Sommaire

I) Introduction ............................................................................................. 2
1) L’Aventure Renault .................................................................................................. 2
a. Les Fondations (1898-
1918) .............................................................................................................. 2
b. Évolution et Défis (1929-1945) .................................................................................................... 2
c. Expansion et Challenges (1945-
2021) ................................................................................................ 2
d. Situation Actuelle et Perspectives
(2023) .......................................................................................... 2
e. Données chiffrées .........................................................................................................................
3

2) Analyse de la matrice SWOT du groupe : .....................................................................

4

PARTIE 1 : Amélioration de la rentabilité opérationnelle .................................

5
I) Rentabilité opérationnelle limitée ........................................................................... 5 2)
Influence de l'État ....................................................................................................... 6
3) Théorie de la capture réglementaire et ses implications pour Renault .........................
6 4) Approche néo-institutionnelle et ses implications pour
Renault .................................. 7

PARTIE 2 : Dépendance au marché Russe ........................................................

8
1) Renault et le marché russe. ..................................................................................... 8
2) Croissances alternatives et grille d’Igor Ansoff ......................................................... 9 3)
Quelles solutions ? ...................................................................................................... 9
Conclusion : ..................................................................................................
10
I) Introduction

1) L’Aventure Renault

a. Les Fondations (1898-1918)

L'histoire de Renault prend racine en 1898, lorsque Louis Renault franchit la rue Lepic à Paris
au volant de sa Voiturette, arborant la révolutionnaire "prise directe". Cet événement
marque le point de départ de l'aventure automobile du groupe, symbolisé par les 12
premières commandes conclues avec succès. Jusqu’en 1918, la renommée du groupe se
forge autour des compétitions automobiles où les voiturettes Renault accumulent les succès
et établissent la présence de la marque dans le domaine de la course automobile.

b. Évolution et Défis (1929-1945)

En 1929, le groupe entame une transformation majeure avec le lancement de sa première

chaîne de production à l'usine de Billancourt. Cette étape est marquée par une stratégie axée
sur la réduction des coûts pour faire face à la crise économique de l'époque. Cependant, la
détérioration du climat social s'intensifie avec l'arrivée de la Seconde Guerre mondiale. Louis
Renault, perçu comme ayant cédé aux demandes allemandes, voit l'entreprise nationalisée
en 1945, marquant ainsi un tournant dans son histoire.

c. Expansion et Challenges (1945-2021)

Après la nationalisation, le groupe poursuit son expansion en affirmant sa position en tant

qu'entreprise française majeure. Les tentatives pour conquérir le marché américain ne
portent pas leurs fruits, mais Renault continue son expansion en Espagne, au Portugal et en
Amérique Latine. Les années 1980 voient une accélération du renouvellement de la gamme
avec des modèles haut de gamme et l'entrée dans la Formule 1.
Malgré des déficits importants, le groupe réoriente ses activités en accélérant une politique
de réduction des coûts pour se recentrer sur son cœur de métier. En 1996, la privatisation
marque un tournant majeur, suivie de l'alliance avec Nissan en 1999 et l'expansion
internationale avec des acquisitions stratégiques telles que Samsung Motors et Dacia,
lançant la Logan pour les marchés émergents.
Face à des défis environnementaux et à une baisse de ventes, le groupe lance en 2021 son
plan stratégique "Renaulution". Ce plan, composé de trois phases - "Résurrection",
"Rénovation" et "Révolution" - vise à restaurer la compétitivité grâce à une stricte discipline
en matière de coûts et à une révision interne pour accroître l'efficience.

d. Situation Actuelle et Perspectives (2023)

Renault se concentre sur l'automobile, le financement des ventes et les services de mobilité,
avec 42 sites de production et 133 représentations commerciales à travers le monde.
L'activité automobile constitue toujours 92.95% du chiffre d'affaires, avec un portefeuille de
marques incluant Renault, Nissan, Alpine et Mobilize.

e. Données chiffrées

Les chiffres illustrent la prédominance du DAS automobile (92.95% du CA) sur les résultats du
groupe. Ainsi, notre analyse sera centrée sur cette activité. Cette dernière concentre son
activité autour d’un portefeuille de 4 marques
1. Renault - C'est la marque la plus connue, elle vend différents types de voitures, des
économiques aux plus luxueuses, et même des voitures électriques.
2. Nissan - C'est une autre marque associée à Renault. Elle vend des voitures populaires
et avancées technologiquement dans beaucoup de pays.
3. Alpine - Cette marque est spécialisée dans les voitures de sport, un peu plus
exclusives et de haute qualité.
4. Mobilize - C'est la nouvelle marque qui se concentre sur des solutions de transport
durables et des moyens innovants de se déplacer, comme le partage de voitures et d'autres
idées pour répondre aux besoins en évolution des gens.
Chacune de ces marques contribue à la diversité et à la force de l'offre de voitures du groupe
Renault.

2) Analyse de la matrice SWOT du groupe :

Afin d’établir le diagnostic interne et externe du groupe, nous avons utilisé l’outil d’analyse
SWOT.

Pour les opportunités, la transition écologique avec le passage à l'électrique d’ici 2035 ouvre
à l’ensemble des constructeurs automobiles de nouveaux défis et marque la possibilité d’une
refonte pour l’ensemble de l’industrie automobile. Bien que la crise économique consécutive
aux années de la pandémie de Covid et la crise ukrainienne aient entraîné des problèmes
d'approvisionnement et des retards de livraison, l'amélioration des indicateurs
macroéconomiques laisse présager des années à venir plus prometteuses.

Cependant l’industrie automobile se place sur un marché dont l’intensité concurrentielle est
de plus en plus forte avec l’émergence d’entreprises indiennes spécialisées dans la
fabrication de véhicules automobiles low cost, notamment le groupe Tata ayant lancé une
voiture Nano a un prix très compétitif.

D’un point de vue interne, nous avons pu compter un certain nombre de forces pour le
groupe. En premier lieu, Renault bénéficie d’un fort rayonnement à l’échelle mondiale par
leur image de marque de l’automobile à la française. De plus, grâce à son savoir-faire, le
groupe dispose d‘une capacité à produire des voitures low cost destinées aux
consommateurs ayant un pouvoir d’achat modeste. Cela est assuré par la maîtrise des coûts
de production du fait d’économies d’échelle et à l’effet d’expérience. Son système de
financement interne est facilité par l’exercice d’activité de financement au sein de son
domaine d’activité stratégique “RCI banque”. Enfin, sous l’hégémonie de l’État Français,
avangardiste sur les questions éthiques & RSE, Renault a été l’un des premiers précurseurs de
la voiture électrique.

Fort de son expérience, nous pouvons cependant souligner un certain nombre de faiblesses.
Si Renault a su se développer à l’international, il en demeure la méconnaissance de certains
marchés étrangers, notamment l’Inde dont les spécificités économiques, culturelles et
législatives rendent sa pénétration complexe. De plus, en termes de gouvernance, il est
important de rappeler la dépendance du groupe à l’État français. En effet, accusé d’avoir
collaboré pendant la guerre avec les autorités allemandes, le groupe est nationalisé le 16
janvier 1945 et privatisé en juillet 1996, l’État restant à ce jour l'actionnaire majoritaire du
groupe. La structure de l’actionnariat limite la liberté de gestion du groupe et engendre
certaines difficultés, notamment une perte de rentabilité pour le groupe.

Par conséquent, nos efforts se sont centrés sur les principales difficultés identifiées à travers
la matrice SWOT :

• Une rentabilité plus faible comparativement à ses homologues

• Des difficultés en termes de diversification des marchés sur la scène internationale

En mettant en lumière les principaux défis révélés par l'analyse SWOT, nous nous
concentrons sur les enjeux majeurs auxquels le groupe Renault est confronté. Sa rentabilité
comparativement moins élevée et les obstacles rencontrés dans la diversification de ses
marchés internationaux sont des aspects clés.
Ainsi, la problématique qui émerge est la suivante : comment le groupe Renault, tout en
opérant sous un contrôle éta3que important, peut-il améliorer sa rentabilité opéra3onnelle et
ajuster sa stratégie d'interna3onalisa3on dans un contexte de crise poli3que mondiale ?

PARTIE 1 : Améliora0on de la rentabilité opéra0onnelle

I) Rentabilité opérationnelle limitée

Comme mentionné précédemment, le premier signal d'alerte découlant de l'analyse des

comptes du groupe réside dans sa rentabilité opérationnelle limitée. En effet, bien qu’au titre
du premier semestre 2023, la rentabilité du groupe franchise un nouveau record (7%) selon
Luca De Meo, directeur général du groupe, cette marge demeure inférieure
comparativement à ses homologues pour lesquels la marge opérationnelle moyenne se situe
vers 10%. Conscient de cette faiblesse, le groupe a initié en 2021, un nouveau plan
stratégique : “RENAULUTION”.

Cependant, la survenue de la crise sanitaire, des crises économiques et politiques qui ont
suivi, ainsi que les difficultés liées à l'approvisionnement, ont notablement freiné le
processus de redressement économique envisagé par le groupe. En effet, au titre de l’année
2020, la crise d'approvisionnement en semi-conducteur a privé le groupe de la production de
200 000 véhicules.

De plus, il est également important de noter que les véhicules Renault se positionnent sur un
marché où la concurrence est particulièrement féroce pour lesquels l’un des critères de choix
retenus par les clients est le prix ce qui nécessite une stratégie de coûts particulièrement
drastique.
2) Influence de l'État

Pari ailleurs, nous avons pu constater qu’un facteur résiduel demeurait dans les difficultés
opérationnelles rencontrées par le groupe : l’État. En effet, si la part majoritaire du capital
est détenue par le public, cette part demeure diluée par la masse d’investisseurs individuels.
De plus, la répartition des droits de vote exerçables confirme l’ascendance de l’État sur
Renault, malgré sa privatisation en juillet 1996. Dans cette optique, l’État français influence
de manière significative la prise de décisions notamment en termes d’investissements, de
production et de politique de gestion de la main d'œuvre.

3) Théorie de la capture réglementaire et ses implications pour Renault

A ce stade nous pouvons appuyer notre propos sur l’antithèse théorique de la capture
réglementaire présentée par George Stigler qui met en avant une situation de conflit
d'intérêt dès lors qu’une institution publique exerce une influence sur une institution privée.
En effet, au sens de Stigler la capture réglementaire décrit une situation dans laquelle une
institution publique bien que destinée à agir en faveur de la collectivité finit par servir ses
intérêts privés. Pour le cas de Renault, il s’agit de la situation inverse : en effet, de part sa
volonté de servir les intérêts de de la France et de préserver l’emploi, l'État impose au groupe
une concentration de la production sur le territoire. Au regard des chiffres que nous avons
exposé ci-dessus, nous pouvons voir que cette décision opérationnelle prise par l’état sert
d’un côté la collectivité mais, elle cela se fait au détriment de la performance du groupe qui
pourrait, le cas échéant délocaliser ses usines de production pour obtenir des véhicules dont
le coût de revient est moindre et ainsi pouvoir concurrencer ses homologues.

De manière similaire, le groupe ne bénéficie pas suffisamment de l’alliance stratégique

établie avec Nissan et Mitsubishi. En effet, l'objectif même de ce partenariat est de partager
les savoirs faire en vue d’établir des synergies et, ensemble accroître la détention de parts de
marché. Cependant, un premier point d’alerte peut être souligné à savoir que si cette alliance
s’est créée il y a 24 ans, cette dernière repose sur un rapport déséquilibré entre le géant
français et son homologue japonais qui ne possédait jusqu’alors que 15% du capital du
groupe sans droit de vote.

4) Approche néo-institutionnelle et ses implications pour Renault

Nous pouvons, à la suite de ce problème, faire appel à la théorie néo-institutionnelle.

Devenue prédominante au cours de ces 3 dernières décennies, la théorie néo institutionnelle
trouve sa genèse dans une explication des actions des organisations dans leur
environnement par la culture et la cognition collective d’après DiMaggio en 1997. Les
pressions institutionnelles qui s’exercent sur les organisations ont tendance à faire converger
les structures vers un phénomène d’isomorphisme. En effet, les lois et les règlements vont
avoir tendance à structurer le marché, ainsi les organisations sur ce même marché vont
adopter un comportement de mimétisme.

La domination de l’État, dans le cadre de Renault, influence, au-delà même de sa structure,

l’ensemble du marché sur lequel le groupe agit. En effet, par un phénomène de mimétisme
et par la limitation de la prise de décision, le groupe rencontre des difficultés en termes de
différenciation sur son marché. Il ne s’agit pas ici d'enlever totalement l’influence de l’État
mais plutôt d’en limiter le contrôle afin que le groupe puisse bénéficier de son propre libre
arbitre dans le choix de ses propres stratégies.

Pour cela nous nous sommes intéressés à la composition du conseil d’administration et des
comités spécifiques du groupe. Une fois encore cette étude révèle la souveraineté de l'État
français, à savoir qu’au sein du CA composé de 16 membres, 10 de ces membres
représentent la voix de l’État français. Au sein du comité de la gouvernance et des
rémunérations, 1 membre sur les 4 est représentant de l’État français. Enfin, il y a seulement
40% d’indépendance au sein du comité stratégique. En vue d’améliorer la gouvernance du
groupe nous proposons que le comité de stratégie soit entièrement indépendant pour que le
groupe puisse bénéficier d’une liberté dans la prise de décision opérationnelle. Enfin, au sein
de son CA, Renault pourrait envisager de le composer de membres compétents, notamment
dans les domaines de la technologie, l’innovation ou bien la durabilité, mais surtout des
membres impartiaux. La solution pourrait être de réduire d’une part les actions de l’État en
rachetant progressivement celles-ci et également d’augmenter la participation des
actionnaires privés en émettant de nouvelles actions ou bien en offrant des incitations aux
investisseurs privés.

Voici comment la rentabilité opérationnelle pourrait être augmentée et faisons maintenant

face à la deuxième difficulté rencontrée : la dépendance au marché Russe.
PARTIE 2 : Dépendance au marché Russe

1) Renault et le marché russe.

L’arrivée du groupe sur le marché Russe débute en 1998 par la signature d’un accord de
coentreprise entre Renault et Automobile. Ce partenariat entre les deux constructeurs
permet alors à Renault de pénétrer un nouveau marché et conquérir plus aisément une
nouvelle cible de clients. Fort de cette stratégie, le groupe développe sa notoriété sur ce
nouveau marché, ce qui lui permet de racheter petit à petit l’ensemble des parts du
constructeur Russe et faire de la filiale Russe “Renault Russie” en juillet 2014. A titre
d’illustration, sur le premier trimestre 2022, les parts de marché de Renault Russie s’élèvent
à 27%, soit l’un des pays du monde où il affiche sa plus forte pénétration.
Également, selon l'agence de notation Fitch, Renault réalisait 10 % de son chiffre d'affaires en
Russie (4,6 milliards d'euros sur 46 milliards) et 12 % de sa marge opérationnelle. Ainsi, dans
le contexte géopolitique tendu par l’invasion Russe, Renault a annoncé la suspension des
activités de son usine Moscovite sur fond de pression internationale et de sanction
occidentale à l’encontre de la Russie. En effet, Luca De Meo, directeur général du groupe a
annoncé dans un communiqué de presse du 12 mai 2022 : "Aujourd’hui, nous avons pris une
décision difficile mais nécessaire ; et nous faisons un choix responsable envers nos 45.000
salariés en Russie, tout en préservant la performance du groupe et notre aptitude à revenir
dans le pays à l’avenir, dans un contexte différent". Cette initiative représente, pour le
groupe, un manque à gagner de 1 076 millions d’euros. La dépréciation des titres russes de
2221 millions € est la principale raison des 700 millions de résultat négatif du groupe sur
l’exercice 2022.”
2) Croissances alternatives et grille d’Igor Ansoff

Le problème principal est donc le suivant : Comment le groupe peut-il se relever et réussir à
combler ce manque à gagner ? Nous faisons recours à la stratégie de croissance de Igor
Ansoff. Les notions de stratégie et de croissance ont émergé au cours des années 1960-1970,
soutenue par une forte croissance et une rentabilité élevée, la structure d’une nouvelle
économie, notamment par la société de consommation ainsi que l’accroissement de
l’intensité concurrentielle. Dans ce contexte, s’est alors posée la problématique de la
pérennité de l’entreprise, problématique devenue objet de recherche des théoriciens de
l’époque. A l’instar de ces nouveaux challenge, Igor Ansoff présente, en 1957, une grille
d’analyse permettant aux entreprises de déployer une stratégie adaptée selon sa santé
financière, ses besoins et l’environnement dans lequel elle évolue. Cette matrice se présente
de la manière suivante :
3) Quelles solutions ?

Renault ayant déjà eu recours à une stratégie de diversification par l’introduction de

nouveaux DAS dans son portefeuille d’activité tel que le financement et bénéficiant d’un effet
d’expérience important du fait de son antériorité sur le marché, nous orientons notre analyse
sur la voie de la pénétration de nouveaux marchés ou du développement de marchés. En
effet, il est important pour Renault de mettre en œuvre une combinaison réfléchie de ces
stratégies, en fonction des spécificités du marché, des tendances de l'industrie automobile et
des forces concurrentielles. L'adaptabilité et la réactivité seront essentielles pour surmonter
les défis actuels et assurer une croissance future. Les solutions proposées pourraient donc
être les suivantes :

• Diversification des marchés : Renault pourrait renforcer sa présence sur d'autres

marchés internationaux et notamment en identifiant des régions où la demande pour les
véhicules Renault est forte, l'entreprise pourrait alors compenser partiellement les pertes
subies en Russie. Cette stratégie pourrait également inclure des marchés émergents où la
demande automobile est en augmentation ou des régions où la marque Renault n'est pas
encore largement présente.
• Découle de cela la surveillance et l’adaptation continue : Autrement dit Renault
devrait surveiller de près les performances sur le nouveau marché, recueillir des
commentaires clients et ajuster les stratégies en conséquence.
Renault pourrait donc grâce à cela compenser partiellement, voire entièrement, le manque à
gagner causé par la suspension d'activité en Russie. La clé réside dans la flexibilité,
l'adaptabilité et la réactivité.

Conclusion :
Dans un paysage économique marqué par des tensions géopolitiques et des
bouleversements politiques, Renault se trouve à la croisée de deux défis majeurs. La
première est l'impératif d'améliorer sa rentabilité opérationnelle, tandis que la seconde est la
nécessité de se libérer de sa dépendance historique au marché russe. Ces défis exigent des
réponses stratégiques ciblées et audacieuses pour assurer la pérennité et la croissance de
l'entreprise.
La clé réside dans la mise en œuvre de stratégies spécifiques et complémentaires. D'une
part, l'optimisation de la rentabilité opérationnelle nécessite une approche minutieuse, axée
sur l'efficacité des processus internes, la rationalisation des coûts et la maximisation des
performances. D'autre part, la diversification des marchés est essentielle pour réduire la
vulnérabilité de Renault à une seule région ou économie.
Toutefois, la réussite de ces stratégies repose sur des fondations solides : l'agilité de
l'entreprise pour s'adapter rapidement aux changements, l'innovation constante pour
répondre aux besoins changeants des consommateurs et une connaissance approfondie des
dynamiques du marché mondial. Ces piliers sont essentiels pour une transformation réussie
et durable de Renault.
En définitive, la capacité de Renault à relever ces défis complexes et à prospérer dans un
environnement en mutation rapide repose sur une combinaison équilibrée de stratégies. En
adoptant une approche proactive, axée sur l'adaptabilité et l'innovation, Renault peut
envisager de surmonter ces défis avec succès et de se positionner en tant qu'acteur majeur
dans l'industrie automobile mondiale.