d’une infrastructure spécifique
(hardware et software) avec un système d’information dédié qui permet la sélection d’un point et la traçabilité
du colis.
On parlera du Pack station qui opère suivant le schéma suivant :
3- Le colis commandé par le client est identifié par un code barre permettant un tracing complet.
4- Le colis est livré dans la consigne automatique. Le colis est scanné ;
5- Le destinataire est automatiquement alerté par e-mail ou SMS en lui remettant une carte avec un code
identifiant pour sécuriser le retrait. Le colis est à retirer dans un délai prédéterminé;
6- Le client s’identifie en insérant sa carte et en composant son code sur la console et est informé du numéro de
consigne ;
7- La consigne s’ouvre automatiquement ;
8- Le client récupère le colis et ferme la consigne.
Ce concept offre plus de liberté. Le colis peut être récupéré où l’on veut et quand on veut ; finies les longues
files d’attente.
e- Organisation de la livraison à domicile aux entreprises
Constitués en regroupements disparates géographiquement, les entreprises s’éclatent à faible densité
comparativement aux segments des particuliers nécessitent, en effet, une organisation particulière des tournées
de livraison. De ce fait, en vue d’optimiser aux mieux le coût de transport il y a lieu de prendre
84
systématiquement rendez-vous par e-mail ou téléphone avec le destinataire combinée éventuellement à une
programmation prédéfinie des horaires de livraison et de collecte pour le cas des entreprises habituelles .
f- Livraison sur le lieu de travail
En ce qui concerne la livraison sur son lieu de travail, le problème de la livraison Business to Customer rejoint le
problème de la livraison Business to Business, très bien maîtrisée : il est facile de trouver l’adresse de livraison ;
le problème de rendez-vous ne se pose plus, une livraison groupée à l’attention de plusieurs destinataires est
possible.
Par contre, cela suppose que l’entreprise soit équipée pour stocker les biens livrés et que le destinataire dispose
d’un véhicule pour transporter chez lui le ou les produits reçus. Le problème du dernier kilomètre se résout par
un trajet domicile-travail effectué par le destinataire.
g- La gestion des services associés à l’opération de livraison
- Information concernant la livraison
L'événement de livraison revêt une importance capitale. En effet, l'information concernant la livraison permet
de savoir si l'ensemble de la chaîne logistique a été conforme à ce qui était prévu. Cet événement doit être juste
et en temps réel pour pouvoir être en mesure de déclencher une action corrective en cas de non-conformité.
- Preuve de livraison électronique
La preuve de livraison électronique permet au destinataire de visualiser, après la livraison, l'image du bon de
livraison ou récépissé de transport portant le cachet postal qui fait foie. Cette information lui donne la date et
l'heure de réception ainsi que le nom et la signature de la personne qui a réceptionné l’envoi. Le fait de disposer
des preuves de livraison sur Internet ou sur un support informatique permet d'anticiper les litiges et de réduire
les frais de gestion liés à leur traitement.
- La facturation
85
De même que pour l'édition du bon de livraison, le service messagerie peut offrir à ses clients inscrits dans la
catégorie des entreprise habituelles l’envoi par voie de mail avec accusé de réception instantanée, chose qui
permet outre l’optimisation de la gestion du courrier ainsi que les frais d’envois mais aussi une réduction des
délais de paiement.
h- La planification des tournées et routage des véhicules
La construction d’un itinéraire de distribution conduit à identifier la localisation des clients à desservir ainsi que
la séquence selon laquelle les visites doivent être effectuées en ayant comme contraintes principales :
- la distance et durée du parcours ;
- Nombre et capacité des véhicules de service ;
- Les heures spécifiques de livraison ;
- Nombre des chauffeurs-livreurs disponibles.
Cette phase d’optimisation a pour but de réduire les coûts représentatifs de toutes les expéditions crées. Pour
ce la, il est nécessaire de regrouper les ordres de prélèvement et/ou de livraison, d’en fixer l’ordre et identifier
les moyens de transport et d’ordonnancer les expéditions, toutes ces taches doivent se dérouler en parallèle
dans une logique d’optimisation du trajet et de respect des délais. Pour chaque cycle de planification, un
horizon temporel et un périmètre des unités de transport devraient être inclus.
Pour ce faire, et considérant un plan d’expédition très complexe auquel est confronté habituellement un
opérateur de transporteur, des solutions informatiques sont mises au point pour la résolution de ce genre de
problème, je citerai principalement le modèle APS pour la gestion et l’optimisation des transports qui permet de
créer automatiquement un plan de transport via une modélisation des contraintes et des paramètres de coûts
afin d’atteindre des performances optimales en matière de distribution/prélèvement.
86
De ce fait, il y a lieu d’identifier plusieurs étapes dans le cadre de la planification et d’optimisation des tournées :
- consolidation des ordres d’expédition qui peuvent être regroupés dans des unités de transport au cours d’une
étape de pré-traitement. Dans ce cas, ne sont regroupées que les échéances d’une même commande ayant une
source, une destination, un groupe de transports et une date de livraison requise identiques ;
Le plus efficace est encore de regrouper des unités de transport de divers sites, ayant des dates d’arrivée et de
départ légèrement décalées. Ainsi, contrairement aux livraisons directes, il est possible d’autoriser les arrivées
et les départs sur tous les sites et de réduire la durée et la distance des trajets. C’est pourquoi, ce type de
consolidation doit se faire en même temps que la définition de la tournée, le choix du véhicule et
l’ordonnancement des transports, au cours de la phase d’optimisation;
- lors de la définition de la tournée, il faut fixer l’ordre des prélèvements et des livraisons. Décider par exemple,
si le transport part du site d’expédition A et se compose de deux.
livraisons avec un premier arrêt chez le client U, puis un deuxième chez le client V ou, au contraire, si le
transport part du site d’expédition A pour se rendre chez le client U, puis chez le client X.
- la troisième étape de la phase d’optimisation consiste à choisir l’équipement à utiliser pour transporter
des chargements. Il peut s’agir, par exemple, d’un transport en camion, triporteur, d’un transport en camion
complet ou partiel.
- Enfin, un calendrier est établi faisant état de chaque stade.
En somme, il s’agit de pouvoir créer des expéditions en tentant de réduire les coûts tout en respectant toutes
les contraintes rigides tels la capacité des véhicules, les délais exigés, les horaires de travail et les horaires
d’ouverture et de fermeture des sites ainsi que par l’identification des coûts variables (coût par unité de
distance et unité de temps, coût par arrêt ou coût par volume et distance) dont on peut également identifier les
coûts de transport en fonction de chaque ligne de transport.

87
C- Plan d’action :
Pour être plus compétitifs, les entreprises ont besoin d'une vision unifiée et cohérente de l'information depuis le
développement produit jusqu'au service clients. elles doivent analyser des quantités de données toujours plus
importantes, rapidement prendre les bonnes décisions et supporter leur mise en œuvre.
De ce fait, En vue d’avoir une vision plus précise des activités, une meilleure aide à la décision sur tous les
domaines de la logistique qui peuvent être impactés : rupture de stocks, niveaux de services client, gestion des
goulets d'étranglement, stock de sécurité, niveau de stock & allocation, etc…il est devenu primordial d’instaurer
un plan d’action et un système de veille via la mise au point du tableau de bord logistique suivants:
- Mise à niveau de la plate forme logistique par l’installation d’un quai
- Ouverture de nouvelle agence de réceptions colis
- Equiper les camions par des élévateurs automatisés
- Formation des chauffeurs/livreurs
- Instaurer les bonnes pratiques de gestion
- Installer un système d’information spécialisé en messagerie
- Mise en place d’un système contrôle qualité
- Mise en place d’un système de localisation des camions par GPS
- Se doter des chariots adéquats pour le chargement et déchargement
- Réduire la facture de carburant par le choix des équipements qui consomme moins
88
Conclusion
La messagerie se définit comme un mode de transport de marchandises et de colis
divers qui est plus rapide mais plus coûteux qu'un service de transport ordinaire. Les flux
sont massifiés jusqu’à la destination finale. Et à partir de ce dernier point de traitement,
les colis sont livrés au domicile du destinataire. Souvent, cette phase est caractérisée en
tant que source de soucis mais aussi de projets. Des nouveautés sont mises en place et
apparaissent au niveau des outils, pourvue d’aboutir à la meilleure façon de faire en
parfaite conciliation entre ressources et exigences.
Cette étude montre tout de même qu’il y a beaucoup à innover sur le sujet tant au
niveau du processus logistique qu’au de l’aménagement de nouvelles offres à valeur
ajoutée répondant aux attentes spécifiques des clients et aux soucis de compétitivité sur le
marché.
En somme, ont peut dire, en effet, que nous avons encore du chemin à faire pour
une meilleure fiabilisation des processus et ce, en assurant un développement dans le sens
horizontale et vertical des activités associés à une gestion collaborative de la chaîne de
logistique impliquant tous les intervenants des processus opérationnels et de support.
89
Bibliographie : Optimisation du processus messagerie 2016
- Hans BRANDENBURG Jean-Pierre WOJTYNA L’APPROCHE PROCESSUS, mode d’emploi Éditions
d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2888-4
- Gestion des flux et stratégie concurrentielle dans le transport Dr. Georges YANNIS Chercheur-Associé au
Département de Planification et Ingénierie des Transports de l’Université Nationale Technique
dÁthènes
- UN MODELE DE PLANIFICATION GLOBALE POUR LE TRANSPORT ROUTIER DES MARCHANDISES par
Jacques Roy Thèse présentée à l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales en vue de l'obtention du grade
de DOCTEUR EN ADMINISTRATION (Ph.D.) Décembre 1984
- Les systèmes d’information de pilotage, les tableaux de bord Christine MARSAL Université de Bourgogne
- IAE Denis TRAVAILLÉ Université de Montpellier 2 - IAE FARGO - Centre de recherche en Finance,
Architecture et Gouvernance des Organisations Cahier du FARGO n° 1060901 Septembre 2006
- Référentiel ASLOG
- Procédures réalisation messagerie LA VOIX EXPRESS
- Les cahiers scientifiques de transport ;
- Magazines transport news& logistiques ;
- Lettres mensuelles de la logistique ;
- Revue de la stratégie logistique ;
- L’économiste ;
- Brochures publicitaires des opérateurs messagerie ;
Web-biographie
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Tableau-de-bord.htm
http://www.equipement.gov.ma/Pages/accueil.aspx
http://www.quintiq.fr/secteurs-dactivites/transport-marchandises.html
90
Annexes :
Questionnaires de l’ enquête
Combien d’agence pour réception colis ?
Points Description du niveau
0 Pas d’agence
1 Une seule agence
3 Agence pour chaque carrefour commercial
Existe y-t-il un quai de réception dans les plates formes ?
0 Pas De quai
1 Un seul quai
3 Plusieurs quai
Existe y-t-il des équipements de chargement et de déchargement ?
0 Non pas d’équipements
1 Un seul élévateur pour chargement et déchargement
3 Plusieurs élévateurs pour chargement et déchargement
y-a-t-il des réceptions direct de colis sur camion ?
91
0 Oui souvent
1 Sur les villes sans agence de réceptionOptimisation du processus messagerie 2016
3 Pas des tous
Existe y-t-il des procédures pour ramassage des colis ?
0 Non
1 Oui mais souvent non respecter
3 Oui respecter et suivi
Existe y-t-il un système d’information ?
0 Non
1 Oui local sur le siège
3 Oui un EDI
Documents (Bon d’enlèvement / Bon livraison) sont il standardiser ?
0 Pas de bon d’enlèvement
1 Bon d’enlèvement sans signature du client sans réserve
3 bon d’enlèvement bien remplie
92
Tarification des colis forfaitaire ou sur une poids/volume ?
0 Oui forfaitaire
1 Combine entre forfaitaire et sur poids/volume
3 Sur poids/volume colis
Système de localisation des camions ?
0 Non
1 Oui mal exploiter
3 Oui avec suivi des itinéraires
Délai de ramassage et de livraison ("transit time")
0 Non quantifier
1 Long est non maitriser
3 Bien maitriser
Temps d'attente au déchargement ?
0 Non quantifier
93
1 Long est non maitriser
3 Bien maitriser Optimisation du processus messagerie 2016
Taux de commandes ramassage colis planifiées ?
0 Non Planifier
1 Planifier a 60%
3 Bien planifier a 95%
Taux de réceptions sur rendez-vous ?
0 Non Planifier
1 Planifier a 60%
3 Bien planifier a 95%
Taux de réceptions hors calendrier ?
0 Taux de 70%
1 Taux de 30%
3 Taux de 5%
94
Taux d'absentéisme
0 Taux de 70%
1 Taux de 30%
3 Taux de 5%
Taux d'erreurs de prévisions
0 Taux de 70%
1 Taux de 30%
3 Taux de 5%
Nb de commandes en retard
0 Taux de 70%
1 Taux de 30%
3 Taux de 5%
Taux de remplissage des camions
0 Taux de 20%
1 Taux de 60%
3 Taux de 85%
95
Taux d'utilisation des équipements
0 Taux de 20%
1 Taux de 70%
3 Taux de 100%
Taux de livraisons planifiées
Taux de respect des délais
Taux de ponctualité au chargement
Taux de ponctualité en livraison
Taux de restés à quai en expédition
Taux d'instance
Taux de seconde présentation
Taux de livraison sur rendez-vous
Taux de livraison sur date souhaitée
Taux d'express
Taux de sous-traitance
Taux de qualité
Taux d'erreurs d'adresse
Taux de respect des délais
Taux de ponctualité au chargement
Taux de ponctualité en livraison
Taux de restés à quai en expédition

96
Taux d'instance
Taux de seconde du processus messagerie

Optimisation présentation
2016
Taux de livraison sur rendez-vous
Taux de livraison sur date souhaitée
Taux d'express
Taux de sous-traitance
Erreurs de tarifs ou de volumétrie par exemple. Remarquons que les erreurs de factures augmentent le délai de
paiement des factures par les Clients (DSO : days sales outstanding) et augmentent par conséquent le cash-to-
cash cycle time.
97

Optimisation Du Processus Messagerie

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Optimisation Du Processus Messagerie

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Optimisation du processus messagerie 2016

Réalisé par Lamghari Omar encadrant : Pr Taj Kacem

pour l’accomplissement du présent travail.

transport intermodal contribue également à la faiblesse du secteur. Au Maroc, le transport routier de

évoluer à terme vers plus de qualité et de rapidité.

demande de transport augmente ou diminue dans son sillage.

activités de transport, de conditionnement, de stockage, d’approvisionnement et des services connexes, ayant

délai et de sécurité optimales.

elles-mêmes tout ou partie du transport requis par leur activité.

entreprises spécialisées, et on parle alors de transport « pour compte d’autrui ».

compte des transporteurs le fret, la gestion de leur comptabilité, l’encadrement, l’information et

diverses tâches à caractère administratif et financier.

Cette régulation du transport routier de marchandises était également le fait direct de

pouvoirs publics à enclencher la réforme du secteur de transport routier de marchandises.

la libéralisation du secteur en abolissant le système des agréments et en libéralisant les tarifs de

transport routier de marchandises tout en prévoyant un certain nombre de mesures en vue de

mieux organiser le secteur telles que :

pour l’accès aux métiers de transport routier de marchandises.

de plus en plus vers :

• une augmentation de l’externalisation du transport avec une réduction du recours au transport

pour compte propre ;

de services plus importante ;

À l’exclusivité du transport routier pour le compte de nombreuses entreprises multinationales installées au

dysfonctionnements qui peuvent se résumer comme suit :

• Prédominance du secteur informel ;

entreprises possèdent une flotte de plus de 20 camions ;

• Limitation des opérations internationales à quelques entreprises marocaines ;

• Vétusté du parc de camions avec une moyenne d’âge du parc de 13 ans ;

• Gestion rationnelle limitée à seulement 10-15% des entreprises;

Lasfar, Tanger et Casablanca sont reliés par voie ferrée.

Chapitre I : présentation générale du processus messagerie

A. La démarche processus messagerie.

Chapitre II : Diagnostique du processus messagerie du ‘’ BAHA EXPRESS ‘’

A. Présentation de la société ‘’ BAHA EXPRESS ‘’

A. Dysfonctionnements suivant méthode les 5M et loi de PARETO.

Secteur transport au Maroc, la messagerie outil de distribution

un interlocuteur unique et fiable ;

de les accompagner ou les retrouver dans leurs délocalisation ;

avec une offre logistique globalisée.

segmentation qui résulte des quatre critères suivants :

• Le temps, délais de livraison ;

• Le poids ou les dimensions ;

• Les services annexes.

se réduisent et deviennent voisins, la fiabilité et les prix se rapprochent.

Les grandes lignes en sont actuellement :

Norme traçabilité : remontée d’information et suivi des livraisons en temps réel.

Norme poids : le poids moyen est de 29 kilogrammes.

Norme délais : délais dépassant 24 heures.

La messagerie mono colis

Norme poids : poids limité à une trentaine de kilogramme et de dimensions calibrées.

ainsi que leurs pratiques caractérisant l’avantage concurrentiel

Chapitre I : présentation générale du processus messagerie

de trois tonnes constitués de colis.

la caractéristique essentielle de son activité.

fonctionnement et d’organisation précises. On les rencontre notamment dans le transport de messagerie et

transport privilégié de la production de série, de la distribution classique et de la grande distribution.

éléments (techniques, acteurs, flux, marketing, exploitation et règles) structure le réseau.

A- La démarche processus messagerie :

- Déterminer la séquence et les interactions de ces processus ;

- Surveiller, mesurer et analyser les processus ;

processus. On parle alors d’établir la cartographie des processus ❷ :

Les processus sont souvent regroupés en 3 familles :

Processus de Processus contribuant directement à la réalisation du produit ou du service, depuis la