2023 -

2024
SAE : Situer une organisation

Aicha Traore TD1

BUT GEA1 IUT de Sceaux, université
Paris Saclay
2023 -2024
TRAORE Aicha TD1

Table des matières

INTROUDCTION .......................................................................................................................... 3

APPROCHE ECONOMIQUE.......................................................................................................... 4

I. Son secteur d’activité et sa place dans la comptabilité nationale .................................. 4

A. Son secteur d’activité .............................................................................................................. 4

B. Sa place dans la comptabilité nationale .................................................................................. 4
II. Analyse concurrentielle du marché de la récupération automobile .............................. 4

A. Sa place dans la marche .......................................................................................................... 4

B. Les barrières à l’entrée ............................................................................................................ 5
C. Produits substituables et la faible élasticité des prix .............................................................. 6
D. L’information transparente ..................................................................................................... 6
III. Les défaillances du marché de la récupération automobile ....................................... 7

A. L’asymétrie d’information ....................................................................................................... 7

B. L’instabilité financière ............................................................................................................. 7
C. Les externalités........................................................................................................................ 7
APPROCHE JURIDIQUE ............................................................................................................... 9

I. Identifier la forme juridique de l’organisation et préciser les organes de direction ...... 9

II. Exposer un problème de droit rencontré par l’organisation ou un de ses acteurs et le

situer dans les branches du droit ......................................................................................... 10

III. Présentation d’un document juridique ..................................................................... 10

APPROCHE SOCIOLOGIQUE ...................................................................................................... 12

I. Présentation de la population ....................................................................................... 12

II. Présentation de la personne interview ......................................................................... 14

III. Organisation formelle ................................................................................................ 15

IV. Organisation informelle ............................................................................................. 16

APPROCHE MANAGARIALE....................................................................................................... 17

I. Caractérisation de la société SPRA ................................................................................ 17

II. Ses parties prenantes .................................................................................................... 18

III. Sa structure ................................................................................................................ 18

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IV. Analyse PESTEL de l’environnement de la société SPRA ........................................... 18

V. Sa démarche RSE ........................................................................................................... 20

VI. Le style de management............................................................................................ 20

VII. Portrait du dirigent .................................................................................................... 21

CONCLUSION ............................................................................................................................ 22

ANNEXE .................................................................................................................................... 23

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INTROUDCTION
Ce livrable constitue le travail fourni dans le cadre de la SAE « Situer une organisation ». Le
but de ce travail est de choisir une organisation que ce soit une administration publique, une
association ou une entreprise privée, nous devons la présenter dans son environnement
économique, juridique, sociologique et managériale. Pour cela, nous avons choisi de présenter
SPRA (société des professionnels de la récupération automobile) car on connait une personne
qui travail là-bas et nous avons trouvé plus pertinent de choisir une société où on connaît
quelqu’un afin d’avoir des informations. De plus, cela serait pu facile dans le cadre de
l’entretient.
SPRA a été créée le 1er janvier 1998 et est située à Drancy (93 700). Son gérant est André
SILVERA. La principale activité de l'entreprise est le commerce de voitures et de véhicules
automobiles légers. SPRA est une société de nationalité française, dotée d'un capital social de
50 000 €. En 2022, son chiffre d'affaires s'élève à environ 4 millions d'euros.
Pour présenter SPRA, le livrable est divisé en quatre parties distinctes :
Dans un premier temps, nous allons développer l’approche économique pour cela, nous allons
identifier le secteur d’activité de l’organisation et sa place dans la comptabilité nationale.
Ensuite, nous allons présenter une analyse concurrentielle de son secteur d’activité. Enfin,
expliquer les différentes défaillances de marché présente dur ce secteur.
Dans un second temps, nous allons développer l’approche juridique qui sera traitée en trois
parties. Premièrement, nous allons identifier sa forme juridique et identifier les organes de
directions. Deuxièmement, nous allons exposer un problème de droit rencontré par
l’organisation. Enfin, nous allons présenter un document juridique fourni par l’organisation.
Dans un troisième temps, nous allons développer l’approche sociologique qui sera répartie en
quatre parties. Nous allons commencer par présenter la population de l’organisation. Ensuite
par présenter la personne de l’entretien. Pour ensuite présenter l’organisation formelle et
finir par présenter l’organisation informelle.
Nous allons terminer de présenter l’approche managériale. Pour cela, nous allons caractériser
l’organisation ensuite identifiée ses parties prenantes et sa structure et enfin par présenter
son environnement externe.

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APPROCHE ECONOMIQUE
Dans la partie économie, on va présenter l’environnement de la société SPRA ses activités, son
secteur concurrentiel. Pour cela, on va vous le présenter en trois parties. Premièrement, la
présentation de son activité et sa place dans la comptabilité nationale. Ensuite, on va vous
vous faire une analyse concurrentielle et sa place dans le secteur de la récupération
automobile. Pour finir, nous allons vous décrire les défaillances de marché présentes sur ce
secteur.

I. Son secteur d’activité et sa place dans la comptabilité nationale

A. Son secteur d’activité
Selon l'INSEE, les sociétés non-financières sont des agents économiques jouant un rôle
prédominant dans la production de biens et services non-financiers marchands, occupant ainsi
une position centrale au sein du système productif. SPRA, en tant que société non financière,
s'inscrit dans cette dynamique en se spécialisant dans la vente de véhicules hors d'usage
(V.H.U.) et en fournissant des services de remorquage et de dépannage aux garages.

B. Sa place dans la comptabilité nationale

Sur le plan de la comptabilité nationale, les activités de SPRA contribuent à la formation du
Produit Intérieur Brut (PIB) du pays. En tant qu'acteur économique engagé dans la production
de biens et services, les transactions commerciales de SPRA, qu'il s'agisse de la vente de V.H.U.
ou de la prestation de services de remorquage et de dépannage, sont enregistrées dans les
comptes nationaux, participant ainsi à la mesure de l'activité économique globale du pays. Sa
place dans la comptabilité nationale renforce son rôle en tant que contributeur essentiel à
l'économie nationale.

II. Analyse concurrentielle du marché de la récupération automobile

A. Sa place dans la marche
Le marché de la récupération automobile se caractérise par une concurrence intense, avec la
présence de plusieurs concurrents, notamment dans les centres V.H.U. agréés du
département (93). Des acteurs majeurs tels que Bartin Recyclage (La Courneuve), Gia Cass
2000 (La Courneuve), et Beck Export Automobile (La Courneuve) sont des exemples de la
diversité des participants sur ce marché.

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En ce qui concerne le marché des sociétés centres V.H.U. agréés, la société SPRA est perçue
comme un suiveur. En d'autres termes, elle détient une part de marché relativement modeste
dans le secteur de la récupération automobile. Cette position peut s'expliquer par divers
facteurs, et il serait intéressant d'explorer des stratégies qui pourraient renforcer la
compétitivité de SPRA sur ce marché dynamique.

B. Les barrières à l’entrée

Dans le domaine de la récupération automobile, les barrières à l'entrée sont significatives.
Selon les informations recueillies lors d'une entrevue, il est estimé qu'il faut environ 10 ans
pour s'établir pleinement sur ce marché. Divers autres obstacles rendent également l'entrée
dans ce secteur complexe. En particulier, le besoin d'un investissement initial élevé se
manifeste dans l'acquisition d'équipements spécialisés, l'établissement d'installations de
traitement, et parfois l'adoption de technologies avancées pour démanteler et recycler les
véhicules de manière efficiente.
De plus, le respect des normes réglementaires est une exigence cruciale dans ce marché. Les
réglementations environnementales et de sécurité imposent des contraintes strictes. Les
nouveaux entrants doivent se conformer à des normes spécifiques, obtenir des licences et
respecter les règlements relatifs à l'élimination des déchets dangereux. Cette conformité
renforce les obstacles à l'entrée en ajoutant des coûts supplémentaires et des exigences
administratives.
Enfin, l'entrée sur un marché déjà fortement concurrentiel pose des défis supplémentaires.
L'innovation est essentielle pour se démarquer, mais elle peut être difficile à réaliser en raison
de la compétition intense et de la nécessité d'investissements importants. Ainsi, les
opportunités pour se différencier significativement de la concurrence sont limitées, ce qui
complique davantage l'entrée et le succès des nouveaux acteurs sur ce marché.
En résumé, les barrières à l'entrée dans le secteur de la récupération automobile incluent des
aspects tels que la durée nécessaire pour s'établir, les coûts initiaux élevés, les exigences
réglementaires strictes et la difficulté à innover dans un marché déjà saturé. Ces défis
nécessitent une approche stratégique réfléchie pour tout nouvel acteur cherchant à pénétrer
ce marché compétitif.

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C. Produits substituables et la faible élasticité des prix

Les services de remorquage et de dépannage sont souvent considérés comme
interchangeables, car ces prestations sont répandues et offertes par diverses entreprises
présentes à l'échelle nationale. Ces services ne se limitent pas exclusivement aux garages,
mais sont également proposés par d'autres acteurs du secteur. L'élasticité, en tant
qu'indicateur, mesure la sensibilité de la demande aux variations de prix.
Les tarifs sont généralement fixés de manière constante, bien que récemment, ils aient connu
une augmentation en raison de l'inflation, une tendance observée sur l'ensemble du marché.
L'élasticité des prix pour les services de SPRA demeure relativement faible. En cas
d'augmentation des tarifs, les clients sont susceptibles de se tourner vers des alternatives
concurrentes. Cette situation s'explique par la concurrence intense qui caractérise ce marché
et par le fait que SPRA n'occupe pas une position dominante.
Ainsi, la politique tarifaire de SPRA doit prendre en compte la sensibilité de la clientèle aux
variations de prix et rester compétitive sur un marché où les choix alternatifs sont nombreux.

D. L’information transparente
La transparence de l'information prévaut dans ce secteur, où chaque étape nécessite des
expertises. En raison des réglementations strictes qui régissent cette industrie, les acteurs
sont tenus d'informer leurs clients. De surcroît, leur site officiel mentionne explicitement la
présence d'expertises, renforçant ainsi la transparence et la conformité aux normes du
secteur.
L’intensité de la concurrence est élevée. En effet, il est très compliqué de se différencier avec
tous ces concurrents et dans ce marché, on ne peut pas dire que la concurrence est pure et
parfaite, car elle ne réunit pas toutes les conditions notamment celle d’avoir une libre entrée
sur le marché, mais elle a les autres conditions. Les offreurs sur ces marchés sont nombreux,
les biens et les servies sont bien substituables, l’information elle n’est pas parfaite dans tous
les domaines mais au sein de SPRA oui comme il l’indique ddans son site mais elle ne l’ait dans
tout e secteur comme indiqué ensuite et il y a une libre circulation des produits et des facteurs
de production.

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III. Les défaillances du marché de la récupération automobile

Le marché de la récupération automobile connaît plusieurs défaillances telles que l’asymétrie
d’information, l’instabilité financière et les externalités. Dans ce marché, des défaillances se
manifestent, désignant une situation où les mécanismes du marché ne conduisent pas à des
choix optimaux.

A. L’asymétrie d’information
En effet, une asymétrie d'information prévaut, liée à un manque de sensibilisation. On n’est
pas insuffisamment informé quant à l'importance de la récupération automobile, ce qui peut
entraîner une baisse de la demande de pièces recyclées, impactant ainsi directement le
marché. Si les individus ne sont pas conscients de la possibilité de recycler leur véhicule, que
ce soit en récupérant des pièces ou en transformant le véhicule en un modèle d'occasion, cela
peut influencer négativement les dynamiques du marché.

B. L’instabilité financière
Par ailleurs, une instabilité financière, illustrée par la crise du Covid-19, a défavorisé le marché
automobile. Cette période a été marquée par une diminution des ventes, car les demandeurs
privilégient désormais l'économie plutôt que d'investir dans un nouveau véhicule. Cette
tendance reflète une préférence pour des choix financiers plus prudents en réponse aux
incertitudes économiques, impactant ainsi la demande dans le secteur automobile.

C. Les externalités
Dans le marché de la récupération automobile, nous avons plusieurs externalités que ce soient
des externalités positives qui se produisent lorsque l'activité de récupération des véhicules
hors d'usage génère des bénéfices indirects qui dépassent les avantages directs perçus par les
acteurs économiques impliqués dans cette activité. Qui sont :

- La réduction des déchets : la récupération automobile contribue à la réduction des déchets

en recyclant les véhicules hors d'usage, ce qui permet de récupérer et de réutiliser de
nombreux matériaux.

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- La conservation des ressources naturelles : en recyclant les métaux, le plastique et d'autres

composants des véhicules, la récupération automobile aide à préserver les ressources
naturelles en limitant la nécessité d'extraire de nouvelles matières premières.
- La réduction des émissions de gaz à effet de serre : en recyclant plutôt qu'en produisant de
nouveaux matériaux, la récupération automobile peut contribuer à réduire les émissions de
gaz à effet de serre associées à l'extraction, à la fabrication et au transport de nouvelles
matières premières.
- La création d'emplois : le secteur de la récupération automobile génère des emplois dans le
domaine du recyclage, de la collecte et du traitement des véhicules hors d'usage.

Nous avons également des externalités négatives dans le secteur de la récupération

automobile se réfèrent aux effets indésirables qui résultent de cette activité et qui affectent
des parties prenantes externes sans compensation appropriée. Qui sont

- Pollution de l'environnement : le processus de démontage des véhicules et la manipulation

des déchets automobiles peuvent entraîner la libération de substances toxiques, de métaux
lourds et d'autres polluants dans l'air, le sol et l'eau.
- Risque pour la santé publique : les travailleurs exposés à des substances dangereuses lors du
démontage des véhicules et de la manipulation des pièces peuvent être confrontés à des
risques pour leur santé. De plus, si les déchets ne sont pas correctement éliminés, cela peut
poser des risques pour la santé publique.
- Gestion inadéquate des déchets : si les entreprises de récupération automobile ne suivent
pas des pratiques adéquates en matière de gestion des déchets, cela peut entraîner des
problèmes tels que l'accumulation de déchets dans les décharges, la contamination des sols
et de l'eau, et la libération de substances nocives.
- Impacts sur les écosystèmes locaux : la récupération automobile peut avoir des effets
néfastes sur les écosystèmes locaux en perturbant la faune et la flore, en dégradant les
habitats naturels et en modifiant les cycles naturels.

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APPROCHE JURIDIQUE
Dans cette partie, on va présenter pour cela, on a séparé en trois parties. Premièrement, on
va vous identifier la forme juridique présentée les organes de direction. Ensuite, nous allons
vous exposer un problème de droit que rencontre l’organisation rencontre fréquemment.
Enfin, on va vous présenter une facture qui nous a été remise par l’entreprise.

I. Identifier la forme juridique de l’organisation et préciser les organes de direction

La société en question, constituée sous la forme juridique de Société à Responsabilité Limitée
(SARL), incarne un modèle d'entreprise où la responsabilité des actionnaires demeure
circonscrite au montant de leurs apports financiers. Cette structure, identifiée par le numéro
SIRET 41769622600030, est dotée d'un identifiant unique essentiel dans le cadre des
procédures administratives et fiscales en France.
Fondée le 1er janvier 1998, la date d'immatriculation de l'entreprise atteste de sa
reconnaissance légale et de son entrée formelle sur la scène économique. Sa direction est
confiée à SILVERA Clément qui occupent la fonction de directeur.
La société s’inscrit dans la branche du droit commercial, la société opère au sein du secteur
de la récupération automobile. La prise de décision au sein de l'entreprise repose
principalement sur le directeur, détenant ainsi une autorité centrale dans le processus
décisionnel.
Les pouvoirs du dirigeant sont distribués entre trois actionnaires clé, à savoir SILVERA
Clément, qui se distingue en tant qu'actionnaire majoritaire et directeur, accompagné de
SILVERA André et de SILVERA Éric. Cette répartition des responsabilités suggère une
gouvernance participative, où plusieurs parties prenantes contribuent activement aux choix
stratégiques de l'entreprise.
En ce qui concerne les responsabilités du dirigeant, une dimension cruciale réside dans la prise
de conscience des implications juridiques. Les dirigeants, notamment SILVERA Clément,
SILVERA André, et SILVERA Éric, encourent des responsabilités civiles et/ou pénales en cas de
fautes commises dans l'exercice de leurs fonctions. Cette exigence renforce l'importance de
la responsabilité individuelle dans la gestion quotidienne de l'entreprise, soulignant la
nécessité d'une conduite éthique et conforme aux normes légales.

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II. Exposer un problème de droit rencontré par l’organisation ou un de ses acteurs

et le situer dans les branches du droit
En l’espèce, une entreprise a procédé à la vente d'un véhicule d'occasion à l'un de ses clients,
et pour finaliser efficacement la transaction, le client doit fournir certains documents
essentiels. Cependant, même après l'écoulement d'une période de 10 jours depuis la vente,
la société se trouve toujours dans l'attente de ces documents malgré les multiples relances
effectuées auprès du client.
Cette situation engendre un retard significatif dans le processus de vente du véhicule,
impactant non seulement la conclusion rapide de la transaction, mais également la gestion
globale des opérations commerciales. La nécessité de ces documents est cruciale pour
finaliser les aspects administratifs et légaux de la vente, ce qui ajoute une dimension critique
à cette impasse. La société souhaite résoudre ce problème à l’amiable sans saisir la justice.

La question qui peut se poser est la suivante : quelles sont les obligations contractuelles du
client envers le vendeur en ce qui concerne la fourniture de documents, et quelles sont les
conséquences de son non-respect ?

Le client avait accepté, dans le contrat de vente, de fournir les documents requis dans un délai
déterminé. Malgré les rappels fréquents du vendeur, il n'a pas honoré cette obligation, créant
ainsi un retard substantiel dans le processus de finalisation de la vente du véhicule.
Le vendeur peut invoquer l’obligation contractuelle de son client en démontrant que dans les
clauses contractuelles, il était prévu qu’ils fournissent les documents pour donner suite à la
vente dans les délais et que le non-respect de ces obligations peut donner lieu à des recours
légaux.

III. Présentation d’un document juridique

Voir annexe pour le document juridique
Le document juridique qu’on va présenter est une facture datant du 24/01/2017. Elle a été
émise par la société SPRA à la société CREDIPAR. Elle indique plusieurs choses, notamment le
moyen de paiement (le virement) la date d’échéance (24/01/2017) la quantité du produit (1)
le prix du produit hors taxe (1 175 €) et TTC (1 410 €) ainsi que le montant de la TVA (235 €)
qui est de 20 % du prix de base.

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La facture est un document juridique très important, il atteste de la réalisation d’une

transaction commerciale entre deux parties. Elle sert à énoncer les détails essentiels d’une
transaction commerciale, telle que la description de biens, la quantité, le prix, les conditions
de paiement, la date de la transaction, la date de l’échéance, les informations sur les parties
impliques. La facture peut servir de preuve lors d’un litige.

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APPROCHE SOCIOLOGIQUE
Dans la partie sociologique, on va vous l’environnement de la société dans quelle condition, il
travaille et on va ensuite les analyser pour cela, on a recueilli des informations durant, un
entretient. Pour présenter cela, on a reparti les parties en quatre. Premièrement, on va
présenter la population de l’entreprise. Ensuite, on va présenter les personnes qu’on a pu
interviewer. Dans un troisième temps, on va présenter la structure formelle de l’organisation
et enfin terminer par la structure informelle de l’organisation.

I. Présentation de la population

Répartion de genre

17%

HOMME
FEMME

83%

Au sein de la société SPRA, nous avons 83 % d’hommes et 17 % de femmes. Il y a donc

déséquilibre de genre. Le fait que les hommes représentent une grande majorité (80 %)
soulève des questions sur l'équité des opportunités et la diversité au sein de l'organisation.
Durant cet entretien, on a pu observer les interactions entre les acteurs et malgré le fait que
les femmes soient minoritaires, on a constaté qu’elles se sentaient à l’aise au sein de cette
entreprise, elles étaient aussi intégrées au sein de l’équipe. En dépit, du fait qu’il y ait un
déséquilibre de genre, il y a une diversité culturelle au sein de cette organisation. En effet, on
a pu voir des gens de différentes origines, puisque les données faisant apparaître directement
les origines raciales ou ethniques sont interdites, on ne pas peux faire de tableau afin de
l’illustrer cela.

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Nombres d'etudes

8% 9%

83%

3 ans 5 ans 8 ans

La majeure partie des personnes de cette dans cette organisation on fait minimum 5 ans
d’étude et ont eu une expérience de minimum deux ans avant d’intégré SPRA il faut donc un
niveau d’éducation élevé cela indique donc que c’est une profession qui exige un minimum
d’étude pour y entrer et on peut en déduire du fait qu’ils sont besoin de personne pour faire
des comptes ou qui peut gérer une entreprise et que c’est un domaine exigeant une formation
approfondi avant d’y entrer

Repartition des salriés par tranches

d'anciennté
2,5

2
nombre de salariés

1,5

0,5

0
2 3 6 8 10 15 20
tranche d'ancinneté

Ensuite, les parties internes de l’organisation ont minimum 2 ans d’ancienneté au sein de cette
organisation, mais les majeures parties ont 10 ans d’ancienneté, cela indique qu’il y a une
stabilité au sein de l’organisation. Cela peut être interprété par une satisfaction des employés
et des bonnes conditions de travail au sein de l’organisation. Bien que l'ancienneté puisse
indiquer la fidélité des employés, cela peut également soulever des questions sur la diversité

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des expériences au sein de l'équipe. Une longue ancienneté signifiée que les membres
internes ont développé une expertise approfondie dans leurs domaines respectifs et ont
acquise une connaissance approfondie des processus et des opérations de l'organisation. Cela
peut être bénéfique pour la performance globale de l'entreprise. Cela peut aussi signifier qu’il
y a une culture organisationnelle forte et cohérente. Cependant, les nouveaux membres
pourraient se sentir exclus, il faut donc veiller à ce que cette culture soit inclusive et permette
l'intégration réussie de nouveaux membres.

II. Présentation de la personne interview

Au sein de l’entretien, on a pu interviewer plusieurs personnes notamment le directeur qui
fait aussi responsable administratif, le responsable du parc et le charge de communication.

La première personne que nous avons eue l'opportunité d'interviewer était le directeur,
également responsable de l'administration, qui fait partie intégrante de cette entreprise
depuis ses débuts. En effet, il compte parmi les individus ayant contribué à la fondation de la
société. Il a pris le temps de m'expliquer en détail son rôle au sein de l'organisation, qui
englobe la gestion des employés et la validation des contrats, entre autres responsabilités.
Selon nos observations, il démontre un véritable attachement à son métier et semble
parfaitement à l'aise dans ses interactions avec les salariés. Malgré son emploi du temps
chargé, il a pris le temps de répondre à l'ensemble de nos questions, témoignant ainsi de son
engagement envers notre démarche d'entrevue.

La deuxième personne que nous avons interviewée était le responsable du parc, chargé de la
gestion de l'emplacement où les voitures sont entreposées. Il fait partie intégrante de
l'entreprise depuis plus de dix ans. Lorsqu'il nous a exposé les détails de son métier, son
enthousiasme était palpable, témoignant d'une véritable passion pour ses fonctions.

Enfin, notre dernier entretien s'est déroulé avec la personne en charge de la communication,
mais dont les responsabilités s'étendent bien au-delà, englobant la déclaration des achats, la
gestion de la relation client, ainsi que l'enregistrement des amendes, entre autres missions. Il
est un pilier de cette entreprise depuis plus de dix ans. Sa longévité au sein de l'organisation
s'explique par sa conviction que l'ambiance de travail revêt une importance primordiale dans

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toute profession. Il souligne notamment l'existence d'un respect mutuel et d'un directeur qui
n'exerce pas de pressions indues, des éléments qui l'incitent à demeurer fidèle à l'entreprise.

III. Organisation formelle

Voici la structure formelle de l’organisation RSPA

Dans une organisation, nous avons différents acteurs que ce soient des acteurs internes ou
externes.
Premièrement, nous avons les acteurs internes qui jouent différents rôles et ont diverses
responsabilités au sein de l'entreprise.
Voici les acteurs internes dans SPRA
- Employés : qui sont les personnes qui travaillent au sein de l'organisation
- Dirigeants : les membres de la direction et les cadres qui prennent des décisions
stratégiques, élaborent des politiques et dirigent l'organisation.
Les acteurs internes ont un impact direct sur la culture, la performance et la réussite globale
de l'organisation. La gestion efficace des relations avec ces acteurs est cruciale pour assurer
le bon fonctionnement et le succès de l'entreprise.

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Deuxièmement, nous avons les acteurs externes qui jouent ne sont pas directement liée à
l'organisation en tant qu'employé permanent, mais qui interagit d'une manière ou d'une autre
avec elle.
Voici le différent acteur externe a SPRA :
- Les garages qui achètent les voitures à SPRA
- Les sociétés d’assurance qui fournissent les véhicules hors d’usage (V.H.U.) a SPRA
- Les concurrents qui sont dans le même secteur que SPRA
- La préfecture de Drancy qui a lui a accordé le nom de centre agrée V.H.U.
- Les banques lui fournissant des prêts

IV. Organisation informelle

Malgré nos relances, l’organisation n’a pas répondu à notre questionnaire qu'on leur a envoyé
afin qu’on puisse faire le sociogramme de Moreno, on a donc interprété les liens informels
que nous avons pu constater avec les deux entretient qu’on a pu faire.

Au cours de l'entretien, nous avons eu l'opportunité d'observer les différentes interactions

entre les membres de l'organisation, et nous avons même pu interagir avec la majorité d'entre
eux. Cette expérience nous a permis de constater une atmosphère de travail positive, où tous
les collègues s'entraident et où la compétition semble être absente. Une dynamique de
collaboration semble prévaloir au sein de l'équipe.
Notablement, nous avons relevé de nombreuses interactions informelles non seulement entre
les membres de l'équipe, mais également avec leur directeur. Ces échanges ne se limitent pas
à la pause, mais s'étendent également pendant les heures de travail. Des discussions qui
dépassent le cadre professionnel ont lieu, permettant ainsi de détendre l'atmosphère et de
favoriser un environnement de travail convivial, comme l'a souligné le responsable de la
communication. Cette approche informelle contribue sans aucun doute à créer une
atmosphère de travail positive et à renforcer les liens au sein de l'équipe.

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APPROCHE MANAGARIALE
Dans cette partie, on va présenter l’entreprise de manière managériale pour cela, on a séparé
en trois parties. Premièrement, nous allons caractériser l’organisation dans un second temps,
on va présenter les parties prenantes pour ensuite présenter la structure de l’organisation
ensuite, on va faire une analyse externe de l’organisation et ceux-ci avec l’analyse PESTEL.
Pour aller plus loin, on va présenter la démarche RSE entreprise par l’organisation et enfin, on
va vous faire un portrait du dirigeant.

I. Caractérisation de la société SPRA

TYPE Entreprise privé
STATUT JURIDIQUES SARL (Société à responsabilité à limité)
FINALITES Economique (assurer sa pérennité) environnementale (démarche
RSE)
SECTEUR D’ACTIVITE Tertiaire
ACTIVITE Achat vente de véhicules neufs ou d'occasion automobiles ou
motocycles, dépannage remorquage pappers.fr
TAILLES TPE (10 salaries
CHAMP D’ACTION Local
RESSOURCES Financières : capital 50 000€
CA : 4 millions €
Humaines : 8 salariés
1 Directeur
1 Associe
Matérielle : local (garage, parties administration)
Voitures
Remorque
Immatérielle : logo, image marque, site internet, slogan
NATIONALITE Française
STYLE DE DIRECTION Participatif

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II. Ses parties prenantes

Parties prenantes interne 8 salaries, 1 directeur gouvernances, 1 associes
Parties prenantes La préfecture de Drancy (c’est agrée par elle), société
externe d’assurances (AXA, la MAAF, ALD, DAC) leur vendent les
voitures, société intérimaire, les garages (client), banques (prêt)

III. Sa structure
Voici un organigramme qui représente la structure de SPRA

Au sein de SPRA, la gestion de chaque service repose entièrement sur le directeur. C'est à lui
qu'incombe la responsabilité de prendre toutes les décisions stratégiques et opérationnelles
liées à son domaine d'activité. En collaborant étroitement avec les actionnaires, le directeur
s'efforce d'assurer une cohérence entre les objectifs de l'entreprise et les intérêts des
investisseurs. Cette collaboration étroite entre le directeur et les actionnaires témoigne de
l'importance accordée à la prise de décision prise en commun et à la direction stratégique au
sein de SPRA.

IV. Analyse PESTEL de l’environnement de la société SPRA

Politiques

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Economiques Crise sanitaire (covid)

Conjoncture économique : pendant les périodes de récession, la
demande de voitures neuves diminue, ce qui peut augmenter la
disponibilité de véhicules d'occasion pour la récupération.
Prix des matières premières : les fluctuations des prix des métaux tels
que l'acier et l'aluminium peuvent impacter la rentabilité de la
récupération, car elles affectent directement la valeur des pièces
recyclées.
Socio culturelle Conscience environnementale : la croissance de la sensibilisation
environnementale a conduit à une augmentation de la demande pour
des pièces de rechange recyclées et pour des services de récupération
respectueux de l'environnement.
Tendances de consommation : la tendance croissante vers la
possession durable et le mouvement anti-gaspillage influence la
perception positive des pièces de rechange issues de la récupération.
Technologiques Avancées technologiques
Environnementale Nouvelles lois en faveur de la récupération automobile telle que les
réglementations environnementales peuvent affecter le secteur de la
récupération automobile
Legal Lois sur la protection de l’environnement
Normes et régulations : en 2021, l'Union européenne a introduit des
régulations plus strictes concernant la recyclabilité des voitures,
imposant aux constructeurs automobiles de concevoir des véhicules
plus faciles à démonter et à recycler.
Responsabilité du producteur : dans plusieurs juridictions, les
fabricants automobiles sont légalement responsables du traitement et
du recyclage de leurs véhicules en fin de vie, ce qui influence la manière
dont les véhicules sont récupérés et démantelés.

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V. Sa démarche RSE
La société SPRA s'engage résolument dans une démarche de Responsabilité Sociétale des
Entreprises (RSE). En effet, à la suite des entretiens, il est évident que l'entreprise accorde une
importance significative au bien-être de ses employés ainsi qu'à la préservation de
l'environnement, comme en témoignent clairement les diverses certifications qu'elle détient.
Notamment, la certification délivrée par le ministère de la Transition écologique et du
Développement durable atteste de l'engagement de SPRA en faveur de pratiques
respectueuses de l'environnement. Ce ministère, avec pour mission générale la préparation
et la mise en œuvre de la politique gouvernementale dans les domaines de l'écologie, de la
transition énergétique et de la protection de la biodiversité, souligne l'implication de
l'entreprise dans des actions concrètes pour contribuer positivement à ces enjeux sociétaux
majeurs. Ces certifications incarnent ainsi la démarche proactive et responsable de SPRA en
matière de durabilité et d'éthique, affirmant son engagement envers des normes élevées en
termes de responsabilité sociale et environnementale.

VI. Le style de management

D'après ce qu’on a pu observer lors de mon entretien, la culture organisationnelle adoptée
par la société se caractérise par un style participatif. En effet, le fait qu’il y ait une répartition
des responsabilités entre les trois actionnaires cela suggère une gouvernance participative, où
plusieurs parties prenantes contribuent activement aux choix stratégiques de l'entreprise. De
plus, le directeur démontre une grande écoute envers ses collaborateurs, répondant
rapidement à leurs besoins concrets. Un exemple concret de cette approche proactive est le
cas où le responsable du Parc, ressentant des douleurs au dos avec sa chaise actuelle, s'est
directement rendu dans le bureau du directeur pour en faire part. Dans cette situation, le
directeur n'a pas hésité à entamer des recherches immédiates pour trouver une chaise plus
confortable. Ce qui est particulièrement notable, c'est qu'il a pris le temps de consulter le
responsable du Parc avant de prendre une décision définitive. Cette démarche témoigne de
sa volonté de collaborer étroitement avec les membres de son équipe, renforçant ainsi
l'aspect participatif et consultatif au sein de l'entreprise.

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VII. Portrait du dirigent

D'après les informations obtenues lors de l'entretien, il ressort que le directeur de l'entreprise
se distingue par son écoute attentive envers les salariés, ainsi que par son respect et sa
capacité à affirmer son autorité lorsque cela est nécessaire. Ces qualités contribuent à motiver
les employés à rester engagés dans leur travail, créant ainsi une atmosphère de travail
détendue et propice à la productivité. On a personnellement pu constater ces aspects positifs
lors des deux entretiens, confirmant ainsi le climat favorable instauré par la direction.

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CONCLUSION
En conclusion, ce livrable offre une vue approfondie de l'organisation SPRA à travers les
approches économique, juridique, sociologique, et managérial. SPRA, une société française
spécialisée dans la récupération automobile, joue un rôle crucial dans le secteur en
contribuant au Produit Intérieur Brut du pays et en participant activement à la préservation
de l'environnement.
L'approche économique a mis en lumière la position de SPRA dans son secteur, soulignant sa
place dans la comptabilité nationale, son analyse concurrentielle, et les défaillances de marché
spécifiques à la récupération automobile. Les barrières à l'entrée, la faible élasticité des prix,
et les externalités, notamment la réduction des déchets et la création d'emplois, ont été
examinées de près.
L'approche juridique a identifié la forme juridique de l'organisation, ses organes de direction,
et a exposé un problème de droit fréquemment rencontré par SPRA, impliquant la gestion des
documents nécessaires à la finalisation des transactions. La présentation d'une facture a
illustré un document juridique crucial dans les transactions commerciales.
L'approche sociologique a plongé dans l'environnement interne de SPRA, présentant la
composition de sa population, les interviews des parties prenantes internes, la structure
formelle et informelle. Malgré un déséquilibre de genre, l'ambiance de travail positive, la
diversité culturelle, et la stabilité grâce à une longue ancienneté ont été mises en avant.
L'approche managériale a caractérisé SPRA en tant qu'entreprise privée, SARL, opérant dans
le secteur tertiaire. Les parties prenantes internes et externes ont été identifiées, la structure
organisationnelle a été présentée, et une analyse PESTEL a examiné les influences politiques,
économiques, sociales, technologiques, environnementales, et légales. La démarche RSE de
SPRA a été soulignée, ainsi que le portrait positif du dirigeant et son style de management
consultatif.
En somme, ce livrable offre une vision holistique de SPRA, mettant en avant ses aspects
économiques, juridiques, sociologiques, et managériaux, offrant ainsi une compréhension
approfondie de cette organisation au sein de son environnement complexe.

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ANNEXE

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