Le Modèle Renault MSDGM

Master Science de Gestion Spécialité de Management
Le Modèle RENAULT
Elaboré par : Encadré par :M. Youssef Sadik

Elibrimi.H
Touati.I
Chakib.S
Lahbib.O
Année universitaire: 2023/2024

Le modèle Renault 22/11/2023
Plan
Introduction
Partie 1 : Présentation Générale de Groupe Renault

I. Identification et l’importance d’étude stratégique du modèle-Renault
A. Fiche signalétique
B. L’importance d’étude stratégique du modèle-Renault Historique –Renault
C. Les fondateurs de groupe Renault
II. Organisation interne de l’entreprise au Maroc
A. Organigramme et analyse de groupe Renault
B. Organigramme de la succursale – Renault -Fès
C. La stratégie de groupe Renault
D. Objectifs, missions et valeurs du modèle Renault
E. Différentes fonctions au niveau de la succursale Renault-Fès
III. Analyse de L’entreprise Renault (SWOT et PESTEL)
A. Analyse à travers la matrice SWOT au Maroc
B. Analyse à travers la matrice PESTEL au Maroc
IV. Les normes et certifications liées à qualité auxquelles Renault adhéré et ses activités
Partie II : Analyse d’amélioration de la qualité du travail à Renault :

I. Politique de qualité du modèle Renault
A. Vision et objectifs de Renault en matière de qualité
B. Engagements envers les clients et les parties prenants
II. Système de Management de qualité (S.M.Q) un outil particulier de pilotage de management
de système de qualité de Renault (M.S.Q.R)
A. Système de management de qualité chez Renault (S.Q.R)
B. Le déploiement du SQR sur la direction du groupe
C. Gestion des risques et réponses aux incidents
III. Gestion des risques et réponses aux incidents
A. Comment Renault gère les risques liés à la qualité
B. Les actions prises en cas d’incidents ou de non-confrontés
IV. Formation et implication du personnel
A. Programme de formation pour assurer la qualité et l’implication des employés
V. La manifestation des principes d’école de la contingence dans le modèle Renault
A. Le principe de la contingence
B. Le positionnement des principes de la contingence dans le modèle Renault
VI. La situation du modèle Renault dans l’environnement économique et les caractéristiques
associées à certaines configurations de Mintzberg chez ce modèle.
A. Situation du modèle Renault dans l’environnement économique
B. Caractéristiques associées à certaines configurations de Mintzberg chez Renault
C. Pourquoi Renault est numéro 1 au Maroc
Positionnement du modèle Renault dans la théorie de C. Perrow
Conclusion
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Introduction
Dans un environnement économique concurrentiel et incertain, la compétitivité est un objectif vital pour
l’entreprise de demain, elle nécessite des réponses concrètes telles que la bonne exploitation de l’appareil
productif, les bonnes conditions du travail et la maîtrise de la qualité du produit.
Le domaine automobile n’a pas fait l’exception et il est devenu aujourd’hui l’un des domaines les plus
sensibles du monde, cette sensibilité est accrue par les grandes sommes d’argent investies afin de garantir la
satisfaction du client en termes qualité, coût et délai.
Dans notre sujet on va traiter deux parties. La première partie consacrée sur la présentation générale de
l’entreprise, il subdivisé en quatre axes essentiels à savoir : Identification et l’importance d’étude stratégique
du modèle-Renault, Organisation interne de l’entreprise au Maroc, Analyse de L’entreprise Renault (SWOT
et PESTEL), Les normes et certifications liées à qualité auxquelles Renault adhéré et ses activités.
Afin de montrer le management efficace l'excellence opérationnelle de Renault réside un système de
management et de formation minutieusement conçu, ancré dans la quête constante de qualité et d'innovation.
En tant que géant de l'industrie automobile, Renault déploie des stratégies sophistiquées de gestion de la
qualité et de développement du personnel pour naviguer dans un environnement dynamique et compétitif. Ce
système, qui englobe des normes rigoureuses de gestion de la qualité et des programmes de formation avant-
gardistes, constitue le socle sur lequel repose la réputation de Renault en tant que leader de l'innovation et de
la fiabilité dans l'industrie automobile mondiale.
Dans cette recherche, nous plongerons dans les tenants et aboutissants du système de management de la
qualité de Renault, mettant en lumière ses processus clés, ses engagements envers les normes internationales
et son impact sur la conception, la production et la livraison de véhicules de qualité exceptionnelle. De plus,
nous examinerons de près les initiatives de formation de Renault, dévoilant comment l'entreprise investit dans
le développement de son système de management, créant ainsi un arsenal de compétences pour relever les
défis toujours changeants de l'industrie automobile moderne. En outre, cette exploration approfondie révélera
comment le modèle Renault fusionne gestion de la qualité et formation pour rester à la pointe de l'innovation
et de la performance dans un secteur en constante évolution.
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Partie 1 : Présentation de groupe Renault

I. Identification et l’importance d’étude stratégique du modèle-Renault
Le groupe Renault est un constructeur automobile français. Il est lié au constructeur japonais Nissan depuis
1999 à travers l'alliance Renault-Nissan qui devient en 2011, le troisième groupe automobile mondial. Le
groupe Renault possède des usines et des filiales à travers le monde entier. Fondé par les frères Louis, Marcel
et Fernand Renault en 1899, il se distingue rapidement par ses innovations. Il utilise la course automobile pour
assurer la promotion de ses produits et se diversifie dans de nombreux secteurs. Son histoire est marquée par
de nombreux conflits de travail qui vont marquer l'histoire des relations sociales en France.
« Renault Maroc » : Créée en 1928, Renault Maroc est une SARL siégée à Casablanca et spécialisée
notamment dans la commercialisation et la distribution des produits et services (garantie, entretien, réparation,
financement…) de la firme après leur vente, il s’agit essentiellement des marques Renault, Dacia et Nissan.
Le volet industriel fait également partie des opérations réalisées par Renault Maroc, puisque cette dernière
dispose depuis 1996 d’un contrat de montage avec la SOMACA débutant avec le montage de la R4, puis le
montage de Kango qui se sont suivis de plusieurs autres produits Renault tel que Dacia Logan.
Renault Maroc dispose de royaume, pour que la firme soit plus proche du consommateur Marocain (même si
cela est de manière implicite), ce qui lui permettra d’avoir accès de manière régulière et permanente à ses
nouveaux besoins, ses désirs, ses critiques, ses reproches, et son opinion générale du groupe et de l’offre qu’il
écoule sur le marché.
1. Fiche signalétique
Le groupe Renault, est un constructeur automobile français, lié au constructeur nippon Nissan depuis 1999.
Ce groupe possède des usines et filiales à travers le monde entier. Il est fondé par les frères Louis, Marcel et
Fernand Renault en 1899 et se démarque rapidement par ses innovations
Nom officiel Renault
Forme juridique Société Anonyme avec PDG et conseil d’administration
Activité Construction des véhicules automobile, de remorques et semi-remorques et

activités des sociétés holding
Siège sociale France
Création Le 1er octobre 1898
Les fondateurs Louis, Fernand et Marcel Renault
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Produits Automobile, véhicule utilitaire léger et camion
Société mère Renault- Nissan- Mitsubishi
Effectif 180 000 personnes (2022 )
Chiffre d’affaires 46,4 milliards d'euros (en 2022)
2. L’importance d’étude stratégique du modèle-Renault
L'identification et l'étude stratégique du modèle Renault revêtent une importance cruciale pour plusieurs
raisons, tant pour l'entreprise elle-même que pour les parties prenantes externes. Voici quelques éléments clés
de cette importance :
➢ Compréhension de l'Environnement Concurrentiel : Une étude stratégique permet de comprendre
le paysage concurrentiel dans lequel évolue Renault. Cela inclut l'analyse des forces et des faiblesses
des concurrents, des opportunités et des menaces du marché automobile.
➢ Orientation Stratégique : Une étude stratégique aide à définir la direction future de Renault. Cela
comprend la clarification des objectifs à long terme, l'identification des marchés cibles, et la définition
d'une feuille de route stratégique pour rester compétitif.
➢ Innovation et Technologie : En comprenant les tendances technologiques et les innovations du
secteur automobile, Renault peut positionner son modèle pour répondre aux demandes changeantes
des consommateurs. Cela inclut le développement de véhicules électriques, de technologies autonomes
et de solutions de mobilité.
➢ Adaptation aux Évolutions du Marché : Les études stratégiques aident Renault à s'adapter aux
évolutions du marché, qu'il s'agisse de changements dans les préférences des consommateurs, de
réglementations gouvernementales ou de nouvelles tendances en matière de mobilité.
➢ Gestion des Risques : En identifiant les risques potentiels, tels que les fluctuations économiques, les
changements réglementaires, ou les problèmes de réputation, Renault peut mettre en place des
stratégies pour les atténuer et gérer les incertitudes.
➢ Optimisation des Opérations : Une étude stratégique peut aider à optimiser les opérations internes
de Renault, de la production à la distribution, en identifiant des processus plus efficaces et des
économies d'échelle.
➢ Alignement avec l'Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi : Étant donné la participation de Renault
dans l'Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, une étude stratégique permet de garantir une cohérence et
une synergie optimale entre les partenaires de l'alliance.
➢ Communication aux Parties Prenantes : Une étude stratégique bien réalisée fournit une base solide
pour la communication avec les parties prenantes, y compris les investisseurs, les clients, les employés
et les partenaires commerciaux.
➢ Durabilité et Responsabilité Sociale : L'analyse stratégique permet d'intégrer des pratiques durables
et socialement responsables dans les opérations de Renault, ce qui est de plus en plus important pour
les consommateurs et les investisseurs.
➢ Réputation de la Marque : En comprenant les perceptions du marché et en agissant en conséquence,
Renault peut renforcer et protéger la réputation de sa marque, ce qui est essentiel dans l'industrie
automobile.
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En résumé, l'identification et l'étude stratégique du modèle Renault sont essentielles pour anticiper les
changements, saisir les opportunités, gérer les risques et positionner l'entreprise de manière à assurer sa
compétitivité et sa pérennité dans un environnement commercial dynamique
3. Les fondateurs de groupe Renault
Louis Renault, né le 12 février 1877 à Paris et mort le 24 octobre 1944 dans la même
ville, est un inventeur, pilote de course et chef d'entreprise français. Il est le fondateur de
l'empire industriel Renault, ce qui en fait un pionnier de l'industrie automobile française.
En 1922, Louis lance sa première chaîne de montage moderne et en 1929 il démarre sa
Louis Renault grande usine historique de fabrication moderne sur l'île Seguin à Boulogne-Billancourt,
symbole et emblème de progrès industriel et symbole de luttes sociales
Fernand Raynaud est un artiste comique de scène français né le 19 mai 1926 à Clermont-
Ferrand et mort le 28 septembre 1973 au Cheix-sur-Morge.
Fernand Raynaud compte parmi les artistes comiques les plus connus de France dans les
années 1950 et 1960. Initialement homme de cabaret et de music-hall avec des sketches
Fernand Raynaud et des chansons, il devient une vedette nationale grâce à la télévision.
Marcel Renault (Boulogne-Billancourt, 14 mai 18721 - Payré, 26 mai 19032), est un
industriel et coureur automobile français, cohéritier d'un important commerce de textile
et cofondateur de l'empire industriel automobile Renault avec ses frères Louis et Fernand.
Il est mort à 31 ans, des suites d'un accident, survenu lors de la course Paris-Madrid de
Marcel Renault
1903.
II. Historique –Renault
Les années Historique de la société –Renault
1898-1918 C’est en 1898 que Louis Renault et ses frères fondent leur société. Ils se font rapidement connaître par la
compétition automobile, où leurs voiturettes alignent les victoires. Les usines Renault adoptent la
production en série en 1905, puis le taylorisme en 1913.
Pendant la première guerre mondiale, l’entreprise fabrique camions, brancards, ambulances, obus, et
même les fameux chars FT17 qui apportent une contribution décisive à la victoire finale
1919-1945 L’entre –deux guerre : Après la guerre, Renault a continué à prospérer en produisant une gamme variée
de voitures.
Dans les années 1920 et 1930, la société a introduit plusieurs modèles emblématiques.
Renault se modernise : la 1ère chaîne de l’usine de bilan court démarre en 1929. L’entreprise comprime
les coûts pour résister à la crise économique. Mais le climat social se dégrade.
Pendant la seconde guerre mondiale, Pendant la Seconde Guerre mondiale, Renault a été contrainte de
produire des véhicules pour l'armée allemande après l'occupation de la France. Cette période a eu des
conséquences controversées pour l'entreprise et dans cette période Louis Renault considère le conflit avec
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l’Allemane comme une erreur : il se plie aux exigences des allemands. De ce fait, l’entreprise Renault est
nationalisée en 1945 et devient la régie nationale des usines Renault (RNUR).
1945-1975 -Nationalisation (1945) : Après la guerre, l'entreprise a été nationalisée en raison de sa collaboration
pendant l'occupation allemande. Elle est devenue une entreprise publique.
-1955-1964 : Renault poursuit son développement et affirme son rôle de première entreprise française.
Dans ce cadre, Renault tente de conquérir le marché américain mais essuie un échec.
L'internationalisation se poursuit néanmoins en Espagne, au Portugal et en Amérique latine. Côté
produits, Renault innove et connaît le succès avec la Dauphine, puis la Renault 4 et la Renault 8. Après
divers rachats, Renault s'impose également comme le 2e constructeur de poids lourds
-La Régie modernise ses usines, construit et rachète de nouveaux sites de production. Elle tente de
conquérir le marché américain mais essuie un échec.
-Les décennies d'après-guerre : Renault a continué à jouer un rôle important dans l'industrie automobile
européenne. La société a introduit plusieurs modèles populaires, dont la Renault 4, la Renault 8, et la
Renault 16.
1975-1992 LA croissance se poursuit jusqu’au début des années 80. Le renouvellement de la gamme s’accélère avec
la sortie de deux modèles haut de gamme : la Renault 25 et l’Espace. La marque s’impose dans la
compétition sportive et fait son entrée en Formule 1. Mais l’entreprise doit faire face à de lourds déficits.
Elle se lance alors dans une politique drastique de réduction des coûts et se recentre sur son métier.
-En 1987, les bénéfices ont été de 3.700 millions de francs. Une nouvelle aire commence pour le Groupe.
Cela leur permet de commencer la révolution de la « qualité totale » et de prendre en compte l’écologie
lors de la conception de leurs véhicules. Des véhicules comme la Renault 19 et Renault Clio deviennent
les « vaches à lait » de cette période.
1992-1999 Renault envisage une fusion avec Volvo, mais le projet sera abandonné en 1993. Tournant majeur : la
privatisation de l’entreprise en juillet 1996. Plus libre, Renault entre dans le capital de en 1999. Renault
continue à innover et à se renouveler avec Mégane, Laguna, les succès en Formule 1 renforcent la
notoriété de la marque Renault. L’Alliance Renault-Nissan se Nissan consolide et les synergies ne cessent
de se développer. Avec les rachats de Samsung Motors et Dacia, Renault accélère son internationalisation.
Le lancement de Logan est au cœur de la stratégie de conquête des marchés émergents.
Depuis 2005 Carlos Ghosn, déjà Président de Nissan, succède à Louis Schweitzer à la tête de Renault. Il met en place
le plan Renault Contrat 2009, qui doit positionner le groupe comme le constructeur européen le plus
rentable. En 2008, Renault poursuit son offensive produit avec le lancement de Nouvelle Mégane et
multiplie les initiatives en faveur du véhicule électrique : partenariat avec Better Place et EDF,
présentation d’un prototype Scénic pile à combustible et du concept-car Z.E. Concept. En 2011, les
premiers véhicules électriques accessibles à tous sont lancés : Kangoo Z.E. et Fluence Z.E. suivis de
Twizy et ZOE.
Renault Renault continue d'être un acteur majeur de l'industrie automobile mondiale, produisant une large gamme
aujourd'hui de véhicules, y compris des voitures électriques. L'entreprise reste impliquée dans des projets innovants
pour l'avenir de la mobilité.
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• En 1939, à la veille de la guerre, Renault compte près de 40 000 employés et fabrique 60

000 véhicules.En 1996, Renault compte 140 000 employés et vend 2 millions de véhicules.
• En 2017, Renault et ses filiales comptent 180 000 employés et vendent près de 3,8 millions
véhicules avec les marques Renault, Dacia, Samsung et Lada,
• En 2020, Renault et ses kliales comptent 170 000 employés et vendent près de 2,95 millions
de véhicules avec les marques Renault, Dacia, Samsung, Lada, et Alpin
• En 20 21, les ventes chutent à 2,70 millions
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III. Organisation Interne de l’entreprise
A. Organigramme et analyse de groupe-Renault

a. Organigramme de groupe –Renault
Nous ne disposons pas d'informations en temps réel sur l'organigramme actuel de Renault, car cela peut
changer avec le temps en raison de mouvements internes, de changements dans la direction et d'autres facteurs.
Cependant, on peut vous donner un exemple général de la structure organisationnelle qui était en place jusqu'à
ma dernière mise à jour en janvier 2022.
L'organigramme d'une grande entreprise comme Renault est généralement complexe, comprenant plusieurs
niveaux de direction et de nombreuses divisions. Voici une structure organisationnelle générale pour une
entreprise automobile comme Renault :
1.Conseil d'Administration : Le Conseil d'Administration est le principal organe de gouvernance de
l'entreprise, composé de membres indépendants, de représentants des actionnaires, et souvent du PDG.
2.Direction Générale : La Direction Générale est dirigée par le Président-Directeur Général (PDG) qui est le
plus haut dirigeant de l'entreprise.
3.Divisions Opérationnelles :
• Division Automobile : Responsable de la conception, de la fabrication et de la commercialisation des

véhicules.
• Division Financière : Gère les aspects financiers de l'entreprise, y compris les services financiers aux
clients.
• Division Ventes et Marketing : Responsable de la vente des véhicules et des activités marketing.
• Division Recherche et Développement : S'occupe de l'innovation, de la recherche et du développement
de nouveaux produits et technologies.
Division des Ressources Humaines : Gère les aspects liés aux ressources humaines, à la formation et
au développement du personnel.
4.Filiales et Participations : Renault peut avoir des filiales dédiées à certaines activités spécifiques, par
exemple dans le domaine de la mobilité, des services connectés, etc.
5.Régions et Zones Géographiques : Selon sa présence mondiale, Renault peut organiser ses opérations par
régions ou zones géographiques pour mieux répondre aux spécificités de chaque marché.
6.Partenariats et Alliances : En raison de l'alliance avec Nissan et Mitsubishi, il peut y avoir une structure
spécifique pour gérer les relations avec ces partenaires.
Pour obtenir des informations précises et à jour sur l'organigramme de Renault, je vous recommande de
consulter le site officiel de l'entreprise ou les rapports annuels récents. Ces sources fournissent généralement
des informations détaillées sur la structure organisationnelle en vigueur.
➢ Cas d’organigramme Renault- Fès
Cet organigramme nous renvoi à la structure divisionnelle et notamment celle divisionnelle par produit. Ce
type de structure est appliqué généralement par des entreprises fabriquant une multitude de produits :
Dacia, Renault, (qui peuvent être homogènes ou pas), tout n se basant sur les ressources communes des firmes.
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La structure décisionnelle permet également de décentraliser la prise de décision et donc de favoriser la

prise d’initiative au niveau des différents opérateurs. En effets, et contrairement aux structures classiques, la
structure décisionnelle assure une autonomie de gestion et une capacité supérieure de communication et de
coordination entre les différentes parties de l’organisation, car vu sa taille énorme, le groupe Renault se voit
obliger de prévoir des systèmes et des canaux de coordination hautement performants pour assurer transfert
fiable et immédiat de différentes informations et données nécessaires pour le bon fonctionnement du groupe.
Dans chaque division, il y a donc une sous structure qui opère de manière autonome et fortement organisée
et communique avec l’ensemble des autres divisions régulièrement, afin de vérifier que tout est en bon état et
que tout est mis en œuvre pour atteindre les objectifs déjà fixés par la direction générale.
En effet, ce point est très essentiel dans la mesure où la direction générale précise pour chaque responsable
de division des objectifs bien déterminés sans intervenir dans les procédures et les manœuvres à opérer,
toutefois, le contrôle dans se fait à travers les résultats. Ceci pousse les responsables des divisions à devenir
plus responsables et à essayer par tous les moyens d’atteindre les objectifs, c’est ce qui fait la force du groupe
Renault, car il a pu réaliser d’énorme exploits, grâce principalement à l’implication de leur personnel
hautement qualifié. D’un tout autre côté, le problème des coûts important produits par l’instauration d’une
structure décisionnelle, ne devrait pas se poser pour une entreprise aussi gigantesque que Renault.
B. Organigramme de la succursale –Renault –Fès
Il s’agit d’une structure hiérarchique simplifiée basée essentiellement sur le principe de succession des
tâches et de subordination. Vu la nature commerciale de la succursale de Fès, on a pu appliquer ce genre de
structure, sans pour autant, avoir un risque de rigidité de l’organisation. Les différents services s’inscrivent
tous sous la même fonction, et les niveaux hiérarchiques ne sont pas très nombreux (3), de plus que dans des
opérations ayant un aspect administratif et répétitif il devient fort intéressant d’avoir une unité de
commandement ce qui implique que chaque employé aura un seul supérieur avec qui il traitera (une source et
une destination unique : clarification des procédures et favorisation d’une bonne communication). Quant aux
différents services (qui sont régis par la direction commerciale et après-vente), ils se présentent comme suit :
• Service administratif.
• Service commercial.
• Magasin pièces de recharge.
• Service comptabilité.
• Service après-vente.
C. Stratégie du groupe Renault
La stratégie du Groupe Renault évolue en réponse aux changements du marché automobile, aux tendances
de l'industrie et aux impératifs économiques. À ma dernière mise à jour en janvier 2022, voici quelques aspects
clés de la stratégie de Renault à ce moment-là :
1.Électrification : Renault a intensifié ses efforts dans le domaine de l'électrification des véhicules. La société
s'est engagée à jouer un rôle de premier plan dans le marché des véhicules électriques (VE), avec des modèles
emblématiques tels que la Renault ZOE et des initiatives pour étendre sa gamme de VE.
2.Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi : La collaboration étroite au sein de l'Alliance Renault-Nissan-
Mitsubishi reste un élément central de la stratégie de Renault. L'alliance permet le partage de ressources, de
technologies et de plateformes, contribuant ainsi à améliorer l'efficacité et la compétitivité des trois
constructeurs.
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3.Internationalisation : Renault continue de chercher des opportunités de croissance sur les marchés
internationaux, notamment en Amérique du Sud, en Afrique et en Asie. L'entreprise vise à renforcer sa
présence mondiale et à s'adapter aux spécificités de chaque marché.
4.Services de Mobilité : Comme de nombreuses entreprises du secteur automobile, Renault explore des
solutions de mobilité alternatives, telles que le covoiturage, les services de location à court terme, les
applications de partage de voiture, etc. Ces initiatives visent à répondre aux évolutions des besoins de mobilité
des consommateurs.
5.Technologies Avancées : Renault investit dans des technologies avancées, y compris la connectivité, la
conduite autonome et les services basés sur les données. Ces investissements visent à améliorer l'expérience
des conducteurs et à rester à la pointe de l'innovation.
6.Transition Énergétique : Renault s'engage dans la transition énergétique en explorant des solutions
alternatives, notamment l'hydrogène et d'autres sources d'énergie durables, en plus de l'électrification.
7.Partenariats Stratégiques : Renault a cherché des partenariats stratégiques, que ce soit dans le domaine de
la technologie, des services de mobilité, ou d'autres initiatives qui soutiennent ses objectifs à long terme.
Il est important de noter que les stratégies des entreprises évoluent avec le temps en fonction des changements
du marché et des circonstances économiques. Pour obtenir les informations les plus récentes sur la stratégie
de Renault, je vous recommande de consulter les documents officiels de l'entreprise, tels que les rapports
annuels et les annonces publiques.
D'après les informations fournies par la maison Renault, nous avons constaté que sa stratégie est celle de
Renault S.A.S et qui se base sur :
❖ Premièrement, la concentration des investissements et des programmes de recherche et
développement sur les projets stratégiques, et l’accentuation de la politique de réduction des coûts
fixes, notamment par la maîtrise de la masse salariale.
❖ Deuxièmement, la maîtrise et la gestion d’encaissement décaissement de l’entreprise car à travers les
informations ayant entre les mains, la société Renault risque de tomber dans un problème de liquidité
lié à la crise financière actuelle.
❖ Troisièmement, le rajout des nouveaux produits à la gamme de Renault pour la validation de la
politique d’innovation. Pour cela Renault envisage de lancer 8 nouveaux produits (dont Nouveau
Renault Scénic) ainsi que de Nouvelle Mégane Renault Sport, Clio phase 2 et Trafic phase 3.
L’enjeu de Renault est double : Sur le court terme, il s’agit de traverser la crise qui a touché notamment le
secteur d’automobile (l’augmentation de la matière première sur le marché international et pire encore,
parfois elle n’est pas disponible, aussi elle a influencé le marché des pièces de rechange), ainsi que
satisfaire les besoins et les exigences de la clientèle suivant une démarche marketing qui s’articule
essentiellement sur le client.
D. Objectifs, mission et valeurs de la société
Les objectifs, missions et valeurs d'une entreprise comme Renault définit sa raison d'être, ses ambitions à
long terme et les principes fondamentaux qui guident son comportement. Voici un aperçu général des
objectifs, missions et valeurs du modèle Renault :
a) Objectifs :
• Renault vise à être un leader dans l'innovation automobile en développant des technologies de pointe
pour améliorer l'efficacité énergétique, la sécurité, et la connectivité de ses véhicules.
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• Électrification : L'électrification est un objectif majeur, avec la volonté de développer et de promouvoir

des véhicules électriques afin de répondre aux enjeux environnementaux et aux attentes des
consommateurs.
• Renault cherche à renforcer sa présence mondiale en élargissant sa gamme de produits et en s'adaptant
aux spécificités de chaque marché international
• Etant donné que Renault est considéré comme le numéro un au Maroc depuis plusieurs années, bien
évidemment son objectif majeur est de le rester.
• D'autant plus que Renault Maroc s'est fixé depuis sa création comme objectif d'être la référence en
matière de qualité de service vente et après-vente.
• En plus de cela, Renault Maroc vise à augmenter sa part de marché en volume et réaliser ainsi un taux
de pénétration de 14% pour certifier son statut de leader.
• Enfin, la société a pour objectif de pénétrer le marché de Coca-Cola.
b) Missions
• Renault s'engage à proposer des solutions de mobilité durables en développant des véhicules
électriques, en explorant des alternatives énergétiques, et en investissant dans des services de mobilité
innovants.
• L’amélioration de la vie quotidienne de ses clients en offrant des produits fiables, abordables et
adaptés à leurs besoins.
• Renault Maroc s'est donnée pour mission de développer l'industrie automobile en créant à Tanger une
usine de montage. Ce projet aura pour effet d'augmenter les offres d'emplois à 50 000 offres.
• Le groupe a également pour mission de maintenir son positionnement sur le marché Marocain.
c) Valeurs
Pour ce qui est des valeurs, les plus affichées par Renault Maroc, on cite notamment
• Renault valorise l'innovation et cherche constamment à repousser les limites de la technologie

automobile pour offrir des produits de qualité supérieure.
• Renault promeut la diversité et l'inclusion au sein de son personnel, reconnaissant la valeur de
perspectives variées pour stimuler l'innovation et la créativité.
• Renault prend en compte les enjeux sociaux et environnementaux dans ses activités et s'efforce de
minimiser l'impact de sa production sur l'environnement.
• La qualité et la fiabilité des produits sont des valeurs clés, visant à établir la confiance des clients.
• Le Groupe valorise l'esprit de liberté, assure la transparence de l'information et l'équité
E. Différentes fonctions au niveau de la succursale Renault-Fès

Les fonctions au sein d'une succursale Renault ou de toute autre entité automobile peuvent varier en fonction
de la taille de l'opération, du marché spécifique, et des objectifs stratégiques. Cependant, voici une liste
générale des fonctions que l'on pourrait trouver au niveau d'une succursale Renault-Fès ou de toute succursale
Renault en général :
1.Direction Générale : Responsable de la gestion globale de la succursale, de la mise en œuvre des objectifs
stratégiques et de la supervision des différentes fonctions.
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2.Ventes et Marketing : Chargé de la promotion et de la vente des véhicules Renault sur le marché local.
Cela peut inclure des équipes de vente, des spécialistes marketing, et des professionnels des relations avec la
clientèle.
3.Service Après-Vente : Gestion des services d'entretien et de réparation des véhicules, y compris les ateliers
de réparation, les techniciens, et les conseillers en service.
4.Finance et Administration : Responsable de la gestion financière, de la comptabilité, de la paie, des
ressources humaines et de l'administration générale de la succursale.
5.Pièces de Rechange : Gestion des pièces de rechange et des accessoires pour les véhicules Renault. Cela
peut impliquer la gestion de stocks, la logistique et les ventes de pièces détachées.
6.Logistique et Distribution : Coordination des activités logistiques pour s'assurer que les véhicules et les
pièces de rechange sont distribués de manière efficace.
7.Service Client : Gestion des relations avec les clients, y compris la résolution de problèmes, le service après-
vente et la gestion des réclamations.
8.Informatique et Systèmes d'Information : Gestion des systèmes informatiques, des réseaux et des
applications nécessaires pour soutenir les opérations de la succursale.
9.Formation : Formation du personnel sur les produits, les procédures et les nouvelles technologies.
10.Qualité et Contrôle : Mise en place de systèmes de contrôle de la qualité pour s'assurer que les produits
et services répondent aux normes élevées de Renault.
11.Sécurité et Environnement : Veille à la sécurité des employés et des clients, et met en œuvre des initiatives
pour minimiser l'impact environnemental des opérations.
Ces fonctions représentent une vue d'ensemble générale, et la structure spécifique peut varier en fonction des
besoins locaux, de la taille de la succursale et des priorités de l'entreprise. Pour des informations précises sur
la succursale Renault-Fès, vous pouvez consulter les documents officiels de l'entreprise ou contacter
directement la succursale pour obtenir des détails spécifiques à cet endroit.
IV. Analyse de L’entreprise Renault
A. Analyse à travers la matrice SWOT au Maroc

a. Forces
- Premièrement, la société possède un point fort qui est l'innovation en produits et en services. Renault
ne cesse d'ajouter de nouveaux produits et services offerts dans la perspective de satisfaire les besoins
exigeants la clientèle qui cherche toujours les nouveautés.
- Deuxièmement, Renault offre une panoplie de service tels que les services après-vente, entretien et
réparation, vente des pièces de rechange…, ensuite il y a un rapport qualité prix en effet les produits de
Renault sont connus sur le marché national et international pour leur bonne qualité ; aussi les prix
accordés aux clients sont-ils convenables avec les données techniques, matérielles et la satisfaction
procurée par le produit.
- Un autre point fort de Renault, c'est l'anticipation des besoins. Avec une démarche marketing bien
élaborée qui se base sur le contact direct avec les clients et à base de questionnaires diffusés sur les sites
d'Internet, la société arrive à connaître les besoins et les attentes de sa clientèle pour les satisfaire.
- Enfin, Renault dispose d'une équipe de collaborateurs bien formée et ce grâce à une stratégie bien
dessinée pour le recrutement du personnel elle choisit des lauréats de grandes facultés, écoles et
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instituts, ensuite ils passent par une période de stage encadrée par des personnes professionnelles dans
le domaine, pour les orienter vers l'objectif fixé par l'entreprise.
b. Faiblesses
Il est souvent difficile, voire impossible de trouver des failles quelconques dans des systèmes de gestion
aussi performants et surtout aussi gigantesques que ceux de Renault Maroc. Toutefois, l’origine même de la
désorganisation ou l’inefficacité d’une organisation, peut être due à son ampleur et à sa grande taille. En effet,
lorsqu’une entreprise est de très grande taille, la tâche de gestion et d’organisation devient de plus en plus
compliquée, et ce qui aggrave encore plus la situation, c’est lorsque l’on néglige des détails intensément
importants. Au niveau de Renault Maroc par exemple il peut s’agir notamment du non suivi régulier et
permanents de certaines agences (vu qu’elles ont un volume de ventes assez modeste ou bien qu’elles existent
dans des localités à faible pouvoir d’achat ou encore qu’elles souffrent de problème de liquidité et non de
disponibilité financière). De telles situations peuvent coûter très cher à l’entreprise, ceci n’est pas seulement
une probabilité, puisqu’en 2002, Renault Maroc a pris un sacré coup à cause de la non-transmission exacte
d’une information d’une des agences du Maroc au siège à Casablanca, ce qui a coûté à l’entreprise plus de 20
000 Euros de perte. C’est pour cela que Renault Maroc adopte, à partir de cette date-là, des systèmes de gestion
et de communication clairs, organisés et obéissant aux normes. Cependant, on a pu relever un certain
relâchement de la part des responsables du siège à Casablanca et qui se répercute donc sur le rendement de
l’ensemble des agences réparties dans le royaume. Alors espérant, que les personnes concernées puissent se
ressaisir avant de recevoir un coup semblable à celui de 2002.
c. Opportunités :
La première opportunité que Renault doit prendre en compte est le développement du marché. Le Maroc a
connu pendant ces dernières années et comme d'autres pays, un développement remarquable grâce à
l'augmentation de la demande des voitures et le changement du goût du consommateur marocain. Ensuite, il
y a l'opportunité d'entrée dans de nouveaux segments attrayants du marché avec l'apparition de nouveaux
segments et niches que la société peut en bénéficier pour se développer tels que la voiture économique destinée
à des catégories de personnes ayant un revenu limité, la voiture sportive destinée aux jeunes, des voitures
destinées aux femmes avec des couleurs vives, les voitures familiales, et des voitures destinées au commerce
avec une grande capacité et puissance
d. Menaces
Concernant les menaces, nous avons pu déceler certains d'entre eux tels que la rude concurrence sur le
marché intérieur (Citroën, Fiat, Ford…) la société doit donc suivre une démarche de différenciation pour se
distinguer de ses concurrents et pour attirer le maximum possible de clients. Il y a aussi la crise économique
actuelle qui a causé des effets pervers sur le secteur automobile pour plusieurs raisons comme la diminution
du pouvoir d'achat, la diminution des crédits octroyés et l'augmentation des taux de chômage à cause de la
fermeture de plusieurs entreprises. La crise a également causé l'augmentation du prix de la matière première
et de pièces de rechange. Enfin, il faut noter que le marché d'automobile est caractérisé par une forte hostilité
et incertitude et par des changements brusques.
16
B. Analyse à travers la matrice PESTEL au Maroc
a) Analyse du macro-environnement de Renault

Il est possible sur ce point d’utiliser la méthode « PESTEL » du nom des principales composantes à analyser.
➢ P pour Politique :
Les décisions politiques influencent de façon importante les entreprises automobiles et plus
particulièrement une entreprise comme Renault. Les pouvoirs publics français ont par exemple accordé des
primes à la casse et des bonus/malus sur les automobiles peu polluantes ce qui a notamment favorisé
l’entreprise Renault. De plus, des prêts ont été accordés par le gouvernement français aux marques françaises
(prêt de 3 milliards à Renault et Peugeot)
➢ E comme Economique
L’environnement de l’entreprise Renault est concurrentiel et oligopolistique. P. Pelata fait notamment

référence à la détérioration du pouvoir d’achat des ménages et à la faible croissance sur le marché. Le marché
de l’automobile (surtout dans les pays développés) souffre d’une sur capacité. Au niveau économique, le
développement des pays en développement qui forment les marchés émergents est une opportunité.
Cependant, ce développement correspond aussi à l’apparition de nouveaux concurrents.
➢ S comme Socio-culturel
Les consommateurs semblent avoir modifié leur attitude vis à vis de l’automobile. On parle même de « l’ère
de l’achat raisonnable ». De plus en plus d’Européen selon sont « prêts à acheter un modèle à bas prix ». La
voiture semble s’être démocratisée mais les attentes ont également évolué. « La voiture blingbling, c’est fini.
Les automobilistes privilégient de moins en moins le standing, le style ou le confort ». (Le Figaro) Les attentes
se portent cependant toujours sur la sécurité et la fiabilité. Les consommateurs cherchent en revanche à réduire
leur budget dans le domaine de l’automobile. La recherche de produits plus économes en énergie devient
également une priorité.
➢ T comme Technologique
L’environnement technologique est en perpétuelle évolution. La recherche et développement prend une

place non négligeable dans ce domaine. Les principales évolutions concernent la motorisation du futur.
Renault a ainsi fait le choix de l’électrique. De nombreuses alliances se font et les dépôts de brevets sont
également nombreux. Ces évolutions technologiques concernent aussi bien le mode de production que les
produits eux-mêmes.
➢ E comme Ecologique
La détérioration de l’environnement, la raréfaction du pétrole, l’émission de gaz à effet de serre sont autant
de problématiques écologiques auxquelles doit faire face l’industrie automobile. La recherche de technologie
« propre » devient un enjeu majeur.
➢ L comme Légal
Les entreprises automobiles font face à des contraintes légales relatives à des normes en matière de sécurité,
en matière de pollution, … Le droit du travail est aussi une contrainte à laquelle sont confrontées les
entreprises. Ce droit du travail peut cependant être relativement différent en fonction des pays d’implantation
de la production
17
V. Les normes et certifications liées à qualité auxquelles Renault adhéré et ses activités
Renault, en tant que constructeur automobile, adhère à plusieurs normes et certifications liées à la qualité
pour assurer la conformité de ses produits et processus de fabrication. Voici quelques-unes des normes et
certifications auxquelles Renault peut adhérer :
✓ ISO 9001 : Il s'agit d'une norme internationale de gestion de la qualité. Elle établit les critères pour un
système de gestion de la qualité et est conçue pour aider les organisations à assurer la satisfaction du
client et l'amélioration continue.
✓ ISO/TS 16949 : Cette norme technique spécifie les exigences de système de management de la qualité
pour les organisations de production automobile et de pièces de rechange. Elle est souvent utilisée dans
l'industrie automobile pour garantir des normes de qualité élevées.
✓ ISO 14001 : Il s'agit d'une norme de système de gestion environnementale qui aide les organisations
à identifier, prioriser et gérer les aspects environnementaux.
✓ ISO 45001 : Cette norme spécifie les exigences pour un système de gestion de la santé et de la sécurité
au travail. Elle vise à aider les organisations à améliorer leurs performances en matière de santé et de
sécurité au travail.
✓ ISO 50001 : Norme pour les systèmes de gestion de l'énergie. Elle fournit des exigences pour établir,
mettre en œuvre, entretenir et améliorer un système de management de l'énergie.
✓ Normes spécifiques de l'industrie automobile : Renault adhère également à des normes spécifiques
à l'industrie automobile, telles que les normes de sécurité automobile, les normes de performance des
véhicules, etc.
✓ Certification IATF 16949 : Cette norme remplace l'ISO/TS 16949 et est une norme de système de
management de la qualité spécifique à l'industrie automobile.
✓ Certification ISO 26262 : Cette norme concerne la sécurité fonctionnelle des systèmes électriques et
électroniques dans les véhicules automobiles.
N.B : Il faut mentionner que les normes et certifications auxquelles Renault adhère peuvent
évoluer avec le temps en réponse aux changements dans l'industrie et aux exigences du
marché. Par conséquent, il est recommandé de vérifier les certifications les plus récentes sur
le site officiel de l'entreprise ou dans ses rapports annuels.
Partie II : Analyse d’amélioration de la qualité du travail à Renault :

I. Politique de qualité du modèle Renault :
Renault suive le principe “ZÉRO ACCIDENT, ZÉRO DÉFAUT” qui est basé sur la sécurité de travail
et la satisfaction client. Cela passe notamment par l’atteinte des objectifs qualité qui traduit notre capacité
à satisfaire nos clients en matière de qualité et ce dans un contexte où ses exigences sont de plus en
plus élevées et l’environnement technologique et réglementaire en perpétuelle évolution ; notre Système
de Management de la Qualité, répondant aux exigences de la norme ISO 9001, veut mettre le client, aussi
bien externe qu’interne La satisfaction de nos clients, les attentes et les exigences de nos parties
intéressées sont au cœur de notre management quotidien. Grâce au déploiement de la démarche Bon du 1
er coup, chaque collaborateur devient acteur de l’excellence qualité à son poste de travail. Notre Système
de Management de la Qualité répond aux exigences de la norme ISO 9001
18
Les OBJECTIFS :
• Améliorer la qualité perçue de notre véhicule
• Réduire le nombre de défauts détectés par voiture avant la livraison (SAVES et DPU) • Intégrer le groupe des «
Excellents » (audit PHC)
Faire progresser notre qualité interne en réduisant notre INC/TNC
Les 3 AXES PRIORITAIRES

PRODUIRE CONFORME RESPECT DES PROTECTION CLIENTS
STANDARDS
Respecter strictement le plan Renforcer le « bien faire du Garantir que les protections
de surveillance, premier coup » et l’appel prévues dans la Matrice Qualité
▪ Assurer le développement opérateur au poste de travail Assurance soient fonctionnelles
des compétences de nos • S’adapter aux évolutions ▪ Analyser les causes racines des
collaborateurs, réglementaires défaillances,
▪ Maitriser et valider les Respecter les basiques de la ▪ Eradiquer les cas de récidive.
différentes phases de qualité, Renforcer l’efficacité des
modification des processus ▪ Implication et rigueur de moyens de détection des
Développer les écoles de chacun à son poste de travail problèmes
formation dans chaque métier quelle que soit sa fonction,
de fabrication pour permettre ▪ S’appuyer sur les outils de
aux nouveaux équipiers d’être l’APW pour piloter et continuer
plus rapidement opérationnels à faire progresser nos processus
au poste de travail
• Renforcer la polyvalence au
poste de travail
II. Le Système de Management de la Qualité (SMQ) : un outil particulier de pilotage du

management du Système de la Qualité Renault (SQR).
1. Le SQR et le Label SQR : La qualité Renault
Le Système de management de la Qualité Renault (SQR) est l'organe principal de

gestion de la Qualité au sein du groupe. Il se déploie dans toutes les directions de l'entreprise, avec comme
objectif d'avoir une organisation structurée, orienté Client et porté par une dynamique d'amélioration continue
au service de la performance de l'entreprise. C'est donc avant tout un moyen d'amélioration de la performance
à travers notamment, la formalisation et la structuration des processus de chaque entité de l'entreprise, leurs
pilotages avec une orientation Client, la mesure des résultats et 1'application des actions de progrès
nécessaires.
Le SQR permet donc de faire progresser l'entreprise autour des standards décrivant les activités de celle-ci
et l'élaboration d'un manuel Qualité décrivant la prévention de tous les types de risques pouvant être rencontré.
Afin d'être sûr de son impact auprès de toutes les entités du groupe, le SQR a mis en place un « Label SỌR ».
Celui-ci permet de certifier et valoriser la performance de chaque système de management qualité (SMQ) dcn
attestant de la conformité de chaque SMQ avec les standards de I ‘entreprise. Cela permet une amélioration
19
continue de chaque SMQ tous les ans déployés dans les différentes directions, en Le Label SQR a une utilité
à double sens. Pour l’entité de l'entreprise, le Label SQR est un véritable levier managérial pour mobiliser les
collaborateurs autour d'un objectif commun, mais il permet également de faire respecter les standards et les
objectifs d'amélioration de la Qualité.
Pour l’entreprise, le déploiement du Label SQR permet d'avoir un niveau de management de la qualité
homogène dans l'entreprise et de mesurer la diffusion et l'application des standards qualités aux quatre coins
du groupe.
Le Label SQR est aujourd'hui la norme qualité en vigueur chez Renault, reprenant et poussant plus loin les
exigences de la norme IS09001, la norme internationale, référence en termes d'exigence qualité. Renault a
choisi de s'imposer des exigences supplémentaires par rapport aux attendus de la norme internationale dans le
but d'atteindre le niveau optimal pour qualité de ses produits.
2. Le déploiement du SQR sur les directions du groupe

L'organisation de la qualité au sein de l'entreprise est réalisée de telle sorte que le Sentie SQR puisse être
respecté à tous les niveaux de l'entreprise. Pour ce faire le SQR est déployé grâce à la mise en place dans
chaque entité de l'entreprise d'acteurs responsables de la qualité : c'est le système de management de la qualité.
Son rôle est de concevoir et faire respecter, au sein de l'entité concernée des procédures et des processus à
mettre en œuvre dans le but d'établir et de garantir des standards et des engagements en termes de qualité.
Le déploiement du SQR sur les directions du groupe s'établit dans un premier temps grâce à l'obtention par I
‘entité concerné du Label SQR pour son SMQ. Pour cela, il est nécessaire de remplir 4 étapes, à savoir dans
un premier temps établir une demande de labellisation auprès du Directeur de la Qualité puis faire évaluer la
conformité du Système de management qualité (SMQ) de l'entité par rapport au référentiel SQR. Ensuite il
faut mener deux audits internes complets du SMQ concerné et enfin recevoir l'évaluation de synthèse qui
officialise le respect des critères de labellisation. Ce Label doit être renouvelé tous les ans Chaque SMO doit
20
être construit et mis en œuvre par les directions Renault suivant un modèle représentant la cartographie des
processus du SMQ. Ce modèle est constitué par le « niveau Corporatif », il garantit l'homogénéité de la
structure des SMQ et leur cohérence avec la politique qualité de l'entreprise. Pour assurer à l'entreprise un
niveau de qualité performante
III. Risque et contrôle :

1. Dispositif de contrôle et de gestion des risques
Pour faire face aux risques inhérents à la conduite de ses activités, Renault Group a mis en place une
organisation et des procédures lui permettant de les sécuriser et d’en limiter les impacts négatifs. Les
démarches de gestion des risques et de contrôle interne concernent toutes les Fonctions globales de
l’entreprise et toutes ses activités. Leurs objectifs prioritaires sont:
● l’identification et la gestion des risques auxquels l’entreprise est exposée ;
● la conformité aux lois et règlements, et aux règles de l’entreprise ;
● la maîtrise des activités sous les angles qualité, coût et délais
Toutefois, ce dispositif ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de l’entreprise seront
atteints. Afin d’arbitrer entre les opportunités et les risques, la gestion globale des risques de Renault
Group vise à réduire l’impact et/ou la probabilité de la survenance des événements pouvant avoir une
influence significative sur la maîtrise des opérations ou sur l’atteinte des objectifs.
A. Acteurs de la maîtrise des risques :

L’Automobile de Renault Group est organisée depuis 2021 autour de deux axes :
● les «Business Unit» par marque sont responsables des marges et de la satisfaction des clients. Elles tirent
l‘organisation vers des clients et des marchés ciblés
● les «Fonctions globales» rassemblent l’ensemble les autres métiers de l’entreprise. Elles définissent les
politiques, fournissent les standards, les méthodes et les compétences adéquates aux activités. En premier lieu,
l‘ingénierie est en lien direct avec les marques et porte l‘entière responsabilité du calendrier, des coûts et des
performances du développement des produits.
La structuration autour de trois lignes de maîtrise Conformément aux principes généraux de contrôle interne
définis par l’AMF, et dans le respect du principe de séparation des fonctions, le dispositif de contrôle interne
et de gestion des risques de Renault Group est structuré autour du concept des trois lignes de maîtrise ci-
dessous :
21
1.Le management opérationnel : est responsable de l’identification des risques liés à chaque activité et de la
mise en œuvre d’actions visant à en réduire l’impact Le management opérationnel est notamment en charge
de définir et de suivre la mise en œuvre des plans d’action à la suite des missions conduites par l’Audit interne
2 . Dans cette démarche, elles sont accompagnées par :
● la Direction du Contrôle Interne qui fournit une assurance raisonnable sur le niveau de contrôle interne, en
évaluant sa maturité et son efficacité. A cet effet, elle déploie des questionnaires d’auto–évaluation et réalise
des tests de conformité. Elle s’assure également de l’identification et
De la réalisation de plans d’action pour corriger les insuffisances constatées ;
● la Direction du Management des Risques qui est chargée d’une part de la mise à jour de la cartographie des
risques majeurs du Groupe et du suivi des plans d’action destinés à réduire l’impact ou la probabilité des
principaux risques identifiés et d’autre part de l’apport de support aux cartographies des risques des entités
opérationnelles, des Fonctions globales et des projets ;
● la Direction Performance et Contrôle Groupe, avec ses représentants dans les entités, qui anime et pilote la
démarche sur le terrain. Elle s’assure de l’application des règles de gestion par l’ensemble des acteurs de
l’entreprise et assiste les opérationnels dans l’animation et le suivi des plans d’action.
3. Les missions d’audit interne permettent notamment :
● d‘évaluer la conformité des processus et leur application par rapport aux règles, normes, lois et
réglementations en vigueur ;
● d‘évaluer l’efficacité des processus et de la réalisation des opérations ;
● de vérifier la qualité des contrôles réalisés par les opérationnels, les fonctions de support et de contrôle ;
● de proposer des axes d’amélioration ou de progrès sous forme de recommandations ;
● de lutter contre la fraude et la corruption ;
● de vérifier la mise en œuvre effective des recommandations
22
B. Dispositif de management des risques

Le Groupe RENAULT applique une méthode de management des risques fondée, d’une part sur
l’identification et l’évaluation des risques de toute nature, donnant lieu à une cartographie, et d’autre part sur
la mise en œuvre de plans d’action visant à traiter ces risques, en particulier leur impact et/ou leur probabilité
de survenance: suppression, prévention, protection ou transfert.
Pour mener sa mission, la Direction du Management des Risques (DMR) s’appuie en particulier sur deux
réseaux :
● l’un, formé de correspondants appartenant principalement à la fonction performance et contrôle pour les
entités opérationnelles (pays, filiales commerciales et/ ou industrielles) et les Fonctions globales, et à la
fonction qualité pour les projets véhicules. Ces correspondants, identifiés comme Risk managers opérationnels
(RMO), sont les relais de la DMR pour la mise en œuvre opérationnelle des démarches de management des
risques dans les entités, les Fonctions globale set les projets ;
● l’autre, formé d’experts couvrant des domaines spécifiques de risque, qui peuvent être des risques communs
à toute entreprise, ou propres à un secteur d’activité de Renault Group. Ces experts, identifiés comme Risk
managers experts (RME), sont les référents pour les plans de maîtrise normalisés des risques concernant leur
domaine de compétence.
En 2022, la Direction du Management des Risques a concentré ses activités sures:
● la mise à jour de la cartographie des risques majeurs du Groupe. Cet exercice a été mené sur la base d’une
démarche descendante (top-down) qui a impliqué les 70 principaux cadres du Groupe, complétée par une
démarche ascendante basée sur l’analyse des risques des cartographies des entités, Fonctions globales et
projets véhicules réalisées fin 2021 et en 2022 ;
● la consolidation des plans de traitement visant à améliorer e niveau de maîtrise des risques majeurs ;
Par ailleurs, les actions de sensibilisation des collaborateurs du Groupe à la culture du risque et aux
fondamentaux de la gestion des risques ont été pour suivies par la DMR (communication et formation,
notamment au travers d’un dispositif d’e–Learning).
N.B :
Les risques auxquels l'entreprise Renault peut être exposée sont divers et peuvent découler de facteurs tels que
l'économie, la concurrence, la réglementation et les avancées technologiques. Voici une reformulation des
risques potentiels :
Volatilité du marché Concurrence intense Changements

automobile technologiques
Fluctuations des prix des Dépendance aux Changements dans les

matières premières fournisseurs préférences des
consommateurs
23
1. Volatilité du marché automobile : Les variations de la demande, les conditions économiques

mondiales et les évolutions des tendances du marché peuvent influencer négativement les ventes de
Renault.
2. Fluctuations des prix des matières premières : Les changements brusques dans les prix des matières
premières, comme l'acier et le pétrole, peuvent impacter les coûts de production de Renault.
3. Concurrence intense : La compétition féroce dans l'industrie automobile oblige Renault a constamment
innover pour maintenir sa compétitivité.
4. Dépendance aux fournisseurs : Des problèmes avec les fournisseurs, tels que des retards ou des problèmes
de qualité, peuvent perturber les opérations de Renault.
5. Changements technologiques : L'évolution rapide des technologies dans l'industrie automobile nécessite
des investissements constants dans la recherche et le développement
6. Changements dans les préférences des consommateurs : Une mauvaise anticipation des évolutions des
préférences des consommateurs peut entraîner des pertes de parts de marché pour Renault.
Remarque :
Il est essentiel de souligner que Renault met en place des stratégies de gestion des risques afin de minimiser
ces menaces, en se concentrant sur des aspects tels que la diversification, l'innovation continue, la gestion
de la chaîne d'approvisionnement et la conformité aux réglementations.
.
Formation et
Gestion de la chaîne
Normes de qualité : compétences du
d'approvisionnement
personnel
Communication Gestion des

Gestion des risques
interne fournisseurs
1. Normes de qualité : Des variations dans les normes de qualité locales par rapport aux normes
internationales pourraient poser des défis à la gestion de la qualité.
2. Gestion de la chaîne d'approvisionnement : Des problèmes dans la chaîne d'approvisionnement, tels que
des retards de livraison, des pénuries de matériaux ou des problèmes de qualité chez les fournisseurs locaux,
peuvent affecter la qualité des produits finaux.
3. Formation et compétences du personnel : Des lacunes dans la formation ou les compétences du personnel
peuvent influencer la qualité des produits fabriqués. Il est important que le personnel soit formé aux normes
de qualité et dispose des compétences nécessaires pour maintenir ces normes.
4. Gestion des fournisseurs : La qualité des composants fournis par des tiers peut influencer directement la
qualité des produits finaux. Une gestion efficace des fournisseurs est donc essentielle.
24
5. Conformité réglementaire : La conformité aux réglementations locales et internationales en matière de

qualité est cruciale. Des écarts par rapport à ces normes pourraient entraîner des sanctions légales et nuire à la
réputation de l'entreprise.
6. Communication interne : Des problèmes de communication au sein de l'entreprise peuvent conduire à des
erreurs dans la production, ce qui pourrait affecter la qualité des produits.
7. Gestion des risques : Une gestion inadéquate des risques peut conduire à des problèmes imprévus qui
affectent la qualité des produits.
8. Innovation technologique : Les changements rapides dans la technologie peuvent nécessiter des
ajustements dans les processus de fabrication pour maintenir des normes élevées de qualité.
Nul ne peut nier que Renault, comme toute entreprise, mette en place des processus de gestion de la qualité
robustes, y compris des programmes de formation, des procédures de contrôle de la qualité, des audits réguliers
et une communication efficace à tous les niveaux de l'organisation pour atténuer ces risques.
IV. Formation et implication du personnel

A. Montée en compétence et apprentissage organisationnel
L’IDE que représente l’implantation de Renault à Tanger offre un terrain propice aux questions de
compétitivité des entreprises locales. Pour le constructeur, un des enjeux (1) était à la fois d’attirer ses
fournisseurs traditionnels à proximité et de réaliser un minimum d’intégration locale (2) afin que les coûts
d’approvisionnement puissent être rentables. Un processus de sélection de fournisseurs marocains par Renault
a alors été mis en place en 2010. Au final cependant, force a été de constater le faible nombre de ces
fournisseurs retenus pour la première ligne de montage qui a démarré en février 2012 : sur les 18
équipementiers qui approvisionnent le site en premier rang, 16 sont des filiales de multinationales (dont 13
nouvellement installées à Tanger) et seulement deux sont à capitaux marocains, alors qu’une vingtaine de
fournisseurs marocains livraient déjà le constructeur automobile national, la Somaca (3). Les deux
fournisseurs locaux retenus par Renault Tanger n’ont pas suivi des trajectoires similaires : l’un exportait déjà
sa production vers de grands équipementiers européens et était rompu aux standards internationaux et aux
contraintes liées à de gros volumes de production, alors que l’autre était orienté vers la Somaca et le marché
des pièces de rechange
L’entreprise concernée s’est engagée dans de nombreux changements : investissements en matériels de
production, restructurations, introduction de nouvelles pratiques organisationnelles, acquisition et
développement de compétence. Le changement y est donc omniprésent et a été à l’origine de besoins en
apprentissage reconnus par le personnel. Pendant l’année de préparation qui a précédé les premières livraisons
au site de Tanger, nous avons pu observer en « temps réel» le processus de montée en compétence de ce
fournisseur traditionnel, qui s’est accompagné d’une véritable dynamique d’apprentissage en interne
La problématique du passage d’un type de savoir à une autre à un niveau organisationnel est traitée dans
la littérature en mobilisant deux types d’approche. D’un côté, celle relative aux modalités du transfert de
connaissances de l’extérieur vers l’intérieur et de leur diffusion en interne, question qui se pose notamment
dans les PME où l’apprentissage est, plus qu’ailleurs, générateur de tensions du fait du périmètre limité des
ressources internes (Huet et Lazaric, 2008). De l’autre, celle qui concerne les processus d’assimilation des
connaissances et d’articulation des compétences individuelles. La dimension collective de l’apprentissage est
alors générée par «la création de relations entre des compétences préexistantes » et dépend de la richesse du
réseau de collaborations au sein de l’organisation (Koenig 2006, p. 298). Il ne s’agit pas uniquement de
25
transformer des compétences individuelles, mais plutôt de les articuler « entre des acteurs habitués à mobiliser
de façon indépendante leurs compétences» (Koenig, 2006, p. 299).
Comment se constitue un réseau, notamment dans une situation où le changement génère un fort besoin
d’apprentissage ? Des « mécanismes sociaux d’intégration» (Huet et Lazaric, 2008) doivent-ils être
mobilisés? Comment s’opère l’articulation des connaissances, et que produisent les interactions ?
Comment s’y réalisent la diffusion des savoirs et l’évolution des connaissances ?
N.B Au plan conceptuel, l’intérêt de la notion de réseau est qu’elle permet une combinaison des notions de
mobilisation de ressources et de leur articulation et qu’elle convient pour saisir la dynamique d’un
apprentissage collectif qui dépasse les frontières organisationnelles.
1. L’apprentissage individuel à l’apprentissage en réseau :

C’est à partir des travaux de Simon dans les années 50 que l’on a commencé à étudier l’apprentissage à un
niveau organisationnel, en présumant que l’organisation dispose d’un savoir collectif distinct de la somme des
savoirs individuels de ses membres (Favereau, 1989).
Nous retiendrons les contributions de certains auteurs qui seront utiles et mobilisées pour la lecture du cas.
Argyris et Schön (1978), auteurs fondateurs de l’apprentissage organisationnel, le considèrent essentiellement
sous ses aspects cognitifs tout en mettant en évidence une dimension contextuelle : le passé, les routines(5),
les expériences influencent la boucle «signaux – interprétation – réponse» selon laquelle se fait le processus
d’apprentissage. Celui-ci sera soit en simple boucle (les individus puisent dans un stock de connaissances et
de solutions préétablies pour résoudre les difficultés, les comportements et attitudes étant peu transformés),
soit en double boucle si les individus savent s’affranchir de routines « défensives», impliquant alors des
changements de valeurs et de modèles de pensée. Mais c’est plutôt dans les travaux de Nonaka (1994) que
l’on peut trouver une première réponse à la question de l’apprentissage dans un réseau. Cet auteur introduit
une dimension interactionniste : il distingue dans sa «spirale de création de la connaissance» quatre types
d’interaction entre les connaissances explicites (informations qui peuvent être codifiées et explicitées de façon
formelle) et les connaissances tacites (difficiles à formaliser et à communiquer, acquises par l’expérience). La
connaissance tacite peut ainsi devenir explicite (processus « d’externalisation »), ou inversement («
internalisation»). L’externalisation du savoir passe notamment par la constitution d’une équipe disposant
d’expériences variées, d’une base de connaissances communes et d’une confiance entre les membres du
groupe. La connaissance tacite, située dans les schémas mentaux (6) des individus et façonnée par les
expériences antérieures, peut toutefois contraindre la possibilité d’apprentissage au sens où elle conduit à
interpréter les situations à travers des schémas cognitifs préexistants (Hardagon et Fanelli, 2002).
Les recherches visent alors à montrer qu’il y a d’autres vecteurs aux apprentissages collectifs que la
transmission de connaissances et la circulation des idées. Ils introduisent les notions de learning by interacting
et de partage de sens (Weick, 1991 ; Nonaka et Takeuchi, 1995). C’est notamment le cas des travaux sur les
« communautés de pratiques» (Lave et Wenger, 1991 ; Brown et Duiguid, 1991), qui apportent une perspective
sociale de l’apprentissage organisationnel : celui-ci est considéré comme un processus culturel et social, qui
se construit dans des activités situées.
Synthèse :
Ces approches nous conduit à appréhender le réseau comme un lieu social d’apprentissage différent de la
communauté de pratiques, au sens où la présence d’un individu y sera liée non pas au partage d’une pratique
mais à un investissement personnel guidé par une complémentarité de savoirs. Pour qu’un réseau existe, les
individus devraient avoir une capacité à coopérer sur un plan cognitif, c’est-à-dire à la fois à échanger,
négocier et transformer leurs connaissances, aussi bien explicites que tacites, afin de produire du sens partagé.
26
2. Le cas adopté :
L’installation de l’usine de Renault à Tanger en 2011 ouvre de nouvelles perspectives: l’entreprise est
retenue comme fournisseur de rang 1 du site, pour lequel elle livrera les silencieux des systèmes
d’échappement ainsi que des pièces embouties de petite taille. Bien que le premier marché lui fasse perdre en
valeur ajoutée par rapport à son produit traditionnel, la proposition est perçue comme une « opportunité à ne
pas manquer»: «pour l’ouverture sur Tanger», mais aussi «pour sortir du rythme de la Somaca et s’en
affranchir» (le dirigeant). L’activité d’emboutissage représente un vrai challenge puisqu’il s’agit pour elle
d’un nouveau métier. C’est principalement autour de ce projet que se met en place la dynamique collective
d’apprentissage.
3. Une trajectoire à la fois spécifique et enracinée dans son environnement

La trajectoire de l’entreprise est à la fois liée à l’histoire de l’environnement dans lequel elle a évolué jusqu’à
présent et à des opportunités stratégiques saisies par le dirigeant
La nouveauté apporte un besoin en apprentissage Selon Hedberg (1981), l’apprentissage naît d’une tension
entre stabilité et changement: en deçà d’une certaine stabilité, pas de changement possible; mais au-delà d’une
certaine perturbation, non plus. De même, Huet et Lazaric (2008, p. 5) montrent que dans les situations
d’apprentissage organisationnel, «un équilibre doit être trouvé entre nouveauté ou simple variété de la base
cognitive», la familiarité des connaissances technologiques étant «une condition nécessaire à leur absorption».
On constate en effet que le degré de nouveauté impliqué par les cinq projets formalisés par l’équipe encadrante
pour répondre aux appels d’offres des constructeurs est varié.
La recomposition internationale des grands groupes dans l’automobile est un élément contextuel
fondamental de la trajectoire de l’entreprise. Pour le dirigeant, elle a concrétisé des opportunités stratégiques
à saisir, qui ont représenté autant de « contraintes de sentier» au sens des théoriciens évolutionnistes de la
firme («On a survécu un peu par hasard… On est comme la mauvaise herbe qui pousse sur les trottoirs de
Casablanca.»), contribuant à construire une trajectoire que le dirigeant découvre finalement à mesure de
l’avancement («Maintenant la stratégie est claire» déclare-t-il lors d’un dernier entretien et flexible»).
L’expertise (10) est mobilisée en fonction à la fois des intentions et des opportunités stratégiques qui se
présentent, davantage là aussi comme «un processus de dévoilement progressif d’opportunités
d’apprentissage» (Huet et Lazaric, 2008, p.15) que comme un projet clairement formulé au départ. Dans le
cadre des nouveaux projets, il s’agit pour l’entreprise de monter à la fois en cadence et en compétence. Livrer
Renault Tanger implique de multiplier par 10 le volume de production par rapport au volume destiné à son
client traditionnel. Quant au lancement dans l’emboutissage, il est qualifié de « véritable challenge» par
l’encadrement; il s’agit de passer de connaissances intégrées de longue date et qui forment l’identité de
l’entreprise (celles relatives aux systèmes d’échappement auxquels même la raison sociale de l’entreprise fait
référence) à des connaissances encore très peu maîtrisées en interne. Ce changement s’opère donc en contexte
de contraintes et d’incertitude: il s’agit d’abord de s’adapter et de comprendre les pratiques du nouveau client,
que les personnes interviewées comparent et opposent souvent au premier, la Somaca, même si cette dernière
appartient à Renault… Avec le premier on était «en famille» sur un marché local protégé; avec le second,
l’entreprise se retrouve sur un marché mondialisé où elle est alignée à des standards internationaux et «
benchmark» aux plus grands, notamment aux filiales de multinationales nouvellement installées à Tanger
27
4. Les changements internes ou les connaissances tacites à l’épreuve :

Les projets impliquent des changements qui concernent les volumes de production, mais aussi les exigences
de qualité, l’adaptation aux nouvelles technologies des machines automatisées, le rythme de travail, le mode
de fonctionnement du client.
Les changements sont accompagnés d’un dispositif formel de formations individuelles: formations externes
aux métiers, à la gestion de production, à la qualité… En aval des apprentissages individuels réalisés dans le
cadre de ce dispositif, un processus de diffusion spontané des connaissances se met en place en interne, dans
lequel l’encadrement intervient activement: «Il y a une formation théorique au métier entre nous. J’utilise
aussi le système de formation Renault suite à mon passage chez Renault.» (Responsable production.) «Il y a
un partage de la communication: des messages vers les gens de l’atelier, les chefs d’équipe, les opérateurs; et
des séances de formation. Mon rôle est de passer au mieux les messages sous forme soit de communication,
soit de formation, sur le terrain ou par la formalisation de supports. Je touche le personnel en place et on
retravaille l’organisation.» (Responsable ingénierie.
5. Donner du sens à l’incertitude pour apprendre

Dans ce contexte de changement et d’incertitude pour son fournisseur, dont il est largement à l’origine, le
client se fait à la fois contrôleur et accompagnateur : « Renault ne nous lâche pas. Il nous suit, nous
accompagne… C’est comme un parent qui a son fils et le suit de près.» (Responsable méthodes de Renault)
Dans l’automobile plus qu’ailleurs, le choix du fournisseur est stratégique pour le client, la coopération entre
les deux parties se poursuivant quinze ans en moyenne (Nogatchevsky, 2003). Un suivi étroit est d’abord
réalisé en ce qui concerne les décisions d’investissement. Un cadre de Renault, dédié au suivi de l’entreprise,
valide les choix techniques, contrôle les outils. Le choix des propres fournisseurs de l’entreprise donne
également matière à validation, celle-ci faisant d’ailleurs particulièrement attention à avoir des partenaires «
de renommée» afin de limiter l’incertitude due à la nouveauté: «Parmi les risques, prendre un outilleur que
Renault ne connaît pas.» (Responsable qualité.)
Le contrôle consiste à s’assurer que le fournisseur se comporte conformément aux attentes, notamment par
la mise en place de processus d’évaluation d’un grand formalisme donner du sens et à faciliter l’appropriation
des savoirs. C’est également le cas, par exemple, pour les exigences qui concernent le suivi des fournisseurs
de l’entreprise: si la demande de Renault paraît légitime vis-à-vis des «petits» fournisseurs, par contre ce qui
est attendu de l’entreprise vis-à-vis des « gros fournisseurs» déjà homologués est moins clair… On doit
produire les informations demandées («Il faut quand même faire la documentation ») tout en s’interrogeant
sur leur pourquoi. L’apprentissage consiste aussi à percer la logique et le mode de fonctionnement de ce
nouveau système.
6. La dynamique entrepreneuriale facilite l’adhésion aux apprentissages

Le Véritable entrepreneur schumpétérien au sens où «il permet aux opportunités détectées de
prendre corps (…) à travers la mobilisation d’un réseau» (Huet et Lazaric, 2008), le dirigeant est
l’initiateur du mouvement de montée en compétences. Il suscite l’adhésion de l’équipe qui en assure
le relai en interne. Le cas révèle une dimension politique particulière de l’apprentissage, celle de
l’entrepreneur, du management, intermédiaire central entre le réseau et l’organisation. L’entreprise
étudiée offre un cadre propice à une adhésion préalable aux apprentissages et, in fine, à leur
appropriation. La structure familiale est porteuse d’un double avantage. D’une part, l’histoire partagée
28
offre une sorte de stabilité des repères, un référentiel commun (« on est fier de l’évolution», « c’est
un livre ouvert», « avant le travail était plus pénible, ça évolue dans le bon sens») (métrologue et
opérateur). De l’autre, elle est aussi une source de légitimité pour la démarche de changement dans
laquelle est impliquée l’entreprise: le changement, c’est aussi pour assurer l’avenir, voire pour sauver
l’entreprise. Ainsi, les points de vue sur «l’entrée avec Renault» sont tous positifs. On sent que les
ouvriers, même s’ils «ne s’expriment pas trop», adhèrent aux projets: «Ils manifestent leur inquiétude,
nous éclairent sur certains détails car ils ont l’expérience.» (Responsable production.) Les nouveaux
projets répondent ainsi à des attentes partagées qui fédèrent les implications de tous: d’une part, celle
de satisfaire, dans l’immédiat, le client Renault; de l’autre, celle d’un «retour sur investissement» de
plus long terme qui cristallise les souhaits et notamment le souci de limiter la dépendance envers
Renault en diversifiant les clients. Il est exprimé par l’ensemble de l’encadrement, qui se projette dans
un futur qu’il espère prometteur même s’il est encore fortement entaché d’incertitude: «… Et pourquoi
pas, s’accrocher et avoir de bons résultats avec les projets actuels, puis chercher plus tard d’autres
projets.» (Responsable logistique.) Ce cadre partagé d’interprétation stratégique facilite la
compréhension commune (12) des enjeux et permet aux acteurs, comme l’indique Weick (1991), de
donner du sens à l’action collective. C’est aussi le cas de la participation à la formalisation des projets
qui, en impliquant l’équipe en amont, a permis un début « d’interfaçage» de compétences
intellectuelles. Ce travail collectif qui a «demandé beaucoup d’efforts» (responsable ingénierie) a été
porteur d’interprétations collectives, qui ont probablement facilité la dynamique d’apprentissage qui
s’est installée.
7. La mobilisation de compétences externes : aspects sociopolitiques
L’avantage de ce contexte coopératif est aussi d’apporter une légitimation à la démarche de l’entreprise. La
présence des «experts» facilite l’accès au marché des constructeurs internationaux et rassure l’encadrement:
«On allait utiliser un process qu’ils connaissaient. C’était des machines vieilles, ils connaissaient leurs défauts,
leur historique. Ils ont en fait confirmé des choses qu’on savait. (…) L’aspect principal, c’était leur
compétence sur les machines. Le deuxième aspect, c’était la confirmation: on les a consultés pour faire valider
les choses.» (Responsable ingénierie.
Des mécanismes organisationnels internes soutiennent les transferts de compétences de l’extérieur Le
transfert organisé dans ces cadres coopératifs a cependant été soutenu par des processus organisationnels
internes qui ont contribué à l’appropriation des connaissances. Ainsi, les nouvelles machines ont représenté
des supports concrets autour desquels des interactions, mobilisant des connaissances empiriques, ont pu se
nouer et faciliter le passage vers un apprentissage collectif. Le processus de diffusion s’inscrit dans le temps,
et trois étapes peuvent être distinguées a posteriori.
– En amont, l’implication du personnel est favorisée par une préparation collective à la réception des outils:
cadres, chefs d’équipe et opérateurs ont travaillé sur des aspects comme l’aménagement de l’usine ou encore
la sécurité au travail. – Lors de la mise en route des machines par les fournisseurs s’opère un apprentissage
par la pratique, qui permet de faire le lien entre «les processus cognitifs d’acquisition du savoir» et «les
processus comportementaux d’utilisation de ce savoir» (Mothe, 2001, p. 129) où les membres de
l’organisation « apprennent comment»: «A chaque nouveau lancement, ils sont là. On est ensemble, on assiste
à la première production avec les outilleurs, les ouvriers, les gens des méthodes.» La présence des cadres aux
côtés des opérateurs vise à assurer le relais des compétences en interne. («On travaille ensemble pour que les
ouvriers puissent prendre quelque chose pour la suite.») En aval du processus, enfin, on a le souci d’expliciter
les savoirs empiriques acquis afin de les diffuser en interne. Leur appropriation s’opère à partir d’un processus
collectif de va-et-vient entre supports théoriques et artefacts concrets, rejoignant le processus «
29
d’externalisation » des savoirs décrit par Nonaka (1995): «On a créé une formation avec les moyens du bord,
sans être accompagnés par des formations formelles; on a pris le catalogue de la machine avec un partage
d’informations entre les techniciens méthodes qui ont contacté le fournisseur lors de l’installation. On a
regardé chaque bouton, chaque puce: ça fait quoi… Puis on a retravaillé sur le catalogue. On a ensuite conçu
un support de formation en interne. Si on a des doutes, on consulte le fournisseur. »
8. La compétence externe, entre expertise technique et proximité culturelle :
Il s’avère que la connaissance préalable du terrain par les experts extérieurs est importante pour permettre
l’appropriation en interne de leur savoir. Pour le second expert auquel l’entreprise a recours, le contexte
industriel marocain n’est pas inconnu: il était déjà intervenu dans une filiale de la Somaca, ce qui facilite
l’adaptation au contexte: «Ils connaissent notre site… On était sur la même longueur d’onde, il n’y avait pas
de grands écarts.» (Responsable ingénierie.) La «distance cognitive» entre les partenaires ne doit être ni trop
faible, ce qui ne génère que peu d’opportunités d’apprentissage, ni trop importante, ce qui risque alors
d’aboutir à des difficultés de communication entre eux (Huet et Lazaric, 2008). La proximité culturelle entre
les experts et l’encadrement facilite aussi une mutualisation des connaissances qui permet « de développer des
compétences inédites, que les partenaires n’auraient pu envisager de manière autonome» (Huet et Lazaric,
2008, p. 4). L’expert définit par exemple avec le responsable ingénierie la qualification des nouveaux postes
nécessaires, comme ceux des conducteurs de machines
B. La dynamique du réseau ou la production des interactions

1. L’aspect informel du réseau convient à la dynamique des apprentissages :
Une «base de connaissances » préalable aux apprentissages Les apprentissages de chacun se font
relativement à des artefacts spécifiques. Pour les opérateurs, surtout les anciens, il s’agit essentiellement de
connaissances de nature empirique et implicite, acquises par l’expérience. Ainsi pour un contrôleur qualité
qui était auparavant opérateur, l’apprentissage de la technique de soudure, nouvelle pour lui, se réalise
directement par l’expérimentation dans l’usine («J’apprends des machines»). L’encadrement, quant à lui, se
réfère davantage à des connaissances théoriques et conceptuelles, mais plus explicites au sens où elles sont en
général formalisées sur divers supports. La responsable du système qualité, par exemple, qui est peu en contact
direct avec les opérations et dont la fonction consiste à accompagner l’amélioration du fonctionnement
d’ensemble au plan des méthodes et des procédures, dispose de référentiels de connaissances auxquels elle se
réfère, comme les ouvrages sur la qualité, les outils qualité et les résultats des audits. D’autres, comme les
techniciens, se trouvent à la jonction de ces deux sources de connaissances. L’un deux, par exemple, dit avoir
beaucoup utilisé ses anciens cours et fait ses propres recherches sur le métier de l’emboutissage, mais avoir
aussi profité des connaissances empiriques sur le terrain : « Les ouvriers m’ont fait des remarques… Ils m’ont
permis d’améliorer la conception, c’était des remarques pratiques.» La situation est assez similaire pour la
responsable qualité produite: si elle revient à ses précédents apprentissages théoriques, elle apprend aussi du
savoir tacite des opérateurs avec lesquels elle est en relation quotidienne («Rien qu’à voir la pièce, il sait s’il
y a un défaut ou pas.»).
Cet interfaçage autour «d’objets frontières» (Bechky 2003) facilite l’explicitation de connaissances tacites
et favorise la «réceptivité aux apprentissages» (Ferrary et Pesqueux, 2006, p. 72). L’adaptation à l’autre ne
passe pas uniquement par le langage mais quelquefois par la démonstration : «Des fois, il faut manipuler
devant l’opérateur. Sur le terrain je vois s’il répercute.» Cette «base d’expérience» (Guilhon et Gianfaldoni,
1990) organisationnelle, qui provient des cursus de chacun (formation, expériences individuelles et
environnement immédiat de travail), n’est cependant pas la seule mobilisée par les acteurs. Les connaissances
30
proviennent aussi des réseaux dans lesquels ils sont insérés, en partie liés à leurs parcours antérieurs et qui
leur permettent de détecter des connaissances existantes à l’extérieur
2. Les ambiguïtés dans les interactions individuelles font évoluer les connaissances :
Parmi les exemples relevés dans le cas, celui des interactions entre l’un des contrôleurs qualité et la
responsable qualité produits illustre les modalités de diffusion en interne des apprentissages. Pour cette
dernière, les connaissances tacites provenant de l’expérience du contrôleur qualité, qui était auparavant
opérateur, ont été utiles: «Avec le contrôleur qui était soudeur, j’ai beaucoup appris sur les défauts des
soudures. J’ai confiance en lui. En visualisant la pièce, il peut dire si elle est bonne ou pas. Rien qu’en voyant
la pièce il sait si ça va…» Pour passer à un apprentissage plus collectif, il était cependant nécessaire de
formaliser explicitement ce savoir-faire. Les échanges ont alors conduit les deux parties à formaliser un
support pour la «matérialisation» de la connaissance empirique du contrôleur qualité afin d’en faciliter la
diffusion en interne: «On a créé des pièces avec des défauts, avec 5 défauts que l’on peut voir sur une pièce.
On l’a montrée aux opérateurs pour qu’ils évitent les défauts.
Le déroulement de l’une des premières réunions de suivi d’un projet montre la dynamique de
l’apprentissage par l’expérimentation dans lequel les membres de l’entreprise sont engagés: à côté de la
coordination classique sur les délais et les objectifs («Combien de références faut-il lancer la semaine
prochaine?»), des questions sont soulevées sur la manière même de réaliser les activités (mode de réalisation
des essais, de validation de la conformité des pièces, types de réglage à faire sur les outils, investissements
nécessaires…).
Lors des réunions qui se tiennent dans le cadre des audits qualité système, on note le même va-et-vient décrit
précédemment, entre des connaissances théoriques et explicitées (ici les fiches de revue de processus) et des
connaissances empiriques (les raisons de la défection d’un produit). On cherche à qualifier les
dysfonctionnements, à s’entendre sur les indicateurs à retenir et leurs types de cause. De même que lors des
réunions projet, on se situe sur le «territoire de la philosophie pratique» où les connaissances sont produites
par «la réflexion dans l’action» (Koenig, 1994, p. 296). «Il faut qu’on apprenne de nos erreurs» déclare ainsi
la responsable qualité. L’expérimentation se traduit aussi par des questionnements sur le sens de ce que l’on
analyse: « qu’est-ce qu’une vraie cause?» s’interroge aussi cette responsable.
3. De la montée en compétence à la montée en cadence: de nouveaux aléas à gérer :
Avec le début de la phase série et des premières livraisons aux clients, des problèmes d’un autre type
apparaissent. Si l’entreprise s’était surtout concentrée sur son système qualité et sur la gestion des projets, elle
est maintenant davantage confrontée à des questions opérationnelles : aménagement de l’espace dans l’usine,
entreposage, sécurité au travail…
Les relations avec les clients également donnent encore matière à apprentissage. Avec le client Renault
Espagne par exemple, des difficultés apparaissent du fait de l’éloignement géographique. L’entreprise subit
des aléas comme celui de commandes tardives ou non prévues, qui impliquent parfois de sous-traiter dans
l’urgence une partie de la production. Le rapport de forces, souvent en faveur du client dans un secteur comme
celui de la production automobile, est ici d’autant plus déséquilibré que l’apprentissage du nouveau métier est
encore en cours chez le fournisseur. Les aléas de conception en amont de la réalisation, qui se produisent chez
le client même, ne peuvent être anticipés par le fournisseur (du fait aussi qu’ils sont rares et minimes) et sont
pour lui source d’incertitude: «On aurait pu, avec l’expérience, demander à faire la simulation», « on aurait
dû le dire avant de réaliser, challenger sur la conception» (responsable qualité).
A cette étape du passage entre les apprentissages des compétences à acquérir et leur mise en œuvre lors de
la montée en cadence, de nouveaux besoins en apprentissages sont identifiés, qui ne sont pas uniquement
31
techniques; ils se reportent à nouveau, comme cela avait été relevé au début de nos investigations, sur la
gestion de la relation avec le client. Comme le constate à juste titre la responsable qualité, «le client joue sur
les ambiguïtés», par exemple lorsque l’on se rend compte, après mise en production, qu’une commande
contenait un défaut de conception. La négociation qui s’ensuit est alors source d’apprentissage.
V. La manifestation de la contingence dans le modèle Renault :
A. Principe de la contingence :
On rassemble un grand nombre d'auteurs dans cette école : Woodward, Lawrence et Lorsch, Burns et
Stalker... Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se caractérisent par leur rupture avec
les courants de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule forme structurelle meilleure
dans tous les cas (le fameux « one best way » est ainsi remis en cause), pour donner comme alternative le
principe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de
contextes différents. Dans leur ouvrage «Adapter les structures de l'entreprise», Lawrence et Lorsch montrent
que les organisations font face à l'environnement en se fractionnant en unités de façon telle que chacune
d'elles a pour principale tâche de traiter une partie des conditions externes à l'entreprise. C'est la
conséquence du fait que chaque groupe de dirigeants a une zone d'action limitée, chacun ayant la capacité de
traiter seulement une portion de l'environnement et les membres de chaque unité deviennent par
différenciation des spécialistes de tâches particulières.
Si l'adéquation entre l'environnement et la différenciation est nécessaire, elle n'explique pas tout.
L’entreprise doit aussi avoir une bonne intégration entre les différentes unités qui la composent. Plus les
organisations sont différenciées, plus elles doivent traiter des problèmes de communication entre subdivisions.
Lawrence et Lorsch définissent alors l'intégration comme «la qualité de la collaboration qui existe entre des
départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l'environnement» et améliorer la
performance de l’organisation : les organisations les plus performantes sont celles qui ont la meilleure
intégration avec les différenciations adéquates par rapport aux environnements.
En définitive, Lawrence et Lorsch n’accordent aucune attention au processus inverse par lequel les
changements dans l'organisation peuvent causer des changements dans l'environnement. En d'autres termes,
ils laissent une faible place au concept de stratégie.
En outre la contingence en management fait référence à l’idée que les méthodes de gestion et les
structures organisationnelles sont influencées par des facteurs externe et internes spécifiques à chaque
entreprise.
En d’autres termes, il n’y a pas de solution unique ou universelle en gestion, mais plutôt des approches
adaptées aux circonstances particulières d’une organisation.
2. La contingence et le modèle Renault :

Dans le modèle Renault, la contingence pourrait se manifester de plusieurs manières :
1. Environnement Industriel : La manière dont Renault gère la qualité pourrait être influencée par les
spécificités de l’industrie automobile, les réglementations gouvernementales, et la dynamique
concurrentielle
2. Taille et structure Organisationnelles : La taille de Renault en tant que grande entreprise automobile
peut influencer la manière dont elle organise son système de gestion de la qualité. Les grandes
organisationnelles peuvent nécessiter des structures et des processus différents par rapport aux plus
petites.
32
3. Technologie : Les avancées technologiques dans la fabrication automobile peuvent avoir un impact
sur la manière dont Renault abord la qualité, en intégrant de nouvelles technologies dans ses processus
4. Culture Organisationnelle: La culture interne de Renault, ses valeurs, et la façon dont les employés
perçoivent la qualité peuvent également jouer un rôle crucial dans la manière dont le management de
la qualité est mis en œuvre.
5. Stratégie d'Affaires : La stratégie globale de Renault, qu'elle se concentre sur l'innovation, le
positionnement sur le marché, ou d'autres aspects, peut déterminer comment la qualité est gérée.
6.
En résumé, la relation entre la contingence et le modèle Renault se situe dans la reconnaissance que
la gestion de la qualité chez Renault ne peut pas être universelle, mais doit plutôt être adaptée aux
circonstances et aux contextes spécifiques dans lesquels l'entreprise opère. Cela nécessite une
flexibilité et une capacité à ajuster les approches en fonction des facteurs changeants internes et
externes.
VI. Les caractéristiques associées à certaines configurations de Mintzberg dans le modèle

Renault et la situation du modèle Renault dans l’environnement économique :
A. Les caractéristiques associées à certaines configurations de Mintzberg dans le modèle
Renault :
Le modèle de Mintzberg, qui se concentre sur les configurations organisationnelles, identifie

Cinq structures organisationnelles de base: simple, machine, professionnelle,
Divisionnalisée et adhocratique. Cependant, il est important de noter que ces configurations
Ne sont pas des modèles stricts, mais plutôt des idéaux types, et la plupart des organisations ont des
éléments de plusieurs configurations.
Renault, en tant que grande entreprise automobile, il est difficile de dire qu’elle est adaptée à 100%
à une seule configuration de Mintzberg. Les grandes organisations, en raison de leur complexité,
tendent à avoir des aspects de plusieurs configurations en fonction des diverses fonctions et
départements au sein de l'entreprise. Cependant, …
1. Machine: En raison de la nature de l'industrie automobile, Renault pourrait avoir des éléments de la
structure machine, avec une emphase sur l'efficacité de la production et des processus standardisés.
2. Divisionnalisée: En raison de la taille de l'entreprise, il peut y avoir une divisionnalisassions claire
entre les différentes unités opérationnelles, telles que la production, la recherche et développement, et
la vente.
3. Adhocratique : Pour des aspects liés à I ‘innovation, à la conception de nouveaux modèles, et à la
recherche, Renault pourrait adopter des caractéristiques de la structure
Adhocratique, caractérisée par une flexibilité et une créativité accrue. Chaque entreprise, y compris
Renault, adapte son organisation en fonction de ses besoins spécifiques, et il est rare qu'une
organisation
S’aligne parfaitement avec une seule configuration de Mintzberg. La complexité a grandes entreprises
les amène souvent à intégrer des éléments de différentes configurations pour répondre à leurs divers
besoins.
33
B. Situation du modèle Renault dans l’environnement économique :

Renault, en tant qu'entreprise du secteur automobile, se situe dans un environnement économique
dynamique et influencé par plusieurs facteurs clés. Voici quelques points qui situent le modèle Renault
dans son environnement économique :
1. *Cycle Économique :* L'industrie automobile, y compris Renault, est fortement influencée par le
cycle économique. Pendant les périodes de croissance économique, la demande de véhicules neufs
peut augmenter, tandis que pendant les récessions, la demande peut diminuer.
2. *Concurrence :* Renault opère dans un environnement économique concurrentiel, avec d'autres

constructeurs automobiles nationaux et internationaux. Les fluctuations de la demande, les tendances
du marché et l'innovation technologique sont des aspects importants de la concurrence.
3. *Fluctuations des Prix du Pétrole :* Les prix du pétrole ont un impact direct sur les coûts de
production et la demande pour les véhicules. Renault, en tant que constructeur automobile, peut être
sensible aux variations des coûts liés à l'énergie.
4. *Réglementation :* Les réglementations économiques, notamment en matière d'émissions, de

sécurité et d'efficacité énergétique, ont un impact sur la conception et la production des véhicules chez
Renault. Les politiques gouvernementales peuvent également influencer les incitations à l'achat de
véhicules.
5. *Tendances de Consommation :* Les préférences des consommateurs pour les types de véhicules,
les caractéristiques technologiques et les modèles de consommation peuvent influencer la stratégie de
Renault en matière de conception et de marketing.
6. *Innovation Technologique :* L'environnement économique de Renault est également façonné par

les évolutions technologiques, notamment dans le domaine des véhicules électriques, de la connectivité
et de la conduite autonome. L'entreprise doit s'adapter à ces changements pour rester compétitive.
7. *Fluctuations des Taux de Change :* Étant une entreprise internationale, Renault peut être exposée
aux fluctuations des taux de change, ce qui peut affecter ses coûts de production et ses marges
bénéficiaires.
En résumé, le modèle Renault est profondément ancré dans un environnement économique globalisé
et en constante évolution, caractérisé par la concurrence intense, les fluctuations économiques et les
changements technologiques. L'entreprise doit être agile pour s'adapter aux dynamiques de son
environnement économique.
34
Résumé d’analyse du modèle Renault :

Théorie de Charles Perrow et le modèle Renault :
Perrow introduit des concepts clés tels que la complexité organisationnelle, le couplage lâche et serré, et les
risques inhérents, jetant ainsi les bases d'une perspective critique sur la manière dont les organisations gèrent
les risques dans des secteurs à haut risque. Sa théorie offre un cadre analytique précieux pour comprendre
pourquoi certains systèmes, malgré les meilleures intentions et les contrôles de sécurité, sont susceptibles de
connaître des accidents considérés comme "normaux" dans des environnements technologiquement
complexes.
Dans cette exploration, nous plongerons dans les idées centrales de Perrow, cherchant à comprendre comment
ses concepts peuvent être appliqués pour analyser les défis auxquels font face les organisations opérant dans
des domaines à haut risque, tels que l'industrie automobile, et éclairer ainsi la gestion des risques dans ces
contextes exigeants.
Dynamique Stable
Compétitivité Pas de compétitivité
Moins Organisationnelles Complexité organisationnelle :

Renault, en tant que grand
constructeur automobile
international, opère dans une
industrie caractérisée par une
complexité organisationnelle
significative. Des processus de
conception, de production et de
gestion de la chaîne
d'approvisionnement complexes
sont inhérents à cette entreprise.
Les défis de coordination et de
communication peuvent découler
de cette complexité.
Risques Inhérents :
Les risques inhérents dans
l'industrie automobile incluent la
possibilité de défaillances
mécaniques, les défauts de
conception et les défis liés à
l'adoption de nouvelles
technologies telles que les
véhicules électriques et autonomes.
35
Renault doit gérer ces risques tout

en maintenant des normes de
qualité élevées.
36
Conclusion
Au plan organisationnel, la taille de l’entreprise, le management familial mais participatif, l’histoire

partagée par les membres de l’organisation et une lecture commune des enjeux liés aux changements ont offert
un cadre propice au développement d’interprétations collectives. Cette sorte de cadre légitimateur a conduit
les acteurs à la fois à s’impliquer dans le changement et à reconnaître implicitement les besoins en
apprentissage, conditions préalables à la constitution d’un réseau d’échange de connaissances pour un
apprentissage organisationnel. Il a aussi permis à un dispositif formel de transmission de connaissances
(formations internes, transferts organisés dans un cadre coopératif) d’être relayé de manière informelle en
interne, le cas montrant sur cet aspect le rôle central joué par l’encadrement, qui devient l’interface entre le
réseau et l’organisation. Comme cela était présumé au départ, le réseau permet des formes d’interactions
multiples: rencontres de connaissances tacites et explicites, rencontres de cadres d’interprétation différenciés
qui provoquent un besoin d’ajustement et apportent in fine un apprentissage collectif, interactions avec
l’extérieur qui nourrissent les savoirs internes… Le réseau est fugace, il se forme en fonction des besoins en
apprentissage et se prolonge au-delà des frontières de l’entreprise. Des relations organisées formellement
n’auraient probablement pas suffit à « gouverner» ou à accompagner les apprentissages: la part d’informel et
de spontané dans les connexions au sein du réseau permet à chacun de cibler les compétences dont il a besoin,
au moment opportun.
Il convient alors de laisser le réseau évoluer de lui-même: les ambiguïtés dans les interactions amènent les
acteurs à réajuster par eux-mêmes leurs connaissances. Gérer le réseau reviendrait plutôt à créer les conditions
organisationnelles favorables à un investissement des acteurs dans les interactions. Sur ce point, on peut dire
que la responsabilité du management interne est aussi de contribuer à l’effort de production de sens qui
accompagne en filigrane les apprentissages: ici en ce qui concerne la compréhension des exigences du client
en matière de qualité, la clarification du sens de ce que l’on fait lors des réunions collectives, le sens à donner
à la dépendance envers le client et à la gestion du rapport de force… Les processus intellectuels pour
apprivoiser l’incertitude sont également nécessaires aux apprentissages dans un environnement industriel en
perpétuelle évolution.
37

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Master Science de Gestion Spécialité de Management

Elaboré par : Encadré par :M. Youssef Sadik

Année universitaire: 2023/2024

Partie 1 : Présentation Générale de Groupe Renault

Partie II : Analyse d’amélioration de la qualité du travail à Renault :

Partie 1 : Présentation de groupe Renault

Nom officiel Renault

Forme juridique Société Anonyme avec PDG et conseil d’administration

Activité Construction des véhicules automobile, de remorques et semi-remorques et

Création Le 1er octobre 1898

Les fondateurs Louis, Fernand et Marcel Renault

Produits Automobile, véhicule utilitaire léger et camion

Société mère Renault- Nissan- Mitsubishi

Effectif 180 000 personnes (2022 )

Chiffre d’affaires 46,4 milliards d'euros (en 2022)

2. L’importance d’étude stratégique du modèle-Renault

3. Les fondateurs de groupe Renault

II. Historique –Renault

Les années Historique de la société –Renault

• En 1939, à la veille de la guerre, Renault compte près de 40 000 employés et fabrique 60

III. Organisation Interne de l’entreprise

A. Organigramme et analyse de groupe-Renault

• Division Automobile : Responsable de la conception, de la fabrication et de la commercialisation des

La structure décisionnelle permet également de décentraliser la prise de décision et donc de favoriser la

• Électrification : L'électrification est un objectif majeur, avec la volonté de développer et de promouvoir

• Renault valorise l'innovation et cherche constamment à repousser les limites de la technologie

E. Différentes fonctions au niveau de la succursale Renault-Fès

A. Analyse à travers la matrice SWOT au Maroc

B. Analyse à travers la matrice PESTEL au Maroc

a) Analyse du macro-environnement de Renault

L’environnement de l’entreprise Renault est concurrentiel et oligopolistique. P. Pelata fait notamment

L’environnement technologique est en perpétuelle évolution. La recherche et développement prend une

Partie II : Analyse d’amélioration de la qualité du travail à Renault :

Faire progresser notre qualité interne en réduisant notre INC/TNC

Les 3 AXES PRIORITAIRES

II. Le Système de Management de la Qualité (SMQ) : un outil particulier de pilotage du

1. Le SQR et le Label SQR : La qualité Renault

Le Système de management de la Qualité Renault (SQR) est l'organe principal de

2. Le déploiement du SQR sur les directions du groupe

III. Risque et contrôle :

A. Acteurs de la maîtrise des risques :

B. Dispositif de management des risques

Volatilité du marché Concurrence intense Changements

Fluctuations des prix des Dépendance aux Changements dans les

1. Volatilité du marché automobile : Les variations de la demande, les conditions économiques

Communication Gestion des

5. Conformité réglementaire : La conformité aux réglementations locales et internationales en matière de

IV. Formation et implication du personnel

1. L’apprentissage individuel à l’apprentissage en réseau :

3. Une trajectoire à la fois spécifique et enracinée dans son environnement

4. Les changements internes ou les connaissances tacites à l’épreuve :

5. Donner du sens à l’incertitude pour apprendre

6. La dynamique entrepreneuriale facilite l’adhésion aux apprentissages

B. La dynamique du réseau ou la production des interactions

2. La contingence et le modèle Renault :

VI. Les caractéristiques associées à certaines configurations de Mintzberg dans le modèle

Le modèle de Mintzberg, qui se concentre sur les configurations organisationnelles, identifie

B. Situation du modèle Renault dans l’environnement économique :

2. *Concurrence :* Renault opère dans un environnement économique concurrentiel, avec d'autres

4. *Réglementation :* Les réglementations économiques, notamment en matière d'émissions, de

6. *Innovation Technologique :* L'environnement économique de Renault est également façonné par

Résumé d’analyse du modèle Renault :

Moins Organisationnelles Complexité organisationnelle :

2. Concurrence : Renault opère dans un environnement économique concurrentiel, avec d'autres

4. Réglementation : Les réglementations économiques, notamment en matière d'émissions, de

6. Innovation Technologique : L'environnement économique de Renault est également façonné par