Cours Projet de Creation D'entreprise L2-Ecg 2024

L2 ECG – 2024
REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

MINISTERE DU COMMERCE, DE L’INDUSTRIE
------------------
ET DE LA PROMOTION DES PME
------------------ UNION-DISCIPLINE-TRAVAIL
Ecole de Commerce et de Gestion
(E.C.G)
14/03/2024
KONE NIHONHO
ENSEIGNANT VACATAIRE
Nihonho KONE 01 40 45 09 92 / 07 07 99 37 27/ nihonhok@gmail.com

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L2 ECG – 2024
Table des matières

Bibliographie : ....................................................................................................................................... 4
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 5
Les objectifs du module ........................................................................................................................ 5
CHAPITRE I : L’ENTREPRISE......................................................................................................... 6
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 6
I. DEFINITIONS............................................................................................................................... 6
1.1. L’entreprise, unité de production et de répartition de revenus ........................................ 6
1.2. L’entreprise, organisation structurée avec de principales fonctions ................................ 6
1.3. L’entreprise, groupement humain ou entité sociale ........................................................... 6
1.4. L’entreprise, organisation vivant dans un environnement ................................................ 6
II. TYPES D’ENTREPRISE ......................................................................................................... 7
2.1. Classification économique..................................................................................................... 7
2.1.1. La taille ............................................................................................................................ 7
2.1.2. La nature de l’activité ...................................................................................................... 7
2.1.3. Le secteur d’activité ........................................................................................................ 7
2.2. Classification juridique ......................................................................................................... 8
2.2.1. La société ......................................................................................................................... 8
2.2.2. Les sociétés commerciales .............................................................................................. 8
2.2.3. La propriété des entreprises ............................................................................................. 8
III. LES FACTEURS D’ECHEC ET DE REUSSITE DES ENTREPRISES............................. 9
3.1. Facteurs d’échec .................................................................................................................... 9
3.1.1. Les facteurs commerciaux ............................................................................................... 9
3.1.2. Les facteurs financiers ..................................................................................................... 9
3.1.3. Les facteurs techniques.................................................................................................... 9
3.1.4. Les facteurs relationnels .................................................................................................. 9
3.2. Facteurs de réussite ............................................................................................................. 10
3.3. Atouts et faiblesses des PME .............................................................................................. 10
3.3.1. Les principaux atouts des PME ..................................................................................... 10
3.3.2. Les principales faiblesses des PME ............................................................................... 10
3.4. Principes pour garantir le succès de la future entreprise ................................................ 11
CHAPITRE II : GÉNÉRALITÉS SUR LES PROJETS ............................................................... 12
I. LES PROJETS ............................................................................................................................ 12
1.1. Définition .............................................................................................................................. 12
1.1.1. Projet ............................................................................................................................. 12
1.1.2. Idée de projet ................................................................................................................. 12
1.2. Typologie des projets........................................................................................................... 13
1.2.1. Projets communautaires................................................................................................. 13
1.2.2. Projets d’entreprise ........................................................................................................ 13
II. PROFIL DU PROMOTEUR DE PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE ............... 14
2.1. Motivations du promoteur .................................................................................................. 14
2.2. Caractéristiques du promoteur .......................................................................................... 14
III. NOTION D’ENTREPRENEURIAT ..................................................................................... 15
3.1. Définitions ............................................................................................................................ 15
3.1.1. Entrepreneuriat ou entrepreneurship ............................................................................. 15
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3.1.2. Entrepreneur / promoteur .............................................................................................. 15

3.2. Différentes formes d’entrepreneuriat ................................................................................ 15
3.2.1. Création d’une nouvelle entreprise ................................................................................ 15
3.2.2. Création d’une entreprise par essaimage ....................................................................... 15
3.2.3. Création d’une entreprise par franchise ......................................................................... 15
3.2.4. Reprise, cession et transmission d’entreprises .............................................................. 16
3.2.5. Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat ....................................................... 16
3.2.6. Entrepreneuriat coopératif ou collectif : Coopérative ou entreprise collective ............. 16
3.2.7. Entrepreneuriat solidaire et social ................................................................................. 16
CHAPITRE III : ETAPES DE CREATION D’UNE ENTREPRISE ............................................ 17
INTRODUCTION ............................................................................................................................... 17
I. DETERMINATION DE L’IDEE D’ENTREPRISE (PHASE 1) ............................................ 17
1.1. Définitions ............................................................................................................................ 17
1.1.1. L’idée de projet.............................................................................................................. 17
1.1.2. Le projet ........................................................................................................................ 17
1.2. Sources de l’idée de projet d’entreprise ............................................................................ 17
1.3. Caractéristiques de l’idée.................................................................................................... 18
1.4. Définition des objectifs personnels et des objectifs de l’entreprise ................................. 18
1.4.1. Définition....................................................................................................................... 18
1.4.2. Formulation ................................................................................................................... 19
1.4.3. Pourquoi formuler un objectif ....................................................................................... 19
II. COLLECTE D’INFORMATION ET DE REDACTION DU PLAN D’AFFAIRE (PHASE
2) (étude de faisabilité) ........................................................................................................................ 20
1.1. Aspect marketing ................................................................................................................. 20
1.2. Aspect exploitation (technique) .......................................................................................... 20
1.3. Aspect finance ...................................................................................................................... 20
1.4. Aspect légal .......................................................................................................................... 20
III. ORGANISATION DE L’ENTREPRISE (PHASE 3) .......................................................... 20
IV. DEMARRAGE DES ACTIVITES (PHASE 4) ..................................................................... 20
CHAPITRE IV : LES ETUDES DE FAISABILITE ....................................................................... 21
INTRODUCTION ............................................................................................................................... 21
I. GENERALITES .......................................................................................................................... 21
1.1. Définition .............................................................................................................................. 21
1.2. Utilité .................................................................................................................................... 21
1.3. Le résumé du projet ............................................................................................................ 21
II. LES ETUDES DE FAISABILITE ......................................................................................... 22
2.1. L’ETUDE ECONOMIQUE ET COMMERCIALE ......................................................... 22
2.1.1. La présentation de l’entrepreneur .................................................................................. 23
2.1.2. La présentation générale du projet ................................................................................ 23
2.1.3. Le produit (ou service) et le marché .............................................................................. 23
2.1.4. La politique commerciale .............................................................................................. 25
2.1.5. Les moyens de production (moyens techniques et humains) ........................................ 27
2.2. L’ETUDE TECHNIQUE .................................................................................................... 34
2.2.1. Choix techniques et leur justification ............................................................................ 34

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2.2.2. Planning de réalisation (Activités, Tâches, Durée : CPM-PERT, diagramme de

GANTT) 35
2.2.3. Description des investissements .................................................................................... 36
2.2.4. Ressources humaines et formation (Les moyens humains) ........................................... 38
2.3. L’ETUDE JURIDIQUE ...................................................................................................... 39
2.4. L’ETUDE FINANCIERE ................................................................................................... 41
2.4.1. Évaluation du programme d’investissement.................................................................. 41
2.4.2. Programme de financement ........................................................................................... 43
2.4.3. Élaboration des documents prévisionnels...................................................................... 44
2.4.4. Étude de la rentabilité .................................................................................................... 49
Bibliographie :
1. Patrick BONNIN,
L'art du business plan : Construire votre projet, évaluer sa rentabilité et rassurer vos
1 partenaires, Anne-Sophie POUPIN, Éditions Eyrolles, 2022
2 Entrepreneuriat : Léger-Jarniou, C.Certhoux, G. Degeorge, Jean-Michel, Dunod 2016
Entrepreneuriat : Théories et pratiques, Applications pour apprendre à entreprendre,

3 Alain Fayolle, Dunod, 2017, Ed. 3
De l'idée à la création d'entreprise : Comment concrétiser votre projet, François

4 BERGERAULT et Nicolas BERGERAULT, Dunod, 2016, 2e édition
Créer sa petite entreprise en 50 étapes : Stratégie, organisation, business plan…comment

5 bien démarrer pour réussir ? Patrick DUSSOSSOY, GERESO, 5e édition
Création d'entreprise : +40 plans d'action + plannings + best practices, Duhamel, Jean-
6 Luc Studer-Laurens, Joslyne, Vuibert, 2014
Business Plan, de l'idée à la création : Léger-Jarniou, Catherine Kalousis, Georges,

7 Dunod, 2021
La problématique de l'entrepreneuriat en Côte d'Ivoire : La dernière guerre contre la pauvreté

8 et le chômage, Elété, Aka, L'Harmattan, 2021

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INTRODUCTION
La création d’entreprise, avant d’être un projet d’entrepreneur, est un projet personnel, un

projet de vie et une façon de se réaliser. Se lancer dans l’aventure relève du défi lancé à soi-
même qui va mobiliser énergie, temps et revenu du créateur.
Loin d’être banal, l’acte de créer une entreprise aura de lourdes répercussions sur le créateur,
sur sa famille, sur ses amis et sur son environnement. En effet, la plupart du temps passionné,
le créateur vit une expérience de « renaissance », de « reconstruction » de son univers.
L’entrepreneur, architecte de son devenir, se lance dans une course à la compétitivité, à la

création de produits, à l’innovation pour servir des clients exigeants et qui en demandent
toujours plus, ce qui d’ailleurs est moteur de progrès.
Les risques existent : créer avant la demande solvable, avoir de nouveaux compétiteurs
entrants aux prix plus intéressants, n’avoir pas suffisamment de moyens financiers et de
financements pour développer l’activité… Pour autant, le créateur est-il un « kamikaze » ?
Non, s’il mesure bien les risques qui l’attendent et s’il se fixe un seuil d’engagement financier
personnel à ne pas dépasser.
Le créateur doit faire avec ce qu’il a, avec des parties prenantes engagées, et organiser une
progression à sa mesure en se faisant accompagner par des pairs chefs d’entreprise avec qui il
pourra échanger des expériences.
L’entreprise créée apporte de la valeur ajoutée qui, par ricochet, génère un développement
social. La création de richesses n’est pas uniquement centrée sur le chef d’entreprise. Le
créateur ne gère pas un empire : il doit générer de la ressource, de la richesse tout en
respectant des règles souvent lourdes pour ce qui est de la gestion administrative, légale,
sociale, fiscale et environnementale, etc…
L’entrepreneur qui se lance sur les marchés ivoirien et sous-régional doit le faire en
connaissance de cause, car avant de recevoir, il devra beaucoup donner : c’est l’objet de ce
cours qui doit aider l’étudiant créateur à mieux évoluer et à ne rien oublier dans cette
aventure.
Les objectifs du module

Le permettra aux auditeurs de :
✓ Avoir la culture d’entreprise ;
✓ Concevoir et concrétiser un projet d’entreprise ;
✓ Avoir les outils nécessaires à la résolution des problèmes dans les organisations ;
✓ Maîtriser les styles de management des organisations pour pérenniser son entreprise.

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CHAPITRE I : L’ENTREPRISE
INTRODUCTION
L’entrepreneur qui perçoit une opportunité d’affaires doit créer une organisation pour abriter
cette opportunité et la conduire en une activité viable. Cette organisation est l’entreprise.
Qu’est-ce que l’entreprise ? Quels types d’entreprise pourrait-on observer ? Et quels sont les
facteurs de réussite et d’échec des entreprises nouvellement créées ? C’est autour de ces
interrogations que s’articule ce chapitre.
I. DEFINITIONS
Il existe une multitude de définitions du terme entreprise qui s’articulent autour de certaines
notions principales :
1.1. L’entreprise, unité de production et de répartition de revenus

L’entreprise combine des facteurs de production (travail, capital financier, technologie,
ressources naturelles) pour produire des biens et services destinés à être vendus sur des
marchés (en aval) à un prix supérieur au coût des facteurs achetés sur d’autres marchés (en
amont) en vue de répartir les revenus issus de cette production (valeur ajoutée) entre trois
parties prenantes (salariés, administration, apporteurs de capitaux).
Aspect physique de l’entreprise : produire de biens et services

Aspect économique de l’entreprise : produire de la valeur ajoutée (VA)
VA = Production – consommation intermédiaire
1.2. L’entreprise, organisation structurée avec de principales fonctions

L’entreprise est une organisation au sein de laquelle sont structurées des activités à travers de
principales fonctions.
1.3. L’entreprise, groupement humain ou entité sociale

L’entreprise est une cellule sociale structurée autour de trois éléments :
- communauté d’objectif entre les membres ;
- coopération des acteurs au sein de l’organisation ;
- communication permanente et précieuse entre les membres.
1.4. L’entreprise, organisation vivant dans un environnement

L’entreprise est un organisme vivant confronté à un environnement, dont elle doit identifier
les diverses composantes pour pouvoir adapter son comportement.

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II. TYPES D’ENTREPRISE

Les entreprises diffèrent selon des critères économiques et juridiques utilisés pour les répartir
en catégories présentant des similitudes d’organisation et de fonctionnement.
2.1. Classification économique

Les entreprises sont regroupées en catégories homogènes selon trois critères : la taille, la
nature de l’activité et le secteur d’activité.
2.1.1. La taille
Les entreprises sont classées selon leur taille en fonction des critères tels que : l’effectif du
personnel, le chiffre d’affaires, la valeur ajoutée, les capitaux propres. Ainsi on distingue :
- les très petites entreprises (TPE) : les entreprises individuelles sans salariés et celles
avec jusqu’à 9 salariés ;
- les petites entreprises (PE) : les entreprises ayant 10 à 49 salariés ;
- les moyennes entreprises (ME) : entreprises de 50 à 499 salariés ;
- les grandes entreprises (GE) : entreprises de plus de 500 salariés.
2.1.2. La nature de l’activité

On peut distinguer six catégories d’activités :
- les exploitations agricoles ;
- les entreprises industrielles ;
- les entreprises commerciales ;
- les entreprises prestataires de services ;
- les établissements de crédits ;
- les compagnies d’assurances.
2.1.3. Le secteur d’activité

• Un secteur en économie d’entreprise est un ensemble d’entreprises ayant la même
principale activité.
• Une branche par contre est un ensemble d’unités de production fabricant la même
catégorie de produits.
• Une filière quant à elle, c’est un enchaînement ordonné d’activité qui aboutit à la mise à
disposition sur un marché d’un produit industriel ou de consommation final.
• On pourrait également distinguer les entreprises du secteur formel et celles du secteur
informel :
- Sont dites du secteur formel, les entreprises ayant effectué toutes les démarches
requises pour être enregistrées légalement. Elles sont mentionnées au fichier
d’informations légales de l’Etat, ce qui donne un caractère organisé au secteur formel.
- Quant au secteur informel, il regroupe toutes les entreprises qui se sont installées sans
effectuer les procédures légales de constitution. L’Etat a très peu d’information ce qui
rend difficile une politique fiscale dans ce secteur. C’est un secteur mal organisé.

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L2 ECG – 2024
2.2. Classification juridique

On distingue les entreprises individuelles et les entreprises sociétaires.
2.2.1. La société
L’entreprise est la structure mise en place par une société, contrat entre au moins deux (2)
personnes qui mettent en commun des apports (en espèces, en nature, en industrie) pour
exploiter une activité en vue de réaliser et de répartir des bénéfices.
Ce contrat, après être immatriculé au Registre du Commerce, donne naissance à une personne
morale ayant des droits et obligations, un patrimoine et une capacité contractuelle.
2.2.2. Les sociétés commerciales

Elles diffèrent selon les critères de responsabilité des associés et du degré d’ouverture. Ainsi
on distingue :
• La société à responsabilité limitée (SARL) : société de type hybride, société de
personnes avec responsabilité limitée aux apports. Elle n'est pas limitée quant au nombre
de partenaires et d'associés. Le capital minimum est de 1 million de francs CFA ;
• La société anonyme (SA) : Société de capitaux, avec responsabilité limitée au montant
des apports et des titres négociables et facilement cessibles. Elle doit comporter un
minimum de 7 associés, pour un capital minimum de 10 millions de francs CFA ;
• La société en nom collectif (SNC) : Société de personnes, avec responsabilité illimité et
solidaire avec des parts non négociables. Elle n'est pas limitée au niveau des partenaires
et associés, et n'est soumise à aucun capital minimum ;
• La SCS, société en commandite simple, comporte deux associés minimum, sachant qu'il
en existe deux sortes : les commanditaires et les commandités. Le montant du capital
n'est pas fixé. Quant à la responsabilité, elle est illimitée pour les commandités, et limitée
au montant des apports pour les commanditaires ;
• La SAS, la Société par Actions Simplifiées, comporte un minimum de deux associés
dont la responsabilité est limitée au montant de leurs apports. Aucun capital minimal n'est
exigé. Il peut y avoir une société par action simplifiée unipersonnelle (SASU).
2.2.3. La propriété des entreprises

• Les entreprises individuelles ;
• Les entreprises sociétaires privées ;
• Les entreprises du secteur public ;
• Les entreprises du secteur de l’économie sociale.

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III. LES FACTEURS D’ECHEC ET DE REUSSITE DES ENTREPRISES

3.1. Facteurs d’échec
Un facteur d’échec est un fait ou un acte qui concourt à la faillite des entreprises. On peut
retenir comme principaux facteurs d’échec : les facteurs commerciaux, les facteurs financiers,
les facteurs techniques, les facteurs relationnels.
3.1.1. Les facteurs commerciaux

Un problème commercial peut perturber la vie de l’entreprise. On estime que ces facteurs
commerciaux représentent 75 % des difficultés rencontrées par une entreprise. Il s’agit :
- du marché mal ciblé ;
- une clientèle potentielle surévaluée ;
- des délais de décision des clients sous-évalués ;
- une gamme de produits insuffisante
3.1.2. Les facteurs financiers

Les problèmes financiers représentent environ 40 % des défaillances d’une entreprise. Ces
problèmes sont :
- la mauvaise évaluation des besoins financiers ;
- le mauvais échelonnement du plan d’investissement dans le temps ;
- la sous-évaluation du coût de revient ;
- la sous-évaluation des délais de paiement des clients ;
- la mauvaise gestion du fonds de roulement.
3.1.3. Les facteurs techniques

Les problèmes techniques sont également fréquents et représentent en moyenne 30 % des
défaillances. Il s’agit :
- d’une mauvaise conception du produit ;

- d’une absence d’évolution technique du produit ;
- d’une erreur dans le choix des matériels ;
- d’une compétence technique non mise à jour.
3.1.4. Les facteurs relationnels

Les problèmes relationnels interviennent dans l’échec des entreprises mais à une fréquence
moindre. Ils ne représentent qu’environ 15 % des défaillances des entreprises. Ce sont :
- la mésentente entre les associés ;

- les problèmes familiaux ;
- la malhonnêteté de certains partenaires ;
- un mauvais climat social.

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3.2. Facteurs de réussite

Pour réussir son entreprise, l’entrepreneur devra éviter les erreurs décrites ci-dessus et mettra
en évidence quelques facteurs de réussite qui suivent :
- le leadership de l’entrepreneur ou des dirigeants ;
- la compétence en gestion ;
- des prévisions de chiffres d’affaires réalistes ;
- un plan de financement équilibré et des investissements en matériels et en personnel
raisonnables.
3.3. Atouts et faiblesses des PME
3.3.1. Les principaux atouts des PME
Les atouts des PME sont les forces dont elles disposent pour réussir. Il en existe en grand
nombre. Mais nous retenons les principaux :
- les relations sont plus faciles à gérer du fait de la taille de la PME, ce qui entraîne une
solidarité et une cohésion entre le personnel ;
- la flexibilité dans la gestion et l’orientation des activités de la PME du fait de sa taille ;
- la souplesse de la communication du fait d’un nombre réduit de niveaux hiérarchiques
dans la PME ;
- l’existence de structures publiques et privées d’appui et de promotion des PME (suivi
technique et assistance à la gestion de l’entreprise) ;
- l’existence d’une main d’œuvre bon marché ;
- les prix se négocient dans les PME, ce qui n’est pas le cas dans les grandes entreprises
où les prix sont affichés.
3.3.2. Les principales faiblesses des PME

Les faiblesses sont des faits qui ne favorisent pas le développement des PME. Il s’agit surtout
des difficultés qu’elles rencontrent dans leur existence. Les principales faiblesses à retenir
sont :
- la concentration des responsabilités sur le seul entrepreneur (gestion paternaliste)
lequel est de surcroît d’une incompétence relative dans plusieurs domaines ;
- les incidences d’une gestion généralement défectueuse (mauvaise gestion) caractérisée
par un manque d’organisation, l’absence de comptabilité ;
- les difficultés d’accès au crédit bancaire (les banques exigent d’abord une garantie
alors que les PME ne disposent pas suffisamment de capitaux ;
- le non respect de paiement par les clients (Etat, entreprises etc.) qui sont généralement
en situation de force par rapport à la PME ;
- le matériel parfois inadapté, une main d’œuvre insuffisamment qualifiée, un manque
de suivi dans la qualité des produits ;
- la mentalité communautaire freine l’expansion de la PME (les biens de la PME sont
souvent confondus avec ceux du promoteur, d’où l’utilisation des fonds de la PME
pour des fins familiales : aides financières pour mariage, baptême, décès, etc. ou
l’embauche d’un parent n’ayant pas les qualifications requises pour le poste).

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L2 ECG – 2024
3.4. Principes pour garantir le succès de la future entreprise
Pour réussir son projet de création d’entreprise, le promoteur doit respecter un certain nombre
de principes que voici :
1er principe : Bien définir le produit ou le service que l’on désir offrir ;
2ème principe : Vérifier qu’il y a une clientèle potentielle c’est-à-dire suffisamment
d’acheteur pour le produit ou le service à offrir ;
3ème principe : Être réaliste dans la détermination du coût de réalisation du projet et du
risque qu’il représente ;
4ème principe : Être prêt à accepter le changement et à s’adapter aux nouvelles
tendances chez les clients ;
5ème principe : Trouver des appuis parmi la famille, les amis, les promotionnaires, les
chambres de commerce, les chambres de métiers, les autres entreprises, etc.

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CHAPITRE II : GÉNÉRALITÉS SUR LES PROJETS

Il n’est d’être humain qui n’aie jamais eu de projet dans sa vie. Ainsi pourrait-on commencer
ce chapitre par dire que, pour cerner le monde des projets, il faut savoir que chacun de nous a
eu déjà à penser et réaliser un projet. Alors qu’est-ce qu’un projet ? Qui peut penser un
projet ? et pour quoi faire ?
I. LES PROJETS
1.1. Définition
1.1.1. Projet
Il existe une multitude de définitions du terme projet, mais nous pouvons retenir quelques-
unes :
1) Un projet est un ensemble d’actions à caractère d’investissement fondé sur une
planification optimale globale et cohérente.
2) Un projet est une idée qu’on a l’intention de réaliser pour satisfaire un besoin en vue d’en
tirer des bénéfices économiques, sociaux ou culturels.
3) Un projet se définit comme un ensemble de moyens mis en œuvre de façon coordonnée
dans le but d’atteindre un objectif fixé au préalable.
Cette dernière définition nous montre que le projet est une opération complexe (nécessitant
des moyens et une programmation dans le temps) décidée volontairement et clairement par
un individu (Etat, promoteur privé, …) pour une finalité (but à atteindre défini au préalable).
1.1.2. Idée de projet

L’idée de projet peut être définie comme la représentation du projet dans l’esprit ou tout
simplement l’intention de projet. Elle peut porter soit sur un produit, soit sur un service
exprimé ou latent. Elle peut encore viser à compléter une préoccupation ou un besoin
insuffisamment satisfait.
Si l’idée de projet est le départ du projet, d’où peut-elle venir et qu’est-ce qui la caractérise ?
• Sources de l’idée de projet

L’idée de projet peut naître de plusieurs façons :
- par l’esprit d’entreprise : c’est-à-dire le don, le génie, l’inspiration d’anticiper
toujours sur une situation ou une opportunité d’affaires par l’innovation.
- par imitation à partir d’une activité connue: c’est-à-dire faire comme les autres,
c’est le « me-too », le « moi-aussi » ex. les cabines téléphoniques, les maquis, les boutiques
de friperies, …
- par d’autres sources : les voyages d’études, la sous-traitance,

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Quelle que soit la source, on retiendra que l’idée de projet provient essentiellement de
l’observation de la vie économique, d’une conversation, d’une rencontre ou d’un voyage
d’étude.
Pour rechercher donc une idée de projet (ou de création d’entreprise), il faut avoir l’esprit
critique, curieux, ouvert, …. Autant de qualités qui poussent à observer et à s’informer.
• Caractéristiques d’une bonne idée de projet

L’idée de projet doit être pertinente et constituer une réelle opportunité d’affaires. Pour ce
faire, elle doit :
- satisfaire un besoin inconscient à créer ou un besoin non satisfait ;
- être assurée de l’existence d’un marché réel ou potentiel intéressant ;
- constituer une innovation totale ou partielle ;
- être financièrement et économiquement réalisable (un coût raisonnable et
supportable, un niveau de risque calculé acceptable et un niveau de rentabilité suffisant)
1.2. Typologie des projets

Il existe différents types de projets. Cependant nous allons en retenir deux : à savoir les
projets communautaires et les projets d’entreprise.
1.2.1. Projets communautaires

Il s’agit des projets de développement productifs ou non productifs.
Ce sont des projets à but non lucratif, mis en œuvre dans le milieu social dans lequel nous
vivons en vue de contribuer au développement de la communauté ainsi qu’à notre
épanouissement personnel.
Exemple :
✓ Projet riz pour tous,
✓ Projet de création d’associations, de mutuelles, d’organisations non gouvernementales
laïques ou confessionnelles, etc.
1.2.2. Projets d’entreprise

Il s’agit des projets qui visent à transformer une idée en une activité ou une affaire réalisable,
en prenant des risques calculés dans l’objectif de faire des profits en termes de gains
financiers. Font partie de cette catégorie les projets qui font l’objet de notre cours.
Initier de tels projets nécessite un certain nombre de pré-requis qui sont analysés à travers le
profil du promoteur.
EXERCICE : Avec l’appui de votre professeur, trouvez l’idée de projet pour lequel vous
aurez à rédiger un dossier de projet de création d’entreprise.

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L2 ECG – 2024
II. PROFIL DU PROMOTEUR DE PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE

Qui peut initier un projet de création d’entreprise et pour quel motif ?
2.1. Motivations du promoteur

Les raisons qui poussent une personne à initier un projet sont multiples et peuvent différer
d’une personne à l’autre. Cependant nous pouvons résumer les plus fréquentes en cinq (5)
points :
• le motif d’attrait financier : c’est le désir d’être riche, de bâtir une fortune en
fructifiant ce qu’on possède ;
• le motif d’autonomie et d’indépendance : il s’agir du désir d’être libre, de ne
dépendre de personne, de prendre des initiatives et d’assumer ses responsabilités :
• le motif d’accomplissement de soi : c’est l’envie de se réaliser socialement en menant
une affaire qui prospère en vue de réussir dans la vie ;
• le motif créatif : c’est un besoin de créer une chose (de faire surgir un objet) à partir
d’une idée de génie, ou de découvrir une opportunité à satisfaire ;
• le motif d’ordre sentimental : il s’agit de se rendre utile dans son environnement, de
créer des emplois.
2.2. Caractéristiques du promoteur

Les caractéristiques communes aux promoteurs sont nombreuses. Mais nous retenons que
quelle que soit son origine sociale ou professionnelle, le promoteur doit avoir certaines
aptitudes :
✓ Aptitudes entrepreneuriales : il s’agit :
- la propension à la prise de décision ;
- l’énergie, la ténacité et le travail ;
- la communication, le leadership et la prise de décision ;
- l’optimisme, l’enthousiasme et la confiance en soi ;
- la créativité, l’autonomie
✓ Aptitudes administratives : il s’agit des connaissances acquises pendant le cursus
scolaire ou lors des différents apprentissages qui sont des outils indispensables à la
fonction.
✓ Aptitudes managériales : il s’agit des compétences et les habiletés en matière de
gestion d’entreprise.
EXERCICE : Déterminez vos motivations ainsi que les qualités qui caractérisent votre
personnalité de promoteur de projet.

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L2 ECG – 2024
III. NOTION D’ENTREPRENEURIAT

3.1. Définitions
3.1.1. Entrepreneuriat ou entrepreneurship
C’est une démarche qui consiste à transformer une idée en une activité réalisable en donnant
lieu à un produit (bien matériel ou service) par la prise de risques calculés tout en faisant de
cette activité une réussite grâce à une action marketing.
L’entrepreneuriat est une « Dynamique de création et d’exploitation d’une opportunité
d’affaires par un ou plusieurs individu(s) via la création de nouvelles organisations à des
fins de création de valeur.
L’entrepreneuriat, c’est tout simplement la démarche de création et de gestion d’entreprises.
3.1.2. Entrepreneur / promoteur

• L’entrepreneur est une personne qui, après avoir détecté une occasion d’affaires, crée
une organisation pour l’exploiter.
• L’entrepreneur est un preneur de risques calculés, un créateur d’entreprise. C’est une
personne qui a des idées nouvelles, qui fait preuve de sensibilité, porte attention à tout
ce qui l’entoure et trouve des solutions aux problèmes du monde ; il est capable de se
fixer des objectifs et de les atteindre.
• L’entrepreneur est souvent étroitement associé aux termes de prise de risque,
d’innovation, et de proactivité (anticipations des événements), et chasseur
d’opportunités d’affaires.
3.2. Différentes formes d’entrepreneuriat

3.2.1. Création d’une nouvelle entreprise
- Traditionnelle ou (activité connue, projet répétitif)
- Technologique et Innovante.
La création d’une nouvelle entreprise peut concerner les petites et micro-entreprises, le travail
indépendant, les PME, les grandes entreprises…
3.2.2. Création d’une entreprise par essaimage

La notion d'essaimage désigne le soutien apporté par une entreprise à ses salariés pour la
création ou la reprise d'une entreprise.
Ce soutien peut notamment prendre plusieurs formes : formations, appuis
logistiques, informations, accompagnement méthodologique et technique, soutien financier au
porteur de projet ou à l'entreprise nouvellement créée.
3.2.3. Création d’une entreprise par franchise

La franchise constitue un levier particulier de création dont le promoteur bénéficie, entre
autres, d’une notoriété existante.

15
L2 ECG – 2024
3.2.4. Reprise, cession et transmission d’entreprises

La reprise d’entreprise est définie comme un processus par lequel une personne physique ou
morale, le repreneur, acquiert la propriété d’une entreprise ou d’une activité existante et
occupe les fonctions de direction générale.
3.2.5. Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat

L’« intrapreneuriat » revient à entreprendre dans une structure existante, en développant des
pratiques et comportements entrepreneuriaux à l’intérieur de cette entreprise. Le personnage-
clé de ce phénomène est l’Intrapreneur.
3.2.6. Entrepreneuriat coopératif ou collectif : Coopérative ou entreprise

collective
L’entrepreneuriat coopératif ou collectif implique la mise en commun de ressources
différentes de l’entrepreneuriat purement économique. Il insiste surtout sur les ressources
humaines, sociales et relationnelles.
3.2.7. Entrepreneuriat solidaire et social

Cette forme d’entrepreneuriat se manifeste dans la création d’activités bénévoles, ou
l’innovation dans les secteurs d’activités bénévoles existantes. Il s’agit aussi de la création et
du développement des organisations à buts non lucratifs qui se différencient des entreprises
économiques par le fait que leur objectif primordial n’est pas le gain de l’argent mais de servir
un intérêt général ou défendre une cause humaine.

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L2 ECG – 2024
CHAPITRE III : ETAPES DE CREATION D’UNE

ENTREPRISE
INTRODUCTION
La création d’une entreprise se fait généralement en quatre étapes. L’entrepreneur qui veut
réussir son projet de création d’entreprise se doit de suivre ces étapes suivant l’ordre défini. A
chacune de ces étapes, correspond un certain nombre de démarches et d’activités.
I. DETERMINATION DE L’IDEE D’ENTREPRISE (PHASE 1)

1.1. Définitions
1.1.1. L’idée de projet
L’idée de projet peut être définie comme la représentation du projet dans l’esprit, ou tout
simplement l’intention de projet. Elle peut porter soit sur un produit, soit sur un service
exprimé ou latent. Elle peut encore viser à compléter une préoccupation ou un besoin
insuffisamment satisfait.
1.1.2. Le projet
➢ Un projet est un ensemble d’actions concrètes ou un ensemble d’activités inter
dépendantes entreprises et circonscrites dans un temps défini en vue de résultats
permettant d’atteindre l’objectif souhaité en répondant aux besoins identifiés ;
➢ Un projet est une attente dont la satisfaction ou la réalisation permet une affirmation de
soi, un épanouissement personnel, familial ou communautaire ;
➢ « un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées
et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délai, de coût
et de ressources ».
1.2. Sources de l’idée de projet d’entreprise
• Son milieu de travail
Vous percevez dans votre travail une amélioration possible des produits fabriqués par votre
entreprise, des méthodes de production ou de commercialisation. C'est pour appliquer ces
idées que vous pourriez saisir une opportunité de création d'entreprise.
• La vie quotidienne
Vous-même, vos amis ou relations avez peut-être rencontré des difficultés à vous procurer tel
produit ou tel service à proximité de votre lieu d'habitation.
Vos activités extra professionnelles seraient-elles facilitées si vous trouviez facilement tel
produit ou telle prestation quand vous en avez besoin ?
• La vie économique
La lecture de la presse spécialisée, économique ou professionnelle, les voyages à l'étranger
sont autant d'occasions de déceler de nouveaux produits ou services, d’observer de nouvelles
pratiques. Pourriez-vous les commercialiser ou les appliquer dans votre environnement local,
régional, ou même au niveau national ?
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L2 ECG – 2024
• L'idée d'autres personnes

Vous pouvez également :
✓ consulter les bulletins d'opportunités,
✓ envisager d'exploiter une franchise,
✓ acheter un brevet ou une licence de fabrication ou de distribution.
Dans tous les cas, que vous exploitiez votre propre idée ou que vous valorisiez celle des
autres, que vous vous lanciez sur un marché connu et porteur ou dans un secteur nouveau, il
faudra vérifier cette idée, vous assurer de sa réelle valeur économique et la transformer ainsi
en projet. C'est de cette étape décisive que dépendra la réussite de votre création d'entreprise.
Pour vous aider, essayer de répondre aux questions suivantes :
✓ quelle est mon idée ?
✓ peut-elle donner naissance à un projet réaliste ?
✓ suis-je prêt à entreprendre
1.3. Caractéristiques de l’idée

L’idée de projet doit être pertinente et constituer une réelle opportunité d’affaires. Pour ce
faire, elle doit :
- satisfaire un besoin inconscient à créer ou un besoin non satisfait ;
- être assurée de l’existence d’un marché réel ou potentiel intéressant ;
- constituer une innovation totale ou partielle ;
- être financièrement et économiquement réalisable (un coût raisonnable et supportable,
un niveau de risque calculé acceptable et un niveau de rentabilité suffisant)
1.4. Définition des objectifs personnels et des objectifs de l’entreprise
1.4.1. Définition
• L’objectif, de façon générale, est un résultat à court, moyen et long terme vers lequel
tend l’action d’un individu, d’un groupe ou d’une entreprise.
Sa formulation doit être claire et faite avec un verbe d’action employé à l’infinitif pour éviter
toute ambiguïté dans sa réalisation. Pour un projet on distingue objectif général et objectif
spécifique.
• Objectif général ou global

L’objectif général d’un projet est la raison qui motive l’exécution du projet. Il doit être
cohérent avec l’orientation générale d’une politique ou d’un programme national.
Exemple : - créer au bout de trois ans d’exercice 20 emplois permanents pour contribuer à
réduire de 2% le taux de chômage en Côte d’Ivoire.
• Objectif spécifique (sectoriel ou immédiat)

L’objectif spécifique d’un projet est ce que l’on veut atteindre au terme du projet. Il s’inscrit
dans une perspective à moyen et court terme.

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L2 ECG – 2024
Exemple : -
Construire un centre de 10 classes qui au bout de 3 ans accueille 60% des jeunes filles et
garçons de la région d’Agboville désireux d’être formés en couture, stylisme, coiffure et
décoration.
Vendre 1 000 CHAWARMAS par jour au rond-point de la riviera II, avec moins de 5% de
clients plaignants.
1.4.2. Formulation
➢ Pour bien formuler l’objectif d’un projet, il faut se rappeler les points suivants :
✓ L’objectif spécifique du projet contribue en partie à l’atteinte de l’objectif général ;
✓ La réussite des activités du projet contribue à l’atteinte de l’objectif spécifique ;
✓ L’objectif spécifique s’inscrit dans une perspective à court ou à moyen terme (début et
fin connus).
➢ Ainsi que les ingrédients suivants :

✓ Un verbe d’action : qui montre l’action que l’intervenant sera capable de faire ;
✓ L’objet : ce que l’intervenant va obtenir avec son action ;
✓ La condition : ce que l’intervenant peut utiliser pour mener son action ;
✓ Le rendement : le critère minimum de succès.
De ces deux points découlent les caractéristiques de l’objectif pertinent
❖ Caractéristiques :
Pour que l’objectif soit pertinent et complet, il faut que :
- le résultat à atteindre soit observable, clair et mesurable ;
- les conditions de réalisation du résultat doivent être spécifiées (temps, circonstances);
- les critères ou les normes pour l’atteinte du résultat doivent être précisés ;
- la participation de son auteur soit clarifiée. (action)
En d’autres termes, l’objectif doit être élégant ou excellent :
SMART : Spécifique, Mesurable, Accessible, Réalisable et inscrit dans le Temps ou

PRIMA : Précis, Réalisable, Inscrit dans le temps, Mesurable et Accessible.
1.4.3. Pourquoi formuler un objectif

Parce qu’avec un objectif défini à l’avance,
- On peut procéder à une planification rigoureuse de l’action à entreprendre, on

sait où on va ;
- Ce qui doit être fait est clairement identifié, on peut donc accroître notre
efficacité ;
- On peut procéder à une évaluation ou une vérification de la pertinence et de
l’efficacité de l’action parce qu’on sait à l’avance ce qu’on cherche.

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L2 ECG – 2024
II. COLLECTE D’INFORMATION ET DE REDACTION DU PLAN

D’AFFAIRE (PHASE 2) (étude de faisabilité)
1.1. Aspect marketing
Il s’agit de l’étude de marché et de la stratégie marketing.
1.2. Aspect exploitation (technique)

C’est l’étude et la détermination d’un système de fonctionnement.
1.3. Aspect finance

Il s’agit de l’étude des besoins et des sources de financement.
1.4. Aspect légal

Il s’agit des études et ententes liées aux permis, contrats d’affaires.
III. ORGANISATION DE L’ENTREPRISE (PHASE 3)

1. Immatriculation au registre du commerce (au registre de commerce et du crédit
mobilier)
2. Les formalités bancaires : ouverture du compte courant au nom de l’entreprise.
3. Les partenariats : passation des commandes auprès des fournisseurs, ouverture d’un
compte de dépôt du capital investi.
4. Choix et aménagement du lieu d’implantation des locaux de l’entreprise :
✓ Facteurs à prendre en compte : La visibilité, L’accessibilité, La proximité etc.
5. Rassemblement des moyens physiques de fonctionnement
6. Les recrutements et formation initial du personnel :
7. Les préparatifs au niveau marketing (publicités d’ouverture)
8. Les déclarations : DFE, CNPS.
IV. DEMARRAGE DES ACTIVITES (PHASE 4)

Cette étape correspond à l’ouverture de l’entreprise, c’est-à-dire à sa mise en marche. Elle
comprend :
- la fabrication des produits ou à l’offre des services
- la rencontre des clients
- l’enregistrement des recettes
- le renouvellement des commandes
- etc.

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L2 ECG – 2024
CHAPITRE IV : LES ETUDES DE FAISABILITE
INTRODUCTION
Dans le processus de création, l’idée ne se transforme en projet d’entreprise que lorsqu’elle a
franchi l’étape de l’étude de faisabilité que certains appelle "plan d’affaires" ou "business
plan". L’idée aboutira ainsi à un projet d’entreprise si possible.
I. GENERALITES
1.1. Définition
L’étude de faisabilité d’un projet est la description et l’analyse des différents aspects
commerciaux, financiers, techniques et juridiques du projet ainsi que la simulation de son
fonctionnement dans le but de déterminer sa viabilité et sa rentabilité.
1.2. Utilité
L’étude de faisabilité est d’une utilité capitale car elle permet au promoteur de savoir si son
projet est réalisable ou non. Ainsi elle lui permet de prendre la décision finale « GO » ou
« NO GO » en parfaite connaissance de cause. C’est donc une étape incontournable pour tout
créateur d’entreprise.
Dans le cadre de la recherche de financement et de partenaires pour la réalisation du projet,

les résultats de l’étude de faisabilité sont résumés dans un document : le document de projet,
peut se présenter sous plusieurs formes selon les destinataires (bailleurs de fonds).
1.3. Le résumé du projet

D’une à deux pages, le résumé précise la nature du projet et fait ressortir les principales
caractéristiques ainsi que les occasions à exploiter. C’est la première chose que les
organismes de soutien et les banques préfèrent lire. Il est donc important de consacrer le
temps nécessaire pour écrire ce résumé qui doit être attrayant et convaincant.
Le résumé ne doit pas être préparé avant d’avoir rédigé l’étude de faisabilité. Au fur et à
mesure de la rédaction des différentes parties, l’entrepreneur extrait la (ou les) phrase(s) qui
lui apparaissent assez importante (s) pour figurer dans le résumé.
Ainsi, l’entrepreneur doit inclure dans le résumé des informations sur le projet et son (ses)
promoteur (s), sur le marché potentiel, sur les produits et la technologie, sur les projections
financières, le financement sollicité et les garanties proposées.
A la fin du résumé, l’entrepreneur doit établir une fiche signalétique comprenant les éléments
ci-dessous :

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L2 ECG – 2024
Fiche signalétique
- La raison sociale (nom de l’entreprise),
- Le secteur d’activité,
- La localisation,
- La forme juridique,
- Le capital social et sa répartition,
- La date de lancement envisagée,
- Le marché potentiel,
- Le taux de croissance,
- Le chiffre d’affaires prévisionnel,
- La part de marché,
- Le coût total du projet,
- La nature du financement,
- Le montant sollicité,
- La durée du crédit,
- Les modalités de remboursement,
- Les garanties proposées
II. LES ETUDES DE FAISABILITE

2.1. L’ETUDE ECONOMIQUE ET COMMERCIALE
Aspect important de l’étude de projet, l’étude de marché permet de déterminer le marché
potentiel à partir de l’étude de l’offre et de la demande et de faire des prévisions sur les
ventes.
L’étude économique comporte un certain nombre de rubriques indispensables à la

compréhension du projet.
Ces rubriques sont :
- la présentation de l’entrepreneur ou de l’équipe dans l’hypothèse où l’entrepreneur
n’est pas seul,
- la présentation générale du projet,
- la description du marché (le produit et le marché),
- la politique commerciale,
- les moyens de production (moyens techniques et humains)

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L2 ECG – 2024
2.1.1. La présentation de l’entrepreneur

La présentation de l’entrepreneur est une sorte de fiche biographique dans laquelle l’accent est
mis sur les qualifications de l’entrepreneur (nom et prénoms, âge, situation de famille, nombre
de personnes à charge) et sur son aptitude à mener à bien la réalisation du projet (niveau de
formation, expériences professionnelles et extra-professionnelles, antécédents dans les
affaires)
Renseignements sur l’entrepreneur

Nom et prénoms
Date et lieu de naissance
Situation de famille
Adresse
Nombre de personnes à charge
Niveau de formation
Expériences professionnelles
Activités extra ou para-professionnelles
Antécédents dans les affaires (création et gestion
d’activités génératrices de revenus)
2.1.2. La présentation générale du projet

La présentation générale du projet vise non seulement à décrire brièvement le domaine dans
lequel l’entrepreneur évolue ou désire évoluer, mais aussi à appréhender les origines et les
mobiles qui sont à la base du projet de création.
Ainsi dans cette partie, l’entrepreneur doit expliquer comment il lui est venu cette idée de
création, les objectifs poursuivis, les attentes à satisfaire, l’intérêt économique et social
attendu.
L’entrepreneur doit indiquer également la taille (effectif, chiffre d’affaires, capitaux propres,
part de marché) qu’il souhaite donner à son entreprise à court, moyen et long terme.
2.1.3. Le produit (ou service) et le marché

Dans cette partie, il s’agit :
❖ d’une part, d’indiquer la description physique du produit, de faire apparaître ses
caractéristiques techniques, ses performances et surtout son utilisation ou utilité.
S’il existe des usages secondaires, en dehors du besoin principal auquel répond le
produit, il est important de le souligner car ce "plus" peut accroître son intérêt et son
marché.

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L2 ECG – 2024
❖ d’autre part, de fournir, à partir de l’étude de marché qui a été effectuée, des éléments
d’information sur le marché visé et ses différentes composantes afin de faire des choix
rationnels et permettre une mise en œuvre efficace de la stratégie de marketing de
l’entreprise. Ainsi, l’entrepreneur doit préciser :
- le volume global du marché visé, sa progression annuelle ainsi que ses principales
caractéristiques.
- les caractéristiques de la demande : volume et évolution, type de clientèle et,
éventuellement, le pourcentage que représente chaque type de clientèle dans le
marché, saisonnalité ou non de la demande, type de distribution, motivations et
habitudes de consommation de la clientèle.
- les caractéristiques de l’offre : recensement des principales caractéristiques de
l’offre (concentration ou, au contraire, multitude de concurrents, évolution
technologique, …), principaux concurrents (fournisseurs locaux et étrangers),
évaluation des forces et faiblesses de chaque concurrent au niveau de la taille du
chiffre d’affaires, de la part de marché ainsi qu’au niveau des caractéristiques de
leurs produits, de leur distribution, de leur politique de prix, de leurs fournisseurs,
de leur situation financière, de leur publicité etc.
- l’adéquation de l’offre à la demande : évolution du degré de satisfaction de la
demande.
Le produit et le marché
• Quelles sont les caractéristiques techniques du produit (ou service) ?
• Quelles sont ses performances ?
• À quelle utilisation répond-il ?
• En dehors du besoin principal, le produit a –t-il d’autres utilisations ?
• L’entrepreneur a –t-il réalisé une étude de marché ?
• Quel est le marché visé ?
• Le marché est-il local, régional, national ou international ?
• Quel est le volume de la demande (en unités et en C.A.) ?
• Quelle est l’évolution des ventes des dernières années ?
L’évolution prévisible ?
• Quel type de distribution se pratique sur ce marché ?
• Quelles sont les motivations et habitudes de consommation de la clientèle ?
• Le marché est-il concentré (peu de concurrents) ou atomisé (multitudes de
concurrents) ?
• Quels sont les principaux concurrents ?
• Quelles sont leurs principales caractéristiques (taille, C.A., part de marché,
caractéristiques de leurs produits…)

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L2 ECG – 2024
2.1.4. La politique commerciale

La politique commerciale est un ensemble de décisions et d’actions mis sur pied afin de
satisfaire le mieux possible les besoins des consommateurs visés. Cette formulation des voies
et moyens pour mettre sur le marché des produits ou des services demeure la condition
essentielle de la réussite, même si cette condition n’est généralement pas suffisante. Qu’elles
soient à court, moyen ou long terme, ces décisions et actions portent sur les principaux
éléments suivants :
• Part de marché
• Clientèle cible
• Politique de produit
• Politique de prix
• Politique de distribution
• Politique de communication
• Le chiffre d’affaires prévisionnel
La part de marché :
L’entrepreneur doit indiquer, dans le marché visé, quelle est la part de marché qu’il se fixe
comme objectif, et son évolution sur les trois premières années.
La clientèle – cible :
Comme nous l’indiquions dans la partie « le produit" (ou service) et le marché",
l’entrepreneur doit indiquer le (ou les) type (s) de clientèle visée (consommateurs, grossistes,
industriels,) et comment ses ventes se répartiront entre ces différents types de clients. Il doit
préciser s’il a beaucoup ou peu de clients, des gros ou des petits, le poids du (ou des) principal
(aux) client (s) dans son chiffre d’affaires, le niveau des contacts avec ses clients.
La politique de produit :
Il s’agit de déterminer quels sont les "plus" du produit (ou service) par rapport à ceux des
concurrents, d’indiquer les aspects positifs et négatifs en regard des distributeurs et
consommateurs (présentation, performances, garantie, simplicité, etc.). Il doit être signalé si le
produit est seul ou s’il appartient à une gamme de produits.
La politique de prix :
Dans les pays, comme la Côte d’Ivoire, où le niveau des revenus de la grande majorité de la
population est faible, le prix joue un rôle déterminant dans le processus d’achat. Aussi, est-il
indispensable que le rapport qualité-prix soit en phase avec la clientèle-cible visée, même si
on doit tenir compte aussi du niveau de prix des produits concurrents.
La politique de distribution :
Quel (s) type (s) de circuit utiliser pour la distribution du produit ? Où en sont les contacts
avec ces circuits ?
Quels sont les délais et modes de règlement de ces circuits ?

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L2 ECG – 2024
A toutes ces questions, l’entrepreneur doit apporter des réponses, en tenant compte de la
spécificité du produit et de la structure de l’appareil commercial du pays.
La force de vente :
L’entrepreneur envisage-t-il de vendre directement son produit ? Si oui, par quels moyens ?
En général, l’entrepreneur démarre seul son entreprise ; au début donc, il est à la fois patron et
vendeur. Le recrutement des vendeurs intervient avec l’accroissement des ventes,
l’augmentation du nombre de clients et l’extension des secteurs de vente. Toutefois, certains
entrepreneurs recrutent dès le départ compte tenu de l’importance de leur activité ; dans ce
cas, il doit indiquer la taille de sa force de vente, le type de rémunération et les autres
éléments de motivation pour stimuler les vendeurs.
La politique de communication :
Dès l’instant où un entrepreneur décide de créer une entreprise, il commence à vendre son
image et, par la même occasion, celle de son entreprise. L’image de la petite entreprise tient
d’abord à la personnalité et au dynamisme de l’entrepreneur. Cette image dépend aussi du
nom de l’entreprise, qui doit être distinctif et facilement identifiable par les clients (nom ou
logo accrocheur), de l’emplacement qui doit être visible, du produit qui doit avoir un
emballage attrayant.
L’entrepreneur a donc besoin de communiquer. Il dispose, à cet effet, d’un ensemble de
moyens de communication aussi efficaces les uns comme les autres (Publicité-média,
promotion des ventes, publicité sur le lieu de vente, relations publiques, marketing direct…).
Comme la communication coûte chère, l’entrepreneur doit choisir le genre de communication
le mieux adapté à son entreprise, à son produit ou service, et surtout à même d’atteindre sa
clientèle. Les premières années d’une entreprise sont difficiles et les profits tardent souvent à
se matérialiser. Le budget de communication de l’entreprise ne doit pas être précisé avant que
les objectifs de communication soient définis, la clientèle – cible identifiée, le message
approprié à transmettre indiquer, le média et le support convenables choisis, et le moment de
diffusion retenu.
Il convient néanmoins d’engager les opérations de communication en fonction des moyens
réels de l’entrepreneur.
Les autres éléments commerciaux :

Quelquefois, l’entrepreneur a l’avantage de connaître les clients, d’avoir dans son équipe de
départ un représentant bien introduit, ou une entreprise importante prête à l’aider, ou encore
de posséder un fichier clients à jour. Quel que soit le cas, et s’il n’a pas jusqu’ici mentionné
cela, il est important pour l’entrepreneur de le faire savoir.
Le chiffre d’affaires prévisionnel :

Les chiffres d’affaires prévisionnels doivent être raisonnables et réalistes et parfaitement
cohérents avec les objectifs fixés et les politiques à mettre en œuvre. Toute dissonance peut
apparaître, pour le financier ou l’organisme d’aide, comme une non maîtrise du projet et
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L2 ECG – 2024
mettre en cause sa fiabilité. C’est pourquoi, au lieu de calculer la part de marché en faisant le
rapport entre les ventes estimées et le potentiel du marché, il est plus judicieux d’estimer
d’abord la part du marché disponible (marché potentiel moins les ventes des concurrents sur
le marché potentiel) et, de ce fait, les ventes possibles sur le marché visé, et déterminer
ensuite la part de marché visé en fonction de cette part du marché disponible.
Pour mieux prévoir le chiffre d’affaires de la première année, il est nécessaire de le
décomposer, par mois (mensualisation), selon le critère qui paraît le plus significatif (par
exemple : par produit, par canal de distribution, par pays ou par région).
Chiffres d’affaires prévisionnels

C.A. H.T. (KF) 1ère année :
2ème année :
3ème année :
C.A. H.T. 1ère année
C.A. H.T. J F M A M J J A S O N D
décomposé
Hypothèses de chiffre d’affaires (pessimiste et probable)

Prix unitaire de Chiffre d’affaires F.
Volume Prévu
vente F. H.T. H.T.
a ( pessimiste )
b ( probable )
2.1.5. Les moyens de production (moyens techniques et humains)

C’est l’ensemble des moyens en hommes, en immeubles, en matériel, etc., qui sont
nécessaires à l’entrepreneur pour assurer la production correspondant à ses objectifs
commerciaux.
Le personnel est une ressource clé de l’entreprise à laquelle il faut apporter autant de soin
qu’aux considérations matérielles ou financières du projet. L’entrepreneur doit donc dresser
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L2 ECG – 2024
un plan de ses ressources humaines. Il doit y indiquer le nombre d’employés qu’il compte
recruter sur trois (3) ans, la répartition de cet effectif selon les tâches (production,
encadrement, commercial, administration et direction) et la catégorie, le niveau de salaire
prévu par catégorie, la masse salariale globale (salaires plus charges sociales) par année, en
tenant compte de l’évolution prévisible des salaires.
Qu’il s’agisse du futur emplacement de l’entreprise, de l’aménagement des lieux ou de
l’équipement spécialisé dont il a besoin pour démarrer ses activités, l’entrepreneur doit
prendre soin d’évaluer, un à un, tous les éléments qui participent à la réalisation matérielle de
son projet.
Dans le cas où l’entrepreneur a besoin d’utiliser des brevets ou des licences, il doit préciser
leur origine, leur appartenance, les conditions d’acquisition et la forme sous laquelle ils seront
utilisés.
L’entrepreneur doit fournir dans cette partie sur les moyens de production toutes les
informations qui lui semblent nécessaires et utiles à la compréhension de l’étude économique.
L’analyse financière
L’analyse financière constitue le deuxième volet de l’étude de faisabilité. Il traduit en termes
financiers les différentes données présentées dans l’étude économique, et donne les
projections financières qui permettent d’évaluer la rentabilité et la viabilité du projet ; elle
situe l’entrepreneur sur le montant des investissements et l’oriente sur la manière de financer
le projet. L’analyse financière comporte un certain nombre de rubriques :
- le compte de résultat prévisionnel,
- le bilan prévisionnel,
- le besoin en fonds de roulement,
- le plan de financement,
- le plan de trésorerie,
- les indices de rentabilité.
Le dossier financier constitue un peu pour le projet ce que le curriculum vitae est pour chacun
de nous. Les documents sont le reflet du projet. Les banquiers et les investisseurs passent
leur temps à en lire. Si l’entrepreneur met beaucoup de sérieux à préparer ses états financiers,
il facilite leur analyse, accroît ainsi ses chances d’être pris au sérieux, en démontrant par la
même occasion sa compétence à des gens qui doivent le juger sur papier.
Produire des tableaux sur l’analyse financière

Tous les développements précédents montrent bien l’importance capitale de l’étude de
faisabilité. Elle permet à l’entrepreneur d’y voir plus clair et de prendre l’importante décision
de poursuivre ou d’arrêter le rêve.
C’est pourquoi elle doit être faite avec le maximum de rigueur, d’objectivité et de réalisme.

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L2 ECG – 2024
Etude de la demande et son évolution

La demande peut être définie comme la somme des produits ou des services que le
consommateur est disposé à acquérir en un temps et à un prix donné. Pour déterminer cette
demande, il faut :
Donnez les indications sur le volume général de votre marché (celui que vous visez
précisément) en montant de chiffre d’affaires et/ou en nombre de produits ou prestations.
Déterminer quel a été le comportement de ce marché au cours des dernières années

(stagnation, déclin, progression…) ; taux de croissance annuel en % en précisant s’il s’agit de
quantité ou de francs ?
Cela revient à répondre à des questions telles que :
• Qui achète, qui consomme ?

La réponse à cette question permet de savoir notre marché cible composé de clients
potentiels (disposés à consommer le produit) et de non-consommateurs relatifs (non
consommateurs immédiats, mais susceptible de l’être, personnes n’ayant pas donné de
réponse précise sur le produit dans l’enquête)
• Où achète-il le produit ? répondre à cette question permet de connaître le lieu d’achat
afin de mieux développer notre politique de distribution.
• Quand achète-il ? permet de connaître la période d’achat du produit.
• Comment achète-il ? comment acquiert-il le produit ? ou quelle est la forme du produit
que le consommateur souhaite ? (Conditionnement)
• Pourquoi achète-il ? il s’agit de déterminer la motivation réelle d’achat du produit.
• Combien achète-il ? il s’agit de déterminer les quantités de produits consommés par les
clients.
Les réponses à ces questions vont permettre d’identifier la demande globale à partir de
laquelle on établit les prévisions :
DEMANDE = QUANTITE DE PRODUITS ACHETES OU CONSOMMES
CHIFFRE D’AFFAIRES = DEMANDE x PRIX DE VENTE UNITAIRE
Les prévisions :
ANNEES 1 2 3
VOLUME DE LA DEMANDE
CHIFFRE D’AFFAIRES
NB : S’il n’est pas possible d’obtenir des données disponibles, alors on peut les estimer.
Condition de réussite : Avoir un produit adapté à un besoin repéré, mal ou pas satisfait,
émanant de clients potentiels accessibles, solvables et en nombre suffisant.

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L2 ECG – 2024
Etude de l’offre et son évolution

L’offre peut se définir comme étant la quantité de biens ou services qui peuvent être vendus
sur le marché à un prix donné. Pour la déterminer, il faut répondre aux questions QUI
PRODUIT et COMBIEN PRODUIT-IL ? Cela revient à étudier la concurrence.
Avant de détailler vos plus gros concurrents, indiquez quelles sont les caractéristiques
générales de l'offre sur ce marché. Exemples : concentration ou, au contraire, multitude de
concurrents, intensité concurrentielle, type de distribution généralement choisi, évolution
technologique, ...
Etude de la concurrence
Précisez quels sont vos principaux concurrents et indiquez pour chacun : ancienneté, taille,
CA, part de marché, caractéristiques de leurs produits, réputation, politique commerciale, etc.
Lorsque le projet vise à mettre un nouveau produit sur le marché, cette étude n’est pas
nécessaire. Mais elle sera indispensable pour un ancien produit qui existe déjà. Cette étude
peut porter sue cinq (5) points :
1. Etude du produit :
Elle a pour but de connaître les caractéristiques des produits ou des services :
- qualités physiques (poids, taille, volume, consistance matérielle etc.)

- Performances (efficacité, viabilité, fiabilité, capacité du produit à satisfaire les besoins,
etc.)
2. Etude des prix :

Il s’agit de connaître la politique des prix pratiqués par les concurrents directs et indirects.
3. Etude des sources d’approvisionnement

Il est important de connaître les sources d’approvisionnement des concurrents (distances,
localisation, quantité des produits, etc.). Cela permettra de connaître les fournisseurs, les prix
d’achat, les difficultés et les coûts d’accès aux matières premières, etc.)
4. Etude du circuit de distribution

Elle permet de connaître les canaux de distribution des concurrents qui peut être ultra court,
court ou long.
5. Politique de promotion
Quelle est la politique promotionnelle ou marketing qui permet aux concurrents de vendre
leurs produits ? Les supports de promotion peuvent être : les médias, l’affichage, la publicité,
les foires ou semaines commerciales, …

30
L2 ECG – 2024
6. Combien vendent les concurrents

Cette étude nous permet de déterminer en quantités et en chiffre d’affaires les ventes de nos
concurrents et d’aider à connaître l’importance du marché.
Ces données peuvent être obtenues auprès des concurrents eux-mêmes, des syndicats
professionnels et de certains organismes (CCI, CEPICI, …)
L’étude de la concurrence nous permet de connaître l’offre globale qui existe et de faire des
prévisions.
OFFRE = QUANTITES DE PRODUITS FABRIQUES et/ou VENDUS
CHIFFRE D’AFFAIRES = OFFRE x PRIX DE VENTE UNITAIRE
Prévisions :
ANNEES 1 2 3
VOLUME DE L’OFFRE
CHIFFRE D’AFFAIRES
NB : S’il n’est pas possible d’obtenir des données disponibles, alors on peut les estimer.
Détermination du marché potentiel
Marché actuel
Marché de Marché de la Non-consommateurs Non-consommateurs
l’entreprise concurrence relatifs absolus
Marché potentiel
Marché total
Le marché potentiel qui est l’ensemble des clients potentiels peut être déterminé par enquête
(échantillonnage). L’entreprise peut augmenter sa part de marché à travers une action
commerciale appropriée.
La part de chiffre d’affaires

- Part du marché
Avant de calculer votre chiffre d'affaires, il faudrait, dans le marché que vous visez (local,
régional, ...), savoir quelle est la part que vous vous fixez comme objectif.
Indiquez-la en % et précisez l'évolution sur les trois premières années d'exploitation.
- Y a t il un niveau minimum de part de marché à atteindre impérativement ? Pourquoi ?
- Que représentera votre (ou vos) principal (aux) client(s) dans votre CA ?
- Avez-vous déjà des contacts avec vos clients ? Si oui, où en sont ces contacts ?
La part de marché = % x marché potentiel
- Le chiffre d'affaires : multiplier la quantité de marchandises vendues (activité

commerciale) ou la production vendue (activité industrielle) par leurs prix de vente
respectifs.

31
L2 ECG – 2024
Schématiquement, on peut distinguer 3 types d'approche dans le calcul du chiffre

d'affaires.
• Définition du CA prévisionnel par imitation
Le créateur base ses prévisions sur le CA moyen réalisé habituellement par les entreprises qui
travaillent dans la même branche d'activité ou en utilisant les ratios commerciaux de la
profession.
• Définition du CA prévisionnel par les charges

Le créateur définit comme CA prévisionnel le montant des ventes qu'il faut réaliser pour
couvrir les charges d'exploitation (notion de seuil de rentabilité - point mort).
• Définition du CA prévisionnel par les produits

Le créateur a testé ou a fait tester son produit auprès de la clientèle potentielle en recueillant
des promesses d'achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernières qui font l'objet du
calcul du CA en multipliant la quantité de marchandises vendues (activité commerciale) ou la
production vendue (activité industrielle) par leurs prix de vente respectifs.
En conclusion, indiquez ici les chiffres d'affaires que vous prévoyez pour les 3 premières
années d'activité, et décomposez par mois le CA de la première année selon le critère qui vous
paraît le plus significatif (exemple : par produit, par canal de distribution, région).
Attention ! Par CA, il faut entendre CA facturé et non commandes reçues ou CA encaissé.
CA HT 1ère année
CA HT J Fév. M Avr Mai Juin Juil Aoû Sept Oct. Nov Déc
décomposé
Opportunité et menaces du secteur d’activité

Indiquez si, dans l'environnement économique, juridique et sociologique actuel ou futur, des
éléments peuvent influencer favorablement ou défavorablement le marché visé. Exemples : un
changement prévu de réglementation, une modification annoncée d'un plan d'urbanisme, une
évolution rapide et perceptible des comportements, des mentalités, d'un mode de
consommation, etc.
Politique commerciale du projet (les 4 p du projet)

Déterminer à présent les moyens commerciaux (définir la politique commerciale de votre
projet) en décrivant votre plan de marchéage ou de marketing mix : le Produit, le Prix, la mise
en Place (distribution) et la Promotion (publicité ou communication).

32
L2 ECG – 2024
- Politique de produit
Quelles sont les caractéristiques de votre produit par rapport à ceux de vos concurrents ?
Quels en sont les aspects positifs et négatifs au regard des distributeurs, consommateurs, etc.,
(présentation, performances, garantie, simplicité, …) ?
Aurez-vous un produit ou une gamme, plusieurs produits ou plusieurs gammes ?
Si vous ouvrez un magasin, expliquez le choix de votre assortiment.
- Politique de prix
Quel est le niveau de prix de vos produits ou prestations ? Comment vous situez-vous par
rapport à la concurrence ? Pourquoi ?
- Politique de distribution (place)

Indiquez quel type de canal (aux) de distribution vous comptez utiliser pour vos produits.
Où en sont vos contacts avec ces canaux ?
Quels sont leurs délais et modes de règlement ?
Envisagez-vous de vendre directement ? Si oui, par quels moyens ?
S'il est prévu une force de vente, indiquez son nombre, sa structure, son type de rémunération.
- Politique de communication (promotion)

Allez-vous réaliser des actions promotionnelles ou publicitaires ?
Si oui, quel message voulez-vous transmettre et par quels moyens ?
Quel budget avez-vous prévu ?
- Autres éléments de la politique commerciale

Indiquez ici tous les éléments de votre politique commerciale qui vous semblent importants et
que vous n'auriez pas cités jusqu'à présent.
Exemples :
- Une entreprise importante vous aide pour le démarrage commercial, vous possédez un
fichier à jour de la clientèle,
- Le CA prévu à l'exportation est de…………... sur tel pays..............
Condition de réussite :
Les différentes contraintes financières générées par les choix de marketing-mix doivent
être compatibles avec les moyens financiers que vous pourrez réunir.

33
L2 ECG – 2024
2.2. L’ETUDE TECHNIQUE

L’étude technique est une étape importante dans l’étude de projet.
Il va s’agir dans cette étude, de décrire les moyens matériels, techniques et surtout humains
ainsi que la manière dont ceux-ci seront agencés pour assurer l’exécution du projet.
2.2.1. Choix techniques et leur justification

Dans cette partie, on propose de détailler l'ensemble des moyens en immeubles, en matériel,
... qui sont nécessaires, la production correspondant à vos objectifs commerciaux.
2.2.1.1. Description de l’activité

Ici il faut dire en quoi consiste l’activité du projet.
2.2.1.2. Procédé de production (entreprise industrielle)

Le promoteur doit décrire ici le schéma technique de production en précisant les différentes
étapes de fabrication du produit (bien ou service).
2.2.1.3. Description des fournisseurs et des sous-traitants
❖ Les fournisseurs
La description doit être faite sur les matières premières et consommables nécessaires à la
fabrication du produit, leurs fournisseurs et les conditions d’approvisionnement.
Montant achat % des Délai de

Matières premières, Marchandises
HT achats paiement
Fournisseur 1 .................................
Fournisseur 2 .................................
Fournisseur 3 .................................
Total
❖ Les sous-traitants
Si vous aller sous-traiter, précisez la part de la sous-traitance dans votre activité (nombre
d'heures sous-traitées par rapport au nombre d'heures en propre par exemple) et l'évolution de
cette part sur les 3 premières années.
Quel type de travaux sous-traitez-vous et pourquoi ?

Avec combien de sous-traitants envisagez-vous de travailler ?
Les connaissez-vous (ancienneté, réputation, etc.) ?
Que représentera votre plus gros sous-traitant ?
Quelles conditions de paiement obtiendrez-vous ?

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L2 ECG – 2024
Produits finis et semi-finis Montant achat HT % des achats Délai de paiement

Sous-traitant 1 ...............................
Sous-traitant 2 ...............................
Sous-traitant 3 ...............................
Total
NB : Il est recommandé de vous assurer de la santé de vos fournisseurs et sous-traitants,

si vous devez verser des acomptes à la commande ; de choisir des sous-traitants ayant
une bonne notoriété pour limiter votre risque.
2.2.2. Planning de réalisation (Activités, Tâches, Durée : CPM-PERT,

diagramme de GANTT)
C’est le programme de déroulement des différentes tâches à réalisées, le calendrier des
opérations (Ex : Etudes, Ingénierie, Construction, Mise en service ou Démarrage). Il se
présente sous forme de tableau. Il est fait à partir de la méthode CPM-PERT et du diagramme
de GANTT.
• La méthode PERT (Program Evaluating and Review Technic) est mise au point en 1958 à
partir de la méthode CPM (Critical Path Method) qui permet de minimiser la durée total et le
coût total du projet. Elle se fait par le tracé d’un réseau suivant les étapes suivantes :
- Définir l’objectif du projet ;
- Identifier les activités ;
- Etablir le déroulement, les interdépendances (antériorité) ;
- Tracer le réseau.
EXEMPLE : un projet d’ouverture d’un point de vente

Durée de la Tâches
Tâches Nature de la tâche
tâche en jours antérieures
A Commande de l’équipement (mobilier et matériel informatique) 20 -
B Recrutement (annonces, réception et tris des candidatures) 30 -
C Détermination du plan de communication 10 -
D Installation du mobilier et de l’équipement du magasin 3 A
E Entretien et sélection des candidats 3 B
F Formation du personnel sélectionné en magasin 3 D, E
G Choix et réservation des réseaux d’affichage 30 C
H Commande d’affiches, dépliants publicitaires et traiteur 15 G
I Animation : distribution des dépliants sur la zone de chalandise 4 F, H
J Commande, réception et mise en place des fleurs 10 D
K Décoration du point de vente 7 F, J
L Cocktail d’ouverture 1 I, K

35
L2 ECG – 2024
• Le diagramme de GANTT
Il s’établit comme suit :
- définir les différentes activités et tâches ;
- évaluer la durée des activités ;
- construire le diagramme de PERT ;
- construire enfin le diagramme de GANTT
Exemple : (suite exemple précédent)
N° ACTIVITES Ressources PERIODES (MOIS)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
2.2.3. Description des investissements

2.2.3.1. Investissements spécifiques du projet
Le promoteur décrit ici tous les investissements qui doivent être faits dans le cadre du projet.
 Les moyens en éléments incorporels
Si, pour votre activité, vous devez utiliser des brevets ou licences, indiquez-le. Précisez d'où
viennent ces brevets, à qui ils appartiennent, sous quelle forme ils sont utilisés (licences ou
brevets en propre).
Comment sont-ils éventuellement acquis, et quel est leur coût (investissement ou
rémunération d'un tiers, ...). Où en êtes-vous dans les négociations à ce sujet ?
 Les moyens en immeubles et terrains
Si vous avez trouvé vos locaux, donnez-en les caractéristiques. Sinon, indiquez vos besoins en
immeubles et terrains : surface, localisation, contraintes éventuelles, possibilités
d'agrandissement, ...
Traduisez ensuite ces données en conditions d'acquisition et d'exploitation (réelles si vous
avez trouvé les locaux, réalistes en fonction des coûts régionaux dans le cas contraire).
Pour cela, vous pouvez utiliser le tableau suivant :

36
L2 ECG – 2024
Conditions d'acquisition et d'exploitation
Coût en F CFA/an 1ère année 2ème année 3ème année

Immobilisations
ACHAT
Amortissements annuels
LOCATION Charges loyer
CRÉDIT-BAIL Charges crédit-bail
Précisez éventuellement en annexe, si cela s'avère nécessaire, le détail de chaque poste (achat,
loyer, crédit-bail).
Dans ce tableau récapitulatif, il vous faut indiquer, pour les achats :
1) le montant des investissements annuels que vous réalisez,
2) le montant réel des amortissements annuels induits.
 Les moyens en matériel d'exploitation

Indiquez tout d'abord les différents types de matériel dont vous avez besoin pour assurer votre
production (si nécessaire joignez une liste en annexe) et précisez les dates probables
d'acquisition. Faites apparaître les particularités et les avantages de ces investissements.
Exemple :
- la capacité de production des machines ;
- la souplesse de production des machine, c’est à dire les possibilités qu’offrent ces
machines à apporter des innovations aux produits initiaux sans nécessiter de nouveaux
investissements ;
- les coûts d’acquisition des machines (leur compétitivité) ;
- la maintenance, c'est-à-dire, la facilité de réparer ou de changer les pièces de rechange.
Traduisez ensuite ces données en conditions d'acquisition et d'exploitation dans le tableau
suivant :
Conditions d'acquisition et d'exploitation
Coût en F CFA/an 1ère année 2ème année 3ème année

Immobilisations
ACHAT
Immobilisations
ACHAT OCCASION
LOCATION Charges loyer
CRÉDIT-BAIL Charges crédit-bail
NB : Il est recommandé de :
Limiter le plus possible les charges fixes c'est-à-dire les investissements. Recourir autant
que possibles à la sous-traitance (charges variables).

37
L2 ECG – 2024
2.2.4. Ressources humaines et formation (Les moyens humains)

Les informations sur le personnel à embaucher et leur qualification sont déduites de la nature
des activités à réaliser par le projet (procédé technique, quantité à produire,…).
Indiquez ici tous vos besoins en personnel et votre politique d’embauche.
Par exemple :
✓ niveau des salaires par rapport à la profession ou à la région,
✓ types de qualification nécessaires et, éventuellement, problèmes de personnel qualifié,
✓ système de rémunération et politique d'intéressement...
NB : Il est recommandé :
Au démarrage, de chercher à minimiser le plus possible le risque sur les recrutements ;

d’éviter de confier la réalisation du chiffre d'affaires à quelqu'un qui n'est pas partie
prenante dans le projet.
On pourrait résumer cela aux points suivants :
2.2.4.1. Ressource en main d’œuvre

Il convient de décrire la main d’œuvre dans tous ses détails : Effectif du personnel ; son
origine, sa composition, le niveau de formation et les expériences de chacun.
2.2.4.2. Fiches de poste

Ici on définit pour chaque poste, la nature des fonctions à remplir, les compétences
particulières attachées à cette fonction ainsi que l’organisation des relations hiérarchiques.
2.2.4.3. Organigramme
Il s’agit de décrire la structure organisationnelle retenue pour la gestion du projet ou de
l’entreprise (disposition hiérarchique des tâches, des responsabilités ainsi que leurs relations).
On distingue :
- la structure fonctionnelle,
- la structure divisionnaire,
- la structure géographique,
- la structure matricielle,
Dans ces structures, l’exercice de l’autorité et de la responsabilité (pouvoir) peut se faire par
la hiérarchie linéaire ou par la hiérarchie linéaire et fonctionnelle.
On peut présenter l’organigramme de l’entreprise au démarrage et en période de croisière

selon les prévisions.
❖ Période de démarrage : Personnel au démarrage de la société.

❖ Période de croisière : Personnel de la société en période de croisière.

38
L2 ECG – 2024
2.2.4.4. Programme de formation

Ce programme est fonction des profils des employés, des analyses de poste et des besoins
futurs en terme de plan de développement et de plan de carrière. Il doit préciser :
- La nature de la formation,
- L’organisation proposée (stage, séminaires, …)
- Les moyens à mettre en œuvre : pédagogie, locaux, équipements ;
- Le calendrier de mise en œuvre.
NB : En remplissant le tableau ci-contre, indiquez l'effectif que vous prévoyez de recruter sur
3 ans, la répartition de cet effectif selon les catégories définies, le niveau de salaire actuel
prévu par catégorie, et déduisez-en la masse salariale globale (salaires + charges sociales) par
année, en tenant compte de l'évolution des rémunérations.
Salaire brut
NOMBRE
moyen actuel
Début Fin 1ère Fin 2è Fin

(Mensuel)
Personnels activité année année 3èannée
Productifs
Encadrement
Commercial
Administration et
direction
Masse salariale
annuelle (charges
sociales incluses)
2.3. L’ETUDE JURIDIQUE

Elle consiste à choisir la forme juridique qui convient à votre projet. Les différentes formes
juridiques d’entreprises les plus utilisées en Côte d’Ivoire sont :
Les entreprises individuelles :
Les coopératives :
Les groupements d’intérêt économique
Les sociétés à responsabilité (SARL)
Les sociétés anonymes :

39
L2 ECG – 2024
Tableau 1 : Comparaison des différents types de sociétés
SNC SARL SA
7 au minimum ou 1
Nbre d’associés 2 au minimum 2 au minimum ou 1 personne
personne
Responsabilité des
illimitée Limitée aux apports Limitée aux apports
associés
Capital minimum Aucun 1 000 000 F 10 000 000
Nature des titres Parts sociales Parts sociales actions
Accord unanime des Accord majorité des associés
Cession des titres Librement négociables
associés représentant ¾ du capital
Organes de Tous les associés sont Gérant statutaire ou élu par PDG + Conseil
direction gérants AG des associés d’administration
Régime fiscal des Impôts sur les revenus
Impôts sur les sociétés Impôts sur les sociétés
bénéfices pour chaque associé
Tableau 2 : Les avantages et les inconvénients de chaque statut juridique
Entreprise
SNC SARL SA
individuelle
- aucun capital - Responsabilité limitée

- Responsabilité limitée
minimum exigé des associés
Formalisme des actionnaires
Avantages
- possibilité - Statut fiscal et social

simplifié et coût de - Statut fiscal de salarié
d’imputer les de salarié pour le gérant
pour le PDG
création modique minoritaire ou égalitaire
déficits sur le
revenu des associés - Impôts sur les sociétés
- Impôts sur les sociétés
- formalités et coût de - formalités et coût de
Pas de protection - formalités et coût constitution constitution
Inconvénients
de constitution - formalisme, coût de - formalisme, coût de

du patrimoine
- formalisme, coût publicité de certaines publicité de certaines
privé du chef
de publicité de décisions décisions
d’entreprise
certaines décisions - fiscalité avantageuse - Investissements de
pour les dividendes départ plus importants
Réservé au Généralement
créateur qui hésite déconseillée en Bon choix pour démarrer Idem SARL. Préférable
à se lancer. Si raison de la ou reprendre une affaire. pour la crédibilité et
Notre avis
l’affaire se responsabilité Fiscalité réduite sur les l’obtention de

développe, passe indéfinie et solidaire bénéfices financements extérieurs.
en ARL des associés
Source : DEFIS N° 130 – 1995

40
L2 ECG – 2024
2.4. L’ETUDE FINANCIERE

Dans ce chapitre, on donne les éléments de comptabilité qui permettent au promoteur de
quantifier les données de son projet. Ces éléments aideront à chiffrer le projet d’entreprise. Ils
sont présentés sous forme de tableau : bilans, compte de résultat, plan de trésorerie, plan de
financement.
2.4.1. Évaluation du programme d’investissement

On évalue l’ensemble des immobilisations qu’il faut pour un bon fonctionnement du projet
ainsi que le besoin en fonds de roulement (BFR) nécessaire à l’exploitation courante du
projet.
2.4.1.1. Détermination des immobilisations
Il s’agit d’évaluer toutes les immobilisations :
- immobilisations incorporelles (fonds commercial, brevets, …)

- immobilisations corporelles (achat ou construction d'un local, pas de porte ou droit
au bail, installations, machines, matériels, véhicule, etc.),
- immobilisations financières (dépôts et cautionnements (loyers versés en garantie
pour le local pris en location), titres de participation,)
Exemple :
Immobilisations incorporelles : néant

Immobilisations corporelles :
- aménagement et installation : 275 000 F
- Matériels et mobiliers : 1 020 000 F3
- Immobilisations financières : 307 000 F
2.4.1.2. Détermination du besoin de fonds de roulement (BFR)

Le Besoin en fonds de roulement (BFR) permet de faire face aux charges d’exploitation
courantes du projet avant l’encaissement des recettes normales de l’exploitation. Son montant
est fonction du temps mis par le projet pour générer des recettes.
Il représente l'argent qui sera "immobilisé" en permanence dans le stock (après prise en
compte du crédit consenti par les fournisseurs) et dans le crédit accordé constamment aux
clients.
Besoin en fonds de roulement = Stocks moyens

+ Encours moyens créances clients TTC
- Encours moyens dettes fournisseurs
TTC

41
L2 ECG – 2024
Exemple : Prenons l'exemple d'une entreprise de production qui présente les

caractéristiques suivantes :
- CA HT 5 000 000 F; TVA 18 %; CA TTC 5 900 000 F.

- Les achats représentent 40 % du CA HT.
- Les conditions de règlements :
- Clients : 40 % à 30 jours ; 60 % à 60 jours.
- Fournisseurs : 30 % à 60 jours ; 70 % à 30 jours.
- Stocks matières : 1,5 mois.
- Stocks produits finis : 8 jours de chiffre d'affaires.
Calcul 1) Créances clients : 40 % x 30 j = 12 j
BFR :
60 % x 60 j = 36 j
48 j de CA TTC (les factures sont TTC)
5 900 000 x 48/365 j = 775 890 F
2) Achats matières : 40 % x 5 000 000 = 2 000 000 F
2 000 000 x 1,5/12 = 250 000 F
3) Stocks de PF (8 j de CA HT) soit 5 000 000 x 8/365 j = 109 589 F
4 Dettes fournisseurs : 30% à 60j = 18j ; 70% à 30j = 21j soit 39j d'achats TTC
2 000 000 x1,18 = 2 360 000 F
2 360 000 x 39/365 j = 252 164 F
BFR = (stock matières + stocks produits + créances clients) - dettes fournisseurs
BFR = (250 000 + 109 589 +775 890) – 252 164 = 883 315 F
Ces 883 315 F sont des besoins constants de l'entreprise et doivent donc être financés au
maximum par des ressources longues.
Dans cet exemple, le BFR représente 17,66 % du CA HT, ce qui n'est pas très favorable mais
fréquent en création d'entreprise.
Il y a lieu d'être très vigilant sur cette notion de BFR car si au cours de l'année, une
opportunité d'un contrat exceptionnel portait le chiffre d'affaires à 5 400 000 F, c'est, à
structure d'exploitation égale, 5 400 000 x 17,66 % soit 953 640 F qu'il faudrait financer
(c'est-à-dire 70 325 F supplémentaires.)

42
L2 ECG – 2024
2.4.1.3. Coût total du projet ou coût total des investissements (plan de

financement initial)
C’est la somme du montant des immobilisations et du montant du BFR.
ANNEES A1 A2 A3
ELEMENTS
I/ IMMOBILISATION
1. Charges immobilisées
2. Immobilisations incorporelles
3. Immobilisations corporelles
4. Immobilisations financières
Total immobilisations
II/ BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
-
Total BFR
III/ COÛT TOTAL DU PROJET (I+II)
2.4.2. Programme de financement

2.4.2.1. Sources de financement
On décrit ici les différentes sources de financement auxquelles le promoteur a recours pour
financer son projet. On distingue :
• Les capitaux propres

- C’est l’autofinancement, les apports constitués par vous et vos associés s'il y a lieu.
- Les primes ou subventions d'investissement qui proviennent de l’Etat, des
collectivités publiques, des ONG, Ambassades, (elles sont non remboursables),
• Les emprunts à moyen ou long terme (bancaire, obligataire ou de crédits bail)

Selon la nature des besoins à financer, le financement sollicité peut faire l'objet de deux
tranches (une à moyen terme jusqu'à 7 ans, l'autre jusqu'à 15 ou 20 ans pour le long terme
quand il s'agit d'investissements lourds comme l'immobilier).
NB : le coût total du projet doit être égal au montant total des financements.

43
L2 ECG – 2024
2.4.2.2. Bilan d’ouverture

C’est le bilan qui décrit le patrimoine du projet à son démarrage.
BESOINS (durables) RESSOURCES (durables)

Actif immobilisé (besoins durables) Ressources stables
• Investissements HT : • Capital (apports)
Acquisition ou construction immobilière • Comptes courants d'associés
Achat d'un pas de porte ou d'un droit au bail bloqués (s'il y a lieu)
Aménagements et installations • Prime ou Subvention
d’équipement
Matériels et machines
Autres
• Emprunts à moyen ou long
Actif circulant terme
• Besoin en Fonds de Roulement
Trésorerie (s’il y lieu)
TOTAL DES BESOINS TOTAL DES RESSOURCES
2.4.3. Élaboration des documents prévisionnels

2.4.3.1. Compte de résultats prévisionnels
Le compte de résultat peut être établi soit sous forme de liste, soit sous la forme classique et
plus simple d'un tableau.
• Sous forme de liste
- Évaluation des produits
- Évaluation des charges
• Sous forme de tableau
Il s'agit d'un tableau retraçant l'activité et permettant, pour chacun des trois premiers
exercices, de recenser :
✓ dans la partie gauche, l'ensemble des dépenses (charges) de l'exercice,
✓ dans la partie droite, les recettes (produits) de l'exercice
✓ et, par différence entre les deux colonnes du tableau, de s'assurer que l'activité dégage
un bénéfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges).
Pour remplir correctement le compte de résultat, il faudra :
✓ dans la partie gauche du tableau :
 Ne rien oublier des charges prévisibles d'exploitation,
 Évaluer la dotation aux amortissements pour les investissements achetés,
 Calculer également les charges financières induites par le "financement externe " qui a
été déterminé pour équilibrer le plan de financement initial.
✓ dans la partie droite du tableau :
 Inscrire le chiffre d'affaires et éventuellement les autres produits (financiers ou hors
activités ordinaires (HAO)).

44
L2 ECG – 2024
Tous les montants sont à porter hors taxes (sauf en cas de non-assujettissement à la TVA).
REMARQUE
À ce stade, le compte de résultat ne peut pas être définitivement arrêté, car il est possible
que la situation de trésorerie au cours des premiers mois nécessite le recours à des
crédits bancaires à court terme. Si c'était le cas, il faudrait bien sûr incorporer aux
charges financières déjà inscrites les agios y afférents. Ce calcul nécessite d'établir le
plan de trésorerie (voir plus loin).
Compte de résultat prévisionnel
DEBIT CREDIT
An An An An An An
CHARGES PRODUITS
1 2 3 1 2 3
60 Achats et variations des stocks 70 Produits d'exploitation
- Approvisionnements
- Achats de fournitures - Chiffre d'affaires
- Eau, électricité
- Fournitures d'entretien
- Fournitures de bureau etc. …
61 Frais de transports
62 Services Extérieurs A
- Sous-traitance
- Locations et charges locatives
- Loyers de crédit-bail
- Entretien (locaux, matériel)
- Assurances 77 Produits financiers
- Documentation, pub, télécomm -Intérêts encaissés
63 Services Extérieurs B - (Produits exceptionnels)
- Frais bancaires
- Honoraires
- Frais d'acte et de contentieux
- Frais Divers, etc.
64 Impôts et taxes
- directs et indirects
- Droits d’enregistrement
- Autres impôts et taxes
66 Frais de personnel
- Salaires et charges sociales
- Commissions versées
67 Charges financières
- Agios et intérêts payés
68 Dotations aux amortissements
- (Charges HAO)
BENEFICE PERTE
TOTAL TOTAL
•Détermination du résultat d’exploitation : Résultat = PRODUITS - CHARGES

45
L2 ECG – 2024
2.4.3.2. Le Budget de trésorerie

Le plan de trésorerie est généralement établi pour une durée de six ou douze mois selon un
découpage mensuel ou déterminé en fonction des dates de fortes échéances (fin de mois, etc.).
La construction du plan de trésorerie s'effectue généralement en deux temps.
1) Établissement d'un calendrier des dépenses et recettes
Il s'agit de répartir à l'intérieur de l'année les opérations figurant dans le compte de résultat
prévisionnel et dans le plan de financement de départ, en tenant compte pour certaines
opérations, et notamment pour les ventes de biens et de services et les achats de matières et
marchandises, des délais de règlement dont elles sont assorties. C'est-à-dire que vous allez
inscrire le montant de la recette (ou de la dépense) au moment où vous l'encaissez (ou la
décaissez) réellement et non au moment de la facturation.
2) Confrontation des dépenses et des recettes pour la construction d'un plan

mensuel
Il est important, à ce niveau-là, de ne pas négliger l'incidence de la TVA sur la trésorerie (en
particulier, pour les entreprises au réel) et bien distinguer le calcul de la TVA due ou à
récupérer et le paiement de cette TVA.
Le problème posé est de savoir comment se paye ou se récupère la TVA : mois de livraison ?
Mois de paiement ? Quels sont les délais pour opérer cette récupération ou ce paiement selon
la nature de l'achat ou de la vente ?
Le "fait générateur" de la TVA est le moment où est effectuée la livraison, l'achat du bien
ou la prestation de service. Lorsque la taxe applicable aux biens acquis devient exigible, le
droit à déduction prend naissance chez le client.
Conditions de réussite :
Le plan de trésorerie doit être construit méticuleusement, il permet de mettre en évidence les
éventuelles impasses de trésorerie et de prévoir impérativement avant le démarrage de
l'activité les solutions à apporter à ce problème.
Par exemple : négocier des crédits à court terme en même temps que le crédit
d'investissement.

46
L2 ECG – 2024
Budget de trésorerie
Janv Fév. Mars Avril Mai Juin Jt à déc.
1 - Solde en début de mois
Encaissements TTC
o d'exploitation
- Ventes encaissées
- Règlements clients
o hors exploitation
- Apport en capital
- Emprunts LMT contractés
- Prime (subvention)
2 - Total
Décaissements TTC
o d'exploitation
- Paiement marchandises,
approvisionnement, matières premières,
fournitures, eau, énergie,
- Autres charges externes
- Impôts, taxes et versements assimilés
- Charges de personnel
- Impôt sur les bénéfices, TVA versée,
- Charges financières
o hors activité
- Remboursement emprunts à terme
- achat d'immobilisations
3 - Total
4 - Solde 1 du mois = 2 - 3
5 - Solde fin de mois = 1 + 4
2.4.3.3. Le plan de financement à 3 ans

Complément indispensable du plan de financement de départ, le plan de financement à 3 ans
décrit et confronte à la fin de chacun des exercices :
- les ressources financières nouvelles dont a disposé l'entreprise : capacité d'autofinancement,
nouvel emprunt, apport de capitaux propres, apport en compte courant d'associés.
- les besoins ou les emplois nouveaux qui ont été financés par ces ressources : investissements
nouveaux, remboursement d'emprunt, augmentation du besoin en fonds de roulement, perte de
l'exercice (qui revient à un mauvais emploi de ressources), ...
Ainsi, le plan de financement à trois ans permet de connaître les mouvements de capitaux et
de savoir comment ont été employés les fonds mis à la disposition de l'entreprise durant
chaque exercice.

47
L2 ECG – 2024
Conditions de réussite : La structure financière de la nouvelle entreprise doit pouvoir

s'améliorer grâce à la rentabilité future.
Le plan de financement à 3 ans
BESOINS (durables) Année 1 Année 2 Année 3

- Investissements HT* :
- Acquisition ou construction immobilière
- Achat d'un pas de porte ou d'un droit au bail
- Aménagements, installations
- Matériel, machines, mobilier
- Autres
- Besoin en fonds de roulement :
- Constitution
- Accroissement
- Remboursement d'emprunts à moyen ou long terme**
- Prélèvement de l'exploitant ou dividende***
_______ _______ _______
TOTAL DES BESOINS
RESSOURCES (durables)
o Capital
o Comptes courants d'associés****
o Capacité d'autofinancement
o Primes ou subventions d'équipement
o Emprunts à long et moyen terme
TOTAL DES RESSOURCES
ÉCART ANNUEL = Besoins/ressources
* montant à porter en TTC si l'activité n'est pas soumise à récupération de TVA ou si l'entreprise
est assujettie au régime de la franchise en base de TVA ou au régime fiscal de la micro-entreprise ;
** partie en capital du crédit remboursé (les intérêts vont dans les charges financières du compte de
résultat ;
*** le prélèvement de l'exploitant concerne une entreprise individuelle et représente le total de
l'argent qui sera prélevé en guise de rémunération par le créateur ; le dividende ne peut concerner
qu'une société, il sert à rémunérer au titre d'un exercice les associés ou les actionnaires, il faut
l'inscrire dans la colonne de l'année où il est payé ;
**** ne concerne qu'une création d'entreprise sous forme de personne morale.

48
L2 ECG – 2024
2.4.3.4. Bilans prévisionnels
Bilans prévisionnels
ACTIF PASSIF
EMPLOIS An 1 An 2 An 3 RESSOURCES An 1 An 2 An 3
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF
2.4.4. Étude de la rentabilité

2.4.4.1. Rentabilité
Quelle rentabilité dégagerez-vous ?
Utilisez pour cela les indicateurs de rentabilité suivants :
✓ la rentabilité d'exploitation : CAF*/Valeur ajoutée,
✓ la rentabilité commerciale : CAF/CA HT,
✓ la rentabilité des capitaux : résultat net avant impôt/capitaux propres,
Et indiquez l'évolution sur 3 ans. Il serait intéressant de comparer les résultats obtenus à ceux
des entreprises du même secteur.
2.4.4.2. Le point mort

Le point mort représente le volume des ventes égal à l'ensemble des frais (variables et fixes),
si le volume des ventes est inférieur à ce point, votre activité génère des pertes ; si le volume
des ventes est supérieur à ce point, elle réalise des bénéfices.
Les frais fixes comprennent les salaires et les frais généraux (loyer, primes d'assurance, ...) ;
les frais variables sont composés du prix d'achat des matières premières utilisées, des salaires
et charges sociales du personnel de production, des frais de transport sur achats et sur ventes,
des commissions sur ventes.
Le prix de chaque unité vendue moins les frais variables constitue la marge brute. En
divisant l'ensemble des frais fixes par cette marge, vous obtenez le volume des ventes
nécessaires pour couvrir tous les frais (en nombre d'unités à vendre). Le point mort se calcule
de la façon suivante :
Avec q: quantité vendue au point mort
F
F: frais fixes
q= p-V p: prix de vente de l'unité
V: frais variables de l'unité
* CAF : Capacité d'autofinancement (bénéfice net après impôts + dotations aux amortissements).
49
L2 ECG – 2024
Le CA correspondant (CA "critique") se calcule par la multiplication de la quantité vendue au

point mort avec le prix de vente à l'unité.
CA Critique = q x p
Attention ! Si votre CA critique est supérieur au CA prévu, votre rentabilité n'est pas
assurée.
Tableau de rentabilité
1e année 2e année 3e année
Rentabilité d'exploitation
Rentabilité commerciale
Rentabilité des capitaux
Calcul du point mort
1e année 2e année 3e année
Point mort
CA critique/ CA prévu
CHIFFRE D’AFFAIRES PREVISIONNEL HT ……
CHARGES VARIABLES ……
CHIFFRE D’AFFAIRES – CHARGES VARIABLES = MARGE SUR ……

COUTS VARIABLES
MARGE SUR COUTS VARIABLES
⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ = TAUX DE MARGE SUR ……
COUTS CHIFFRE D’AFFAIRES VARIABLES
CHARGES FIXES
⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ = SEUIL DE
……
RENTABILITE
TAUX DE MARGE SUR COUTS VARIABLES

50
L2 ECG – 2024
2.4.4.3. Les critères financiers

✓ Le délai de récupération (DR) ou pay-back period: c’est le temps nécessaire au
bout duquel le montant des cash-flows générés par le projet permet de récupérer le
capital initial.
Investissement initial (I0)

- Sans actualisation DR =
Cash-flow moyen
DR = ∑Ft (1+i)-t = I0
- Avec actualisation
✓ Le taux de rentabilité comptable

Le taux de rentabilité comptable (t) traduit le rendement de l’unité monétaire investie. Il est
égal au rapport entre le bénéfice moyen annuel et le capital investi.
Bénéfice moyen annuel
t = (en %)
Capital investi
✓ Valeur actuelle nette (VAN)

Le critère de la valeur Actualisée Nette repose sur la comparaison, à la date T0, entre le
montant du capital investi et les flux engendrés par l’investissement. Pour effectuer
valablement cette comparaison, il faut exprimer tous les flux en valeur T0 entre le montant du
capital investi et les flux engendrés par l’investissement. Le critère de la valeur actualisée
nette est donc une application directe de l’actualisation.
VAN = F1 (1+i)-1 + F2 (1+i)-2 +…+ Fn (1+i)-n - I0
n Où I0 = Investissement initial
Ft = Cash-flow dégagé par période t
VAN = ∑Ft (1+i)-t - I0 n = durée d’actualisation
t=1 i = taux d’actualisation
✓ Taus de rentabilité interne (TRI)

Le Taux de Rentabilité Interne (TRI), C’est le taux pour lequel la somme des flux de liquidité
(cash-flow) actualisé est égale au montant du capital investi.
C’est le taux d’actualisation pour lequel il y a équivalence entre le capital investi et
l’ensemble des cash-flows.
n
I0 = ∑ Ft (1+TRI)-t
t=1

51
L2 ECG – 2024
✓ Indice de profitabilité ou de rentabilité (Ip)

L’indice de profitabilité mesure l’avantage relatif d’un projet ; par exemple, il mesure
l’avantage induit pour 1 F investi dans le projet. Il suffit de diviser la somme des revenus
actualisés par I0. L’Indice de Profitabilité (IP) est le quotient de la somme des revenus
actualisés par le montant du capital investi.
1 n VAN
Ip = ∑ Ft (1+i) =
-t
I0 t=1 I0

52
L2 ECG – 2024
CHAPITRE V : MONTAGE DE PROJET (LE CONTENU DU PLAN D’AFFAIRES)
• EXEMPLE DE CANEVAS
LA PAGE DE COUVERTURE
INTRODUCTION
O : LA FICHE DE SYNTHESE DU PROJET
I : PRÉSENTATION DU PROJET
A/ Informations sur le promoteur (CV)
1. Identité
2. Formation
3. Expériences
B/ Identification du projet
1. Identité du projet (titre et nature, localisation, forme juridique)
2. Intérêt économique et social du projet (genèse et motivation du projet)
3. Objectifs du projet (le résultat visé par le projet)
III : ÉTUDE DE MARCHÉ
A/ étude de la demande et son évolution
B/ étude de l’offre et son évolution
C/ ETUDE DE LA CONCURRENCE
1. Caractéristiques des produits ou des services
2. Sources d’approvisionnement
3. Circuit de distribution
4. Politique des prix
5. Politique de promotion
D/ détermination du marché potentiel
E/ OPPORTUNITÉS et menaces du secteur d’ACTIVITÉ
F/ POLITIQUE COMMERCIALE DU PROJET (les 4 P du projet)
II : ÉTUDE TECHNIQUE
A/ CHOIX TECHNIQUES ET LEURS JUSTIFICATION
1. Description de l’activité (en quoi va consister l’activité du projet)
2. Procédé de production (si c’est un projet de production)
3. Description des marchandises ou des matières premières
4. Outillage de production (capacité de production)
B/ PLANNING DE REALISATION (Activités, Tâches, Durée : diagramme de PERT et
diagramme de GANTT)
C/ DESCRIPTION DES INVESTISSEMENTS (moyens techniques et matériels)
D/ RESSOURCES HUMAINES (moyens humains)
1. Ressources en main d’œuvre
2. Fiches de poste
3. Organigramme (en période de démarrage et en période de croisière)
4. Programme de formation
E/ PLAN DE PRODUCTION (objectifs spécifiques de production)

53
L2 ECG – 2024
IV : ÉTUDE FINANCIèRE
A/ ÉVALUATION DU PROGRAMME D’INVESTISSEMENT
1. Détermination des investissements
2. Détermination du besoin de fonds de roulement
3. Coût total du projet ou coût total des investissements
B/ PROGRAMME DE FINANCEMENT
1. Sources de financement
2. Bilan d’ouverture
C/ ÉLABORATION DES DOCUMENTS PRÉVISIONNELS
1. Évaluation des produits
2. Évaluation des charges
3. Détermination du résultat d’exploitation
4. Compte de résultats prévisionnels
5. Bilans prévisionnels
D/ ÉTUDE DE LA RENTABILITÉ
1. Rentabilité d'exploitation
2. Rentabilité commerciale
3. Rentabilité des capitaux
4. Seuil de rentabilité
5. Les critères de décision

54

Cours Projet de Creation D'entreprise L2-Ecg 2024

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REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

Nihonho KONE 01 40 45 09 92 / 07 07 99 37 27/ nihonhok@gmail.com

Table des matières

3.1.2. Entrepreneur / promoteur .............................................................................................. 15

Nihonho KONE 01 40 45 09 92 / 07 07 99 37 27/ nihonhok@gmail.com

2.2.2. Planning de réalisation (Activités, Tâches, Durée : CPM-PERT, diagramme de

2 Entrepreneuriat : Léger-Jarniou, C.Certhoux, G. Degeorge, Jean-Michel, Dunod 2016

Entrepreneuriat : Théories et pratiques, Applications pour apprendre à entreprendre,

De l'idée à la création d'entreprise : Comment concrétiser votre projet, François

Créer sa petite entreprise en 50 étapes : Stratégie, organisation, business plan…comment

Business Plan, de l'idée à la création : Léger-Jarniou, Catherine Kalousis, Georges,

La problématique de l'entrepreneuriat en Côte d'Ivoire : La dernière guerre contre la pauvreté

Nihonho KONE 01 40 45 09 92 / 07 07 99 37 27/ nihonhok@gmail.com

La création d’entreprise, avant d’être un projet d’entrepreneur, est un projet personnel, un

L’entrepreneur, architecte de son devenir, se lance dans une course à la compétitivité, à la

Les objectifs du module

Nihonho KONE 01 40 45 09 92 / 07 07 99 37 27/ nihonhok@gmail.com

1.1. L’entreprise, unité de production et de répartition de revenus

Aspect physique de l’entreprise : produire de biens et services

VA = Production – consommation intermédiaire

1.2. L’entreprise, organisation structurée avec de principales fonctions

1.3. L’entreprise, groupement humain ou entité sociale

1.4. L’entreprise, organisation vivant dans un environnement

Nihonho KONE 01 40 45 09 92 / 07 07 99 37 27/ nihonhok@gmail.com

II. TYPES D’ENTREPRISE

2.1. Classification économique

2.1.2. La nature de l’activité

2.1.3. Le secteur d’activité

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2.2. Classification juridique

2.2.2. Les sociétés commerciales

2.2.3. La propriété des entreprises

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III. LES FACTEURS D’ECHEC ET DE REUSSITE DES ENTREPRISES

3.1.1. Les facteurs commerciaux

3.1.2. Les facteurs financiers

3.1.3. Les facteurs techniques

- d’une mauvaise conception du produit ;

3.1.4. Les facteurs relationnels

- la mésentente entre les associés ;

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3.2. Facteurs de réussite

3.3. Atouts et faiblesses des PME

3.3.1. Les principaux atouts des PME

3.3.2. Les principales faiblesses des PME

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3.4. Principes pour garantir le succès de la future entreprise

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CHAPITRE II : GÉNÉRALITÉS SUR LES PROJETS

1.1.2. Idée de projet

• Sources de l’idée de projet

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• Caractéristiques d’une bonne idée de projet

1.2. Typologie des projets

1.2.1. Projets communautaires

1.2.2. Projets d’entreprise

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II. PROFIL DU PROMOTEUR DE PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE

2.1. Motivations du promoteur

2.2. Caractéristiques du promoteur

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III. NOTION D’ENTREPRENEURIAT