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DCG

SESSION 2010

UE7 MANAGEMENT
Dure de lpreuve : 4 heures coefficient : 1,5

Document autoris : aucun Document remis au candidat : le sujet comporte 8 pages numrotes de 1 8 Il vous est demand de vrifier que le sujet est complet ds sa mise votre disposition. Le sujet se prsente sous la forme de deux dossiers indpendants Page de garde.. Prsentation du sujet.. DOSSIER 1 : .(13 points) DOSSIER 2 : .(7 points)..

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Le sujet comporte les annexes suivantes DOSSIER 1 Annexe 1 : Chiffres cls de Renault.. Annexe 2 : Gouvernance et organisation managriale de Renault Annexe 3 : Renault : ses voitures consensuelles lui sauvent pour linstant la mise.. Annexe 4 : Lalliance Renault-Nissan... Annexe 5 : Le march de lautomobile.. DOSSIER 2 Annexe 6 : Renault-Guyancourt, laboratoire du malaise au travail ? page 8 page 3 page 3 page 4 pages 4 et 5 pages 6 et 7

AVERTISSEMENT Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit formuler une ou plusieurs hypothses, il vous est demand de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.
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SUJET Il vous est demand dapporter un soin particulier la prsentation de votre copie et la qualit rdactionnelle. Ces lments seront pris en compte dans lvaluation.

DOSSIER 1 ETUDE DUNE SITUATION PRATIQUE Le march automobile connat dimportantes mutations, ce qui affecte notamment lentreprise Renault. A laide de vos connaissances tant thoriques que factuelles et des annexes 1 5, rpondez aux questions suivantes : 1. Raliser une analyse du macro-environnement de lentreprise Renault. En dduire les lments les plus dterminants. Evaluer la position concurrentielle du groupe Renault sur le march automobile. Prciser lintrt des deux analyses prcdentes dans le cadre dune dmarche stratgique. 2. Prsenter les raisons qui ont pouss Nissan et Renault raliser une alliance industrielle et commerciale. Identifier les conditions de succs dune telle alliance. 3. Caractriser la structure organisationnelle du groupe Renault. Indiquer les avantages et les limites dune telle structure. Citer les modes de coordination susceptibles dtre mobiliss dans une organisation.

DOSSIER 2 DEVELOPPEMENT STRUCTUR

En vous appuyant sur des exemples tirs de lactualit, de vos connaissances thoriques en management et du document joint en annexe 6, prsenter un dveloppement structur sur le thme suivant : Style de direction et climat social

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Annexe 1 Chiffres cls de Renault Trois marques : Renault, Dacia et Renault Samsung Motors Renault est prsent dans 118 pays. 37 % des ventes du groupe ralises hors dEurope (anne 2008) 2,3 millions de vhicules vendus par le groupe Renault dans le monde (anne 2008) et 6,1millions de vhicules vendus dans le monde par l'Alliance Renault-Nissan (anne 2008). 1 million de Logan vendues dans le monde (mai 2008) Un chiffre daffaires de 37 791 millions deuros (anne 2008) 129 068 salaris (au 31 dcembre 2008) 78,4 % des clients de Renault se disent tout fait satisfaits (tude mene fin 2007). 100 % des sites industriels Renault (soit 39 au total) sont certifis ISO 14001 Depuis 10 ans, Renault est la premire marque sur le vhicule utilitaire en Europe Les fournisseurs contribuent 80 % du cot total de fabrication dun vhicule. Renault suscite lengagement des fournisseurs en les intgrant dans le dploiement de son plan de dveloppement durable. www.renault.com Annexe 2 Gouvernance et organisation managriale de Renault

Pour mener bien ses objectifs et se situer au meilleur niveau en termes de gouvernance, Renault veille tout particulirement lquilibre entre les instances de direction, les instances de contrle et les actionnaires. La socit est administre par un Conseil d'administration (18 membres), un Comit Excutif du Groupe (8 membres) et un Comit de Direction de Renault (CDR) (25 membres). Les performances du Groupe reposent galement sur une organisation managriale adapte un dploiement international rapide, et sur la capacit des managers fixer chacun des objectifs, mesurables, suivis et ralisables. Cette organisation repose sur : Un management par rgion : 5 comits de management de rgions (CMR) sont responsables et redevables de la contribution dune zone gographique la rentabilit de lentreprise. Renault a mis en place en 2006 un management par grande rgion du monde o le groupe est implant. Il existe 5 Comits de Management de Rgion pilots par un leader rgional : o Le comit Europe o Le comit Euromed qui concerne un march en pleine expansion. Euromed est le berceau de la marque Dacia. Il stend du Maghreb la Turquie. o Le comit Amriques : cette zone regroupe lAmrique du Nord et les marchs mergents dAmrique Latine. o Le comit Asie-Afrique o Le comit Eurasie Les comits sont composs des reprsentants de toutes les fonctions de lentreprise (recherche, ingnierie, achat, fabrication, marketing et vente, pices et accessoires), des directeurs de pays et des directeurs de programme vhicule. Chaque rgion pilote son propre business plan en vue de contribuer la profitabilit du groupe. Un management par programme : des Directeurs de Programme sont responsables et redevables de la contribution des vhicules la rentabilit de lentreprise, sur tous les marchs, tout au long de leur cycle de vie et sur lensemble des services associs. 11 quipes transverses : leur objectif est de challenger continuellement la performance de chacune des fonctions et oprations, partir des meilleures pratiques et performances mondiales.
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www.renault.com Annexe 3 Renault : ses voitures consensuelles lui sauvent pour linstant la mise
Fini, la frime et la course la performance, bienvenue dans lre de lachat raisonnable. Voil le nouveau credo de ltat-major de Renault, persuad que la crise va bouleverser le rapport que nous entretenons avec lautomobile. [] La preuve : la Twingo se vend bien, tout comme les low-cost de Dacia, Logan et Sandero, qui percent mme en Allemagne, le pays des grosses voitures. []. Rjouissante, lembellie du bas de gamme de Renault doit pourtant beaucoup aux primes la casse. Pass leffet des aides publiques, il faudra dautres armes pour stopper le recul de ses parts de march en Europe (de 9,7% en 2006 8,2% en 2008) et leffondrement de sa rentabilit (rsultats nets diviss par trois lan pass et fortes pertes annonces pour 2009). La question est donc plus que jamais pose : pourquoi lancienne Rgie ne sait-elle plus sortir des hits dans le moyen et le haut de gamme ? []. Aujourdhui, les modles frapps du losange font ple figure face aux audaces de Fiat, relanc avec sa petite 500, ou au renouveau de Citron, avec ses voitures tout en courbes []. Pour lheure, la marque ne semble pas dtenir la solution pour sortir de cette impasse par le haut de gamme. A croire quelle reste hante par lchec de la Vel Satis, le modle de luxe lanc en 1998 avec des options radicales (silhouette trs haute, petit coffre...). Patrick Le Qument, le grand manitou du design (on lui doit la Twingo et le Scnic), ne sest jamais remis de cet chec. []. Le rsultat ? Des modles un peu fades, selon les termes dun analyste, limage de la Laguna 3. []. Entre ce dsamour, les ventes anecdotiques de la Vel Satis et lajournement des projets dun nouvel Espace, Renault nexiste quasiment plus dans le haut de gamme. []. Voil pourquoi la marge oprationnelle du groupe sest rduite comme peau de chagrin. []. Du coup, dans le milieu de gamme, le succs de la nouvelle Mgane et de sa drive Scnic devient un enjeu vital. []. Dautant plus que la concurrence Citron C4 Picasso, Peugeot 308, nouvelle Golf est plutt rude ! Renault se montre plus cratif dans le low-cost []. Aprs le break Logan et la Sandero, on attend la rentre un sympathique petit 4x4 moins de 10 000 euros. [] Contrairement ce que lon prtend, elle ne cannibalise pas Renault []. Autres innovations dimportance : la marque au losange prsentera en 2011 deux vhicules lectriques adapts de voitures existantes, notamment une Mgane tricorps. Un an plus tard suivra un vrai nouveau modle. Les propritaires paieront un forfait mensuel compris entre 100 et 150 euros en change du plein dlectricit, qui seffectuera dans un rseau permettant dembarquer en moins de cinq minutes une batterie charge. [] Dans lair du temps ou trop rvolutionnaire ? Les paris sont ouverts.

Eric Wattez, Capital, mai 09

Annexe 4 Lalliance Renault-Nissan

Conclue en mars 1999, l'alliance Renault-Nissan est le premier partenariat industriel et commercial de ce type entre une socit franaise et une socit japonaise. Dans cette alliance : Nissan pilote le dveloppement de nouveaux moteurs essence, Renault celui de moteurs diesel. Nissan a activement particip au dveloppement du 1er cross-over du groupe Renault (QM5/Koleos), conu par Renault, et fabriqu en Core par Renault Samsung Motors. Les deux groupes ont cr une socit commune en charge de la stratgie commune et des cooprations. Ces cooprations ne cessent de se renforcer de la production la commercialisation.

Site www.renault.com

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Annexe 4 suite Dix ans aprs leur alliance, Renault et Nissan lui donnent un nouveau souffle Dix ans aprs l'entre de Renault dans le capital du japonais Nissan et la cration de l'alliance, les deux constructeurs ont annonc, vendredi 29 mai, un renforcement de leur coopration. L'objectif est d'conomiser 1,5 milliard d'euros en 2009. Alors que l'industrie automobile est en pleine crise, que les restructurations dans le secteur s'intensifient aux Etats-Unis et en Allemagne, Carlos Ghosn, le patron de Renault et de Nissan, [], a choisi la discrtion pour faire ses annonces []. Au cours de la dernire dcennie, nous nous sommes appuys sur l'alliance pour dvelopper des synergies gagnant-gagnant entre Renault et Nissan. Cette approche s'est rvle fructueuse lorsque les deux entreprises taient profitables et en croissance, estime M. Ghosn. Aujourd'hui, nous devons aller plus vite. []. Les principes fondamentaux de l'alliance, comme par exemple le respect des marques, sont conservs. Il s'agit simplement de renforcer le partage sans remettre en cause l'identit de chaque entreprise. []. Renault doit cote que cote prserver ses liquidits, il a t oblig de demander de l'aide au gouvernement et a dcid dbut mai de vendre une partie de son immobilier. Chez Nissan, la situation n'est gure plus rjouissante. Pour la premire fois depuis son redressement par M. Ghosn au dbut des annes 2000, le groupe japonais a perdu 233,7 milliards de yens (1,6 milliard d'euros) sur l'exercice 2008-2009 clos fin mars. PLATEFORMES COMMUNES Pour acclrer et approfondir les synergies, une quipe ddie sera mise en place. Celle-ci sera compose de onze personnes : six Nissan et cinq Renault (six Franais, trois Japonais, un Brsilien et un Belge). Paradoxalement, jusqu' prsent, une telle organisation n'existait pas. []. C'est sur le volet de la fabrication et de la logistique que les deux groupes anticipent d'conomiser le plus d'argent : 363 millions d'euros. En 2009, les deux groupes prvoient que l'usine de Renault au Brsil produira deux vhicules supplmentaires de Nissan (la Frontier et la Livinia). Deux vhicules de Renault seront aussi fabriqus dans l'usine Nissan d'Afrique du Sud, dont le vhicule bas cots Sandero. D'ici fin 2009, onze vhicules seront fabriqus de faon croise , indique le groupe. Dj, l'usine de Renault en Core produit l'Almera de Nissan. Au Mexique, l'usine de Nissan fabrique la Clio. Sur le volet de l'ingnierie, 279 millions d'euros de synergies seront raliss grce l'utilisation de plateformes communes et de composants interchangeables. Aujourd'hui, les deux partenaires utilisent dj deux plateformes en commun, celles des petites voitures (la Clio III et la Modus pour Renault et la Note et la Micra pour Nissan) et du segment suprieur (Megane et Scnic pour le franais et Qashqai pour le japonais). Au total, celles-ci reprsentent aujourd'hui plus de 70 % du volume mondial de l'alliance. A l'avenir, les deux groupes utiliseront la mme plateforme pour le projet de vhicule d'entre de gamme en Inde. Encore faut-il que le projet soit ractiv. Avec la crise, il a t retard. Il prvoit aussi de produire dans une mme usine deux vhicules utilitaires. Dans le domaine des achats aussi, le groupe veut aller encore plus loin mme si 100 % des achats de pices et de matires sont dj raliss en commun. Demain, ce sont les achats de services communication, publicit... - qui seront aussi intgrs. Depuis dix ans, on a appris se connatre. C'est un petit avantage par rapport aux autres constructeurs qui cherchent actuellement se rapprocher , ironise-t-on chez Renault. Nathalie Brafman, Le Monde du 30.05.09

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Annexe 5 Le march de lautomobile Quelle reprise en 2010 ? Le pronostic de Patrick Pelata, directeur gnral dlgu de Renault
Si l'ensemble de l'conomie reprenait au deuxime semestre 2010, cela finirait par avoir un impact sur l'industrie automobile. Mais, pour l'instant, on anticipe encore une anne difficile pour le secteur. Les fondamentaux dans l'automobile sont pilots par trois choses : le pouvoir d'achat, la confiance des mnages et le vieillissement du parc. Et ils sont des niveaux suffisamment bas pour qu'il n'y ait pas de reprise automobile, sauf en Asie et aux Etats-Unis o le parc automobile est relativement vieux. [] Pour l'heure, il devrait se vendre au niveau mondial, environ 61 millions de vhicules, soit une trs lgre augmentation par rapport 2009 (un peu plus de 60 millions), mais on restera trs loin du niveau de 2007 (69 millions) avec de trs fortes disparits rgionales. En Europe, les dispositifs de primes la casse ont fortement attnu la baisse (- 15 % entre 2007 et 2009), mais en 2010 ces dispositifs cessant, le march va chuter de 9 % 10 %. La consolidation et les alliances vont se poursuivre. Elles sont ncessaires du fait des surcapacits installes. Les constructeurs vont aussi y tre pousss car [] les cots de dveloppement technologique, eux, sont plutt en hausse. Or pour prparer la sortie de la crise, il faut continuer investir. [] Renault discute avec une dizaine d'acteurs sur les botes de vitesses, les moteurs, les plates-formes ou encore les usines...

Le Monde du 04/01/2010

L'automobile chinoise fait ses emplettes bon march

L'intrt que certains constructeurs automobiles chinois manifestent pour Volvo et Saab n'a pas de quoi provoquer une rvolution dans le secteur, mais ces modestes projets peuvent contribuer donner du poids la filire chinoise. Beijing Automotive Industry Holding Corp (BAIC) a accept de dpenser 200 millions de dollars pour acqurir le savoir-faire technologique du sudois Saab, filiale de General Motors (GM). [] L'opration a ceci de remarquable qu'un constructeur chinois va pour la premire fois avoir accs sans restriction la technologie occidentale []. Saab va en effet aider BAIC implanter sa propre technologie sur les vhicules chinois []. Saab dispose d'une technologie plus avance que celle de BAIC, lequel estime qu'il aurait pu avoir dbourser entre 200 et 600 millions de yuans (au moins 29 millions de dollars) par an en frais de licence pour avoir le droit d'utiliser une technologie similaire. Le groupe chinois Geely se montre un peu plus tmraire en acqurant le sudois Volvo, vendu par Ford, pour 2 milliards de dollars (1,39 milliard d'euros). []. L'image de marque de Volvo est plutt forte, assise sur sa comptence en matire de scurit. Mais l'entreprise a t dficitaire de 1,5 milliard de dollars en 2008, et sa technologie est utilise sur d'autres modles du groupe Ford. Les relations entre Geely et Ford pourraient donc se compliquer srieusement aprs la transaction.

Wei Gu, Le Monde, le 25/12/2009

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Le tableau de bord de la production mondiale (Capital mai 2009)

Marques Vhicules vendus en 2008 (vol/2007) CA 2008 en euros (vol/2007)
114 mds* (+4,5%) 93 mds (-11,4%) 54,3 mds (-8,5%) 182,6 mds (-20,1%)

Rsultats 2008 (en 2007)

4,7 mds (4,1mds) 0,6 md (5,3 mds) -0,34 md (0,9md) -3 mds (14,9 mds)

Mesures anticrise

Commentaire

Les constructeurs europens Volkswa VW, Audi, 6,2 millions gen Skoda, Seat (+1,1%) Bentley Renault Renault, 6,1 millions Nissan Dacia, (-1,1%) Samsung, Nissan Groupe Peugeot, 3,2 millions PSA Citron (-4,9%) Les constructeurs asiatiques Toyota Toyota, 8,97 Lexus, millions Daihaitsu (-4%)

Rduction de 20% des horaires de travail Prt de 3 milliards deuros de lEtat Prt de 3 milliards deuros de lEtat Intrimaires renvoys, chmage technique

Leader europen. Sa taille lui permet dencaisser la crise. Les profits de Nissan contribuaient ceux de Renault. En 2009 Nissan est en perte. PSA va devoir envisager une alliance pour faire face la crise. Toyota sert les boulons face la crise

* Mds = milliards

Les Franais de plus en plus tents par une voiture low-cost

Qui aurait pu prvoir un tel succs pour la Logan ? Conue lorigine pour les marchs mergents, le vhicule spartiate et bon march de Renault est devenu un phnomne de socit. [] Cet engouement ne devrait pas retomber de sitt. Prs dun Europen sur trois se dclare prt acheter un modle bas prix []. Cette proportion ne cesse daugmenter : en quatre ans, la part des Franais tents par une voiture low-cost est passe de 5 18 %. Dans un environnement conomique, qui laisse craindre des tensions sur le pouvoir dachat, lautomobile est juge trop chre. [] [] Pour rduire leur budget, les Franais privilgient trois solutions Acheter des voitures qui consomment moins (73%), entretenir sa voiture pour la conserver le plus longtemps possible (70 %) et acheter la voiture la moins chre correspondant leurs besoins (53%). []. En France, les gammes conomiques et infrieures reprsentaient dailleurs 57% des ventes entre janvier et novembre, contre 45% en 2007. La voiture blingbling, cest fini. Les automobilistes privilgient de moins en moins le standing, le style ou le confort , prcise Flavien Neuvy. Ils ne sont, en revanche, pas prts transiger sur la scurit et la fiabilit, domaine sur lequel une Logan les rassure, avec ses trois ans de garantie.

Cyrille Pluyette, Figaro, 03/12/2009

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Annexe 6 Renault-Guyancourt, laboratoire du malaise au travail ?

Inaugur en 1998, le technocentre de Renault-Guyancourt tait destin devenir le laboratoire d'o sortiraient tous les nouveaux modles du constructeur automobile. Alors que quatre salaris ont mis fin leurs jours depuis 2006, la structure est toujours perue comme un laboratoire, mais de la souffrance au travail. Lexemple mme d'une entreprise o le management a fragilis les salaris au point d'en pousser certains au suicide. Performance et dstabilisation Tout commence lorsque Carlos Ghosn lance, en 2006, le contrat Renault 2009 qui prvoit notamment de mettre sur le march 26 nouveaux modles en trois ans, soit trois fois plus qu'auparavant. Le PDG de Renault est en effet parvenu la conclusion qu'il n'est plus possible de raliser des conomies supplmentaires sur les tapes de production. Il convient ds lors de rationaliser les activits de conception. C'est alors une vritable rvolution qui s'abat sur les 12000 ingnieurs du technocentre. Adoption d'abord d'un management par objectifs : chaque salari signe un contrat individuel prvoyant une liste de pourcentage atteindre et de seuil dpasser, sachant qu'il sera valu selon sa capacit satisfaire ces attentes. D'o des pressions la performance en cascade, o les cadres, confronts des objectifs impossibles atteindre rpercutent leur stress sur leurs subordonns, qui disposent quant eux d'encore moins de marges de manuvre. Les salaris commencent alors tre tmoins de crises de larmes au sortir des sances d'valuation individuelle. Passage ensuite une organisation matricielle : chaque salari n'appartient plus seulement un mtier (les suspensions, par exemple), mais est affect simultanment plusieurs projets (la Mgane, la Laguna, etc.). Avec pour consquence pour certains salaris de se retrouver tiraills entre les injonctions de plusieurs chefs et la ncessit de satisfaire des objectifs contradictoires. Autre implication, les salaris ne sont plus dsormais rattachs un poste fixe, ni un collectif de travail stable, mais se baladent dans l'entreprise au gr de leurs obligations du moment et des bureaux disponibles. Si ces changements ont produit des rsultats notables du point de vue de la productivit de l'entreprise (s'il avait fallu 54 mois pour concevoir la Laguna 1, en 1993, la Laguna 3 est, elle, au point en 26 mois), le cot pour les salaris s'est avr fort lourd. Charg d'valuer les risques psychosociaux au sein du technocentre, le cabinet Technologia a repr plusieurs indices proccupants. 31,2% des salaris de Renault travaillent ainsi en situation de job-strain (travail tendu) : ils sont confronts une forte demande psychologique de la part de leur hirarchie alors que leur latitude dcisionnelle est faible. Or 31,2%, c'est trois fois la proportion de cadres et d'ingnieurs en situation de job-strain dans l'Hexagone. Si, au jobstrain, on ajoute un manque de soutien social (de la part de la hirarchie ou des collgues), on obtient l' iso-strain , un indicateur tout aussi proccupant chez les salaris du technocentre, puisqu'il y atteint 22,9 % contre trois fois moins pour les cadres et ingnieurs nationaux. Ainsi, confronts d'intenses contraintes de travail, il n'est pas rare que les salaris effectuent plus de 50 heures par semaine, dont une partie domicile. Laboratoire de la souffrance au travail, Renault l'est aussi parce que, sans doute en raison de la pression mdiatique et publique, l'entreprise fut l'une des premires reconnatre sa responsabilit dans les suicides de ses salaris. Les conditions de travail, racine du mal Si le rapport de Technologia fut initialement mal accept, la direction de Renault a peu peu admis la ncessit de rviser certains aspects de l'organisation du travail et du management. La prise de conscience ira-t-elle jusqu'au bout ? Trop tt pour le dire. On peut en tout cas noter que la tragique exprience du technocentre a opr un glissement dans la prvention du stress au travail. Alors que l'Observatoire du stress mis en place par lIfas (Institut franais de l'anxit et du stress) mettait l'accent sur le diagnostic et le traitement des troubles psychiques individuels (prvention secondaire), le curseur se dplace dsormais vers l'action sur les conditions de travail (prvention primaire), de plus en plus considres comme la racine du mal.

Les Grands Dossiers des Sciences Humaines Sept, Oct, Nov. 2008

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