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La conduite du changement (deuxime partie) : Le processus de changement

Management et contrle de gestion

La conduite du changement (deuxime partie) : Le processus de changement

Table des matires

La conduite du changement (deuxime partie) : Le processus de changement


Introduction : les ides gnrales sur le sujet 5

Un choix tactique prendre...............................................................6


L'art du changement est dans l'excution............................................................6

Les tactiques envisages...................................................................7


Trois choix tactiques se prsentent :....................................................................7

Changement global ou graduel ?

Le changement global.........................................................................9
Toute l'organisation est concerne par le changement........................................9

Le changement graduel....................................................................10
Le changement incrmental...............................................................................10

Changement par le haut ou par le bas ?

11

Les changements impulss d'en haut.............................................12


Le rle jou par la direction gnrale.................................................................12 Le risque d'incomprhension.............................................................................12

Les changements impulss d'en bas..............................................13


Le rle jou par les oprationnels......................................................................13

Les avantages et les risques de ces deux types de changement 14


Le changement par le haut................................................................................14 Le changement par le bas..................................................................................14

Les trois phases des processus de changement

15

L'nonc des principes.....................................................................16


Les processus de changement sont souvent dcrits comme se droulant en trois phases...............................................................................................................16

Un compromis indispensable..........................................................17

La conduite du changement (deuxime partie) : Le processus de changement


Un principe de sagesse......................................................................................17

Style autoritaire ou participatif ?

18

La participation des individus au changement..............................19


L'nonc du principe..........................................................................................19

Les quatre styles principaux d'autorit...........................................20


La stratgie autoritaire.......................................................................................20 La stratgie de persuasion.................................................................................20 La stratgie de ngociation................................................................................20 La stratgie participative....................................................................................20

Le compromis concert....................................................................22
L'nonc du principe..........................................................................................22 Une concertation indispensable.........................................................................22 La thorie de l'engagement................................................................................23

Conclusion.........................................................................................24
D'autres lments prendre en compte............................................................24

La conduite du changement (deuxime partie) : Le processus de changement

Introduction : les ides gnrales sur le sujet

La conduite du changement (deuxime partie) : Le processus de changement

Un choix tactique prendre


L'art du changement est dans l'excution
Information

La conduite de projets de changements, quels qu'ils soient, confronte toujours le manager ou le dirigeant des choix de tactiques. Ces tactiques ne sont pas secondaires car elles conditionnent pour une large part, la russite de l'opration.

La conduite du changement (deuxime partie) : Le processus de changement

Les tactiques envisages


Trois choix tactiques se prsentent :
Information

Va-t-on conduire le changement de manire globale, sur l'ensemble du problme, ou d'abord commencer par du local ? Va-t-on impulser le changement d'en haut ou le laisser remonter du bas ? Quel type de leadership va-t-on adopter, plutt autoritaire ou plutt consultatif ?

La conduite du changement (deuxime partie) : Le processus de changement

Changement global ou graduel ?

La conduite du changement (deuxime partie) : Le processus de changement

Le changement global
Toute l'organisation est concerne par le changement
Information

Les promoteurs d'un changement peuvent dcider de le mettre en place rapidement, sur l'ensemble de l'organisation concerne. Cette tactique a l'avantage de la rapidit et vite des priodes de doutes ou d'incertitudes. Tout le monde bascule dans le nouveau systme en mme temps. Ce choix s'impose s'il y a forte solidarit entre les parties (le passage l'euro pouvait difficilement se faire graduellement).

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Le changement graduel
Le changement incrmental
Information

l'inverse, on peut prfrer parfois une exprimentation locale, partielle, pour tester le nouveau systme, et ensuite une extension progressive. Cette tactique permet de roder le systme, de former les utilisateurs et de jouer sur l'exemplarit de la russite locale pour convaincre les ventuels rticents avant l'extension gnrale.

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Changement par le haut ou par le bas ?

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Les changements impulss d'en haut


Le rle jou par la direction gnrale
Information

Les projets de changement que l'on voit dans les entreprises sont souvent impulss par la direction gnrale (introduction du juste temps , des normes Qualit, d'un nouveau systme comptable, lancement d'un nouveau produit...). Tout peut bien se passer si le projet est compris, la direction crdible, les moyens ncessaires dgags.

Le risque d'incomprhension
Information Mais ces projets peuvent aussi, s'ils sont conus trop loin du terrain se heurter de nombreux obstacles : - rticences des managers intermdiaires (qui n'y voient pas le mme intrt, ou estiment ne pas avoir les ressources ncessaires pour s'en occuper), - doutes des clients ou fournisseurs, passivit ou rsistance des excutants . Pour viter ces risques, il faudra que ceux qui lancent le projet investissent du temps et de l'nergie dans la conviction de leurs partenaires et acceptent d'ouvrir le projet pour y intgrer des ides ou des modalits qui n'taient peut-tre pas vues au dpart mais qui ont merg au fil des contacts.

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Les changements impulss d'en bas


Le rle jou par les oprationnels
Information

Parfois, les changements mergent du terrain : innovations techniques, nouvelles organisations, suggestions d'amliorations. Ils sont parfois ports avec enthousiasme par certains individus convaincus et peuvent aussi se heurter aux cadres intermdiaires (ou bien tre relays par eux s'ils sont galement convaincus). Une direction gnrale ouverte et raliste devrait appuyer ces projets et faire le meilleur accueil aux ides ou mthodes qui en rsultent. Les projets de changement longs et complexes (en matire de stratgie, d'organisation ou de systme de gestion) alternent parfois avec des priodes descendantes et des priodes remontantes .

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Les avantages et les risques de ces deux types de changement


Le changement par le haut
Avantages

Vision stratgique Message pouvant tre fort Moyens disponibles (la direction investit) Risques

Blocage dans la hirarchie intermdiaire Dconnexion du terrain Faible acceptation la base

Le changement par le bas


Avantages

Ralisme Implication de nombreux acteurs Risques

Blocage dans la hirarchie intermdiaire Accueil rserv de la direction

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Les trois phases des processus de changement

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L'nonc des principes


Les processus de changement sont souvent dcrits comme se droulant en trois phases
Information

En amont : il s'agit de dgeler la situation, de faire comprendre la ncessite du changement. Au moment des dcisions-cls : il s'agit alors de trancher, d'arbitrer. Aprs la prise de dcisions : il s'agit alors de former, de faire assimiler, d'accompagner les individus.

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Un compromis indispensable
Un principe de sagesse
Information

Les actions mettre en uvre sont videmment diffrentes selon les phases, en sachant qu'une initiative ne garantit absolument pas une russite totale (puisque chacune peut faire courir un risque). Il s'agit pour les promoteurs du changement de peser les risques et de trouver des compromis, plutt que d'adopter des recettes toutes faites promettant un changement russi.

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Style autoritaire ou participatif ?

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La participation des individus au changement


L'nonc du principe
Information

La conduite du changement pose la question du degr de participation des individus concerns par le changement. Plus globalement, il faut reprendre les analyses classiques des styles d'autorit dans la ligne des travaux de Tannenbaum, Lickert, Fiedler, Black et Mouton.

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Les quatre styles principaux d'autorit


La stratgie autoritaire
Information

Le projet est dcid, le processus de mise en uvre est unilatral, l'information donne est souvent parcimonieuse. Cette stratgie permet une grande rapidit et a le mrite d'tre claire. On peut s'attendre cependant soit des ractions frontales (si l'opposition est forte), soit un alignement d'acteurs passifs mais dont l'adhsion au changement est rduite. La prennit du changement est donc douteuse.

La stratgie de persuasion
Information Le projet est prsent, ses mrites sont vants travers une communication forte. On joue sur la conviction (ventuellement aprs une phase de consultation) ou la sduction. Cette stratgie peut tre efficace. Mais les individus concerns restent assez passifs ; - on sollicite leur adhsion un projet tout fait - l'on peut donc s'interroger sur l'intgration durable du changement surtout une fois qu'ils en auront vu les effets concrets.

La stratgie de ngociation
Information

Les acteurs recherchent ensemble un compromis entre d'un ct les intentions des promoteurs et de l'autre les points de vue des parties prenantes concernes. Le processus peut tre lent et tendu. S'il aboutit, il permet de parvenir un rsultat raliste puisqu'il aura intgr tout ou partie des intrts des uns et des autres.

La stratgie participative

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Information

Une information large est donne et l'expression de tous est sollicite pour aboutir un projet consensuel. Le processus peut tre lent et ncessiter un fort engagement des promoteurs.

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Le compromis concert
L'nonc du principe
Information De nombreux consultants orientent les entreprises vers l'approche du changement concert (mlange de ngociation et de participation). Dans cette approche, il s'agit : - de mettre en uvre une vision globale du changement ( partir d'un diagnostic de dysfonctionnements dj largement participatif), - d'orchestrer, par le travail de nombreux groupes de projet, une reconception concerte de l'organisation ou du domaine considr. Ce sont les groupes eux-mmes (au sein desquels se trouvent les membres de l'encadrement), partir du diagnostic et en gnral avec l'aide d'un intervenant extrieur, qui formulent les solutions qui seront ensuite mises en uvre.

Une concertation indispensable


Information

Le fait d'associer au projet tout ou partie du personnel ou des parties prenantes concernes par un changement est aujourd'hui largement accept comme condition mme de l'efficacit de ce changement. Encore faut-il aller voir de prs s'il s'agit d'une consultation totale ou partielle, sur un projet dj conu au sommet ou bien encore ouvert. Des stratgies prsentes comme participatives ne sont en fait parfois que des stratgies de persuasion ou de manipulation dguises. On cherche vendre le changement sous une forme adroite. De toute faon, mme la participation a besoin d'acteurs moteurs qui la mettent en mouvement, et qui sont capables de fdrer les ides de tous. galement, on aurait tort de croire que la participation au changement est une aspiration unanimement partage : Il s'agit d'un exercice difficile, qui peut ncessiter un engagement psychique que certains salaris ne souhaitent pas, et qui comporte des risques. L'obtention de la participation des salaris est elle-mme un enjeu, et dpend beaucoup du climat social antrieur. Dans certains cas, elle est illusoire.

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La thorie de l'engagement
Information

D'autres travaux concernant les modifications de comportement pourraient permettre de signaler un autre type de stratgie diffrent des quatre grands styles de leadership classiques, partir de la thorie de l'engagement (Joule et Beauvois, 1998). Il arrive en effet souvent que les individus persistent dans leurs choix, mme si des informations nouvelles leur parviennent : Ils s'accrochent un cours d'action mme s'il s'est avr infructueux, par une escalade de l'engagement laquelle il est difficile de rsister. Pour manipuler dans le sens du changement, on peut utiliser cette technique, supposer bien sr qu'on le fasse pour de bonnes raisons. Dans ce cas, on ne cherche pas convaincre, ni imposer de l'extrieur : on joue sur l'engagement des individus par rapport leurs actes antrieurs. L'individu se sent libre mais les conditions dans lesquelles il est plac et son souci d'tre cohrent avec lui-mme aboutissent une soumission librement consentie .

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Conclusion
D'autres lments prendre en compte
Information

On voit que ces diffrentes stratgies (bien entendu, rarement utilises de manire pure, et tout au long du mme projet) sont fondes sur des conceptions diffrentes de l'autorit (directivit, ngociation, sduction, participation, etc.). La personnalit du dirigeant, ainsi que son histoire personnelle peuvent jouer un rle essentiel dans l'adoption de l'une ou l'autre de ces conceptions. Il va de soi galement que les cultures professionnelles ou organisationnelles, lies aux conditions d'exercice de l'activit, influent grandement sur les prfrences de chacun (le style participatif est rare dans le BTP, le style autoritaire est difficile dans les activits high tech, etc.). Ces lments de contexte vont donc amener adopter tel ou tel type de conduite du changement.

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