BATHILY AMARA Sciences PO Strasbourg - 1

Sciences Po Strasbourg – Université de Strasbourg
Institut national du service public
Master Administration publique

Parcours Administration comparée et action économique
Titre :
L’Administration publique burkinabè à l’épreuve de
la gestion axée sur la performance : cas du
Ministère de l’enseignement supérieur, de la
recherche et de l’innovation
Sous la direction de
Robert HERTZOG
Agrégé de droit public et science politique
Président d’honneur de la Société Française de Finances Publiques (SFFP)
Mémoire soutenu par

Amara BATHILY
CIL Promotion Guillaume Apollinaire (2022-2023)
REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à toutes les personnes qui, d’une façon ou d’une autre, ont
apporté leur contribution et leur soutien à la réalisation de ce mémoire.
Je pense notamment :
- au Professeur Robert HERTZOG pour l’encadrement, la disponibilité et les

conseils ;
- à l’équipe dirigeante, aux enseignants et au personnel administratif de l’Institut
national du service public (INSP) pour l’encadrement et la bienveillance ;
- au Professeur Gabriel ECKERT et à son équipe de l’Université de Strasbourg
pour l’encadrement ;
- aux camarades du Cycle international long (CIL) et de la promotion Guillaume
Apollinaire pour les instants de convivialité partagés ;
- aux responsables du Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et
de l’innovation du Burkina ainsi que l’ensemble du personnel pour le soutien;
- au Gouvernement français pour l’opportunité offerte et le soutien ;
- à ma famille et à mes amis pour le soutien et les encouragements.
Puisse chacun trouver ici le témoignage de ma reconnaissance et de ma gratitude.
i
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : L’articulation des objectifs et des indicateurs ............................................................... 27
Tableau n°2 : Les réalisations du programme 062 entre 2017 et 2022 ............................................ 32
Tableau n°7 : Le niveau d’appréciation des critères de performance ............................................... 51
Tableau n°8 : L’évolution de l’efficacité des structures 2018-2022 ................................................... 52
Tableau n°9 : L’évolution de l’efficience des structures 2018-2022 .................................................. 53
Tableau n°10 : Les indicateurs de gouvernance .................................................................................. 55
Tableau n°11 : L’évolution de la gouvernance des structures 2018-2022 ....................................... 55
Tableau n°12 : L’évolution de la performance globale des structures 2018-2022 .......................... 57
Tableau n°13 : L’évolution de la performance globale du Ministère 2018-2022.............................. 58
Tableau n°14 : La chaîne des résultats ................................................................................................. 61
Tableau n°15 : L’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel ..................................... 62
Tableau n°16 : Le sous-critère 6.1: exemples de mesures de perception ....................................... 65
Tableau n°17 : Le sous-critère 6.2 : exemples de mesures de performance .................................. 66
Tableau n°18 : Le sous-critère 7.1: exemples de mesures de perception ....................................... 67
Tableau n°19 : Le sous-critère 7.2 : exemples de mesures de performance .................................. 67
ii
LISTE DES FIGURES
Figure n°1 : La fonction de production ....................................................................................................... 15
Figure n°2 : Le triangle du contrôle de gestion ......................................................................................... 15
Figure n°4 : Le modèle du Capability Review ........................................................................................... 16
Figure n°5 : Le modèle du Balanced Scorecard ....................................................................................... 17
Figure n°6 : Le modèle du Common Assessment Framework ............................................................... 18
Figure n°3 : La chaîne de production du secteur public........................................................................... 19
Figure n°7: La chaîne de résultats de la gestion axée sur les résultats ................................................ 60
iii
SOMMAIRE
PREMIERE PARTIE : LA PERFORMANCE, UNE EXIGENCE POUR LES ADMINISTRATIONS

PUBLIQUES .......................................................................................................................................................... 6
CHAPITRE I : L’APPARITION DE LA PERFORMANCE COMME APPROCHE DE GESTION DANS LE

SECTEUR PUBLIC .............................................................................................................................................. 7
SECTION I : LA PERFORMANCE, UN CONCEPT AUX MULTIPLES DIMENSIONS ..................................................... 7
SECTION II : LES OUTILS ET LE PILOTAGE DE LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE ................................ 14
CHAPITRE II : L’ADOPTION DE LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE COMME MODALITE

DE GESTION DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE BURKINABE ............................................................ 23
SECTION I : LA DIVERSITE DES REFORMES ENGAGEES.................................................................................... 23
SECTION II : LES DIFFERENTS DISPOSITIFS DE PILOTAGE ET D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE............... 26
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE AU MESRI : UNE APPROCHE

LARGEMENT ACCEPTEE DANS SON PRINCIPE...................................................................................... 30
CHAPITRE I : LE BUDGET-PROGRAMME DU MESRI, UN MECANISME PERFECTIBLE ................. 31
SECTION I : LE DECOUPAGE DU MINISTERE EN PROGRAMMES BUDGETAIRES ................................................ 31
SECTION II : LE BUDGET-PROGRAMME, UN DISPOSITIF DE PERFORMANCE A CONSOLIDER ............................ 37
CHAPITRE II : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES DU MESRI, UN

DISPOSITIF A REORGANISER ...................................................................................................................... 51
SECTION I : UN DISPOSITIF BATI SUR LES CRITERES D’EFFICACITE, D’EFFICIENCE, DE GOUVERNANCE ET

D’IMPACT ........................................................................................................................................................... 51
SECTION II : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES, UN DISPOSITIF A REORGANISER ........ 58
iv
INTRODUCTION
S’il y a une thématique qui a su amener, ces dernières décennies, les organismes
publics à revoir de façon substantielle leur mode de gouvernance, c’est bien celle de
la gestion axée sur la performance. Son apparition dans le secteur public s’explique,
entre autres, par les mutations économiques, les défis sociétaux, environnementaux
et du numérique, la nécessaire maîtrise des finances publiques et surtout la quête de
leur efficacité en termes d’impacts sur les conditions de vie des citoyens. C’est dans
un tel contexte que s’inscrit l’adoption, par l’Union économique et monétaire ouest-
africaine (UEMOA) le 26 juin 2009, de la directive n°06/2009/CM/UEMOA portant lois
de finances au sein de l’UEMOA1. L’objectif étant de promouvoir la culture du résultat
et de la performance au sein des institutions des pays membres.
Le Burkina Faso, à l’instar des autres pays membres de l’UEMOA, a intégré cette
directive dans son ordonnancement juridique à travers la loi organique n°073-2015/AN
du 6 novembre 2015 relative aux lois de finances.
Avec l’adoption de cette loi, l’Etat est passé d’une logique de gestion par les moyens
à une logique de gestion par objectifs et par résultats à travers le budget-programme2.
1 L’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA) a été créée par le Traité signé à Dakar
le 10 janvier 1994 par les Chefs d’Etat et de Gouvernement des sept pays de l’Afrique de l’Ouest ayant
en commun l’usage d’une monnaie commune, le F CFA. Il s’agit du Bénin, du Burkina Faso, de la Côte
d’Ivoire, du Mali, du Niger, du Sénégal et du Togo. Le Traité est entré en vigueur le 1er août 1994, après
sa ratification par les États membres. Le 02 mai 1997, la Guinée-Bissau est devenue le 8ème État
membre de l’Union.
L’Union poursuit les objectifs ci-après :
 renforcer la compétitivité des activités économiques et financières des Etats membres dans le
cadre d'un marché ouvert et concurrentiel et d'un environnement juridique rationalisé et
harmonisé ;
 assurer la convergence des performances et des politiques économiques des Etats membres par
l'institution d'une procédure de surveillance multilatérale ;
 créer entre les Etats membres un marché commun basé sur la libre circulation des personnes,
des biens, des services, des capitaux et le droit d'établissement des personnes exerçant une
activité indépendante ou salariée, ainsi que sur un tarif extérieur commun et une politique
commerciale commune ;
 instituer une coordination des politiques sectorielles nationales, par la mise en œuvre d'actions
communes et éventuellement de politiques communes notamment dans les domaines suivants :
ressources humaines, aménagement du territoire, transports et télécommunications,
environnement, agriculture, énergie, industrie et mines ;
 harmoniser, dans la mesure nécessaire au bon fonctionnement du marché commun, les
législations des Etats membres et particulièrement le régime de la fiscalité.
2 Selon le Règlement financier n°01/2018/CM/UEMOA adopté en mars 2018, le budget-programme est
un cadre de dépense sectoriel à court et à moyen termes liant les ressources aux résultats attendus
des divers centres de responsabilité de la Commission. C’est un outil de planification et de gestion qui
vise à renforcer la capacité à formuler, exécuter, suivre et évaluer les programmes de développement.
Le budget-programme est un outil de planification qui utilise le budget pour assurer la mise en œuvre
des programmes, renforçant ainsi les liens entre les ressources et les résultats et permettant de passer
1
Il s’agit désormais de veiller à ce que les ressources de l’Etat, de plus en plus
sollicitées, soient utilisées de façon efficace et efficiente afin de produire des résultats
positifs pour les populations. C’est la raison pour laquelle on parle d’efficacité de la
dépense publique. A cette exigence d’efficacité de la dépense publique, à travers une
gestion axée sur la performance, s’ajoute la quête de performance des structures de
l’administration publique dont les modalités d’évaluation ont fait l’objet d’un décret en
20173. Dans le même ordre d’idées a été adoptée, par arrêté, la Stratégie nationale de
modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-20254 dont l’objectif général
est d’accroître la performance de l’administration publique dans la production des
biens et services publics de qualité pour la satisfaction des usagers/clients.
Comme on le sait, la promotion de la culture du résultat, l’exigence d’efficacité de la

dépense publique et de performance des structures de l’administration publique
comme principes directeurs procèdent de la remise en cause du rôle de l’Etat dans les
années 1980, suite à l’adoption de nouvelles règles de gestion publique dans le cadre
de la doctrine du New public management (NPM). Cette nouvelle forme de gestion
minimise la différence entre gestion publique et gestion privée car les deux sont
soumises à des lois économiques similaires. Elle repose sur une approche
pragmatique des problèmes et un meilleur partage des rôles entre le niveau du pilotage
(le pouvoir politique qui prend les décisions stratégiques et fixe les objectifs) et le
niveau d’exécution (le pouvoir de l’administration ou du gestionnaire qui prend les
décisions opérationnelles). Le but étant d’améliorer le rapport coût/efficacité du service
grâce à une modernisation accrue et un plus grand pragmatisme de gestion au sein
des administrations publiques. Comme l’a mentionné SILICANI, l’État providence est
stigmatisé pour son inefficacité, son improductivité et son coût, tandis que les valeurs
du marché sont exaltées. L’entreprise se substitue à l’État comme référence de
du budget de moyens au budget axé sur les résultats. Il participe au renforcement du rôle du budget
dans la mise en œuvre des politiques et stratégies.
3 Le décret n°2017-0625/PRES/ PM/MFPTPS du 18 juillet 2017 portant modalités d’évaluation de la
performance des structures de l’Administration publique est le dispositif qui permet d’analyser, chaque
année, la performance des structures publiques afin de proposer des actions visant à accroître
l’efficacité, l’efficience, la gouvernance et l’impact des services publics.
4 Arrêté conjoint 2021-016/MFPTPS/MINEFID du 12 mars 2021 portant adoption de la Stratégie
nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 et de son plan d’action

triennal glissant 2021-2023
2
l’organisation sociale et ses valeurs d’efficacité, de performance et de compétition
imprègnent progressivement l’ensemble de la société, y compris la sphère publique 5.
L’une des conséquences majeures de l’adoption des règles du NPM est que le citoyen
est devenu « un consommateur à satisfaire ». Il est, en effet, considéré comme un
consommateur de services publics pour lequel l’État doit rendre le meilleur service au
moindre coût. Les concepts de « citoyen » et d’ « usager » impliquent donc un
changement de paradigme dans la relation que l’administration entretient avec les
populations qui, autre fois, étaient appelés « administrés ». D’où l’utilisation d’autres
concepts tels que « concertation », « consultation », « co-production », « co-
développement » pour indiquer que les citoyens participent désormais à la conception,
à la mise en œuvre et à l’évaluation des politiques publiques.
Il est à noter que la gestion axée sur la performance implique également une ouverture
et une réflexibilité dans les règles d’organisation et de fonctionnement des organismes
publics. Ce qui n’est pas sans poser de problème, compte tenu des spécificités des
administrations publiques en tant que garant de la promotion et de la protection de
l’intérêt général.
Dès lors se pose la question de savoir quelles peuvent être les implications et surtout
les impacts des nouvelles règles de la gestion publique sur l’organisation et le
fonctionnement des administrations publiques qui les adoptent. Qu’en est-il pour un
ministère comme celui de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation
du Burkina Faso depuis que la LOLF a été adoptée comme outil d’orientation de
l’action publique vers la performance et plus spécifiquement vers l’atteinte de
résultats ?
Nous partons du postulat que l’adoption de la gestion axée sur la performance

nécessite une évolution des modalités de gestion financière et de culture
administrative des structures de l’administration publique burkinabè. En d’autres
termes, l’adoption d’une logique de pilotage par la performance requiert de la part de
l’administration publique burkinabè une réforme de sa culture, de ses modes
5 SILICANI Jean-Ludovic, « Livre blanc sur l'avenir de la fonction publique : faire des services publics et
de la fonction publique des atouts pour la France », Ministère du Budget, des comptes publics et de la
fonction publique ; Secrétariat d'État à la fonction publique, La Documentation française, Avril 2008,
p.56 https://www.vie-publique.fr/sites/default/files/rapport/pdf/084000231.pdf
3
d’organisation, de fonctionnement et de ses méthodes de travail, car la seule
modification des techniques budgétaires est largement insuffisante.
D’où la nécessité de s’interroger sur les modalités d’organisation, de fonctionnement

et de gestion administrative et financière à adopter au niveau des structures pour un
pilotage et une évaluation efficace de la performance au Ministère de l’enseignement
supérieur, de la recherche et de l’innovation ?
Autrement dit :
 comment bâtir, à partir de l’approche de la gestion axée sur la performance, un

système de management orienté vers l’amélioration continue de la performance
des structures du Ministère ?
 comment la gestion axée sur la performance peut-elle contribuer à instaurer
une culture de la performance au service des citoyens, du contribuable et des
usagers des structures du Ministère ?
 comment faire en sorte que la gestion axée sur la performance au Ministère ne
soit pas considérée comme une fin en soi, mais plutôt comme un outil
managérial au service de l’amélioration de la qualité des services rendus aux
usagers ?
Ce sont autant de questions qui seront analysées et auxquelles nous tenterons

d’apporter des éléments de réponses. Cela permettra de mettre en exergue l’impact
que l’adoption de la gestion axée sur la performance a pu avoir sur les structures du
Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation du Burkina
Faso à travers l’analyse de l’appropriation de la démarche de performance par les
structures du Ministère.
L’intérêt du choix de cette thématique réside dans la volonté de contribuer, à travers

les résultats de l’analyse, à l’approfondissement de la réflexion sur la pertinence et
l’efficacité des réformes budgétaires et institutionnelles dans lesquelles l’Etat
burkinabè s’est engagé ces dix dernières années.
Pour ce faire, la réflexion est organisée autour de deux principaux axes. Le premier va
montrer pourquoi et comment la performance est devenue une exigence pour les
administrations publiques (partie I). Le second, quant à lui, va démontrer que la gestion
4
axée sur la performance au Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et
de l’innovation est largement acceptée dans son principe (partie II). De façon concrète,
il s’agira de, dans un premier temps, de préciser le contenu, les fondements, les outils,
les modalités de pilotage et d’évaluation de l’approche de la gestion axée sur la
performance ainsi que les défis et les enjeux qu’elle soulève surtout pour les
organismes publics et, partant, pour l’action publique. Il s’agira, dans un second temps,
d’analyser les dispositifs de pilotage et d’évaluation de la performance mis en place
par le Ministère pour en déterminer la pertinence et l’efficacité.
La méthodologie préconisée a consisté en une revue de littérature (doctrine) et un

examen des documents officiels (textes de lois, rapports, études, etc.)6.
Pour les besoins de simplification, le terme « Ministère » sera utilisé pour désigner le
« Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation ».
6
Des enquêtes de terrain auprès d’un certain nombre de personnes ressources, de responsables de programmes
budgétaires, de responsables de services et d’agents du Ministère avaient été initialement prévues pour étoffer
l’analyse. Le nombre de personnes ayant répondu aux questionnaires administrés n’était assez significatif. C’est
la raison pour laquelle nous n’avons pas fait allusion à ces enquêtes.
5
PREMIERE PARTIE : LA PERFORMANCE, UNE EXIGENCE POUR LES
ADMINISTRATIONS PUBLIQUES
La question de la performance est devenue une nécessité7, une obsession, une

injonction, voire une obligation dans nos sociétés modernes, compte tenu de sa
présence dans toutes les dimensions de la vie en société. Elle touche aussi bien le
niveau individuel que le niveau collectif, le privé tout comme le public, les personnes
physiques comme les personnes morales, etc. Pour ce qui est particulièrement des
personnes morales, et notamment les organismes publics, on considère que la
recherche de la performance fait partie des conditions sine qua non de leur vie. C’est
pourquoi, chaque organisation se doit d’être performante si elle tient à perdurer, à
s’accroître, à progresser, etc.
Que recouvre le concept de performance, quels en sont les fondements et les enjeux
et comment la mesure-t-on (chapitre I) ?
Comment l’approche de gestion axée sur la performance a-t-elle fait son entrée dans
l’administration publique burkinabè (chapitre II)?
Dans cette partie, nous nous attellerons à apporter des éléments de réponse à ces
questions.
7 GRANDJEAN Philippe, « La performance, contenus et formes », dans : FERMON Béatrice éd.,

Performance et innovation dans les établissements de santé. Paris, Dunod, « Guides Santé Social »,
2015, p. 9-30. DOI : 10.3917/dunod.fermo.2015.01.0009. URL : https://www-cairn-
info.ena.idm.oclc.org/performance-et-innovation-dans-les-etablissements--9782100710973-page-
9.htm
6
CHAPITRE I : L’APPARITION DE LA PERFORMANCE COMME APPROCHE DE
GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC
Venue du secteur privé, la performance a fait progressivement son apparition dans le

secteur public au point de devenir une exigence.
Après avoir évoqué les questions liées à la clarification et aux fondements du concept
de performance (section I), il sera ensuite question de ses outils et de son pilotage
(section II).
Section I : La performance, un concept aux multiples dimensions
La connaissance des dimensions de la gestion axée sur la performance passent par

la définition du concept, ses formes (I) et ses fondements (II).
Paragraphe I : La performance, une approche au contenu et aux formes variées
Après avoir défini ce qu’est la performance (A) et évoqué le lien entre performance et
évaluation (B), il sera ensuite question des différentes formes de performance (C).
A. Le caractère polysémique de la performance
Aujourd’hui, la performance a investi plusieurs domaines tels que le sport, la

technologie, l’entreprise, l’administration publique, etc. Dans le passé, les
professionnels ne se posaient pas la question de leur performance, car leur action était
guidée par le but à atteindre et le savoir-faire qu’ils déployaient à cette fin. Aujourd’hui,
la performance n’est plus une simple action, mais plutôt un surcroît par rapport à elle.
Il ne suffit plus d’agir, il faut agir « avec performance ». La performance ne va pas de
soi. Elle n’est pas inhérente à l’action et on ne peut pas s’en remettre uniquement au
savoir-faire de l’acteur pour l’obtenir8.
Comme on le verra, la performance fait l’objet d’acceptions multiples qui en font un

concept polysémique. Annick BOURGUIGNON la définit ainsi : « la performance, c’est
la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété
8GRANDJEAN Philippe, « La performance, contenus et formes », dans : FERMON Béatrice éd.,

Performance et innovation dans les établissements de santé, op. cit. p. 11
7
de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat,
aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)9».
Plusieurs autres auteurs évoquent la performance en ces termes : « la performance

globale d’une organisation, c’est de faire bien, les bonnes choses10». Etre performant
apparaît alors combiner trois enjeux distincts : atteindre des objectifs, pas n’importe
lesquels et pas n’importe comment.
Selon Yves CHATENAY11, en matière de performance, ce qui est en jeu, c’est la

pertinence de la fixation des objectifs et la définition des moyens. Pour lui, des objectifs
insuffisamment élevés peuvent donner l’illusion d’une bonne performance, alors que
des objectifs trop difficiles à atteindre ou le manque de moyens appropriés peuvent
engendrer une performance médiocre. D’où la nécessité, estime-t-il, que les objectifs
soient spécifiques (non généraux), mesurables (associés d’emblée à des indicateurs
de résultat), atteignables et ambitieux (pour être motivants), réalistes et inscrits dans
des délais, une temporalité. Quant aux moyens, précise-t-il, ils ne peuvent se réduire
au classique triptyque « financier, logistique et humain ».
En France, dans le cadre de la LOLF, la performance est définie comme la « capacité

à atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en termes d’efficacité
socioéconomique, de qualité de service ou d’efficience de la gestion ». Quant à la
démarche de performance, elle renvoie à un « dispositif de pilotage des
administrations ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité de la dépense publique en
orientant la gestion vers l’atteinte des résultats dans le cadre de moyens
prédéterminés ». Le but est donc de passer d’une logique « de moyens » à une logique
« de résultats12 ».
Au Burkina Faso, l’approche retenue définit la performance comme étant l’atteinte

d’objectifs ou de résultats attendus et plus largement la création de valeur. Si dans le
9 BOURGUIGNON Annick, Définir la performance : une simple question de définition ? Performances

et ressources humaines, Paris, 1996, Economica

11 Yves CHATENAY est Conférencier-Consultant-Formateur en « Innovation managériale », en
«Accompagnement du changement » et en « Conduite de projet », disponible sur http://www.yccf.fr/

12
Pourquoi la performance bouleverse la fonction publique?, disponible sur https://www.carrieres-
publiques.com/actualite-fonction-publique-pourquoi-la-performance-bouleverse-la-fonction-publique-d-
312 , site consulté le 16 juin 2023
8
monde de l’entreprise, la création de valeur est généralement associée à
l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur public comme une
optimisation des services rendus aux citoyens. La performance consiste donc à savoir
combiner, à partir d’objectifs fixés, les facteurs ou ressources (humaines, financières,
matérielles, temps, facteurs institutionnels, etc.) mis à disposition pour produire le
résultat optimal. Elle ne se mesure pas uniquement par le niveau d’activité de l’Etat,
ou par le volume de ses prestations. Elle se rapporte aussi aux conséquences de cette
activité et de ces prestations, c’est-à-dire d’une part au niveau de son utilité effective
pour les citoyens et les usagers, d’autre part à la maîtrise des coûts13.
Deux principaux concepts sont au cœur de la performance. Il s’agit de l’efficacité qui

renvoie au degré de réalisation des objectifs et l’efficience qui fait le rapport entre les
ressources employées et les résultats atteints14. La performance va de pair avec
l’évaluation qui permet de la mesurer.
B. Le nécessaire lien entre performance et évaluation
Au cœur de l’évaluation se trouve la quête de la performance. Comme cela a été

affirmé, il n’y a pas de progrès sans évaluation. Tout comme évaluer sans agir est
aussi contreproductif qu’agir sans évaluer. N’était-ce pas la raison pour laquelle
NIETZSCHE, s’adressant aux créateurs, leur dit ceci : « évaluer c’est créer : écoutez
donc, vous qui êtes créateurs ».
L’évaluation est un processus de connaissance de l’action publique consistant à «

identifier des problèmes et des processus, comparer des démarches et examiner
concrètement, voire au cas par cas, comment sont liées les questions, hypothèses,
données, conclusions, recommandations15». L’évaluation est un moment privilégié où
les autorités publiques mesurent les effets de leurs actions par rapport aux objectifs
fixés. Elle est un facteur d’accroissement de la transparence et de la lisibilité en
donnant aux acteurs publics la possibilité de rendre des comptes aux
usagers/citoyens/clients sur la qualité de leurs actions. C’est aussi un processus de
capitalisation des expériences qui s’appuie sur des résultats et favorise la mise en
13 Décret n°2017-0625/PRES/PM/MFPTPS du 18 juillet 2018 portant modalités d'évaluation de la

performance des structures de l'Administration publique
14 La performance et les critères de performance, op. cit.
15 FRANCE QUALITE PUBLIQUE, Evaluer la qualité et la performance publiques, guide pratique, Paris,
La documentation française, 2006, p.19-20
9
œuvre concrète d’une culture de la performance. Elle permet de comprendre et d’agir
sur les causes des résultats constatés. De ce fait, c’est un outil privilégié pour
progresser et donc pour mieux satisfaire les besoins16.
L’évaluation de la performance suppose le choix de critères pour en témoigner, puis

d’indicateurs permettant de mesurer ces critères17.
C. Les différentes formes de performance
Selon qu’elle s’applique à une organisation du secteur privé ou du secteur public, la

performance peut prendre plusieurs formes. C’est ce qui a fait dire à Éric BRANGIER
et à Gérard VALLERY que la performance d’une organisation est un concept
multidimensionnel non réductible à la performance financière18. Quatre volets
d’évaluation soumis à une analyse de la performance sont nécessairement à
articuler19. La première est la performance clients/usagers qui se mesure par le niveau
de qualité du service rendu, du bien produit. La deuxième est la performance technico-
opérationnelle qui se mesure par le niveau de qualité de l’organisation, des processus,
des compétences individuelles et collectives, de l’outil de production. La troisième est
la performance financière qui se mesure par les bénéfices dégagés, par les dividendes
versés, par le meilleur usage possible des budgets affectés. La quatrième est la
performance humaine et sociétale qui se mesure par l’impact des organisations de
travail sur les personnels, la société et l’environnement.
La performance peut être individuelle ou collective. La performance individuelle est

une combinaison de trois facteurs20 qui sont : les aptitudes, les compétences et les
motivations. La performance collective n’est pas la simple addition des performances
16 FRANCE QUALITE PUBLIQUE, Evaluer la qualité et la performance publiques, guide pratique, Paris,
La documentation française, 2006, p.19-21

18 BRANGIER Éric, VALLéRY Gérard, « Performance organisationnelle », dans : Ergonomie : 150
notions clés. Sous la direction de BRANGIER Éric, VALLéRY Gérard. Paris, Dunod, « Univers Psy »,
2021, p. 389-393. URL : https://www-cairn-info.ena.idm.oclc.org/ergonomie-150-notions-cles--
9782100822126-page-389.htm
19 CHATENAY Yves http://www.yccf.fr/conseil.htm#intr , op. cit.
20 CHATENAY Yves, Management : fiches pratiques n°2, disponible sur
http://www.yccf.fr/fichespratiques2.pdf, p.20
10
individuelles des membres du groupe21. Elle est construite par l’organisation du travail
au sens large, par l’animation.
Paragraphe II : Le développement de la gestion axée sur performance comme

mode de gestion publique
Aborder la question des fondements de la performance revient à se demander d’où

nous vient le concept (B), comment a-t-il évolué (C) et quelle en est la finalité (A)?
A. Le New public management comme fondement de la gestion axée sur la

performance
Comme solution à la perte de sens de l’action publique, plusieurs courants de pensée

ont préconisé la réduction du champ d’intervention de l’action publique et la réforme
du secteur public en lui appliquant les modalités de gestion du secteur privé. Les
courants de pensée qui soutiennent ce mouvement sont souvent présentés comme
correspondant au « consensus de Washington22», c’est-à-dire des principes
notamment formalisés par John Williamson et diffusés par les institutions américaines
21 CHATENAY Yves, Management : fiches pratiques n°2, disponible sur

http://www.yccf.fr/fichespratiques2.pdf, p.20
22 https://www.toupie.org/Dictionnaire/Consensus_washington.htm L’expression "Consensus de
Washington" trouve son origine dans un article de l'économiste John Williamson en 1989 où il formule
dix recommandations adressées plus particulièrement aux pays d'Amérique latine : Discipline
budgétaire stricte (équilibre des dépenses et des recettes) ; Réorientation de la dépense publique (vers
des secteurs de forts retours économiques sur investissements, diminution des inégalités de revenu) ;
Réforme fiscale (élargissement de l'assiette fiscale, diminution des taux marginaux) ; Stabilité monétaire
(inflation faible, réduction des déficits du marché, contrôle des réserves d'argent) ; Adoption d'un taux
de change unique et compétitif ; Libéralisation du commerce extérieur ; Elimination des barrières à
l'investissement direct étranger ; Privatisation des entreprises publiques (pour une meilleure efficacité
et pour réduire l'endettement) ; Dérèglementation des marchés (fin des barrières à l'entrée ou à la
sortie) ; Prise en compte des droits de propriété (incluant la propriété intellectuelle). Le "Consensus de
Washington" désigne un accord tacite du Fonds Monétaire International (FMI) et de la Banque mondiale
(BM), avec le soutien du Trésor américain, pour n'accorder des aides financières aux pays en
développement en difficulté (endettement, hyperinflation, déficits budgétaires, etc.) qu'à la condition que
ceux-ci adoptent des politiques inspirées des thèses de John Williamson. En effet, pour ces institutions
internationales, le développement ne peut s'opérer que dans le cadre d'échanges marchands de nature
privée et qui plus est dans un marché mondial libéralisé, c'est-à-dire sans entraves. Cette politique
économique bénéficie du contexte international avec la chute du communisme et est guidée par la
doctrine économique, néolibérale, voire ultralibérale. En fait, ce "consensus" n'en est pas réellement un
car une partie de ses composantes a été rejetée par de nombreux économistes, comme Joseph Stiglitz
et Maurice Allais. Il est également critiqué comme source de l'accroissement des inégalités et de la
pauvreté, et parce qu'il n'est pas applicable dans tous les pays, par le mouvement altermondialiste qui,
après la quasi-disparition du modèle communiste, tente de proposer des voies économiques
alternatives. Ce n'est qu'à partir de 2007-2008 que le FMI et la Banque mondiale prennent conscience
de la nécessité de l'intervention de l'Etat dans l'économie et infléchissent leurs pratiques.
11
et mondiales présentes à Washington telles que la Réserve fédérale, la Banque
mondiale ou le Fonds monétaire international23.
Le New public management (NPM), ou la Nouvelle gestion publique, est l’une des
modalités de gestion appliquées au secteur public pour doter ce dernier des « qualités
» d’organisation et de gestion du secteur privé.
On s’interrogera sur les origines du NPM et sur son rayonnement à travers le monde.
B. Les origines du NPM
Le NPM trouve ses origines dans une théorie économique, à savoir celle du Public
choice initiée par l’Ecole de Chicago dans les années 196024. Selon cette théorie, les
hommes politiques et les fonctionnaires qui incarnent l’Etat sont animés par la même
recherche de leur intérêt personnel que les autres acteurs économiques. D’où la
nécessité, toujours selon elle, d’assimiler l’Etat à n’importe quel acteur économique.
Cette théorie sert d’appui au NPM pour justifier la réduction du rôle de l’Etat, dans une
optique néo-libérale. Les principales idées véhiculées par le NPM peuvent se résumer
ainsi : rationalisation des grandes structures administratives monolithiques en les
fractionnant en unités autonomes, séparation du niveau stratégique du niveau
opérationnel, recours à la contractualisation et à l’externalisation, mise en place d’une
véritable gestion des ressources humaines, développement d’une culture de la
performance liée aux résultats et d’une approche « client ».
En somme, il ressort de ces théories que la légitimité de l’administration ne dépend

plus seulement du respect de règles juridiques car l’intérêt général dépend aussi de
sa capacité à réaliser des résultats, comme n’importe quelle entreprise. Pour y
parvenir, elle doit intégrer les valeurs et méthodes de gestion qui ont fait leur preuve
dans le secteur privé.
23 Séminaire en ligne, Le sens de l’action publique : crise de sens, disponible sur https://lms.fun-
mooc.fr/asset-
v1:CNFPT+87013+session04+type@asset+block/SEANCE_1_docA_crise_de_sens_texte_detaille_2
eme_edition_definitif_fr.pdf
24 CLUZEL-METAYER Lucie, Cours de science administrative, Université Paris Nanterre, disponible sur
https://cours.unjf.fr/repository/coursefilearea/file.php/211/Cours/07_item/indexI0.htm consulté le
11/05/2023
12
C. Le rayonnement du NPM
L’expansion du NPM comme nouveau modèle de gestion de l’administration a été

favorisée par la Banque mondiale et l’OCDE pour les raisons ci-après. Il s’agit,
notamment, de la convergence et la similarité des difficultés dont souffraient les pays
développés, à savoir une faible compétitivité des structures publiques, la crise des
finances publiques à laquelle s’ajoute la contestation de l’expression traditionnelle du
pouvoir administratif (unilatérale, rigide et opaque). La Grande-Bretagne, la Nouvelle-
Zélande et le Canada ont été les pionniers dans la mise en œuvre de cette doctrine25.
Les expériences du NPM diffèrent d’un pays à l’autre, mais se fondent sur des
principes similaires, notamment la séparation de la prise de décision stratégique qui
relève du politique et de la gestion opérationnelle confiée à l’administration via
notamment la mise en place d’une contractualisation des objectifs à atteindre et
d’indicateurs de performance, l’orientation des activités administratives en fonction des
produits à fournir (plutôt que des règles procédurales à suivre) d’où une attribution de
budgets globaux avec plus de marge de manœuvre pour les gestionnaires, la
réduction de la hiérarchie, le développement de la décentralisation et de la délégation
à travers la création d’agences par exemple, l’introduction de mécanismes de types
marchés dans la production de biens et services d’intérêt général par le recours aux
marchés publics ou par la dérèglementation des monopoles publics, la création de
transparence sur la qualité et les coûts des services publics avec le développement
notamment de la comptabilité analytique et des comparaisons (benchmark) et
l’orientation des prestations en fonction des besoins des usagers avec leur
participation et une formalisation via les engagements qualité, contrats de services et
des indicateurs (enquête de satisfaction).
Le NPM va conduire à l’introduction de nouveaux outils dans la gestion quotidienne

des administrations. On peut citer, entre autres, le contrôle de gestion qui consiste en
une formalisation de projets de service, un pilotage par objectifs, une segmentation
des activités, des indicateurs pour mesurer l’atteinte des objectifs, des audits de
processus et d’organisation pour réduire les délais et les coûts, les démarches
qualité26 et le contrôle interne.
25CLUZEL-METAYER Lucie, Cours de science administrative, Université Paris Nanterre, op. cit.
26https://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9marche_qualit%C3%A9 (consulté le 19 mai 2023). Une «
démarche qualité » est un projet d'entreprise mis en œuvre pour maîtriser la qualité, assurer la qualité,
13
En dépit du succès rencontré dans sa mise en œuvre, le NPM s’est parfois heurté à
des résistances, compte tenu de l’idéologie qui le sous-tend27.
Section II : Les outils et le pilotage de la gestion axée sur la performance
Cette section traite du rôle du contrôle de gestion dans le pilotage de la performance

(I), des différents modèles conçus pour le pilotage de la performance (II) et du pilotage
de la performance dans le secteur public (III).
Paragraphe I : Le contrôle de gestion, un outil incontournable pour le pilotage

de la performance
Le contrôle de gestion est un outil d’aide au pilotage de la performance des

organisations. Il permet d’identifier les leviers pour améliorer la performance (B). Pour
cela, il s’appuie sur une représentation claire de ce qui est à piloter. On parle dans le
langage de l’entreprise de « fonction de production » qui est une démarche consistant
à mobiliser des ressources pour produire par un processus spécifique des produits
selon des critères de quantité et de qualité définis à l’avance28 (A).
A. La définition d’un schéma de production
On peut schématiser la fonction de production sous la forme d’un triptyque combinant

les ressources, les processus par lesquels elle les transforme et les résultats qu’elle
obtient au terme de cette transformation29.
planifier la qualité et/ou améliorer les produits et services, les processus, les procédés de production,
la satisfaction client et plus largement améliorer la performance d'un organisme et la satisfaction de
toutes les parties intéressées (fournisseurs, personnels, actionnaires, etc.). La démarche qualité
s’appuie sur un système de management de la qualité (SMQ). Il s'agit d'un ensemble d'éléments
corrélés qui poursuit des objectifs définis par l'organisme. La démarche de qualité s'appuie sur
l'ensemble des fonctions de l'organisme, pour être mise en place et entretenue. Généralement les
fonctions sont regroupées en activités et en processus. Elle est portée par une politique qualité (ou une
stratégie) qui donne les orientations à l'organisme et au système de management. La norme la plus
utilisée pour la mise en place de système de management est l'ISO 9001.
27 MATYJASIK Nicolas, GUENOUN Marcel (dir.), En finir avec le New Public Management, Paris, Institut
de la gestion publique et du développement, Ministère de l’Economie et des Finances, ministère de

l’Action et des Comptes publiques, 2019
Performance et innovation dans les établissements de santé, op. cit., p. 32

14
Processus de
Ressources Résultats
transformation
Figure n°1 : La fonction de production
Si l’on veut parler de maîtrise, d’optimisation, d’efficacité, d’efficience, de gestion, de

pilotage, il est important de séparer les objets les uns par rapport aux autres en
distinguant l’action sur les moyens, celle sur les modalités de la production et les
productions qui en sont le résultat.
B. L’importance du contrôle de gestion pour le pilotage de la performance
Robert ANTHONY, professeur à Harvard, définit le contrôle de gestion comme « le

processus par lequel les responsables obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de
l’organisation30».
Figure n°2 : Le triangle du contrôle de gestion
Cette vision synthétique ajoute une dimension nouvelle reliant les moyens et les
objectifs. Il s’agit de la « pertinence » qui renvoie à la manière dont l’organisation fixe
ses objectifs en fonction des moyens dont elle dispose ou à la manière dont elle ajuste
ses moyens pour les adapter à ses ambitions. La performance, pour le contrôle de
gestion, peut donc être résumée ainsi : « se donner des buts atteignables compte tenu
30ANTHONY R. N. Planning and Control Systems : A Framework for Analysis, Boston, Division of
Research, Harvard University, 1965, p.17
15
des moyens dont on dispose et/ou adapter ses moyens à ses ambitions, consommer
les ressources nécessaires et suffisantes et atteindre les buts qu’on s’est fixés31.
Paragraphe II : La diversité des modèles de pilotage de la performance
Les modèles proposent des principes pour le pilotage de la performance et son

optimisation. Trois d’entre eux seront passés en revue.
A. Le modèle du Capability Review
Figure n°4 : Le modèle du Capability Review
Le modèle du Capability Review repose sur trois dimensions (leadership, stratégie et

production de services) et sur une auto-évaluation. Il permet à l’institution qui s’en saisit
d’évaluer sa situation afin de diagnostiquer la maturité de son système de fixation
d’objectifs, d’une part et de son management, d’autre part.
L’analyse montre que le modèle s’intéresse plus aux capacités de l’institution à faire
ce qu’elle doit faire, c’est-à-dire aux moyens de son action, plus qu’à l’atteinte des
résultats32.
B. Le modèle du Balanced Scorecard
Le Balanced Scorecard (BSC) ou « tableau de bord équilibré » est né dans les années
1990 après le constat de la prédominance des indicateurs financiers dans les tableaux
de bord de pilotage des dirigeants d’entreprises américaines. Le BSC est composé de

16
quatre axes que sont l’axe « client », l’axe « financier », l’axe « processus internes »
et l’axe « apprentissage organisationnel33».
Client
Processus
Financier
internes
Apprentissage
organisationnel
Figure n°5 : Le modèle du Balanced Scorecard
Il ressort de l’analyse que le BSC n’est pas adapté aux organismes publics dont la
mission revêt un caractère d’intérêt public. Son adaptation nécessite de déterminer
clairement les besoins et les attentes de la collectivité en général (citoyens) et des
usagers en particulier (clients), puis de mesurer la satisfaction de ces besoins, tout en
améliorant sans cesse l’organisation (processus, personnel) et en optimisant
l’utilisation des budgets alloués34.
C. Le modèle du Common Assessment Framework
Le Common Assessment Framework (CAF) ou « Cadre d’auto-évaluation des

fonctions publiques » est un modèle de pilotage de la qualité dans le secteur public. Il
repose sur les principes du « management par la qualité » et sur un questionnaire
d’auto-évaluation interrogeant les pratiques et les résultats de l’institution.

34 IRIBARNE Patrick, VERDOUX Stéphane, La haute performance publique, comment piloter et évaluer
les performances des organismes public, Editions AFNOR, 2008, p.46
17
Figure n°6 : Le modèle du Common Assessment Framework
Le modèle CAF comporte neuf critères d’appréciation regroupés en critères de

moyens et en critères de résultats. L’analyse montre son caractère « intégratif » et son
ambition de mettre sous contrôle les différents aspects de la performance.
Piloter la performance, c’est identifier les bons leviers de l’action et agir dessus pour
obtenir les résultats souhaités.
Paragraphe III : La complexité du pilotage de la performance dans le secteur

public
La différence des finalités poursuivies par les entreprises privées, d’une part et par les
organismes publics, d’autre part, fait que le modèle décrivant la fonction de production
pour caractériser la production du secteur public rencontre un certain nombre de
difficultés. S’il est vrai, par exemple, que les produits fabriqués par une entreprise sont
conçus par rapport à des clients potentiels ou existants et supposés conformes à leurs
attentes et le résultat de l’entreprise pouvant se mesurer directement en fonction des
ventes qu’elle réalise. Il en va autrement, pour ce qui est des politiques publiques, car
18
leur résultat ne peut souvent pas être mesuré immédiatement et la notion de «
bénéficiaire » peut se révéler assez floue35.
Seront mis en exergue la nécessité d’adapter la performance aux spécificités de

l’action (A) et de la fonction publiques (C) et les difficultés liées à la mesure de la
performance dans les administrations publiques (B). Un accent particulier sera mis sur
la démarche de performance de la LOLF en France (D).
Ressources Activités Productions Résultats Retombées
Figure n°3 : La chaîne de production du secteur public
A. La nécessité de concilier performance et action publique
L’action publique, du fait de la recherche d’efficacité, d’efficience et de qualité dans la

mobilisation et l’utilisation des ressources de l’Etat, n’échappe pas à ce que Sylvie
RASCOL-BOUTARD qualifie d’« injonction de la performance36».
La question qui se pose est celle de savoir comment appliquer au public des règles du
privé, en sachant surtout que les deux ne poursuivent pas les mêmes finalités. La
gestion publique se distingue de la gestion privée par les objectifs plus complexes de
l’action publique et par la multiplicité des parties prenantes. A cela s’ajoutent ses
propres valeurs qui traduisent les choix relatifs à la manière dont le service public et
ses employés doivent œuvrer. Elles servent de fondement à l’organisation et à la
gestion des services publics et de la fonction publique37.
D’où la nécessité de penser à adapter la performance aux spécificités des

administrations publiques.

36 RASCOL-BOUTARD Sylvie, L’action publique au défi de la performance, Gestion et management,
Université d’Orléans, 2014, p. 14, disponible sur https://hal.umontpellier.fr/tel-

01883107v1/file/M%C3%A9moire%20HDR%20SRB.pdf
37 SILICANI Jean-Ludovic, « Livre blanc sur l'avenir de la fonction publique : faire des services publics
et de la fonction publique des atouts pour la France », Ministère du budget, des comptes publics et de
la fonction publique, Secrétariat d'État à la fonction publique, La Documentation française, Avril 2008,
p.55, disponible sur https://www.vie-publique.fr/sites/default/files/rapport/pdf/084000231.pdf
19
B. La difficile mesure de la performance dans le secteur public
La mesure de l’action publique est très complexe du fait du caractère

multidimensionnel et souvent contradictoire de ses objectifs et de la diversité des
parties prenantes. Comme l’ont rappelé Dominique BUREAU et al. , la multiplicité des
dimensions de l’action publique conduit à ce que l’activité quotidienne des agents de
l’État soit constituée d’une multiplicité de tâches. Or certaines tâches sont mesurables
(par exemple par les coûts ex post), d’autres le sont imparfaitement (en tout cas à
court terme) et d’autres encore sont non mesurables (comme certaines
caractéristiques qualitatives). Cela est à l’origine d’une tension entre ces différentes
dimensions lors de toute évaluation de la performance38.
C. La difficile adaptation des règles de gestion de la fonction publique aux

exigences de la performance
La question qui se pose à ce niveau est celle de savoir jusqu’où la performance a pu

bouleverser les règles de gestion des agents dans la fonction publique, notamment
celles de leur évaluation et de leur rémunération. En France, avant l’arrivée de la
rémunération à la performance, le système existant était basé sur la rémunération au
mérite et les primes de rendement venaient en complément du régime indemnitaire de
la fonction publique exclusivement lié à l’ancienneté, au grade et/ou au rang
hiérarchique39. C’est dans cette perspective qu’en 2007 l’idée de réformer la fonction
publique, en s’inspirant du privé, a pris corps au nom de la recherche d’une meilleure
performance. C’est ainsi que la notation a été remplacée par l’évaluation individualisée
et qualitative se faisant sous la forme d’un entretien professionnel. Toutefois, comme
certain s’y attendaient, l’expérience montre que sa mise en œuvre est complexe et
délicate et demande que certaines conditions préalables soient réunies : la présence
d’un solide système de gestion à la performance des organisations publiques, des
critères acceptés par tous puis des objectifs clairs40.
38 BUREAU Dominique, MOUGEOT Michel, STUDER Nicolas, « Mesurer la performance de la gestion

publique à la lumière de l'analyse économique », Revue française des affaires sociales, p. 89-104. DOI
: 10.3917/rfas.101.0089. URL : https://www.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2010-1-
page-89.htm
39 Pourquoi la performance bouleverse la fonction publique?, disponible sur https://www.carrieres-
312
40 Pourquoi la performance bouleverse la fonction publique?, disponible sur https://www.carrieres-
312
20
Au Burkina Faso, à l’exception de quelques services au sein desquels des primes de
rendement existent, le système de rémunération est presque le même pour tous les
agents à catégorie égale. Il repose sur un traitement de base auquel s’ajoutent des
indemnités, des avantages en nature. C’est dire que la rémunération à la performance
n’est pas encore à l’ordre du jour.
D. Les enseignements tirés de la mise en œuvre de la LOLF française
1. Les principes généraux de la LOLF
L’une des innovations majeures de la LOLF est l’introduction du principe d’allocation

des ressources à des missions de l’Etat41. A l’intérieur de chaque mission sont
distingués des programmes pilotés par des responsables qui définissent une stratégie
et des objectifs précis. La gestion de moyens spécifiques et délimités pour leurs
programmes leur est confiée et ils rendent comptent au Parlement de l’exécution de
leurs actions, après leur déploiement42».
2. Les différentes visions de la performance dans la LOLF
La LOFL a conçu la performance autour des concepts d’usager, de contribuable et de

citoyen. En tant qu’usager des services publics, nous souhaitons qu’il nous soit délivré
une prestation répondant à nos besoins « égoïstes ». En tant que contribuable, nous
attendons que l’Etat soit économe des moyens que nous lui confions et qu’il les gère
avec efficience. En tant que citoyen, nous sommes attentifs à l’effectivité des politiques
publiques et nous voulons qu’elles produisent les effets souhaités43. Ces trois visions
de la performance sont parfois contradictoires les unes avec les autres, car la prise en
compte des attentes de confort (bonne pour l’usager) conduit à une augmentation des
dépenses pour les satisfaire (mauvaise pour le contribuable) et la proximité des
services publics génère des coûts supplémentaires. La prise en compte de cette
pluralité de vision et les contradictions qui en résultent s’est traduite dans la LOLF par

Performance et innovation dans les établissements de santé, op. cit. , p. 38

21
l’adoption de concepts d’efficacité socio-économique pour le citoyen, d’efficience pour
le contribuable et de qualité de service pour l’usager44.
3. Les leçons à tirer de la mise en œuvre de la LOLF
Les enseignements qu’on peut tirer de la LOLF sur la notion de performance sont
nombreux. Quatre d’eux seront mis en exergue.
Le premier est la diversité des regards sur la performance qui signifie que la
performance publique ne peut s’apprécier que du point de vue de son évaluateur
(citoyen, contribuable ou usager)45.
Le deuxième est la non-exclusivité de la performance, c’est-à-dire que la disparité des

parties prenantes (citoyen, contribuable et usager) ne doit pas conduire à en évacuer
l’une ou l’autre, car la performance concerne les trois.
Le troisième concerne le choix des objectifs de performance qui doivent être

hiérarchisés et priorisés en tenant compte de la contradiction entre les attentes des
parties prenantes. De ce point de vue, l’effectivité des politiques publiques prend le
pas sur les considérations de confort de l’usager et même d’efficience.
Le quatrième concerne le moment de mesure de la performance, car la performance

se mesure à des moments distincts. Pour l’usager, c’est au moment où la production
est réalisée que l’efficience se mesure. Elle consiste à comparer les productions et les
moyens qui y sont consacrés ou à comparer les activités et les moyens qu’elles
mobilisent. Pour le citoyen, l’évaluation de la performance est différée puisque
l’efficacité socio-économique s’intéresse aux résultats et non aux productions
auxquelles ils succèdent chronologiquement46.
Partie du privé, la gestion axée sur la performance a fini par être érigée en règle de
gestion des administrations publiques. Qu’en est-il du Burkina Faso ?


22
CHAPITRE II : L’ADOPTION DE LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE
COMME MODALITE DE GESTION DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
BURKINABE
L’adoption de la gestion axée sur la performance au Burkina Faso est la résultante des
réformes budgétaires initiées au niveau communautaire et qui se sont enracinées par
la suite au niveau national (section I). Les dispositifs de pilotage et d’évaluation mis en
place à cet effet seront passés en revue (section II).
Section I : La diversité des réformes engagées
Il s’agit de présenter la directive de l’UEMOA instituant la logique de gestion par

objectifs au sein des Etats membres (I) et les différentes réformes liées directement
ou indirectement à l’intériorisation de cette directive au plan national (II).
Paragraphe I : Les origines communautaires de l’approche de gestion par la

performance
Adoptée le 26 juin 2009, la directive n°06/2009/CM/UEMOA portant lois de finances

au sein de l’UEMOA fixe les règles relatives au contenu, à la présentation, à
l’élaboration, à l’adoption, à l’exécution et au contrôle des lois de finances.47
Elle est le siège de la gestion axée sur la performance au sein des Etats membres.
Elle consacre le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats. Son
objectif est d’améliorer l’efficacité de la dépense publique et partant celle des politiques
publiques. L’une des conséquences majeures de la réforme budgétaire c’est le
changement du mode d’organisation et de fonctionnement des administrations
publiques.
En effet, la directive a introduit la notion de programme qu’elle définit comme un

regroupement de crédits destinés à mettre en œuvre une action ou un ensemble
cohérent d’actions représentatif d’une politique publique clairement définie dans une
perspective de moyen terme. Aux programmes, la directive associe des objectifs
précis, arrêtés en fonction de finalités d’intérêt général et des résultats attendus. Ces
derniers, mesurés notamment par des indicateurs de performance, font l’objet
d’évaluations régulières et donnent lieu à un rapport de performance élaboré en fin de
47 Article premier de la directive n°06/2009/CM/UEMOA portant lois de finances au sein de l’UEMOA,

disponible sur https://www.sigif.org/app/uploads/2016/06/DIRECTIVE_06_2009_CM_UEMOA-_-LOI-
DE-FINANCES.pdf
23
gestion par les ministères et institutions constitutionnelles concernés. Les programmes
sont gérés par des responsables de programme nommés par ou sur proposition du
ministre sectoriel dont ils relèvent.48
D’autres notions non moins importantes ont été également introduites par la directive
à l’effet toujours d’optimiser l’utilisation des ressources financières mobilisées. Il s’agit,
entre autres, du « dialogue de gestion », du « contrôle interne », du « contrôle de
gestion », du « projet annuel de performance » et du « rapport annuel de
performance ».
Paragraphe II : La consécration de l’approche de gestion axée sur la

performance au Burkina Faso
L’administration publique burkinabè, des indépendances à nos jours, est le fruit de

reformes diverses et variées. Ces réformes se sont traduites par l’adoption, à la fois,
de référentiels de développement et de textes à caractère législatif et règlementaire.
A la suite du constat de l’échec des programmes d’ajustement structurel de 1991 et

dans le but d’atténuer leurs effets néfastes, le Gouvernement a adopté le Cadre
stratégique de lutte contre la pauvre (CSLP) pour la période de 2000-201049. Ce
document s’inscrivait dans la logique des Documents de stratégie pour la réduction de
la pauvre (DSRP). En effet, depuis 1999, la Banque mondiale et le Fonds monétaire
international ont imposé aux pays en développement qui souhaitaient bénéficier de
leurs financements à taux privilégiés ou d’un allègement de la dette dans le cadre de
l’Initiative « Pays pauvres très endettés » (PPTE) de formuler au préalable une
stratégie de lutte contre la pauvreté50. Même si cette nouvelle démarche constituait un
tournant qui découle de la prise de conscience de l’existence de graves lacunes dans
les stratégies passées, il n’en demeure pas moins que le bilan de sa mise en œuvre
demeure à ce jour mitigé. Ce qui a conduit à l’élaboration d’une nouvelle stratégie
dénommée « Stratégie de croissance accélérée et de développement durable »
(SCADD) pour la période 2011-201551. Au nombre des principes-directeurs qui sous-
tendaient la mise en œuvre de la SCADD figurait la gestion axée sur les résultats
(GAR). A l’instar des stratégies qui l’on précédée, la SCADD n’a pas pu produire les
48
Article 13 de la directive n°06/2009/CM/UEMOA, op. cit.
49 Disponible sur https://faolex.fao.org/docs/pdf/bkf147140.pdf
50 Disponible sur https://horizon.documentation.ird.fr/exl-doc/pleins_textes/divers17-09/010029355.pdf
51 Disponible sur https://www.preventionweb.net/files/SCADD.pdf
24
résultats escomptés. Tirant leçons des insuffisances et des contraintes dans la mise
en œuvre de la SCADD et surtout des opportunités qui se présentaient au pays, le
Gouvernement a adopté le Plan national de développement économique et social
(PNDES) en tant que référentiel national des interventions de l’État et de ses
partenaires sur la période 2016-202052.
L’exigence de qualité des services publics en vue de l’amélioration des conditions de

vie des populations a toujours été au cœur des différentes réformes de l’administration
burkinabè. Ces vingt dernières années ont vu se succéder une série de réformes
administratives au nombre desquelles figurent la Réforme globale de l’administration
publique (RGAP) de 1998. L’objectif poursuivi était la délivrance de services publics
de qualité aux citoyens à travers la définition d’un dispositif juridique, organisationnel
et institutionnel. Après une décennie de mise en œuvre, l’évaluation de la RGAP a
conduit à l’élaboration du Plan stratégique décennal de modernisation de
l’administration (PSDMA) pour les périodes 2011-202053. En dépit des nombreux
acquis engrangés à travers la mise en œuvre de ces réformes, on note que le service
public demeure toujours de faible qualité ou de performance. C’est d’ailleurs l’une des
raisons qui ont poussé à l’adoption de la Stratégie nationale de modernisation de
l’administration publique (SNMAP) pour la période 2021-2025. Sa vision est « À
l’horizon 2025, le Burkina Faso dispose d’une administration publique d’excellence,
soutenue par des valeurs républicaines et au service des usagers/clients ». L’objectif
global qui en découle est l’accroissement de la performance de l’administration
publique dans la production des biens et services publics de qualité pour la satisfaction
des usagers/clients.
La dynamique de transformation de l’administration publique en une administration

performante s’est poursuivie à travers l’adoption de trois décrets. Le premier décret
porte sur l’organisation-type des départements ministériels54. Celui-ci consacre la
création, dans chaque ministère, d’une direction du développement institutionnel et de
l’innovation (DDII) chargée, entre autres, de la promotion de la culture du résultat au
52 Disponible sur http://cns.bf/IMG/pdf/pndes_2016-2020-4.pdf

53 Disponible sur https://www.ilo.org/dyn/natlex/docs/SERIAL/97904/116346/F-1323517510/BFA-
97904.pdf
54Décret n°2022-0055/PRES-TRANS/PM/SGG-CM du 20 avril 2022, disponible sur
http://www.justice.gov.bf/wp-content/uploads/2022/04/Decret-2022-0055-PRES-TRANS-PM-SGG-CM-
portant-organisation-type-des-departements-ministeriels.pdf
25
sein du ministère, de la réalisation périodique d’enquêtes de satisfaction sur les
prestations spécifiques du ministère, de la promotion de la performance et de la
productivité des structures du ministère, du suivi des dialogues de gestion des
programmes budgétaires, etc. Le deuxième décret porte sur les modalités d’évaluation
de la performance des structures de l’administration publique sur la base de critères
d’efficacité, d’efficience, de gouvernance et d’impact55. Le troisième décret porte
adoption de la charte de la qualité du service public56.
C’est l’adoption de la LOLF en 2015 qui a véritablement enclenché le début de la

consécration de la démarche de gestion axée sur la performance comme mode de
gestion administrative et financière des structures de l’administration publique.
Section II : Les différents dispositifs de pilotage et d’évaluation de la

performance
Le pilotage et l’évaluation de la performance sont organisés autour de deux principaux

dispositifs, à savoir le dispositif du budget-programme (I) et celui de l’évaluation de la
performance des structures de l’administration publique (II).
Paragraphe I : Le dispositif du budget-programme
La transposition de la directive n°06/2009/CM/UEMOA portant lois de finances au sein

de l’UEMOA s’est traduite par l’adoption, le 6 novembre 2015, de la loi organique
n°073-2015/CNT relative aux lois de finance (LOLF). La LOLF fixe les règles
fondamentales relatives à la nature, au contenu, à la présentation, à l’élaboration et à
l’adoption des lois de finances, ainsi qu’aux opérations d’exécution et de contrôle du
budget de l’Etat et des autres organismes publics.
La LOLF a permis la prise en compte des innovations de la directive. Il s’agit, entre

autres, du passage d’une logique de moyens à une logique de résultats, du
renforcement de la transparence, du développement de la pluri-annualité, du principe
de sincérité budgétaire, de la présentation du budget par politiques publiques et la
55Décret n°2017-0625/PRES/ PM/MFPTPS du 18 juillet 2017

56Décret n°2017-0824/PRES/PM/MFTPS du 19 septembre 2017 portant Charte de la qualité du service
public au Burkina Faso
26
démarche de performance, de la réforme de l’exécution du budget, des nouvelles
méthodes de budgétisation et le renforcement des contrôles57.
Chaque programme est assorti d’objectifs et d’indicateurs quantitatifs et/ou qualitatifs

qui figurent dans les documents budgétaires ministériels. L’objectif peut être spécifié
en fonction du public ciblé (usager, contribuable, citoyen) par la politique publique. On
peut ainsi distinguer trois dimensions pour la détermination des objectifs à savoir
l’efficacité socio-économique, la qualité du service et l’efficience de la gestion58.
Tableau n°1 : L’articulation des objectifs et des indicateurs59
Dimension But Public visé Exemples Exemples d’indicateurs

d’objectifs
Efficacité Mesurer l’impact des Tous les élèves Proportion des
socio- actions de l’administration maîtrisent les Élèves maîtrisant, en fin
économique connaissances de de cycle primaire, les
Citoyen base (écriture, lecture, connaissances de base
calcul) au terme de la en mathématiques.
scolarité primaire.
Qualité du Mesurer la conformité de Réduction des Nombre de communes
service la réalisation par rapport disparités territoriales situées à plus de deux
aux attentes Usager en matière d’accès heures du dispensaire le
aux soins de base plus proche
Efficience Mesurer la quantité de Amélioration des Coûts de gestion des
de la services fournie/produite Contribuable conditions de gestion forêts domaniales
gestion à niveau de ressources des forêts domaniales
inchangé
Paragraphe II : Les modalités d’évaluation de la performance des structures de

l’administration publique
Tirant leçons des différentes réformes administratives entreprises en vue de renforcer

l’efficacité des structures de l’administration publique et guidé par la volonté de
promouvoir une culture du résultat, le Gouvernement a adopté le 18 juillet 2017 le
décret 2017-0625/PRES/PM/MFPTPS portant modalités d’évaluation de la
performance des structures de l’administration publique. L’objectif étant d’amener les
structures de l’administration publique à prendre des mesures incitatives appropriées
en vue de l’amélioration continue de la qualité des prestations et de la performance
des services publics. A travers ce décret, il s’agit non seulement de renforcer le
dispositif d’aide à la prise de décision, la transparence dans la gestion publique, la
57 Guide didactique de la directive n°06/2009/CM/UEMOA, op. cit., p.10-20

58 Guide didactique de la directive n°06/2009/CM/UEMOA, op. cit., p.14
59 Guide didactique de la directive n°06/2009/CM/UEMOA, op. cit., p.14
27
recherche de l’efficacité, la reddition des comptes mais aussi et surtout de motiver les
agents publics et de redonner confiance à l’usager du service public, au citoyen et au
contribuable.
L’évaluation de la performance des structures de l’administration publique porte sur

les critères d’efficacité, d’efficience, de gouvernance et d’impact. Elle concerne les
institutions de l’Etat, les structures de l’administration centrale, les structures de
l’administration déconcentrée, les structures de mission et les structures rattachées60.
Pour mener à bien cette évaluation, un dispositif institutionnel composé de deux

organes est créé. Le premier organe est appelé comité technique d’évaluation. Mis en
place chaque année par arrêté du ministre ou du président d’institution et présidé par
un conseiller technique, le comité technique d’évaluation est chargé de centraliser les
contrats de performance des structures et tout document utile, procéder à l’évaluation,
veiller à la consolidation et à la transmission des résultats de l’évaluation, faire le point
de la mise en œuvre des recommandations antérieures et produire le rapport
provisoire de la performance de chaque structure publique61.
Le deuxième organe est le conseil d’administration du secteur ministériel. Il est chargé

de valider les résultats de l’évaluation de la performance des structures publiques et
d’apprécier la mise en œuvre des recommandations de l’évaluation62.
Un guide d’évaluation de la performance des structures de l’administration publique

qui fait partie intégrante du décret a été élaboré.
La prise en compte de la qualité des services étant désormais au cœur des démarches
de performance de l’action publique, il a été jugé nécessaire d’étoffer le dispositif de
pilotage et d’évaluation de la performance avec un autre texte, à savoir le décret
n°2017-0824/PRES/PM/MFPTPS du 19 juillet 2017 portant Charte de la qualité du
service public au Burkina Faso. Au sens de ce décret, on entend par qualité du service
public, la manière dont sont fournies les prestations ou exécutées les missions d’intérêt
général de façon à satisfaire les besoins des usagers. Elle implique l’accessibilité,
l’accueil, la célérité et la transparence dans les prestations. Le but recherché étant
60 Article 3 du décret 2017-0625/PRES/PM/MFPTPS du 18 juillet 2017 portant modalités d'évaluation

de la performance des structures de l'administration publique
61 Articles 4 à 6 du décret 2017-0625/PRES/PM/MFPTPS du 18 juillet 2017 op. cit.
62 Article 7 du décret 2017-0625/PRES/PM/MFPTPS du 18 juillet 2017 op. cit.
28
d’amener les structures investies de mission de service public à prendre toutes les
mesures techniques et pratiques pour améliorer la qualité de leurs prestations. En
d’autres termes, la charte joue le rôle d’instrument de promotion des valeurs de
transparence, de professionnalisme et d’éthique dans le service public. Elle représente
pour l’ensemble des services publics un outil de référence permettant d’orienter leurs
actions pour plus de satisfaction des usagers63. Le service public doit veiller à
l’adaptation de ses prestations aux besoins évolutifs des usagers64 tout en les servant
dans le respect des normes de proximité, d’accessibilité, d’efficacité, d’efficience, de
célérité et de subsidiarité65.
Pour ce qui est de l’évaluation de la performance des agents et des services publics,
le décret introduit la notion de productivité, en plus de celle d’efficacité. L’évaluation
de ces deux critères doit se faire sur la base d’objectifs et de programmes d’activités
préalablement définis, assortis d’indicateurs et de critères de performance 66. Pour ce
faire, des mécanismes d’évaluation doivent être mis en place dans le service public
pour permettre l’évaluation périodique des prestations et services offerts au public67.
Eriger l’approche de gestion par la performance en mode de gestion est une chose,
créer les conditions nécessaires pour son succès en est une autre.
La perception que l’on a de la logique de performance peut être différente en fonction

des contextes. Elle ne peut pas être la même dans un contexte où « on a trop » et
dans un contexte où « on n’en a pas assez ».
63 Articles 3 et 4 du décret n°2017-0824/PRES/PM/MFPTPS du 19 juillet 2017 portant Charte de la

qualité du service public au Burkina Faso
64 Articles 8 du décret n°2017-0824/PRES/PM/MFPTPS du 19 juillet 2017 op.cit.
29
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE AU MESRI :
UNE APPROCHE LARGEMENT ACCEPTEE DANS SON PRINCIPE
Le Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation (MESRI)

est chargé de la mise en œuvre et du suivi de la politique du Gouvernement en matière
d’enseignement supérieur, de recherche scientifique et d’innovation aussi bien du
secteur public que du privé68. Le Ministère est organisé autour de deux principaux
pôles que sont le Cabinet et le Secrétariat général69.
Le Cabinet comprend le Directeur de cabinet, les conseillers techniques, les chargés

de mission, le Secrétariat particulier du Ministre, le Protocole, le Service de sécurité
du Ministre, les structures de mission et les structures transversales. Le Secrétariat
général, quant à lui, comprend les services du Secrétariat général, les structures
centrales composées de directions générales spécifiques et de structures
transversales, les structures déconcentrées que sont les directions régionales et les
structures rattachées à savoir les établissements publics de l’Etat placés sous la tutelle
technique du Ministère.
Au total, le Ministère compte 52 structures (services) reparties entre le Cabinet et le

Secrétariat général70.
La mise en place du dispositif de pilotage et d’évaluation de la performance du

Ministère a été opérée essentiellement à partir de deux principaux textes que sont : la
loi organique n°073-2015/AN du 6 novembre 2015 relative aux lois de finances et le
décret n°2017-0625/PRES/ PM/MFPTPS du 18 juillet 2017 portant modalités
d’évaluation de la performance des structures de l’Administration publique. De ces
textes sont issus les deux mécanismes qui constituent le dispositif de pilotage et
d’évaluation de la performance du Ministère. Il s’agit du budget-programme (chapitre
I) et de l’évaluation de la performance des structures (chapitre II). Il s’agira de mettre
en exergue les modalités de définition des objectifs et des indicateurs de performance
afin d’en examiner la pertinence et surtout l’efficacité.
68 Article 17 du décret n°2022-0009/PRES-TRANS/PM/SGG-CM du 2 décembre 2022 portant

attributions des membres du Gouvernement
69 Décret n°2023-0504/PRES-TRANS/PM/MESRI du 3 mai 2023 portant organisation du Ministère de
l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation

70 La liste des structures du Ministère est jointe en annexe
30
CHAPITRE I : LE BUDGET-PROGRAMME DU MESRI, UN MECANISME
PERFECTIBLE
Instituée en 2015 à travers la loi organique relative aux lois de finances, ce n’est qu’à
partir du 1er janvier 2017 que l’approche budget-programme a véritablement pris forme
dans les ministères. Suivant cette approche, le budget de l’État est organisé en
missions, en programmes et en actions. Les programmes sont définis en stratégies,
en objectifs et en indicateurs de performance. Le mécanisme du budget-programme
du Ministère est construit autour de cinq programmes budgétaires qui seront présentés
(section I) puis analysés dans leur organisation et leur fonctionnement (section II).
Section I : Le découpage du Ministère en programmes budgétaires
Le Ministère est organisé au tour de cinq programmes budgétaires qui sont :
 le Programme 062 : Enseignement supérieur ;

 le Programme 063 : Fourniture des services sociaux aux étudiants ;
 le Programme 064 : Recherche scientifique et technologique ;
 le Programme 065 : Pilotage et soutien aux services du MESRSI ;
 le Programme 066 : Valorisation des résultats de la recherche et de
l’innovation.
Paragraphe I : La promotion d’un enseignement supérieur de qualité
Le programme 062 est construit autour d’un objectif stratégique, « promouvoir un

enseignement supérieur de qualité » et trois objectifs opérationnels que sont :
 améliorer l’offre de formation au supérieur ;

 améliorer la qualité de l’enseignement supérieur ;
 assurer la formation professionnelle initiale dans les écoles et instituts.
Le programme 062 est placé sous la responsabilité du Directeur général de
l’enseignement supérieur.
Les objectifs, les indicateurs ainsi que les réalisations du programme 062 entre 2017
et 2022 sont présentés dans le tableau ci-après :
31
Tableau n°2 : Les réalisations du programme 062 entre 2017 et 2022
Objectifs Indicateurs Années

2017 2018 2019 2020 2021 2022
Objectif stratégique Indicateur d’impact Réalisations
OS1 : Promouvoir un Indicateur 1 : Nombre
enseignement supérieur de d’étudiants pour 100 000 554 600 655 739 884 948
qualité habitants
Objectifs opérationnels Indicateurs d’effet Réalisations
Action 1: Offre
Objectif opérationnel 1 : Indicateur 1 : Proportion des
Améliorer l'offre de formation étudiants de l'enseignement 51 65,7 69,80 5,8 10,5 11,3
au supérieur et de la formation techniques
et professionnels (EFTP)
Indicateur 2 : Nombre 96 87 0 179 183 158
d’enseignants recrutés
Action 2: Qualité
Objectif opérationnel 2 : Indicateur 1 : Ratio 77 75 79 89 99 103
Améliorer la qualité de étudiants/enseignants
l'enseignement supérieur Indicateur 2 : Proportion
d’étudiants ayant achevé un 46,96 59,7 67,9 66,07 70,6 72,4
cycle
Action 3: Formation professionnelle initiale dans les écoles et Instituts
Objectif opérationnel 3 : Indicateur 1 : Proportion de
Assurer la formation stagiaires ayant achevé la 100 100 100 100 97,86 100
professionnelle initiale dans les formation
écoles et Instituts
Source : tableau construit à partir des données des Rapports annuels de
performance 2019, 2020, 2021 et 2022 du Ministère
Paragraphe II : L’accroissement de la fourniture des services sociaux aux

étudiants
A l’instar du précédent, le programme 063 comporte également un objectif stratégique,

« accroître la fourniture des services sociaux » et trois objectifs opérationnels à savoir :
 renforcer les activités de sensibilisation en hygiène, santé-nutrition, VIH et

SIDA ;
 améliorer l’accès des étudiants aux prestations sociales (logement,
restauration, transport);
 améliorer l’accès des étudiants aux bourses, aux allocations d’aide et aux prêts.
Le programme 063 est placé sous la responsabilité de la Directrice générale du
Conseil à l’orientation universitaire et des bourses.
32

2017 2018 2019 2020 2021 2022
Objectif stratégique : Indicateur 1 : Taux de
Accroître la fourniture des couverture des prestations 51,93 57,13 51,98 50,47 47,84 51
services sociaux sociales
Action 1: Appui aux activités en hygiène, santé-nutrition, VIH et SIDA
Renforcer les activités en cités universitaires touchées 100 100 100 100 100 100
hygiène, santé-nutrition, VIH et par les campagnes de
SIDA sensibilisation
Indicateur 2 : Proportion des
étudiants pris en charge sur 36 46,18 43,67 40 28,4 50,1
le plan médical
Action 2: Amélioration de l'accès des étudiants aux prestations sociales (logement, restauration, transport)
Améliorer l'accès des étudiants étudiants demandeurs de 72 85,84 79,50 76 78,5 73,6
aux prestations sociales logement admis en cités et
(logement, restauration, résidences universitaires
transport) Indicateur 2 : Proportion des
étudiants bénéficiaires de la 17 19,32 19,88 6,56 17,7 22
restauration par jour
Action 3 : Amélioration de l'accès des étudiants aux bourses, aux allocations d'aide et aux prêts
Objectif opérationnel 3 : Indicateur 1 : Proportion
Améliorer l’accès des étudiants d’étudiants bénéficiaires de 8,03 5,6 5,84 5,92 5,76 5,36
aux bourses, aux allocations bourse
d’aide et aux prêts Indicateur 2 : Proportion
d’étudiants bénéficiaires de 64,9 85,05 63 74,3 56,68 56
l’aide ou du prêt
Paragraphe III : Le développement de la recherche scientifique et

technologique
Le programme 064 comporte un objectif stratégique, « développer la recherche

scientifique et technologique » décliné en cinq objectifs opérationnels qui sont :
 générer les connaissances/technologies pour améliorer les systèmes de

production et de transformation ;
 assurer le contrôle, la coordination et la coopération en matière de recherche
scientifique et technologique ;
 mobiliser les ressources financières pour la recherche scientifique et
l’innovation ;
 promouvoir la culture de l’innovation ;
 gérer la biosécurité à l’échelle nationale.
33
Le programme 064 est placé sous la responsabilité du Directeur général de la
recherche et de l’innovation.

2017 2018 2019 2020 2021 2022
Objectif stratégique Indicateurs d’impact Réalisations
Objectif stratégique : Indicateur 1 : Nombre de
Développer la recherche chercheurs pour 1 000 000 83 100 108 111 87 90
scientifique et technologique d’habitants
Indicateur 2 : Nombre
d’articles scientifiques 742 597 633 778 487 511
publiés
Action 1: Génération des connaissances/technologies pour améliorer les systèmes de production et de
transformation
Objectif opérationnel 1 : Indicateur 1 : Nombre
Générer les moyen d'articles scientifiques 0,7 1 0,42 0,4 1,18 1,22
connaissances/technologies produits par chercheur
pour améliorer les systèmes de Indicateur 2 : Nombre de
production et de transformation méthodes, technologies, 57 81 112 25 28 47
procédés et innovations
générés
Action 2 : Contrôle, coordination en matière de recherche scientifique et technologique
Objectif opérationnel 2 : Indicateur 1 : Nombre de
Assurer le contrôle, la structures privées de ND ND ND ND 15 15
coordination et la coopération recherche suivies et
en matière de recherche contrôlées
scientifique et technologique Indicateur 2 : Nombre de
programmes nationaux 0 1 3 0 0 0
fédérateurs de recherche mis
en œuvre
Action 3 : Mobilisation des ressources financières pour la recherche scientifique et l'innovation
Objectif opérationnel 3 : Indicateur 1 : Taux
Mobiliser les ressources d’accroissement du 10 665 - 449 -0,15 -
financières pour la recherche financement de la recherche 18,33 33,47
scientifique et l'innovation scientifique et de l’innovation
par le FONRID
Indicateur 2 : Nombre de 37 65 88 111 103 97
projets financés par le
FONRID
Action 4 : Promotion de la culture de l’innovation
Objectif opérationnel 4: Indicateur 1 : Nombre de
Promouvoir la culture de prix attribués ND 6 0 2 0 0
l’innovation
Action 5 : Gestion de la biosécurité à l’échelle nationale
Objectif opérationnel 5: Indicateur 1 : Proportion de 100 100 100 100 100 0
Gérer la biosécurité à l'échelle dossiers d’autorisation traités
nationale Indicateur 2 : Nombre de
contrôles et d’inspections 6 6 3 4 10 15
réalisées sur sites
34
Paragraphe IV : Le renforcement des capacités stratégiques et opérationnelles
du Ministère
Le programme 065 comprend un objectif stratégique, « renforcer les capacités

stratégiques et opérationnelles du ministère » et sept objectifs opérationnels :
 améliorer le pilotage stratégique des structures ;

 assurer une gestion efficiente et efficace des ressources humaines;
 assurer une gestion optimale des ressources financières;
 suivre et évaluer la performance des programmes du ministère;
 améliorer la visibilité des actions du ministère ;
 gérer de manière efficace les archives et les documents du ministère;
 renforcer les capacités institutionnelles des structures du ministère.
Le programme 065 est placé sous la responsabilité du Directeur général des études
et des statistiques sectorielles. Les objectifs, les indicateurs ainsi que les réalisations
du programme 065 entre 2017 et 2022 sont présentés dans le tableau ci-après :

2017 2018 2019 2020 2021 2022
Objectif stratégique Indicateurs d’impact Réalisations
OS 1 : Renforcer les Indicateur 1 : Taux d’exécution
capacités stratégiques et des activités du ministère 77,04 83,61 85,01 87,94 83,33 90,34
opérationnelles du Indicateur 2 : Taux de
ministère performance des structures du 66,02 62,91 71,62 72, 94 74,74 73,24
MESRSI
Action 1 : Pilotage et coordination des actions du ministère
Améliorer le pilotage rencontres statutaires tenues
stratégique des structures (CASEM, CTP, CPRDG-IES, 100 90,9 91 88,89 94,44 88,88
HCNRSI, CNBES, CIPES,
CNRETD, CTVP, Conseil de
discipline)
Action 2 : Gestion des ressources humaines
Objectif opérationnel 2 : Indicateur 1 : Proportion des 95 100 100 100 100 100
Assurer une gestion agents avancés dans les délais
efficace et efficiente des Indicateur 2 : Taux de résorption
ressources humaines du déficit en personnel 48,5 78,91 82 82 82 86
35
Action 3 : Gestion des ressources financières
Objectif opérationnel 3 : Indicateur 1 : Taux d’exécution
Assurer une gestion du Plan de passation des 100 100 97 92 92 98
optimale des ressources marchés
financières Indicateur 2 : Taux d’exécution 81,44 93,68 99,74 94,2 79,76 89,83
du budget hors salaire
Action 4 : Gestion de la comptabilité matière
Objectif opérationnel 4 : Indicateur 1 : Taux de
Assurer une dotation couverture des besoins arbitrés ND 80 90 95 97 100
conséquente des structures
en ressources matérielles
Action 5 : Planification et suivi évaluation
Objectif opérationnel 5 : Indicateur 1 : Taux de
Suivre et évaluer la renseignement des indicateurs 91 95,34 96 100 100 100
performance des du ministère
programmes du ministère Indicateur 2 : Proportion de 100 100 100 100 100 100
rapports d’activités produits
Action 6 : Communication, Information et Technologies de l'information et de la communication
Objectif opérationnel 6 : Indicateur 1 : proportion des
Améliorer la visibilité des grandes manifestations 100 100 100 100 100 100
actions du MESRSI couvertes médiatiquement
Indicateur 2 : taux d'exécution ND 0 10 35 10 60
du plan de communication
Action 7 : Gestion de la mémoire documentaire du Ministère
Objectif opérationnel 7 : Indicateur 1 : Proportion d’actes
Gérer de manière efficace administratifs répertoriés 40 80 100 100 100 100
les archives et les Indicateur 2 : Proportion 40 93,33 50 100 100 100
documents du Ministère d’archives numérisées
Action 8 : Renforcement des capacités institutionnelles
Renforcer les capacités structures ayant bénéficié des 0 0 90 93,48 100 100
institutionnelles des services de la DDII
structures du MESRSI

Paragraphe V : La promotion des résultats de la recherche, des inventions et

des innovations
Le Programme 066 comporte un objectif stratégique, « promouvoir les résultats de la

recherche, des inventions et des innovations » décliné en deux objectifs opérationnels
qui sont :
36
 transférer les technologies, innovations et inventions ;
 améliorer la diffusion et l’utilisation des résultats de la recherche.
Le programme 066 est placé sous la responsabilité du Directeur général de l’Agence
nationale de valorisation des résultats de la recherche et des innovations (ANVAR).

2017 2018 2019 2020 2021 2022
OS 1 : Promouvoir les résultats Indicateur 1 : Taux des
de la recherche des inventions technologies, inventions et 10 50 94 100 100 100
et des innovations innovations (TII) diffusées
Action 1 : Transfert de technologies, des inventions et innovations
Transférer les technologies, les technologies, innovations et 1 8 10 18 5 10
inventions et innovations inventions en incubation
Indicateur 2 : Proportion de
technologies, innovations et 1 2 2 11 15 17
inventions transférées
Action 2 : Utilisation des résultats de la recherche
Améliorer la diffusion et technologies, d’inventions et 1 6 6 10 15 15
l'utilisation des résultats de la d’innovations vulgarisées
recherche
Section II : Le budget-programme, un dispositif de performance à consolider
L’analyse portera sur la détermination des stratégies des programmes budgétaires, la

fixation des objectifs et indicateurs de performance ainsi que leurs cibles, l’évaluation
de la performance et le suivi et la mise en œuvre des recommandations (I).
Un accent particulier sera mis sur le rôle des responsables de programme à travers
l’analyse du dialogue de gestion dont ils ont la charge (II). Les insuffisances,
dysfonctionnements ou autres difficultés relevées feront l’objet de recommandations
en vue de l’amélioration du dispositif (III).
Paragraphe I : Une démarche de performance à redéfinir
Avant la réforme budgétaire de 2015, seul le volume de moyens consacrés à l’action

des pouvoirs publics comptait. Désormais, le Gouvernement est tenu de justifier la
37
répartition des allocations par rapport à la réalisation d’objectifs définis préalablement
pour chaque poste de dépense. En d’autres termes, l’orientation de la gestion vers des
résultats prédéfinis constitue le cœur de la performance et devra conduire les
administrations publiques à reformer leur organisation et leur fonctionnement71.
L’analyse des programmes budgétaires du Ministère nécessite d’identifier la démarche

de performance adoptée afin de l’examiner. Une démarche de performance est un «
dispositif de pilotage des administrations ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité de
la dépense publique en orientant la gestion budgétaire vers l’atteinte de résultats
prédéfinis, en matière d’efficacité socio-économique, de qualité de service,
d’efficience, dans le cadre de moyens prédéterminés72». Une démarche de
performance vise également à responsabiliser les gestionnaires publics à travers
l’obligation qu’ils ont de rendre compte de leur gestion.
Qu’en est-il de celle mise en place au Ministère ?
La démarche de performance définie dans le cadre du budget-programme se décline

en programmes, en stratégies, en objectifs et indicateurs, en actions/activités et en
suivi-évaluation.
A. La mise en place des programmes
Le budget du Ministère est organisé autour de cinq programmes qui sont bâtis à partir
de missions déjà définies. La mission renvoie à l’idée de politique publique.
B. La définition des stratégies
La mise en œuvre de chaque programme fait l’objet d’une stratégie. Il s’agit d’une
réflexion globale qui préside au choix des objectifs présentés dans les projets annuels
de performance. La stratégie décrit également comment les moyens seront mis en
œuvre pour atteindre les objectifs. Elle s’inscrit dans une perspective pluriannuelle.
Pour la concrétisation de chaque stratégie, des objectifs sont formulés.
71 TOUNKARA Moriba, Vers une administration publique performante, un défi pour les pays africains,
Paris, L’Harmattan, 2020, p. 128
72 La démarche de performance – Guide méthodologique de la LOLF française – 2004
38
C. La fixation des objectifs
Les cinq programmes du Ministère comportent, chacun, un objectif stratégique

déclinés en objectifs opérationnels. Au total, le budget-programme du Ministère
compte cinq (5) objectifs stratégiques et vingt-et-un (21) objectifs opérationnels.
Selon l’approche de la gestion par la performance, les objectifs des politiques

publiques décrivent les changements que celles-ci entendent apporter aux citoyens,
la qualité des services publics offerts aux usagers et les modalités de gestion optimale
des moyens mis en œuvre par les administrations. Les objectifs doivent donc
s’adresser aux citoyens (efficacité), aux usagers (qualité) et au contribuable
(efficience).
L’analyse des objectifs des différents programmes ne fait pas clairement apparaître
cette distinction. Pour la plupart, ces objectifs sont des objectifs d’efficacité. Les
objectifs tendant à mettre en exergue l’utilisation optimale des ressources et la qualité
des services fournis aux usagers demeurent absents de la chaine des objectifs et des
résultats. Il en va de même pour la perception qu’ont les agents publics sur
l’organisation et le fonctionnement de leurs services qui non plus ne ressort pas.
Pourtant, leur perception peut servir de baromètre permettant de se faire une idée sur
« l’état de santé » des services vu que la mise en œuvre des politiques publiques
dépend en grande partie d’eux.
Vis-à-vis des citoyens73, la question à se poser est la suivante : compte tenu de notre
stratégie, quels changements prioritaires voulons-nous générer au sein de la société?
Il pourrait s’agir d’éléments liés à l’égalité de traitement parmi les citoyens, à une
meilleure prise en compte de populations défavorisées, au fait de favoriser certains
comportements citoyens, etc.
Vis-à-vis des usagers74, les questions à se poser sont les suivantes : compte tenu de
notre stratégie et des attentes de nos clients, quelles sont les caractéristiques clés de
nos produits et services et quelles cibles pouvons-nous définir pour ces
caractéristiques ? Concernant nos relations avec les usagers, pouvons-nous
73 IRIBARNE Patrick, VERDOUX Stéphane, La haute performance publique, comment piloter et évaluer
les performances des organismes publics, AFNOR Editions, 2008, p. 18
74 IRIBARNE Patrick, VERDOUX Stéphane, op. cit., p. 19
39
également définir des cibles ? De manière globale, que souhaitons-nous changer dans
notre qualité de service ? Selon les cas, il pourrait s’agir d’augmenter la réactivité, de
renforcer la proximité, de réduire les temps d’attente, de faciliter l’accès, d’augmenter
la transparence, etc.
Vis-à-vis du contribuable75, il s’agit de veiller à la maîtrise ou à la réduction des

dépenses et de manière générale, à la meilleure utilisation des ressources financières.
Comme on l’a vu, il peut arriver que dans la réalisation de ces trois types d’objectifs
que l’on soit confronté à des contradictions qui ne sont pas insurmontables. La
question sera de savoir lequel des objectifs (efficacité, efficience et qualité) faut-il
privilégier. D’où la nécessité de les prioriser.
Une autre remarque qui mérite d’être soulignée est relative aux exigences qui pèsent
sur les responsables de programmes. En effet, il leur est demandé de s’engager à
mettre en œuvre des politiques publiques devant produire des impacts positifs, alors
même que ceux-ci ne disposent pas de tous les leviers et les marges de manœuvre
nécessaires pour actionner le dispositif en vue de la réalisation des changements
attendus. Etant entendu que l’atteinte des objectifs stratégiques ne dépend pas d’eux,
mais plutôt de la conjugaison de facteurs qui, le plus souvent, n’ont pas grand-chose
à voir avec leurs actions.
A cette difficulté, s’ajoute celle de l’horizon temporel des programmes budgétaires qui
est annuel, c’est-à-dire le court terme. Pourtant, nous savons pertinemment que les
impacts des politiques publiques ne peuvent être raisonnablement évalués que dans
le long terme. D’où la nécessité soit, de décharger les responsables de programme de
l’atteinte des objectifs stratégiques en prévoyant un dispositif d’évaluation spécifique
à cet effet, soit de déconnecter leur évaluation du cycle annuel du budget.
Il convient donc de mettre également l’accent sur les objectifs d’efficience et de qualité
des services offerts aux usagers dont l’atteinte peut être imputée aux responsables de
programme. Cela vaut également pour les indicateurs qui leur sont liés.
75 IRIBARNE Patrick, VERDOUX Stéphane, op. cit., p. 19
40
D. La définition des indicateurs
L’atteinte des objectifs est mesurée par un ou plusieurs indicateurs, définis comme des
représentations chiffrées qui mesurent la réalisation d’un objectif et permettent
d’apprécier le plus objectivement possible l’atteinte d’une performance.
Deux types d’indicateurs sont retenus pour chaque programme budgétaire. D’un côté,
il y a les indicateurs d’impact ou indicateurs de résultat final qui sont associés aux
objectifs stratégiques et de l’autre, les indicateurs d’effets ou indicateurs de résultat
intermédiaire qui sont associés aux objectifs opérationnels.
Les premiers mesurent les changements effectifs à long terme. En règle générale, ces
types de changement ne peuvent entièrement être imputés de manière certaine à tel
ou tel programme. Ils résultent, le plus souvent, de la conjugaison de plusieurs facteurs
souvent externes à un programme donné. C’est la raison pour laquelle certaines
personnes76 conseillent généralement de ne pas les prévoir dans le cadre des
programmes budgétaires ou à défaut de limiter leur nombre.
Les seconds, quant à eux, mesurent les effets à court et à moyen terme des politiques
publiques qui peuvent être directement imputés à un programme donné. C’est ce type
d’indicateurs qu’il convient de privilégier, étant donné qu’ils permettent de mesurer les
résultats qui intéressent directement les citoyens. Le Ministère en a retenu au total
trente-six (36) contre sept (7) indicateurs d’impact.
Un type d’indicateur non moins important reste tout de même absent de la liste. Il s’agit
des indicateurs de produit. Les produits sont des résultats générés à court terme par
les activités. Il s’agit d’un ensemble de production de biens et de services. Leur
réalisation dépend directement des actions des pouvoirs publics. D’où l’importance de
définir d’abord dans la chaine des résultats des produits susceptibles d’apporter une
contribution concrète et significative au succès des effets. Autant il est important de
définir des produits dans la chaine des résultats, autant il est nécessaire de leur
associer des indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs. Comme nous l’avons
précédemment souligné, ces derniers sont soit absents dans les différents
programmes, soit réduits à leur plus petite expression au profit des indicateurs
76 ECALLE François, Comment améliorer le dispositif de performances de la LOLF ?, disponible sur

https://www.fipeco.fr/fiche/Comment-am%C3%A9liorer-le-dispositif-de-performances-de-la-LOLF-%3F
41
quantitatifs. Pourtant, ils permettent de prendre en compte les points de vue des
parties prenantes. En effet, les indicateurs qualitatifs reflètent ce que les individus
pensent, leurs opinions, leurs perceptions et leurs attitudes à l’égard d’une situation
ou d’un sujet donné. Ils peuvent signaler des changements dans la sensibilité, la
satisfaction, l’influence, la sensibilisation, la compréhension, les comportements, la
qualité, la perception, le dialogue ou le sentiment de bien-être. Ils mesurent les
résultats en termes de respect de…, qualité de…, mesure de…, niveau de …, etc.77.
Leur évaluation se fait par des enquêtes de satisfaction auprès des parties prenantes.
Il y a également lieu de renforcer le nombre d’indicateur d’efficience qui permettent

d’attester de la bonne gestion des deniers publics.
Bien entendu, la définition d’objectifs et d’indicateurs à la fois d’efficience et de qualité

des services publics n’est pas une tâche simple et aisée, compte tenu de la complexité
des missions assignées aux organismes publics et du nombre souvent élevé des
parties prenantes qui concourent à leur réalisation (Etat et ses démembrements,
usagers, associations, partenaires techniques et financiers, etc.). Il n’existe aucune
solution toute faite à ce genre de difficulté, l’essentiel est de prendre conscience que
c’est au fil des exercices faits d’échecs et de succès qu’on parvient à s’améliorer et
tendre vers l’excellence. La tâche reste certes difficile, mais faisable. C’est à ce prix
que les structures du Ministère parviendront à mettre en place une dynamique
d’amélioration continue.
E. La détermination des activités
Les activités désignent les mesures nécessaires pour obtenir les produits énoncés. Il
s’agit de processus utilisés pour générer des biens et des services.
La mise en œuvre des programmes se fait à travers des activités qui sont du ressort
des structures. Chaque structure élabore son programme d’activités triennal glissant
et l’ensemble de ces programmes d’activités donne le programme d’activités du
Ministère. Celui-ci, en milieu d’année, peut faire l’objet d’ajustements pour prendre en
77 Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), Guide de la planification, du suivi et
de l’évaluation axés sur les résultats du développement, Chapitre 2, Section 2.4.
http://web.undp.org/evaluation/handbook/french/ch2-
4.html#:~:text=Les%20indicateurs%20des%20effets%20%C3%A9valuent,niveau%20mondial%2C%2
0r%C3%A9gional%20ou%20national. Consulté le 3 août 2023
42
compte certaines évolutions. En fin d’année, les structures font le bilan de mise en
œuvre de leurs activités, à travers des rapports d’activités qui vont alimenter le Rapport
annuel de performance du Ministère.
F. L’allocation des moyens
Les moyens sont les éléments à mettre en place ou à investir afin que les activités
puissent être menées à bien. Leur allocation se fait en adéquation avec les objectifs
préalablement fixés (pertinence).
En principe, l’allocation des moyens au sein d’un programme incombe au responsable

de programme qui le fait en tenant compte des objectifs et des indicateurs de
performance qu’il fixe aux responsables des entités qui relèvent fonctionnellement de
lui. Mais, force est de constater que dans la pratique les choses ne se passent pas
ainsi pour la simple raison que les responsables de programme n’ont pas encore
bénéficié de la délégation qui doit leur permettre de gérer en toute autonomie et en
toute responsabilité leurs programmes respectifs et de rendre compte de leur gestion.
Leurs marges de manœuvre sont réduites du fait de la centralisation de l’allocation
des moyens au niveau du Ministre.
G. L’organisation du contrôle
Le contrôle consiste à évaluer les résultats atteints au regard des objectifs fixés. Il
permet de mesurer la performance à travers un pilotage permanent. Il repose
principalement sur un système de pilotage des activités (tableaux de bord) et un
processus d’animation et de suivi (réunions, concertations).
Dans le cadre du budget-programme du Ministère, la mesure de la performance se fait

principalement à travers deux documents que sont le Projet annuel de performance
(PAP) et le Rapport annuel de performance (RAP). En principe, chaque responsable
de programme élabore son PAP et son RAP. Mais dans la pratique, vu qu’en amont
l’autonomie de gestion n’est pas encore reconnue aux responsables de programme,
c’est une autre structure du Ministère qui élabore et consolide les PAP et les RAP du
Ministère. Il s’agit de la Direction générale des études et des statistiques sectorielles
(DGESS) qui est la véritable cheville ouvrière du dispositif du budget-programme du
Ministère. Ce qui est de nature à ralentir la création d’une dynamique vers plus de
43
responsabilisation des gestionnaires publics, pourtant présentée comme l’une des
innovations phares de la réforme budgétaire de 2015.
Au vu de tout ce qui précède, il y a donc lieu de se poser la question sur la pertinence

et l’efficacité du dispositif de pilotage de la performance du Ministère.
H. De la pertinence et de l’efficacité du budget-programme
1. De la pertinence de la démarche
Poser la question de la pertinence du dispositif revient à s’interroger sur sa capacité à

s’attaquer au problème dont la résolution justifie sa mise en place. La pertinence du
dispositif ne fait pas de doute dans la mesure où il joue pleinement son rôle d’outil
d’aide à la prise de décision et d’amélioration continue de la performance des services.
En effet, il permet, tant bien que mal, de relier les activités des structures aux stratégies
nationales (cohérence), de rendre compte au public des résultats atteints (reddition
des comptes) et d’aider à l’amélioration de la qualité des programmes à travers les
recommandations formulées à l’endroit des responsables de programme et de
structures lors des sessions du Conseil d’administration du secteur ministériel
(amélioration continue). C’est justement le rôle des Projets et des Rapports annuels
de performance. Dans un premier temps, ces documents sont examinés puis validés
par le Conseil d’administration du secteur ministériel. Dans un second temps, ils
accompagnent les documents budgétaires qui sont présentés à la représentation
nationale afin d’éclairer la lanterne des élus nationaux lors des débats budgétaires en
vue de l’adoption des lois de finances (initiales, rectificatives ou de règlement).
2. De l’efficacité de la démarche
Il y a également lieu de se poser la question sur l’efficacité de la démarche de

performance adoptée par le Ministère. La question revient à se demander si les
programmes budgétaires permettent réellement au Ministère d’atteindre les objectifs
qu’il s’est fixé. L’analyse des réalisations enregistrées par les cinq programmes sur la
période 2017-2022 permet d’affirmer que la démarche de performance mise en place
par le Ministère lui permet d’atteindre les objets qu’il s’est fixés. Dans leur ensemble,
les indicateurs présentent un niveau de progression satisfaisant comme le montrent
les tableaux ci-dessus. Toutefois, il reste bien entendu que seule une évaluation
44
indépendante pourra démontrer de façon objective si le budget-programme du
Ministère est efficace et que les changements souhaités ont été réalisés.
Se poser la question de l’efficacité de la démarche conduit également à s’interroger

sur la capacité de la démarche de performance à orienter les structures du Ministère
vers plus de résultats et plus de performance. Autrement dit, les résultats engrangés
ces dernières années peuvent-ils réellement être imputés essentiellement à la mise
en place du budget-programme? Certains acteurs de premier plan estiment que la
mise en place du budget-programme n’a pas permis de changer de façon significative
la manière de travailler au sein des structures du Ministère. Ils soutiennent que
certaines structures du Ministère montrent peu d’enthousiasme quant à la mise en
œuvre des recommandations formulées à leur endroit dans les différents rapports
d’évaluation. Pour eux, il n’y a pas de corrélation directe entre la mise en place du
budget-programme et les réalisations effectuées. Pourtant, l’impulsion d’une
dynamique d’amélioration continue au sein des structures du Ministère commande aux
structures qui s’y engagent d’élaborer des plans de suivi de la mise en œuvre des
recommandations assortis d’échéances. Ces plans devront ensuite servir de base
pour les discussions entre les structures concernées et celles chargées de l’évaluation
de la performance au Ministère. C’est à ce prix que le Ministère réussira à instaurer de
bonnes pratiques managériales à mêmes de conduire vers l’excellence. La gestion par
la performance apparait donc comme un outil d’amélioration continue des structures
pour plus d’efficacité dans leur gestion. Elle ne doit pas être perçue seulement comme
un outil pour contrôler les structures. Si tel est le cas, il faut s’attendre au revers de la
médaille, c’est-à-dire aux effets pervers du dispositif que certains qualifient de « culture
du chiffre ». En d’autres termes, si le dispositif de pilotage et d’évaluation de la
performance n’est pas conçu et utilisé à l’effet d’orienter les actions de tous les agents
dans une même direction, c’est le contraire qui risque de se produire. Ce qui implique
le risque pour certaines personnes de se transformer en « fabricants » de chiffres
destinés à satisfaire la hiérarchie. Le rôle des autorités est de veiller à ce que cela
n’arrive pas. Pour cela, il convient que la hiérarchie et avec elle tous les responsables
du Ministère travaillent à donner du sens à ce que font quotidiennement les agents du
Ministère. Donner du sens, c’est les amener à réaliser que ce qu’ils font est important
pour les citoyens, pour les usagers et pour le contribuable. En un mot, pour la société
45
entière. Il faut que les services du Ministères soient perçus par toutes les parties
prenantes comme des « Services qui rendent véritablement service ».
Certes, le Ministère s’est engagé dans une logique de gestion par les résultats, mais
il ressort que toutes les réformes nécessaires pour lui donner corps n’ont pas encore
été mises en place. Sans oublier la persistance des problèmes de procédure,
notamment ceux liés au contrôle des actes et des engagements financiers censé avoir
été simplifié. A cela s’ajoutent l’ingérence du politique dans la programmation et
l’exécution des activités des structures et les résistances au changement. De tels
comportements ne peuvent que contribuer à ralentir la mise en place d’une dynamique
d’ensemble vers plus de performance, donc plus d’efficacité des services.
L’une des innovations majeures introduites par la loi organique relative aux lois de
finances est la responsabilisation des gestionnaires publics et avec elle le dialogue de
gestion qui est censée améliorer la gouvernance des programmes budgétaires, voire
celles des structures. Il en sera question dans les lignes qui suivent.
Paragraphe II : Le dialogue de gestion, un processus au stade embryonnaire
Ne dit-on pas que les choses ne valent que par leur finalité ? Il en va de même pour la
performance qui, on le sait, n’est pas une fin en soi. Le dialogue de gestion est un
moyen pour parvenir à une bonne gestion des services. Pourquoi est-il nécessaire de
mettre en place un système de suivi de la performance dans une administration
publique ? Il s’agit, très probablement, de permettre à l’administration de bien gérer
les moyens mis à sa disposition et de rendre des comptes sur la qualité de sa gestion.
En d’autres termes, ce qui est visé ici c’est la démonstration des capacités de
l’administration à améliorer ses prestations pour la satisfaction des citoyens dans leur
ensemble. Pour y arriver, une gestion axée sur la performance doit être observée à
tous les échelons de l’administration. L’expression pour désigner un tel système de
gestion est le dialogue de gestion.
En effet, le dialogue de gestion est défini comme un processus d’échange existant

entre un niveau administratif et les niveaux qui lui sont subordonnés, relativement aux
volumes de moyens mis à disposition des entités subordonnées, aux objectifs qui leur
sont assignés et plus généralement à la notion de performance de l’action publique
dans le domaine considéré. Il a, entre autres, pour enjeux l’optimisation de la gestion
46
et des modes d’action de l’administration, le bon usage de l’ensemble des ressources
publiques, la cohérence entre ces ressources, les activités, les résultats et les objectifs
des services78.
La loi organique n°073-2015/CNT du 6 novembre 2015 relative aux lois de finances,

en son article 15, alinéa 2, dispose que sur la base des objectifs généraux fixés par le
ministre sectoriel, le responsable de programme détermine les objectifs spécifiques,
affecte les moyens et contrôle les résultats des services chargés de la mise en œuvre
du programme. Il s’assure du respect des dispositifs de contrôle interne et de contrôle
de gestion.
Qu’en est-il dans les faits ?
Force est de constater que cette disposition n’est malheureusement pas mise en
œuvre et ce, pour plusieurs raisons.
A. Une gestion administrative et financière centralisée des programmes
La disposition ci-dessus évoquée vise à permettre au responsable de programme

budgétaire de gérer de façon autonome son programme, à charge pour lui de rendre
compte de sa gestion et surtout d’en répondre. Pour ce faire, il devrait bénéficier d’une
marge de manœuvre assez élevée à travers une délégation de signature pour toute
matière relative à la gestion quotidienne dans son champ d’action. Ce qui devrait lui
permettre non seulement d’identifier les leviers d’action pertinents pour son
programme, mais aussi et surtout de les actionner. Cela lui aurait permis d’impulser
une dynamique d’amélioration continue à son programme. Les délégations de
signature au profit des responsables de programme se font toujours attendre et
l’allocation des moyens reste toujours centralisée au sommet du Ministère. Les
objectifs et les indicateurs de performance des programmes ne sont toujours pas
définis par les responsables de programme qui restent très peu actifs en la matière.
78République tunisienne, Ministère des finances, Guide méthodologique de suivi de la performance et

choix des indicateurs, décembre 2009, p.26
47
B. L’absence d’outils nécessaires à la conduite du dialogue de gestion
Au nombre des conditions de succès du dialogue de gestion figurent la mise en place

des dispositifs de contrôle interne et de contrôle de gestion dont le responsable de
programme assure le respect.
Le contrôle de gestion désigne un dispositif visant à alimenter et objectiver le dialogue

de gestion entre les différents niveaux d’une administration, en apportant les outils de
connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le
rapport entre les moyens engagés et les résultats obtenus. C’est un dispositif de
pilotage des programmes et le tableau de bord en est le principal outil. Le tableau de
bord regroupe un ensemble d’indicateurs, financiers ou non, qui se rapportent à une
institution et qui sont destinés au responsable de cette institution. En tant qu’outil de
lecture synthétique, global et rapide, il est utilisé à des fins de mesure et de maîtrise
de la performance et a vocation à aider le responsable à prendre des décisions79.
L’institutionnalisation du contrôle de gestion ainsi que son déploiement dans les
structures de l’administration publique burkinabè sont toujours au stade de projet. Le
projet de guide qui avait été élaboré par le Ministère de l’économie, des finances et de
la prospective est resté sans suite. L’utilisation de tableaux de bord non plus n’est pas
généralisée. Cela est normal dans la mesure où peu sont les structures du Ministère
qui se sont familiarisées avec les concepts d’objectifs et d’indicateurs de performance.
Le contrôle interne est un « ensemble de dispositifs pratiques, organisés, formalisés
et permanents, mis en œuvre par l’encadrement à tous les niveaux et destinés à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation et l’optimisation des opérations, la
protection des actifs et des ressources financières, la qualité des informations, en
particulier comptables et budgétaires et la conformité aux lois et règlements. Il
constitue le corollaire de l’assouplissement du contrôle a priori de la dépense dans le
cadre du contrôle modulé. Il représente la prise en charge, par l’ordonnateur, des
responsabilités de contrôle du bon respect des règles de gestion dans son champ de
responsabilité80». Le décret n°2022-0055/PRES-TRANS/PM/SGG-CM du 20 avril
2022 portant organisation-type des départements ministériels, en son article 40, crée,
au sein des directions générales spécifiques de chaque ministère un service de
contrôle interne. Compte tenu du caractère récent de leur création, ces services ne
79
République tunisienne, Ministère des finances, op. cit., p.27-28
80
République tunisienne, Ministère des finances, op. cit., p.28
48
sont pas pleinement opérationnels, sans oublier la nécessité de formalisation du
concept de contrôle interne auquel il faut donner non seulement un contenu mais aussi
et surtout des méthodes et des outils pour son déploiement.
C. L’absence de contrats de performance

Le décret ci-dessus cité prévoit, en son article 41, que les directeurs généraux, en
qualité de responsables de programme, reçoivent leurs contrats de performance du
Ministre sur la base desquels le Secrétaire général leur assigne annuellement une
lettre de mission. Les responsables de programme sont toujours dans l’attente de leurs
contrats de performance qui tardent à venir.
En principe, la gestion des programmes budgétaires devrait relever des responsables

de programme qui ont en charge l’élaboration des stratégies de leurs programmes
respectifs, la définition et la révision, en cas de besoin, des objectifs et des indicateurs
de performance. En tant qu’acteurs centraux de la performance, il leur incombe
d’organiser le dialogue de gestion en amont (avec le Ministre) et en aval (avec les
services relevant d’eux). Le dialogue de gestion devrait porter sur la formulation et
l’actualisation des objectifs et des indicateurs de performance, la répartition des crédits
et des emplois, la préparation des rapports de performance, l’exécution des
programmes en fonction des objectifs fixés et le contrôle des résultats. Afin d’aider les
responsables de programme à mener à bien leur mission, chaque programme devrait
être divisé en niveaux intermédiaires de gestion dirigés par des responsables de
budgets opérationnels de programme (RBOP) et en niveaux opérationnels dirigés par
des responsables d’unités opérationnelles de programme (RUOP).
Mais, comme on a pu l’établir, toutes les réformes ainsi que les méthodes et outils
nécessaires à la mise en place d’un dialogue de gestion fructueux n’ont pas encore
été réalisés. Il s’ensuit qu’il ne peut être question de la qualité du dialogue de gestion,
d’autant plus que celui-ci n’a pas encore pris forme. Il pourrait en être ainsi le jour où
toutes les conditions nécessaires à son succès seront réunies. En attendant ce jour, il
faut envisager des ajustements pour consolider le dispositif de budget-programme.
D’où la nécessité en prendre en compte les recommandations ci-après.
Paragraphe III : La nécessité de consolider le dispositif du budget-programme
L’analyse du dispositif de performance mis en place dans le cadre du budget-

programme du Ministère montre que le processus est toujours en cours de mise en
49
œuvre et qu’il nécessite une consolidation à certains niveaux. En attendant de voir la
mise en place complète du dispositif, les étapes déjà franchies requièrent des
ajustements par endroit. D’où la raison d’être des recommandations ci-après :
 poursuivre la mise en place des réformes nécessaires dans le cadre du budget-

programme, notamment la responsabilisation pleine et entière des
responsables de programme ;
 recentrer le dispositif du budget-programme sur les objectifs et les indicateurs
d’efficience et de qualité des services ;
 prévoir, dans la chaine des résultats, les produits (extrants) ainsi que les
indicateurs correspondants ;
 élaborer et mettre en œuvre les outils nécessaires à la mise en place du
dialogue de gestion, notamment les outils du contrôle de gestion, du contrôle
interne, des contrats de performance, etc. Cela peut être fait à travers des
guides pour les deux premiers et un canevas-type pour le troisième ;
 élaborer un guide de performance ;
 intégrer, par des formations ou par d’autres mesures incitatives, la culture de la
performance dans le système de gouvernance du Ministère aussi bien pour les
managers que pour les agents dont l’adhésion au processus est une condition
sine qua non.
Les programmes budgétaires se situent à un niveau stratégique. Mais leur
opérationnalisation se fait au niveau des structures. Une parfaite synchronisation est
donc nécessaire entre les niveaux stratégique et opérationnel. Il en sera question dans
le second chapitre qui va examiner le dispositif d’évaluation de la performance des
structures du Ministère.
50
CHAPITRE II : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES DU
MESRI, UN DISPOSITIF A REORGANISER
En parallèle au dispositif du budget-programme, il est mis en place un autre dispositif

qui lui est complémentaire. Il s’agit du dispositif d’évaluation de la performance des
structures du Ministère. Il sera passé en revue pour en déterminer la pertinence et
surtout l’efficacité. Pour ce faire, une présentation des éléments du dispositif est
d’abord nécessaire afin d’en saisir la quintessence (section I). Le dispositif sera ensuite
analysé dans le but de mettre en exergue ses forces et ses faiblesses (II). Les
insuffisances ainsi que les dysfonctionnements qui en résulteront feront l’objet de
recommandations en vue de son renforcement (section III).
Section I : Un dispositif bâti sur les critères d’efficacité, d’efficience, de

gouvernance et d’impact
Conformément au décret n°2017-0625/PRES/PM/MFPTPS du 18 juillet 2017 portant

modalités d’évaluation de la performance des structures de l’administration publique,
l’évaluation de la performance des structures du Ministère repose sur quatre critères
qui sont : (I) l’efficacité, (II) l’efficience, (III) la gouvernance et (IV) l’impact. Chaque
critère dispose d’un mode de calcul qui lui est propre. La performance globale de
chaque structure est déterminée en faisant la somme des valeurs des quatre critères
(V). La performance globale du Ministère est obtenue en faisant la moyenne
arithmétique des performances globales des structures (VI).
Le niveau d’appréciation de ces critères se fait à partir d’une échelle ordinale selon les
codifications ci-après :
Tableau n°7 : Le niveau d’appréciation des critères de performance
Seuil de performance (%) Appréciation

[90 - 100] Excellente
[60 - 90[ Satisfaisante
[50 - 60[ Moyenne
[30 - 50[ Faible
[0 - 30[ Très faible (critique)
Paragraphe I : Le critère d’efficacité
Au sens du décret ci-dessus cité, on entend par efficacité la capacité d’une structure
à produire les résultats attendus dans les délais. L’efficacité apprécie donc le degré de
réalisation des objectifs, des actions ainsi que leurs éventuels effets non attendus.
L’efficacité se subdivise en deux sous-critères, à savoir le taux global de réalisation
51
des objectifs (TGRO) et le coefficient temps (CT). Le TGRO traduit le niveau d’atteinte
des résultats conformément aux objectifs qui ont été fixés à la structure. Quant au
coefficient temps (CT), sa prise en compte permet de donner de la valeur et un sens
au calendrier des activités. Le TGRO est pondéré à 60% et le CT à 40%. La formule
de calcul du TGRO = (somme des taux de réalisation des activités/nombre total des
activités) x100. Celle du CT= nombre d’activités réalisées à temps (NART)/nombre
d’activités programmées (NAP).
L’Efficacité (Ea) = TGRO*60% + CT*40%.
Tableau n°8 : L’évolution de l’efficacité des structures 2018-2022
N° Structure Efficacité (%)

2022 2021 2020 2019 2018 Moyenne Appréciation
1. ANB 90,57 98,89 92,70 82,29 76,10 88,11 Satisfaisant
2. ANVAR 94,57 100 80 100 54,63 85,84 Satisfaisant
3. BCMP 100 100 100 100 ND 100,00 Excellent
4. CENOU 73,63 74,03 80,08 83,40 79,01 78,03 Satisfaisant
5. CMS 100 100 100 75 93,20 93,64 Excellent
6. CNRST 91,49 85,32 69,16 53,49 52,49 70,39 Satisfaisant
7. CNU 97 100 100 91,60 100 97,72 Excellent
8. DAD 100 100 100 100 100 100,00 Excellent
9. DAJC 100 100 100 100 85,40 97,08 Excellent
10. DCRP 72,73 84,80 100 100 100 91,51 Excellent
11. DDII 100 100 100 100 100 100,00 Excellent
12. DGESS 100 100 100 100 92,96 98,59 Excellent
13. DGESup 84,83 96,11 96,10 96,10 94 93,43 Excellent
14. DGF 81,94 100 100 100 40 84,39 Satisfaisant
15. DGCOB 93,44 95,49 89,43 98,12 98,24 94,94 Excellent
16. DGRI 65,60 100 100 77,71 93,12 87,29 Satisfaisant
17. DMP 85,71 100 100 100 100 97,14 Satisfaisant
18. DR_ESRSI/CASCADES 100 100 85,71 100 80 93,14 Excellent
19. DR_ESRSI/CENTRE 100 100 100 100 69 93,80 Excellent
20. DR_ESRSI/CENTRE- 95 72 ND 96,85 100 Excellent
90,96
OUEST
21. DR_ESRSI/EST 100 87,51 100 83,33 95,39 93,25 Excellent
22. DR_ESRSI/HBS 100 100 85,71 100 80 93,14 Excellent
23. DR_ESRSI/SAHEL 100 100 100 52,86 100 90,57 Excellent
24. DRH 93,91 91,20 98,5 87,16 81 90,35 Excellent
25. DSI 80,17 100 100 100 41,27 84,29 Satisfaisant
26. ENS 85,76 83,67 ND ND ND 84,72 Satisfaisant
27. EPO 67,52 84,75 69,40 100 ND 80,42 Satisfaisant
28. FONER 89,23 84,55 86,86 75,90 100 87,31 Satisfaisant
29. FONRID 93,67 91,81 94,54 81,89 87,59 89,90 Satisfaisant
30. ITS 90 100 100 100 100 98,00 Excellent
31. PCU 90,79 89,95 100 100 79,34 92,02 Excellent
32. SP/ANCAC 100 100 100 100 100 100,00 Excellent
33. SP/CONAGREP 100 100 100 44,67 40,37 77,01 Satisfaisant
34. SP/EA 100 100 100 100 50 90,00 Excellent
35. SP/PNADES 42,81 76,96 87,79 91,85 43,91 68,66 Satisfaisant
36. UDDG 83,63 93,06 83,24 72,75 70,93 80,72 Satisfaisant
37. U-FDG 76,15 52,52 68,38 81,23 66,66 68,99 Satisfaisant
38. UJKZ 88,74 75,94 73,68 76,14 54,86 73,87 Satisfaisant
39. UNB 85,27 83,70 84,11 82 69,76 80,97 Satisfaisant
52
40. UNZ 75,87 82,48 78,76 65,49 59,91 72,50 Satisfaisant
41. UOHG 79,90 88,98 78,39 85,65 53,22 77,23 Satisfaisant
42. UTS 73,52 86,74 74,81 67,95 60,01 72,61 Satisfaisant
43. UV-BF 87,14 80,40 89,79 ND ND 85,78 Satisfaisant
Source : tableau construit à partir du Rapport d’évaluation de la performance
des structures du Ministère, mars 2023
L’analyse du tableau montre que 21 structures ont, en moyenne, un niveau d’efficacité

jugé excellent contre 22 dont le niveau est satisfaisant sur la période 2018-2022. En
d’autres termes, toutes les structures arrivent, tant bien que mal, à réaliser au moins
la moitié des activités qu’elles programment.
Paragraphe II : Le critère d’efficience
L’efficience traduit la capacité d’une structure à produire les résultats attendus avec
moins de ressources financières prévues. L’efficience étudie donc la relation entre les
coûts et les avantages. Elle s’intéresse au rendement et aux économies à travers
l’étude des ratios « résultats/ressources » et « résultats/organisation du travail ».
L’Efficience (Ei) = (coût prévu des activités réalisées à 100% - coût effectif des
activités réalisées à 100%) / montant total dépensé.
Tableau n°9 : L’évolution de l’efficience des structures 2018-2022
N° Structure Efficience (%)

1. ANB 28,99 16,41 10,41 4,94 9,16 13,98 Très faible
2. ANVAR 10,45 0,88 0,46 0,42 -6 1,24 Très faible
3. BCMP 0,96 0,16 24,39 0 ND 6,38 Très faible
4. CENOU -1,40 4,70 0 0 0 0,66 Très faible
5. CMS 0 0 0 0,16 16,67 3,37 Très faible
6. CNRST 14,97 14,10 6,07 4,13 -23,05 3,24 Très faible
7. CNU 0 3,34 0 40,01 27,40 14,15 Très faible
8. DAD 0,65 0,47 2,44 0,18 0 0,75 Très faible
9. DAJC 4,01 1,93 4,4 0,18 3,24 2,75 Très faible
10. DCRP 0,27 0 0,19 2,63 0,32 0,68 Très faible
11. DDII 2,20 0,11 0,37 0,56 1 0,85 Très faible
12. DGESS 5,75 2,65 0,57 3,53 1,30 2,76 Très faible
13. DGESup 44,43 15,92 12,12 16,66 35,01 24,83 Très faible
14. DGF 13,79 0,11 0 0,18 0 2,82 Très faible
15. DGCOB 20,57 3,67 0,41 11,17 15,62 10,29 Très faible
16. DGRI 17,50 1,36 8,07 28,53 68,43 24,78 Très faible
17. DMP 27,62 0,16 4,65 0 0 6,49 Très faible
18. DR_ESRSI/CASCADES 0 0 0 0 10,59 2,12 Très faible
19. DR_ESRSI/CENTRE 1,11 0 0 0 36,66 7,55 Très faible
20. DR_ESRSI/CENTRE- 30,68 0 ND 5,54 0 Très faible
9,06
OUEST
21. DR_ESRSI/EST 4,96 10,75 2,85 0 0 3,71 Très faible
22. DR_ESRSI/HBS 0,01 0 0 0 10,59 2,12 Très faible
53
23. DR_ESRSI/SAHEL 0 0 0 0 0,85 0,17 Très faible
24. DRH 29,11 0,67 0 11,05 0 8,17 Très faible
25. DSI 0,69 0,29 0 0,06 1,28 0,46 Très faible
26. ENS 19,91 39 ND ND ND 29,46 Très faible
27. EPO 12,13 19,23 13,16 0,55 ND 11,27 Très faible
28. FONER 0,03 -7,84 -8,77 -2,11 0 -3,74 ND
29. FONRID 20,42 18,13 -13,15 22,87 -0,15 9,62 Très faible
30. ITS 5,28 1,51 31,06 28,53 0,18 13,31 Très faible
31. PCU 28,40 6,71 1,58 1,64 45,28 16,72 Très faible
32. SP/ANCAC 1,69 0 0 20,77 0 4,49 Très faible
33. SP/CONAGREP 8,67 0,50 0 0 100 21,83 Très faible
34. SP/EA 0,34 44,56 0 42,65 5 18,51 Très faible
35. SP/PNADES 0,05 0 3,68 -0,63 0,91 0,80 Très faible
36. UDDG 22,37 34,59 10,87 19,59 0 17,48 Très faible
37. U-FDG 35,95 69,87 11,74 0 28,62 29,24 Très faible
38. UJKZ 49,61 36,20 33,48 9,57 -7 24,37 Très faible
39. UNB 1,97 -9,91 6,30 41,46 20,13 11,99 Très faible
40. UNZ 36,30 6,99 6,34 25,97 6,82 16,48 Très faible
41. UOHG 18,58 14,84 20,05 23,83 53,22 26,10 Très faible
42. UTS 8,60 39,95 0 8,59 0 11,43 Très faible
43. UV-BF 10,51 13,83 48,08 ND ND 24,14 Très faible
L’analyse du tableau montre qu’à l’exception d’une seule structure, toutes les autres
ont, en moyenne, un niveau d’efficience très faible sur la période concernée. Cela
signifie que les coûts effectifs des activités réalisées sont légèrement inférieurs à leurs
coûts prévisionnels. Autrement dit, les structures ont réalisé leurs activités avec moins
de ressources que prévu. Quant à celle qui a une efficience négative (-3,74%), sa
situation s’explique par le fait que les coûts effectifs des activités réalisées sont
supérieurs aux coûts prévisionnels. Dit simplement, la réalisation de ses activités a
nécessité plus de ressources que prévu. Il est à signaler que le critère d’efficience est
celui dont la pertinence est régulièrement remise en cause par les structures qui ne
perçoivent pas, en l’état actuel, son utilité.
Paragraphe III : Le critère de gouvernance
La gouvernance désigne l’ensemble des processus, politiques, lois et institutions

affectant la manière dont un pays, ou une institution, est dirigé, administré ou contrôlé.
Elle renvoie à la qualité du pilotage de la structure et au respect des règles de gestion.
Le tableau ci-dessous donne les indicateurs permettant d’apprécier la gouvernance.
54
Tableau n°10 : Les indicateurs de gouvernance
Indicateurs Mode de calcul

Existence de textes d’organisation de la structure (Arrêté) Oui = 100% Non= 0%
Pourcentage de responsables disposant d’un acte de (Nombre de responsables nommés/nombre de
nomination (tous les responsables d’unité administrative) responsables à nommer) x 100
Existence de fiches de poste de travail Oui = 100% Non = 0%
Niveau de fonctionnalité des cadres statutaires de Nombre de sessions tenues / Nombre de sessions
concertations (conseil de direction, assemblée générale) prévues) x 100
Pourcentage d’agents publics évalués dans les délais (au Nombre d’agents évalués dans les délais / Nombre
plus tard le 31 mars de l’année n+1) total d’agents à évaluer) x 100
Existence de référentiels sur les procédures et délais de Oui = 100% Non = 0%
traitement des actes
Pourcentage de documents et activités publiés (arrêter la Documents publiés/ Documents à publier) x 100
liste des documents à publier par structure en début
d’année lors du CASEM adoptant le programme
d’activités)
Tableau n°11 : L’évolution de la gouvernance des structures 2018-2022
N° Structure Gouvernance (%)

2. ANVAR 100 100 83,33 83,48 63,33 86,03 Satisfaisant
3. BCMP 100 100 66,67 72,22 ND 84,72 Satisfaisant
5. CMS 85,71 83,33 80 83,33 36,67 73,81 Satisfaisant
6. CNRST 84,66 83,55 84,99 79,27 76,66 81,83 Satisfaisant
7. CNU 80,52 94,81 74,07 94,44 71,43 83,05 Satisfaisant
8. DAD 100 85,71 83,33 100 83,33 90,47 Excellent
9. DAJC 100 85,71 83,33 80,56 62,50 82,42 Satisfaisant
10. DCRP 80,95 82,86 83,33 79,17 71,43 79,55 Satisfaisant
11. DDII 89,17 92,86 83,33 79,17 66,67 82,24 Satisfaisant
12. DGESS 94,14 100 83,33 83,33 69,05 85,97 Satisfaisant
13. DGESup 100 100 100 83,33 71,43 90,95 Excellent
14. DGF 82,14 95,24 100 100 83,33 92,14 Excellent
15. DGCOB 100 100 93,33 83,33 85,71 92,47 Excellent
16. DGRI 91,34 79,65 80,30 91,41 53,25 79,19 Satisfaisant
17. DMP 92,38 100 100 86,11 83,33 92,36 Excellent
18. DR_ESRSI/CASCADES 69,64 76,79 72,92 70,83 38,22 65,68 Satisfaisant
19. DR_ESRSI/CENTRE 93,88 79,59 95,83 88,10 61,91 83,86 Satisfaisant
20. DR_ESRSI/CENTRE- 85,71 76,79 ND 72,92 77,55 Satisfaisant
78,24
OUEST
21. DR_ESRSI/EST 74,60 100 38,10 70,83 57,17 68,14 Satisfaisant
22. DR_ESRSI/HBS 70,24 76,79 72,92 70,83 38,22 65,80 Satisfaisant
23. DR_ESRSI/SAHEL 74,29 75 70,83 70,83 72,45 72,68 Satisfaisant
24. DRH 98,98 100 100 97,92 83,93 96,17 Excellent
25. DSI 97,62 85,71 63,89 97,22 56 80,09 Satisfaisant
26. ENS 64,22 46,98 ND ND ND 55,60 Moyen
27. EPO 93,37 92,09 83,23 70,11 ND 84,70 Satisfaisant
28. FONER 98,74 96,05 85,28 90,48 55,73 85,26 Satisfaisant
29. FONRID 100 98,86 99,35 95,63 97,96 98,36 Excellent
30. ITS 100 100 100 100 85,71 97,14 Excellent
31. PCU 100 100 71,43 100 83,33 90,95 Excellent
32. SP/ANCAC 83,33 85,71 65 73,33 71,43 75,76 Satisfaisant
33. SP/CONAGREP 80,56 80 67 63,33 50 68,18 Satisfaisant
34. SP/EA 83,33 85,71 83,33 83,33 62,5 79,64 Satisfaisant
35. SP/PNADES 81,43 97,14 67,50 79,17 44,44 73,94 Satisfaisant
55
39. UNB 96,95 76,82 81,95 85,71 81,03 84,49 Satisfaisant
42. UTS 98,25 98,25 97,20 99,63 82,26 95,12 Excellent
L’analyse du tableau montre que plus de la moitié des structures ont, en moyenne, un
niveau de gouvernance satisfaisant, soit au total 32. Une dizaine de structures ont un
niveau de gouvernance jugé excellent et une seule a un niveau jugé moyen. Ce qui
signifie la qualité de la gouvernance des structures est assez appréciable.
Paragraphe IV : Le critère d’impact

Le critère d’impact permet d’appréhender le changement induit par les actions du
Ministère à partir : (i) des effets induits par la mise en œuvre des actions des structures
publiques et (ii) des actions globales générées du Ministère en termes d’impact.
En raison des difficultés liées à la détermination du niveau d’impact des activités des
structures de façon annuelle, ce critère n’a jamais été calculé.
Paragraphe V : La performance globale des structures
La performance est entendue comme la capacité à combiner, à partir des objectifs

fixés, les facteurs ou ressources mis à disposition pour produire le résultat optimal.
Elle ne se mesure pas uniquement par le niveau d’activité de l’Etat, ni par le volume
de ses prestations. Elle se rapporte aussi aux conséquences de cette activité et de
ces prestations, c’est-à-dire d’une part au niveau de son utilité effective pour les
citoyens et les usagers, d’autre part par la maîtrise des coûts.
La détermination de la performance se fait à partir de la pondération des critères

suivants :
 Efficacité : 60% ;
 Efficience : 20% ;
 Gouvernance : 15% ;
 Impact: 5%.
56
Cette pondération s’explique par le fait que la mission première de la structure publique
n’est pas la rentabilité, mais surtout la satisfaction du citoyen/usager.
La performance globale d’une structure (PGS) est la somme des quatre critères.
PGS = 0,60*Efficacité + 0,20*Efficience + 0,15*Gouvernance + 0,05*Impact
Au cas où l’impact n’est pas calculé, c’est la formule suivante qui est appliquée :
PGS = 0,65*Efficacit6 + 0,20*Efficience + 0,15*Gouvernance
Tableau n°12 : L’évolution de la performance globale des structures 2018-2022
N° Structure Performance (%)

2. ANVAR 78,56 80,18 64,59 77,60 43,81 68,95 Satisfaisant
3. BCMP 80,19 80,03 79,88 75,83 ND 78,98 Satisfaisant
5. CMS 77,86 77,50 77 61,28 69,41 72,61 Satisfaisant
6. CNRST 75,16 70,81 58,91 47,48 41,01 58,67 Moyen
7. CNU 75,13 79,89 76,11 81,71 81,19 78,81 Satisfaisant
8. DAD 80,13 77,95 77,99 80,04 77,50 78,72 Satisfaisant
9. DAJC 80,80 78,24 78,38 77,12 65,53 76,01 Satisfaisant
10. DCRP 59,47 67,55 77,54 77,40 75,78 71,55 Satisfaisant
11. DDII 78,82 78,95 77,57 76,99 75 ,19 63,50 Satisfaisant
12. DGESS 80,27 80,53 77,61 78,21 71,04 77,53 Satisfaisant
13. DGESup 79,03 80,65 79,89 78,30 71,17 77,81 Satisfaisant
14. DGF 68,34 79,31 80 80,04 38,50 69,24 Satisfaisant
15. DGCOB 79,85 77,80 72,21 78,51 79,84 77,64 Satisfaisant
16. DGRI 59,84 77,22 78,66 69,93 79,66 73,06 Satisfaisant
17. DMP 75,10 80,03 80,93 77,92 77,50 78,30 Satisfaisant
18. DR_ESRSI/CASCADES 75,45 76,52 66,65 75,63 59,85 70,82 Satisfaisant
19. DR_ESRSI/CENTRE 79,30 76,94 79,38 78,21 61,47 75,06 Satisfaisant
20. DR_ESRSI/CENTRE- 80,74 58,32 ND 75 76,63. Satisfaisant
72,67
OUEST
21. DR_ESRSI/EST 77,18 74,03 71,28 64,79 68,06 71,07 Satisfaisant
22. DR_ESRSI/HBS 75,54 76,52 66,65 75,63 59,85 70,84 Satisfaisant
23. DR_ESRSI/SAHEL 76 ,14 76,25 75,63 44,98 76,04 69,81 Satisfaisant
24. DRH 81,71 74,41 79,03 73,55 67,29 75,20 Satisfaisant
25. DSI 66,89 77,92 74,58 79,60 35 66,80 Satisfaisant
26. ENS 69,36 69,23 ND ND ND 69,30 Satisfaisant
27. EPO 60,32 72,75 60,23 75,63 ND 67,23 Satisfaisant
28. FONER 72,81 67,80 67,50 62,48 73,36 68,79 Satisfaisant
29. FONRID 79,97 78,13 73,72 72,15 71,59 75,11 Satisfaisant
30. ITS 74,56 80,30 86,21 85,71 77,89 80,93 Satisfaisant
31. PCU 79,69 74,81 76,03 80,33 73,12 76,80 Satisfaisant
32. SP/ANCAC 77,84 77,86 74,75 80,15 75,71 77,26 Satisfaisant
33. SP/CONAGREP 78,82 77,10 75,00 38,53 53,74 64,64 Satisfaisant
34. SP/EA 77,57 86,77 77,50 86,03 42,88 74,15 Satisfaisant
35. SP/PNADES 40,05 64,59 67,92 58,94 35,99 53,50 Moyen
39. UNB 70,36 63,95 68,22 74,45 61,52 67,70 Satisfaisant
57
42. UTS 64,24 79,11 63,20 60,83 51,34 63,74 Satisfaisant
L’analyse du tableau montre que sur 43 structures, 41 ont, en moyenne, un niveau de

performance satisfaisant. Pour les 2 restantes, ce niveau est jugé moyen.
Paragraphe VI : La performance globale du Ministère
La performance globale du ministère (PGM) s’obtient en faisant la moyenne

arithmétique des performances globale des structures.
PGM = moyenne des performances globales des structures (PGS)
Tableau n°13 : L’évolution de la performance globale du Ministère 2018-2022
Critères Années
Efficacité (%) 88,62 91,65 91,47 87,9 78 87,53 Satisfaisant
Efficience (%) 12,51 9,44 6,83 7,9 11,1 9,56 Très faible
Gouvernance 87,58 88,53 80,80 82 70 Satisfaisant
81,78
(%)
Performance 73,24 74,74 72,94 71,62 62,91 Satisfaisant
71,09
(%)
Source : Rapport global d’évaluation de la performance du Ministère, mars
2023
L’analyse du tableau montre que le niveau moyen de performance du Ministère sur la

période concernée est satisfaisant.
Section II : L’évaluation de la performance des structures, un dispositif à

réorganiser
Les critères ainsi que les modalités d’évaluation de la performance seront passés en
revue en vue d’en déterminer non seulement la pertinence mais aussi l’efficacité. Pour
ce faire, l’analyse portera sur les modalités de détermination des objectifs et des
indicateurs de performance au sein des structures.
La pertinence du dispositif vis-à-vis du dispositif du budget-programme sera également

mise en exergue. L’objectif est d’interroger l’utilité d’une multiplicité de dispositifs de
58
pilotage et d’évaluation de la performance au sein du Ministère, si tant est que ces
dispositifs concourent au même but.
Un accent particulier sera mis sur la détermination des indicateurs de qualité au sein
des structures, afin de savoir si les structures tiennent compte, lors de la détermination
de leurs objectifs de performance, des préoccupations supposées ou connues de leurs
parties prenantes, notamment les agents et les usagers (I). Ce qui permettra
d’apprécier la qualité du dialogue de gestion au sein des structures (II).
Les insuffisances ainsi que les difficultés relevées feront l’objet de recommandations
en vue d’une amélioration continue de la performance des structures (III).
Paragraphe I : De la nécessité de réorganiser la démarche de performance

adoptée
La démarche de performance adoptée dans le cadre du dispositif d’évaluation de la

performance des structures de l’administration publique repose essentiellement sur la
réalisation des programmes d’activités des structures qui servent de fondement aux
critères d’efficacité et d’efficience.
A. L’efficacité, un critère à redéfinir
Suivant la démarche de performance adoptée, il suffit pour une structure d’exécuter à

temps son programme d’activités à 100% et à condition que les coûts effectifs de
réalisation de ses activités soient inférieurs aux coûts prévisionnels pour s’assurer
d’être performante. L’explication réside dans la pondération des critères d’efficacité et
d’efficience qui est respectivement de 65% et de 20%. Ces deux critères, dont le cumul
donne 85%, constituent la base de la performance des structures. La qualité du
pilotage des structures mesurée par le critère de gouvernance vient en complément,
sa pondération étant de 15%.
Quelle conclusion peut-on tirer de ce constat ?
Il est, certes, vrai que la démarche de performance adoptée permet de mettre en

exergue les efforts déployés par les structures pour réaliser les missions qui leur sont
assignées. Mais, cela ne signifie pas pour autant qu’elles sont forcément
performantes. En effet, fournir de l’effort n’indique pas qu’on a forcément réalisé une
quelconque performance. Dans l’esprit de la logique de gestion par les résultats, le fait
59
de mener une activité ne constitue pas en soi une performance, car les activités
désignent les processus utilisés pour générer des biens et des services tangibles, à
savoir les produits (extrants). Ces derniers contribuent, à leur tour, à la réalisation des
effets (résultats intermédiaires) et des impacts (résultats finals).
Une démarche de performance implique la fixation d’objectifs sur la base des missions
assignées aux structures ou de tout autre document de politique (sectoriel, ministériel,
national ou international) et la détermination d’un certain nombre d’indicateurs
permettant de mesurer l’atteinte ou non des résultats escomptés, le tout dans une
dynamique d’amélioration continue.
Figure n°7: La chaîne de résultats de la gestion axée sur les résultats81
Comme le montre clairement le schéma ci-dessus, les activités ne sont pas la

destination, mais plutôt des moyens pour atteindre des résultats. Elles sont une
81Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), Guide de la planification, du suivi et
de l’évaluation axés sur les résultats du développement, Chapitre 2, Section 2.4., op. cit.
60
composante du processus visant à réaliser des résultats qui sont les changements
attendus en vue de l’amélioration des conditions de vie des citoyens.
Deux types de processus se dégagent de ce schéma, l’un relatif à la planification et

l’autre à la réalisation. La planification se fait dans le sens des résultats vers les
ressources. Le sens contraire étant celui de la réalisation.
Autrement dit, il y a lieu de revoir la démarche de performance adoptée pour compléter

les dimensions qui lui manquent. Il convient, pour ce faire, dans un premier temps, de
définir la chaîne des résultats qui va des résultats attendus vers les ressources
nécessaires pour les atteindre. C’est tout l’intérêt de la logique de gestion par les
résultats qui va à rebours de la logique de gestion par les moyens. On peut la
schématiser de la façon suivante :
Tableau n°14 : La chaîne des résultats
Objectifs Moyens Produits Résultats (outcome)

Ressources Activités (extrants) Intermédiaires Finals
 But  Eléments  Désignent  Ensemble  Concernent  Concernent
déterminée à mettre les des les les
d’une en place mesures productio changement changement
action ; pour nécessair ns et des s directement s qui ne
 Expression mener à es pour réalisation imputables peuvent être
de ce que bien les obtenir les s générés aux produits ; entièrement
l’on veut activités ; produits à court  Corresponde attribuables
faire ;  Personne énoncés. terme par nt aux aux seuls
 Combine à l, les objectifs produits ;
la fois le but matériel, activités spécifiques  Corresponde
recherché, technolo au moyen ou nt à l’objectif
l’indicateur gie, des opérationnel ou
et la cible ; procédur ressource s. stratégique.
 Prend es, s fournies.
également finances,
en compte etc.
le point de
vue de
l’usager du
service
public
(qualité), du
citoyen
(efficacité),
du
contribuabl
e
(efficience)
et des
agents
(qualité).
61
Quelques remarques sur le tableau :
1. Concernant les objectifs
Lorsque l’on se réfère à la démarche de performance adoptée dans le cadre du

budget-programme, on voit tout de suite à quel niveau se situent les structures du
Ministère. Elles sont à un niveau opérationnel et c’est la raison pour laquelle leurs
actions doivent s’inscrire dans le cadre de la réalisation des objectifs opérationnels des
programmes budgétaires dont elles relèvent. Elles doivent de ce fait considérer les
objectifs opérationnels de leurs programmes budgétaires respectifs comme étant les
objectifs à partir desquels elles doivent définir leurs propres objectifs stratégiques et
opérationnels, leurs produits, leurs activités et mobiliser les ressources nécessaires.
L’élaboration d’un plan d’actions s’avère nécessaire dans ce cas. Ainsi, la cohérence
entre les actions des structures et le budget-programme sera assurée.
Tableau n°15 : L’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel

Stratégies nationales et Programmes budgétaires Plans d’actions des structures
sectorielles
Objectifs stratégiques
Objectifs opérationnels Objectifs stratégiques
Produits Objectifs opérationnels Objectifs stratégiques
Activités Produits Objectifs opérationnels
Activités Produits
Activités
En formulant leurs objectifs, les structures doivent avoir présent à l’esprit les
destinataires des changements qu’elles souhaitent réaliser (résultats). Il s’agit à la fois
des citoyens (efficacité), des usagers (qualité) et du contribuable (efficience). Pour
chacun des destinataires, il y a lieu de se poser la question suivante : « que devons-
nous apporter et comment voulons-nous être perçus ?»
2. Concernant les résultats
Quant aux résultats, ils sont de deux types. Il y a les résultats intermédiaires (effets)
qui peuvent être directement imputés aux actions des structures et les résultats finals
(impacts) qui ne peuvent être directement imputés aux structures, car découlant de la
conjugaison de plusieurs facteurs. Les premiers ne sont généralement atteints que
dans le moyen terme alors que les seconds relèvent du long terme. Il convient donc
que les structures se concentrent sur les résultats intermédiaires en laissant le suivi et
62
l’évaluation des résultats finals se faire soit au niveau des programmes budgétaires,
soit au niveau ministériel.
3. Concernant les produits
Dans la chaîne des résultats, les produits constituent les résultats les plus immédiats
générés par les activités. Ils font partie des éléments sur lesquels les structures ont le
plus d’influence. D’où la nécessité pour elles de concentrer leurs efforts sur la
réalisation des produits.
Les objectifs, les résultats et les produits doivent nécessairement être assortis
d’indicateurs, sinon ils resteront des vœux pieux82.
B. L’efficience, un critère dont les modalités de détermination sont à revoir
La formule retenue dans le dispositif pour calculer l’efficience semble n’avoir pour seul
but que d’amener les structures à réaliser des économies lors de l’exécution de leurs
programmes d’activités. Réduire la recherche de l’efficience seulement à cet effort
serait inefficace.
Là où se pose la difficulté avec cette méthode, c’est que pour des raisons
indépendantes de la volonté des responsables des structures, certaines activités
peuvent être réalisées à 100% avec des coûts effectifs inférieurs aux coûts
prévisionnels. Ces structures seront jugées efficientes, pourtant cela ne faisait pas
partie de leurs objectifs initiaux. C’est un concours de circonstances qui les a
contraintes à supprimer, par exemple, certains postes de dépenses. C’était le cas,
notamment pendant le covid-19, où les structures avaient été contraintes de réduire
les effectifs des agents dans les bureaux, de faire du télétravail, de réduire ou d’annuler
leurs déplacements à l’intérieur comme à l’extérieur du pays.
La recherche de l’efficience se fait aussi bien en amont qu’en avale. L’efficience doit
traduire les efforts des structures à aller vers une bonne gestion économique et
financière de leurs ressources lato sensu. D’où la nécessité de revoir les modalités
d’évaluation de l’efficience des structures. Pour ce faire, les structures doivent se fixer
dès le départ des objectifs et des indicateurs d’efficience tels que la maîtrise ou la
82IRIBARNE (P) et VERDOUX (S), La haute performance publique : comment piloter et évaluer les
performances des organismes publics, Editions AFNOR, 2008, p.20
63
réduction de leurs dépenses, une meilleure utilisation de leurs ressources financières,
tout en maintenant le même niveau de résultat. La réduction des coûts pourrait
concerner les coûts transverses (coûts des infrastructures, coûts relatifs aux achats,
etc.) ou bien les coûts liés directement à la production des prestations. Une fois les
objectifs d’efficience définis, il faut choisir les indicateurs permettant de mesurer le
niveau de progression.
C. La gouvernance, un critère qui ne prend pas en compte la qualité des

prestations aux usagers
Un autre constat qui peut être fait concerne l’absence à la fois d’objectifs et
d’indicateurs de qualité des services rendus aux usagers. Il est vrai que l’indicateur de
gouvernance aurait pu permettre de mettre en exergue des aspects liés à la qualité
des services rendus aux usagers, mais ce n’est pas cas. En effet, les objectifs et les
indicateurs de qualité de service permettent de traduire la perception que les usagers
ont par rapport aux prestations qui leur sont fournies. Cela peut inclure les questions
liées à l’accessibilité, à l’acceptabilité et à l’adaptabilité des services. De façon
concrète, il peut s’agir, entre autres, d’augmenter la réactivité des agents, de renforcer
la proximité des services, de réduire les temps d’attente, de faciliter l’accès aux
services, d’augmenter la transparence dans les parcours des usagers, d’adapter les
coûts des prestations aux conditions économiques et sociales de certaines catégories
d’usagers (personnes vulnérables), etc.
Ces aspects n’apparaissent pas dans le choix des indicateurs de gouvernance qui sont
au nombre de sept et concernent plus le côté institutionnel des services, à savoir
l’organisation et le fonctionnement internes des services.
A quoi renvoie la qualité dans le service public ? Autrement dit c’est quoi la qualité
publique ?
La qualité publique est « l’aptitude à satisfaire des besoins d’intérêt général », ou «

l’aptitude à satisfaire aux exigences » ou encore « l’aptitude à satisfaire les besoins ou
attentes, exprimés ou implicites83 ». Le caractère implicite signifie que ces besoins ou
attentes peuvent ne pas être spontanément exprimés par l’usager et nécessitent donc
des interrogations répétées ou des observations de tiers pour qu’ils soient exprimés.
83 France Qualité Publique, Guide pratique : évaluer la qualité et la performance publiques, op. cit.,p.28
64
L’évaluation de la qualité publique requiert la mise en place d’une démarche qualité
dont le but est d’orienter toutes les activités de service ou de production vers un
bénéficiaire. Cette évaluation consiste à demander au destinataire de la prestation s’il
en est satisfait. Pour bien comprendre comment fonctionne la qualité publique, un
autre concept mérite d’être connu. Il s’agit de la notion de « juste coût » qui signifie «
ne pas dépenser plus que nécessaire pour ne pas gaspiller l’argent public. Le rapport
qualité/prix doit être le plus élevée possible, c’est-à-dire qu’il faut avoir un niveau de
qualité le plus proche du besoin, pour le coût que la société accepte de consentir 84
».Comme, l’a dit quelqu’un les citoyens recherchent la fiabilité bien plus que des
records85.
Le Cadre d’auto-évaluation de la fonction publique (CAF) mentionnée dans la première

partie offre des pistes intéressantes pour l’évaluation de la satisfaction des usagers 86.
Le critère n°6 du CAF (résultats auprès des client/citoyen) est consacré à l’évaluation
de la satisfaction des client/citoyen, entendus comme étant les destinataires, les
bénéficiaires ou les utilisateurs des services. Il se décompose en deux sous-critères,
à savoir le sous-critère 6.1 (mesures de perception) et le sous-critère 6.2 (mesures de
performance).
La mesure de la perception des citoyens et des clients consiste à leur demander

directement d’obtenir un feed-back direct sur différents aspects des performances de
l’organisation. Dans la plupart des cas, cette démarche est assurée via les sondages
ou les enquêtes auprès des clients ou des citoyens.
Tableau n°16 : Le sous-critère 6.1: exemples de mesures de perception
Perception générale de l’organisation Perception des services et des produits

a. L’image globale de l’organisation et la réputation f. L’accessibilité des services physiques et numériques
auprès du public
b. L’accessibilité de l’organisation g. La qualité des produits et des services
c. L’orientation citoyen/client du personnel h. La différentiation des services en tenant compte des
besoins des clients
d. L’implication et la participation du citoyen/client, y i. Les capacités d’innovation de l’organisation
compris la participation électronique
e. La transparence, l’ouverture et les informations j. L’agilité de l’organisation
fournies par l’organisation k. La digitalisation au sein de l’organisation
l. L’intégrité de l’organisation et la confiance générale
des clients/citoyens
86 European institute for public administration, Cadre d'auto-évaluation de la fonction publique : Le
modèle européen pour l'amélioration des organisations publiques via l'auto-évaluation, 2020, p. 39-45
65
Les mesures de performance concernent la qualité des services fournis aux citoyens
et aux clients à travers des indicateurs internes objectifs.
Tableau n°17 : Le sous-critère 6.2 : exemples de mesures de performance
Résultats concernant la Résultats concernant Résultats Les résultats concernant

qualité des produits et des la transparence, concernant l’utilisation des
services l’accessibilité et l’implication des procédures de
l’intégrité parties prenantes et digitalisation et de
l’innovation gouvernement
électronique
a. Temps d’attente (temps e. Nombre de canaux i. Niveau d’implication k. Extension des activités
de traitement/manutention d’information et de des parties prenantes d’évaluation conjointement
de la prestation de service) communication, y dans la conception et avec les parties prenantes
compris les médias la fourniture de pour suivre l’évolution de
sociaux services et de produits leurs besoins et leur degré
et/ou de processus de de satisfaction
prise de décision
b. Nombre et délai de f. Disponibilité et j. Nombre de l. Heures d’ouverture des
traitement des réclamations précision de suggestions reçues et différents services
et actions correctrices mises l’information mises en œuvre (départements).
en œuvre
c. Résultats des mesures g. Disponibilité des m. Prix de revient des
d’évaluation concernant les objectifs de services
erreurs et la conformité aux performance et des
normes qualité résultats de
l’organisation
d. Adhésion aux normes de h. Etendue de la mise à n. Disponibilité des
services publiées disposition des données informations concernant les
libres (Open Data) responsabilités de gestion
des différents services
Dans le processus de pilotage et d’évaluation de la performance, la prise en compte

des préoccupations du personnel joue également un rôle important de nos jours. Cette
thématique est également prise en compte par le CAF qui lui consacre son critère n°7
: résultats auprès du personnel. Il s’agit de résultats obtenus par l’organisation en
termes de compétences, de motivation, de satisfaction, de perception et de
performances de ses collaborateurs. Il comprend deux sous-critères : sous-critère 7.1
(mesures de perception) et sous-critère 7.2 (mesures de performance).
Les mesures de perception évaluent si le personnel perçoit l’organisation comme un

lieu de travail attrayant et s’il est motivé dans son travail quotidien pour s’y investir au
mieux.
66
Tableau n°18 : Le sous-critère 7.1: exemples de mesures de perception
Perception générale de Perception de la gestion Perception des Perception de la

l’organisation et des systèmes de conditions de travail carrière et
gestion développement des
compétences
a. L’image et la i. La capacité de la direction o. L’ambiance de travail t. Le développement
performance globale de à diriger l’organisation et à et la culture de systématique de la
l’organisation communiquer à ce sujet l’organisation carrière et des
compétences
b. L’implication des j. La conception et la p. L’approche des u. L’accès et la qualité
personnes dans gestion des différents questions sociales (par de la formation et du
l’organisation, le processus processus de l’organisation exemple, la flexibilité des développement
décisionnel et les activités horaires de travail, professionnel
d’amélioration l’équilibre entre vie
professionnelle et vie
privée, la protection de la
santé)
c. Prise de conscience k. La répartition des tâches q. La prise en compte de
d’éventuels conflits et le système d’évaluation l’égalité des chances et
d’intérêts et importance du personnel l’équité du traitement et
d’un comportement éthique du comportement dans
et de l’intégrité l’organisation.
d. Le mécanisme de feed- l. La gestion des r. Les infrastructures et
back, de consultation, de connaissances équipements de travail
dialogue et d’enquêtes
systématiques auprès du
personnel
e. La responsabilité m. Les actions de s. Enquête sur le bien-
sociétale de l’organisation communication et être au travail réalisé de
d’information internes manière régulière
f. L’ouverture de n. L’étendue et la qualité du
l’organisation au système de
changement et à reconnaissance des efforts
l’innovation. individuels et des équipes
g. L’impact de la
digitalisation sur
l’organisation
h. L’agilité de l’organisation
Les mesures de performance sont composées d’indicateurs de performance liés au

personnel interne et qui permettent à l’organisation de mesurer les résultats atteints
concernant le comportement général du personnel, ses performances, le
développement des compétences, leur motivation et leur niveau d’implication dans
l’organisation.
Tableau n°19 : Le sous-critère 7.2 : exemples de mesures de performance

Résultats généraux du personnel Résultats concernant les performances et les
capacités individuelles
a. Indicateurs concernant la rétention, la loyauté et la f. Les indicateurs concernant les performances
motivation des personnes individuelles
b. Le niveau d’implication dans les activités g. Les indicateurs relatifs à l’utilisation des outils
d’amélioration d’information et communication numériques
c. Le nombre de dilemmes éthiques (par exemple, h. Les indicateurs concernant le développement des
conflits d’intérêts potentiels) signalés compétences et la formation
d. La fréquence de la participation volontaire dans le i. La fréquence des signes de reconnaissance des
cadre d’activités liées à la responsabilité sociétale individus et des équipes
e. Les indicateurs concernant la capacité du personnel
à répondre aux besoins des citoyens/clients
67
D. Les indicateurs de performance, de véritables leviers d’action
Un indicateur est un instrument d’observation ou de communication à travers

l’information qu’il permet de récolter, puis de véhiculer. Mais bien plus que cela, il doit
devenir un véritable levier d’action pour les structures. On peut penser que c’est bien
ce qui a pu amener certains à affirmer qu’un indicateur utile doit révéler des
insuffisances ou des dysfonctionnements. En effet, selon eux, un indicateur n’a de
réelle valeur que s’il est le révélateur de la nécessité d’agir aux yeux des agents, des
responsables politiques et de l’opinion publique. Il doit, pour ce faire, être créateur de
consensus pour agir87. Ceci suppose, de leur avis, la reconnaissance par chacun que
l’Etat, pour être perfectible, est avant tout faillible. Pour eux, faire apparaître ses points
de faiblesse, sans culpabiliser qui que ce soit, sans mettre en cause tel ou tel service,
est assurément l’un des défis de la réforme de l’Etat, car un indicateur ne se veut pas
accusateur mais plutôt rassembleur autour d’un objectif commun d’amélioration. Et de
conclure que c’est la conscience de la nécessité d’agir qui donne toute la valeur à un
indicateur88
Paragraphe II : Le dialogue de gestion, le levier manquant pour booster la

performance des structures
La gestion par la performance, pour son succès, doit nécessairement s’accompagner

d’une innovation managériale qui implique de nouvelles manières de travailler. Il s’agit
de mettre en place des outils et des techniques innovantes afin d’amener les structures
à travailler autrement, en vue de leur amélioration continue. Elle implique aussi la mise
en place d’un dialogue de gestion. En clair, l’adoption par l’administration publique de
la logique de performance requiert de sa part une réforme de sa culture administrative,
de ses modes d’organisation et de fonctionnement et de ses outils d’organisation et
de gestion du travail. Cela fait partie des objectifs que s’est fixés la loi organique
relative aux lois de finances.
Il ressort, dans les faits, que le dialogue de gestion est loin d’être ce qu’il aurait dû être
et ce, pour plusieurs raisons.
87 Rapport de Monsieur François CORNUT-GENTILLE, député de Haute-Marne, parlementaire en

mission auprès de Monsieur Éric Woerth, Ministre du budget, des comptes publics, de la fonction
publique et de la réforme de l’Etat : Modernisation de l’Etat, qualité des services publics et indicateurs,
Mars 2010, p.17
88 Rapport de Monsieur François CORNUT-GENTILLE, op.cit., p.19
68
A. L’absence d’un contrôle de gestion adéquat
Aujourd’hui, il est unanimement admis qu’il n’est de performance que par des hommes
compétents, car la performance ne peut être atteinte sans la mise en place d’une
véritable gestion des ressources humaines en vue du développement des
compétences des agents. Le développement des compétences du personnel des
structures doit donc être au cœur du dispositif de pilotage de la performance. La
mobilisation du personnel autour d’objectifs et d’indicateurs de performance ne doit se
faire qu’avec des outils et des techniques appropriés de pilotage et d’évaluation de la
performance au nombre desquels figure le contrôle de gestion. L’animation de ce
dispositif doit se faire à travers ce qu’il convient d’appeler « des rituels managériaux »
individuels et collectifs. Il s’agit essentiellement de réunions visant à donner vie au
dispositif en lui insufflant toute l’énergie dont il a besoin pour aller de l’avant.
S’il est vrai que la culture du résultat est acceptée dans son principe au sein des
structures, les conditions pour sa mise en œuvre effective ne sont pas encore réunies.
De façon concrète, il ressort que les structures du Ministère travaillent toujours sur la
base de programmes d’activités qui ne remplissent pas, comme nous l’avons
démontré plus haut, toutes les exigences que requiert une démarche de performance.
Etant donné que ces conditions ne sont pas encore remplies, l’on ne peut
véritablement pas parler de contrôle de gestion, encore moins de dialogue de gestion.
Les réformes visant à changer de culture managériale, à mettre en place de nouveaux
modes d’organisation et de fonctionnement des services et à élaborer de nouveaux
outils piétinent toujours, même s’il convient de reconnaitre que des efforts sont faits à
plusieurs niveaux.
B. L’absence d’une gestion de proximité des ressources humaines
La mise en place d’un dialogue de gestion fécond nécessite donc une gestion des
ressources humaines de proximité, comme cela est préconisé dans la littérature. Elle
suppose également l’adaptation du système de la fonction publique de carrière aux
besoins de la performance, en mettant en place un système dit de « département ». Il
s’agit d’un système hybride qui donne de larges responsabilités en matière de gestion
des ressources humaines aux directeurs de départements, c’est-à-dire aux directeurs
généraux. Plusieurs, parmi les pays qui l’ont adopté (Autriche, Belgique, République
69
Tchèque, Allemagne, Pays Bas,…), ont vu leurs règles de gestion des ressources
humaines clairement améliorées89.
La gestion des ressources humaine au niveau du Ministère reste très centralisée. En

dehors de quelques rares actes qui sont gérés au sein des structures, l’ensemble des
actes concernant la carrière du personnel sont centralisés au niveau de la Direction
des ressources humaines du Ministère. Cela n’est guère étonnant quand on sait que
la même chose se fait au niveau gouvernemental avec le Ministère en charge de la
fonction publique qui centralise à son niveau la gestion des ressources humaines de
l’ensemble des ministères. Pourtant, l’idée qui sous-tend la mise en place des
programmes budgétaires c’est non seulement l’ouverture, mais aussi et surtout la
réflexibilité dans la gestion des ressources.
C. L’absence de reconnaissance de la performance
La gestion de proximité doit s’accompagner d’une meilleure reconnaissance de la

performance des agents en évaluant leur performance à travers un entretien
d’évaluation. Celui-ci, conduit par le supérieur hiérarchique direct, doit porter sur les
résultats obtenus au regard des objectifs fixés, sur les conditions d’organisation et de
fonctionnement du service dont relèvent les agents, sur les besoins de formation et
sur les perspectives d’évolution professionnelle90.
Une fois évaluée, la performance doit être reconnue dans le respect des finalités du
service public et la culture administrative qui en découle. Cette reconnaissance peut
inclure des éléments d’intéressement financier et non financier. Pour les premiers, il
s’agit des éléments variables de la rémunération des agents qui matérialisent les
efforts supplémentaires consentis par les agents publics pour résultats atteints, la
qualité du service rendu, etc. Les seconds, quant à eux, s’articulent autour de
l’amélioration des conditions de vie au travail (fonctionnement des services,
bureautique, actions sociales, etc.) et la rationalisation des processus de travail qui
permet de valoriser les agents publics (clarification des responsabilités dans des
démarches de délégation, de contrôle, reconnaissance des efforts, etc.)91.
89 Performance publique : la boîte à outils, disponible sur https://www.leaders.com.tn/article/1007-

performance-publique-la-boite-a-outils , site web consulté le 14/08/2023
90 Performance publique : la boîte à outils, op. cit.
91 Performance publique : la boîte à outils, op. cit.
70
La prise en compte de la performance dans la rémunération des agents publics n’est
pas encore à l’ordre du jour et les instances pour célébrer et récompenser les
structures et les agents qui s’illustrent le mieux par des performances exceptionnelles
demeurent toujours absents.
D. Un principe de subsidiarité faiblement appliqué
Au cœur de toute démarche de performance se trouve l’idée de responsabilité qui,

elle-même, renvoie à celle de subsidiarité. En effet, le principe de subsidiarité propose
qu’une autorité centrale ne puisse effectuer que les tâches qui ne peuvent pas être
réalisées à l’échelon inférieur. Il propose ainsi de renverser la délégation. En d’autres
termes, ce n’est plus le dirigeant qui délègue à la base certaines décisions ou certains
projets, mais le contraire. Ainsi, c’est lorsqu’une situation excède les compétences
d’une entité qu’elle est transmise à un échelon hiérarchique supérieur. Les principes
d’action nécessaires au développement de la subsidiarité sont les suivants : (i)
l’échelon supérieur s’interdit toute tâche que peut accomplir par lui-même l’échelon
inférieur (principe de compétence) ; (ii) l’échelon supérieur doit soutenir (si besoin) et
peut aider l’échelon inférieur (principe de secours) et l’échelon supérieur peut
remplacer exceptionnellement et de manière limitée dans le temps l’échelon inférieur,
en cas de défaillance ou de grave insuffisance (principe de suppléance)92.
En raison de la forte centralisation de la gestion administrative et financière des

structures de l’administration publique, le principe de subsidiarité trouve souvent du
mal à s’appliquer. Ce qui peut limiter les marges de manouvre des responsables de
structures et des agents. Pourtant, l’innovation managériale ne peut se développer que
lorsque la créativité et les initiatives personnelles sont fortement encouragées et
récompensées.
D’où l’importance des recommandations ci-après.
92 Le principe de subsidiarité appliqué au management, disponible sur

https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/management/0602862900752-le-principe-de-subsidiarite-
applique-au-management-335654.php , consulté le 14/08/2023
71
Paragraphe III : La nécessité d’instaurer une gestion administrative et
financière flexible des structures
L’analyse du dispositif d’évaluation de la performance des structures de

l’administration publique a permis de mettre en exergue ses insuffisances, notamment
l’absence d’une chaîne des objectifs et des résultats clairement formulés par les
structures. Celui-ci se base uniquement sur les programmes d’activités des structures
qui ne sont que l’un des maillons de la chaîne. Elle a également permis de relever
l’absence, dans la chaîne de résultats, des produits (extrants) qui découlent
normalement de la mise en œuvre des activités.
Au nombre des constats faits figure également l’inadéquation du mode de

détermination de l’efficience des structures. Tout comme l’absence d’objectifs et
d’indicateurs de qualité permettant d’évaluer la perception à la fois des usagers et des
agents eux-mêmes. Il en va de même pour le dialogue de gestion dont l’importance
n’est plus à démontrer. Pour toutes ces raisons, les recommandations suivantes sont
formulées :
 préconiser l’élaboration, par les structures, de plan d’actions visant à contribuer

à la mise en œuvre des objectifs opérationnels de leurs programmes
budgétaires respectifs afin d’en assurer la cohérence;
 assortir les plans d’actions d’objectifs et d’indicateurs de performance qui
prennent en compte à la fois les citoyens, les usagers et le contribuable en
mettant clairement en exergue la chaîne des résultats ci-après : Objectifs-
Résultats-Produits-Activités-Ressources ;
 mettre l’accent sur le suivi des résultats intermédiaires (effets), sur les produits
(résultats immédiats) et sur les indicateurs de qualité ;
 mettre en place, au sein de chaque structure, un dialogue de gestion fécond à
travers l’élaboration de tableaux de bord pour le suivi-évaluation des objectifs
et des indicateurs de performance ;
 accorder plus de marge de manœuvre aux structures dans leur gestion
quotidienne à travers, notamment le principe de subsidiarité ;
 mettre en place un dispositif de gestion de proximité des ressources humaines ;
 mettre en place un dispositif de reconnaissance et de célébration collective et
individuelle de la performance.
72
CONCLUSION
Depuis quelques années, la performance, un concept emprunté au secteur privé,

gagne progressivement toute la sphère publique. Elle a envahi plusieurs organismes
publics qui ont fini par l’ériger en mode de gestion, tout en prenant le soin de l’adapter
à leur propre culture administrative.
Au-delà des divergences sur sa définition, la performance publique, plus qu’un besoin,
est considérée aujourd’hui comme une obligation, voire un impératif.
Dans un contexte de mondialisation marqué par la multiplication des problèmes des

citoyens avec l’exacerbation de la concurrence autour de la mobilisation des
ressources nécessaires au financement du développement, les organismes publics
sont appelés à revoir leurs modes de gestion. Ce qui a entrainé le passage d’une
gestion classique basée sur les moyens vers une gestion axée sur les résultats,
assortie d’une obligation de rendre compte. Par conséquent, trois principaux défis
majeurs attendent désormais les organismes publics : (i) la satisfaction de leurs
usagers par la réalisation de services de qualité, (ii) celle du contribuable par l’efficacité
économique et financière et (iii) celle des citoyens par la prise en compte des
changements sociaux et sociétaux.
Pour saisir la quintessence de la performance publique, rien de plus indiqué que la

parabole du « sportif de haut niveau » pour lequel la haute performance exige, au-delà
d’un programme d’entrainement et d’une discipline quotidienne, une vision claire, des
objectifs ambitieux, la focalisation sur les performances, une préparation
psychologique, un programme de progression, etc.93
L’analyse du dispositif de pilotage et d’évaluation de la performance du Ministère de

l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation du Burkina Faso montre
que la gestion par la performance, et partant la culture du résultat qui en découle, est
une exigence désormais largement acceptée dans son principe. Accepter le principe
est une chose, mais le mettre en œuvre en est une autre. En dépit des avancées
notables enregistrées à travers la mise en place du budget-programme, d’une part, et
celle du dispositif d’évaluation de la performance des structures, d’autre part, plusieurs
93TOUNKARA Moriba, Vers une administration publique performante : un défi pour les pays africains,
L’Harmattan, 2020, p.34
73
défis doivent nécessairement être relevés afin de doter le Ministère des outils et des
techniques à mêmes de le transformer en une administration performante. Ce qui lui
permettra de faire face avec efficacité aux exigences des citoyens de plus en plus
nombreuses face à l’inefficacité, l’inefficience et la non qualité des services publics
fournis et celles des partenaires techniques et financiers qui attendent du
gouvernement la définition de politiques publiques claires, mesurables, mises en
œuvre, suivies et évaluées et dont les résultats contribueront à l’amélioration des
conditions de vie des populations.
Pour ce faire, il importe de :
 approfondir la culture du résultat ;

 mettre en place une démarche de performance spécifique au Ministère ;
 élaborer les outils et les techniques nécessaires pour opérationnaliser la
démarche de performance mise en place ;
 mettre en place un dispositif de reconnaissance de la performance ainsi que
des mesures incitatives collectives et individuelles de performance ;
 s’inscrire dans la logique du « faire » : l’administration d’aujourd’hui doit être un
lieu du « faire », car les agents publics peuvent produire eux-mêmes de
nouvelles solutions, pas seulement appliquer des procédures ;
 favoriser le développement des compétences comme levier de la performance,
car sans compétences, pas de performance ;
 placer l’épanouissement personnel, le bien-être au travail et l’intelligence
collective au centre des préoccupations ;
 développer les capacités d’innovation des administrations en ayant à cœur la
qualité de vie au travail des agents.
La gestion par la performance n’est certes pas sans conséquences pour les
organismes publics qui l’adoptent, en raison des effets pervers qui peuvent en résulter.
Il s’agit notamment de la culture du chiffre qui consiste pour les services à mettre en
place des dispositifs de collecte d’information pour satisfaire la hiérarchie, sans une
réelle volonté de contribuer à un changement positif. L’autre risque à même de survenir
est celui de concentrer tous les efforts des structures sur les objectifs et indicateurs de
performance définis tout en négligeant les activités routinières des services qui
contribuent pourtant au bon fonctionnement de l’administration. Par nature, les
74
objectifs et les indicateurs de performance sont limités dans leur nombre pour des
raisons d’efficacité. Ce qui fait qu’à eux seuls, ils ne peuvent pas couvrir toutes les
missions des structures.
En d’autres termes, l’absence de certaines questions d’ordre administratif, financier,

technique, social, etc. dans les tableaux de bord ne les rend pas moins importantes
pour autant.
Ce qui est en jeu à travers l’adoption de la gestion par la performance c’est l’impulsion
d’une dynamique d’amélioration continue des structures afin de faire du Ministère une
administration performante capable de mettre en œuvre des politiques publiques
pertinentes susceptibles de résoudre les problèmes des citoyens.
En un mot, il s’agit de faire en sorte que la gestion par la performance au Ministère ne

soit pas considérée comme une fin en soi, mais plutôt comme un outil managérial au
service de l’amélioration de la qualité des services rendus aux usagers.
C’est là tout le problème. Mais des raisons d’espérer continuent d’exister.
75
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
 ALVENTOSA Jean-Raphaël, Les outils du management public, Paris, LGDJ,

Lextenso Editions, 2012, 258 p.
 FERMON Béatrice, GRANDJEAN Philippe (dir.), Performance et innovation
dans les établissements de santé, DUNOD, 2015, 456 p.
 FRANCE QUALITE PUBLIQUE, Evaluer la qualité et la performance publiques,
guide pratique, Paris, La documentation française, 2006, 289 p.
 GARIBALDI Léon, DES MONTS Lucie, Pour une nouvelle philosophie de
l’action publique : La Fonction publique républicaine, on y croit, voilà pourquoi!,
France, Arnaud Franel Editions, 2018, 223 p.
 GICQUEL Jean-Éric (dir.), La performance en droit public et science politique,
Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2019, 192 p.
 IRIBARNE Patrick, VERDOUX Stéphane, La haute performance publique,
comment piloter et évaluer les performances des organismes publics, AFNOR
Editions, 2008, 152 p.
 MATYJASIK Nicolas, GUENOUN Marcel (dir.), En finir avec le New Public
Management, Paris, Institut de la gestion publique et du développement,
Ministère de l’Economie et des Finances, ministère de l’Action et des Comptes
publiques, 2019, 238p.
 TOUNKARA Moriba, Vers une administration publique performante, un défi
pour les pays africains, Paris, L’Harmattan, 2020, 312 p.
Textes
 Arrêté conjoint 2021-016/MFPTPS/MINEFID du 12 mars 2021 portant adoption

de la Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique
(SNMAP) 2021-2025 et de son plan d’action triennal glissant 2021-2023
 Décret n°2022-0055/PRES-TRANS/PM/SGG-CM du 20 avril 2022 portant
organisation-type des départements ministériels
 Décret n°2017-0625/PRES/ PM/MFPTPS du 18 juillet 2017 portant modalités
d’évaluation de la performance des structures de l’Administration publique
 Directive n°06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant lois de finances au
sein de l’UEMOA
76
 Loi organique n°073-2015/AN du 6 novembre 2015 relative aux lois de finances
Guides
 European institute for public administration, Cadre d'auto-évaluation de la

fonction publique : Le modèle européen pour l'amélioration des organisations
publiques via l'auto-évaluation, 2020, p. 39-45
 Guide didactique de la directive n°06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant
lois de finances au sein de l’UEMOA, disponible sur
file:///C:/Users/Pavilion/Desktop/INSP22-23/Master/M%C3%A9moire/GUIDE-
DIDACTIQUE-LOIS-DE-FINANCES-AU-SEIN-DE-LUEMOA-2.pdf
 Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), Guide de la
planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développement,
Chapitre 2, Section 2.4. http://web.undp.org/evaluation/handbook/french/ch2-
4.html#:~:text=Les%20indicateurs%20des%20effets%20%C3%A9valuent,nive
au%20mondial%2C%20r%C3%A9gional%20ou%20national. Consulté le 3
août 2023
 République tunisienne, Ministère des finances, Guide méthodologique de suivi
de la performance et choix des indicateurs, décembre 2009, p.26
Rapports
 Rapports annuels de performance du Ministère de l’enseignement supérieur,

de la recherche et de l’innovation (Burkina Faso), 2022, 2021, 2020 et 2019
 Rapport d’évaluation de la performance des structures du Ministère de
l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation (Burkina Faso),
2022
 Rapport d’évaluation de la performance globale du Ministère de l’enseignement
supérieur, de la recherche et de l’innovation (Burkina Faso), 2022
 Rapport de Monsieur François Cornut-Gentille, député de Haute-Marne,
parlementaire en mission auprès de Monsieur Éric Woerth, Ministre du budget,
des comptes publics, de la fonction publique et de la réforme de l’Etat :
Modernisation de l’Etat, qualité des services publics et indicateurs, Mars 2010
Articles
 BUREAU Dominique, MOUGEOT Michel, STUDER Nicolas, « Mesurer la

performance de la gestion publique à la lumière de l'analyse économique »,
77
Revue française des affaires sociales, p. 89-104. DOI : 10.3917/rfas.101.0089.
URL : https://www.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2010-1-
page-89.htm
 BOUKAMEL Owen, EMERY Yves, « Les freins culturels à l’innovation dans
l’administration publique : spécificités helvétiques », Gestion et management
public, 2018/2 (Volume 6 / n° 4), p. 25-43. DOI : 10.3917/gmp.064.0025,
disponible sur URL : https://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-
public-2018-2-page-25.htm
 CLUZEL-METAYER Lucie, Cours de science administrative, Université Paris
Nanterre, disponible sur
https://cours.unjf.fr/repository/coursefilearea/file.php/211/Cours/07_item/indexI
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 La performance et les critères de performance, disponible sur le
https://www.maxicours.com/se/cours/la-performance-et-les-criteres-de-
performance/#:~:text=La%20performance%20se%20mesure%20par,de%20d
%C3%A9lais%20et%20de%20qualit%C3%A9, consulté le 18 juin 2023
 La quête de la performance dans le secteur public, disponible sur
https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/opinion-la-quete-de-la-
performance-dans-le-secteur-public-992780, site consulté le 14 juin 2023
 Le principe de subsidiarité appliqué au management, disponible sur
https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/management/0602862900752-le-
principe-de-subsidiarite-applique-au-management-335654.php , consulté le
14/08/2023
 Performance publique : la boîte à outils, disponible sur
https://www.leaders.com.tn/article/1007-performance-publique-la-boite-a-outils
, site web consulté le 14/08/2023
 Pourquoi la performance bouleverse la fonction publique?, disponible sur
https://www.carrieres-publiques.com/actualite-fonction-publique-pourquoi-la-
performance-bouleverse-la-fonction-publique-d-312 , site consulté le 16 juin
2023
 RASCOL-BOUTARD Sylvie, L’action publique au défi de la performance,
Gestion et management, Université d’Orléans, 2014, p. 14,
78
https://hal.umontpellier.fr/tel-
01883107v1/file/M%C3%A9moire%20HDR%20SRB.pdf
 Séminaire en ligne, Le sens de l’action publique : crise de sens, disponible sur
https://lms.fun-mooc.fr/asset-
v1:CNFPT+87013+session04+type@asset+block/SEANCE_1_docA_crise_de
_sens_texte_detaille_2eme_edition_definitif_fr.pdf
 SILICANI Jean-Ludovic, « Livre blanc sur l'avenir de la fonction publique : faire
des services publics et de la fonction publique des atouts pour la France »,
Ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique, Secrétariat
d'État à la fonction publique, La Documentation française, Avril 2008, p.55.
disponible sur https://www.vie-
publique.fr/sites/default/files/rapport/pdf/084000231.pdf
79
ANNEXES
Annexe n°1 : Liste des structures du MESRI
1. Cabinet du Ministre :
 Comité ministériel de santé (CMS) ;
 Commission nationale burkinabè pour l’UNESCO (CNU) ;
 Direction de la communication et des relations presses (DCRP) ;
 Direction de la gestion financière (DGF) ;
 Inspection technique des services (ITS) ;
 Secrétariat permanent de l’Autorité nationale pour la mise en œuvre de la
Convention sur les armes chimiques (SP/ANCAC) ;
 Secrétariat permanent de la Commission nationale de gestion des
ressources phytogénétiques (SP/CONAGREP) ;
 Secrétariat permanent à l’énergie atomique (SP/EA) ;
 Secrétariat permanent du Plan national d’action de développement de
l’enseignement supérieur (SP/PNADES).
2. Secrétariat général
2.1. Structures centrales
2.1.1. Directions générales spécifiques
 Agence nationale de valorisation des résultats de la recherche et des
innovations (ANVAR) ;
 Direction générale du Conseil à l’orientation universitaire et des bourses
(DGCOB) ;
 Direction générale de l’enseignement supérieur (DGESup) ;
 Direction générale de la recherche et de l’innovation (DGRSI)
2.1.2. Structures transversales
 Bureau comptable matières principal (BCMP) ;
 Direction des affaires juridiques et de la coopération (DAJC).
 Direction des archives et de la documentation (DAD) ;
 Direction du développement institutionnel et de l’innovation (DDII) ;
 Direction générale des études et des statistiques sectorielles (DGESS)
 Direction des marchés publics (DMP) ;
80
 Direction de la solde et de l’ordonnancement (DSO) ;
 Direction des ressources humaines (DRH) ;
 Direction des systèmes d’information (DSI) ;
 Trésorerie ministérielle (TM).
2.2. Structures rattachées
 Agence nationale de biosécurité (ANB) ;
 Centre national des œuvres universitaires (CENOU) ;
 Centre nationale de la recherche scientifique et technologique (CNRST) ;
 Ecole normale supérieure (ENS) ;
 Ecole polytechnique de Ouagadougou (EPO) ;
 Fonds national pour l’éducation et la recherche (FONER).
 Fonds national de la recherche et de l’innovation pour le développement
(FONRID) ;
 Université de Dédougou (UDDG) ;
 Université de Fada N’Gourma (U-FDG) ;
 Université Joseph KI ZERBO (UJKZ) ;
 Université Nazi BONI (UNB) ;
 Université Norbert ZONGO (UNZ) ;
 Université de Ouahigouya (UOHG) ;
 Université Thomas SANKARA (UTS) ;
 Université virtuelle du Burkina Faso (UV-BF).
2.3 Structures déconcentrées
 Directions régionales de l’enseignement supérieur, de la recherche et de
l’innovation (DR_ESRI) au nombre de 13.
81
Annexe n°2 : Liste des structures du MESRI par programme budgétaire
1. Programme 062 : Enseignement supérieur

 Direction générale de l’enseignement supérieur (DGESup) ;
l’innovation (DR_ESRI) au nombre de 13 ;
 Ecole normale supérieure (ENS) ;
 Ecole polytechnique de Ouagadougou (EPO) ;
 Secrétariat permanent du Plan national d’action de développement de
l’enseignement supérieur (SP/PNADES) ;
 Université de Dédougou (UDDG) ;
 Université de Fada N’Gourma (U-FDG) ;
 Université Joseph KI ZERBO (UJKZ) ;
 Université Nazi BONI (UNB) ;
 Université Norbert ZONGO (UNZ) ;
 Université de Ouahigouya (UOHG) ;
 Université Thomas SANKARA (UTS) ;
 Université virtuelle du Burkina Faso (UV-BF).
2. Programme 063 : Fourniture des services sociaux aux étudiants
 Centre national des œuvres universitaires (CENOU) ;
 Direction générale du Conseil à l’orientation universitaire et des bourses
(DGCOB) ;
 Fonds national pour l’éducation et la recherche (FONER).
3. Programme 064 : Recherche scientifique et technologique
 Agence nationale de biosécurité (ANB) ;
 Centre nationale de la recherche scientifique et technologique (CNRST) ;
 Direction générale de la recherche et de l’innovation (DGRSI) ;
l’innovation (DR_ESRI) au nombre de 13 ;
 Fonds national de la recherche et de l’innovation pour le développement
(FONRID) ;
 Secrétariat permanent de l’Autorité nationale pour la mise en œuvre de la
Convention sur les armes chimiques (SP/ANCAC) ;
82
 Secrétariat permanent de la Commission nationale de gestion des
ressources phytogénétiques (SP/CONAGREP) ;
 Secrétariat permanent à l’énergie atomique (SP/EA).
4. Programme 065 : Pilotage et soutien aux services du MESRSI
 Bureau comptable matières principal (BCMP) ;
 Comité ministériel de santé (CMS) ;
 Commission nationale burkinabè pour l’UNESCO ;
 Direction des affaires juridiques et de la coopération (DAJC).
 Direction des archives et de la documentation (DAD) ;
 Direction du développement institutionnel et de l’innovation (DDII) ;
 Direction générale des études et des statistiques sectorielles (DGESS)
 Direction de la gestion financière (DGF) ;
 Direction des marchés publics (DMP) ;
 Direction de la solde et de l’ordonnancement (DSO) ;
 Direction des ressources humaines (DRH) ;
 Direction des systèmes d’information (DSI) ;
 Inspection technique des services ;
 Trésorerie ministérielle (TM).
5. Programme 066 : Valorisation des résultats de la recherche et de
l’innovation :
 Agence nationale de valorisation des résultats de la recherche et des
innovations (ANVAR).
83
84
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .......................................................................................................................................i
LISTE DES TABLEAUX ...............................................................................................................................ii
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................. iii
SOMMAIRE .................................................................................................................................................. iv
INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : LA PERFORMANCE, UNE EXIGENCE POUR LES ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES .......................................................................................................................................................... 6
CHAPITRE I : L’APPARITION DE LA PERFORMANCE COMME APPROCHE DE GESTION DANS LE
SECTEUR PUBLIC .............................................................................................................................................. 7
SECTION I : LA PERFORMANCE, UN CONCEPT AUX MULTIPLES DIMENSIONS ..................................................... 7
Paragraphe I : La performance, une approche au contenu et aux formes variées ........................... 7
A. Le caractère polysémique de la performance ............................................................................................. 7
B. Le nécessaire lien entre performance et évaluation ................................................................................... 9
C. Les différentes formes de performance...................................................................................................... 10
Paragraphe II : Le développement de la gestion axée sur performance comme mode de gestion

publique ....................................................................................................................................................... 11
A. Le New public management comme fondement de la gestion axée sur la performance.................... 11
B. Les origines du NPM ..................................................................................................................................... 12
C. Le rayonnement du NPM ............................................................................................................................. 13
SECTION II : LES OUTILS ET LE PILOTAGE DE LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE ................................ 14
Paragraphe I : Le contrôle de gestion, un outil incontournable pour le pilotage de la performance
...................................................................................................................................................................... 14
A. La définition d’un schéma de production.................................................................................................... 14
B. L’importance du contrôle de gestion pour le pilotage de la performance .............................................. 15
Paragraphe II : La diversité des modèles de pilotage de la performance ......................................... 16

A. Le modèle du Capability Review ................................................................................................................. 16
B. Le modèle du Balanced Scorecard ............................................................................................................. 16
C. Le modèle du Common Assessment Framework ..................................................................................... 17
Paragraphe III : La complexité du pilotage de la performance dans le secteur public .................... 18

A. La nécessité de concilier performance et action publique .................................................................. 19
B. La difficile mesure de la performance dans le secteur public............................................................. 20
C. La difficile adaptation des règles de gestion de la fonction publique aux exigences de la
performance ........................................................................................................................................................ 20
D. Les enseignements tirés de la mise en œuvre de la LOLF française ............................................... 21
1. Les principes généraux de la LOLF ....................................................................................................... 21
2. Les différentes visions de la performance dans la LOLF .................................................................... 21
3. Les leçons à tirer de la mise en œuvre de la LOLF ............................................................................. 22
CHAPITRE II : L’ADOPTION DE LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE COMME MODALITE
DE GESTION DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE BURKINABE ............................................................ 23
SECTION I : LA DIVERSITE DES REFORMES ENGAGEES.................................................................................... 23
Paragraphe I : Les origines communautaires de l’approche de gestion par la performance ......... 23
Paragraphe II : La consécration de l’approche de gestion axée sur la performance au Burkina Faso
...................................................................................................................................................................... 24
SECTION II : LES DIFFERENTS DISPOSITIFS DE PILOTAGE ET D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE............... 26
85
Paragraphe I : Le dispositif du budget-programme .............................................................................. 26
Paragraphe II : Les modalités d’évaluation de la performance des structures de l’administration
publique ....................................................................................................................................................... 27
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE AU MESRI : UNE APPROCHE
LARGEMENT ACCEPTEE DANS SON PRINCIPE...................................................................................... 30
CHAPITRE I : LE BUDGET-PROGRAMME DU MESRI, UN MECANISME PERFECTIBLE ................. 31
SECTION I : LE DECOUPAGE DU MINISTERE EN PROGRAMMES BUDGETAIRES ................................................ 31
Paragraphe I : La promotion d’un enseignement supérieur de qualité .............................................. 31
Paragraphe II : L’accroissement de la fourniture des services sociaux aux étudiants .................... 32
Paragraphe III : Le développement de la recherche scientifique et technologique ......................... 33
Paragraphe IV : Le renforcement des capacités stratégiques et opérationnelles du Ministère ..... 35
Paragraphe V : La promotion des résultats de la recherche, des inventions et des innovations .. 36
SECTION II : LE BUDGET-PROGRAMME, UN DISPOSITIF DE PERFORMANCE A CONSOLIDER ............................ 37
Paragraphe I : Une démarche de performance à redéfinir .................................................................. 37
A. La mise en place des programmes ............................................................................................................. 38
B. La définition des stratégies .......................................................................................................................... 38
C. La fixation des objectifs ................................................................................................................................ 39
D. La définition des indicateurs ........................................................................................................................ 41
E. La détermination des activités ..................................................................................................................... 42
F. L’allocation des moyens ............................................................................................................................... 43
G. L’organisation du contrôle ............................................................................................................................ 43
H. De la pertinence et de l’efficacité du budget-programme ........................................................................ 44
1. De la pertinence de la démarche ........................................................................................................... 44
2. De l’efficacité de la démarche ................................................................................................................. 44
Paragraphe II : Le dialogue de gestion, un processus au stade embryonnaire ............................... 46

A. Une gestion administrative et financière centralisée des programmes ................................................. 47
B. L’absence d’outils nécessaires à la conduite du dialogue de gestion.................................................... 48
C. L’absence de contrats de performance ...................................................................................................... 49
Paragraphe III : La nécessité de consolider le dispositif du budget-programme ............................. 49

CHAPITRE II : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES DU MESRI, UN
DISPOSITIF A REORGANISER ...................................................................................................................... 51
SECTION I : UN DISPOSITIF BATI SUR LES CRITERES D’EFFICACITE, D’EFFICIENCE, DE GOUVERNANCE ET
D’IMPACT ........................................................................................................................................................... 51
Paragraphe I : Le critère d’efficacité ....................................................................................................... 51

Paragraphe II : Le critère d’efficience ..................................................................................................... 53
Paragraphe III : Le critère de gouvernance ........................................................................................... 54
Paragraphe IV : Le critère d’impact ........................................................................................................ 56
Paragraphe V : La performance globale des structures ...................................................................... 56
Paragraphe VI : La performance globale du Ministère ........................................................................ 58
SECTION II : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES, UN DISPOSITIF A REORGANISER ........ 58
Paragraphe I : De la nécessité de réorganiser la démarche de performance adoptée .................. 59
A. L’efficacité, un critère à redéfinir ................................................................................................................. 59
1. Concernant les objectifs .......................................................................................................................... 62
86
2. Concernant les résultats .......................................................................................................................... 62
3. Concernant les produits ........................................................................................................................... 63
B. L’efficience, un critère dont les modalités de détermination sont à revoir ............................................. 63
C. La gouvernance, un critère qui ne prend pas en compte la qualité des prestations aux usagers ..... 64
D. Les indicateurs de performance, de véritables leviers d’action .............................................................. 68
Paragraphe II : Le dialogue de gestion, le levier manquant pour booster la performance des

structures .................................................................................................................................................... 68
A. L’absence d’un contrôle de gestion adéquat ............................................................................................. 69
B. L’absence d’une gestion de proximité des ressources humaines .......................................................... 69
C. L’absence de reconnaissance de la performance .................................................................................... 70
D. Un principe de subsidiarité faiblement appliqué........................................................................................ 71
Paragraphe III : La nécessité d’instaurer une gestion administrative et financière flexible des
structures .................................................................................................................................................... 72
CONCLUSION ........................................................................................................................................... 73
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................... 76
ANNEXES ................................................................................................................................................... 80
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 85
87

BATHILY AMARA Sciences PO Strasbourg - 1

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Sciences Po Strasbourg – Université de Strasbourg

Institut national du service public

Master Administration publique

Mémoire soutenu par

- au Professeur Robert HERTZOG pour l’encadrement, la disponibilité et les

Puisse chacun trouver ici le témoignage de ma reconnaissance et de ma gratitude.

Tableau n°1 : L’articulation des objectifs et des indicateurs ............................................................... 27

Tableau n°7 : Le niveau d’appréciation des critères de performance ............................................... 51

Tableau n°8 : L’évolution de l’efficacité des structures 2018-2022 ................................................... 52

Tableau n°9 : L’évolution de l’efficience des structures 2018-2022 .................................................. 53

Tableau n°10 : Les indicateurs de gouvernance .................................................................................. 55

Tableau n°11 : L’évolution de la gouvernance des structures 2018-2022 ....................................... 55

Tableau n°12 : L’évolution de la performance globale des structures 2018-2022 .......................... 57

Tableau n°13 : L’évolution de la performance globale du Ministère 2018-2022.............................. 58

Tableau n°14 : La chaîne des résultats ................................................................................................. 61

Tableau n°15 : L’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel ..................................... 62

Tableau n°16 : Le sous-critère 6.1: exemples de mesures de perception ....................................... 65

Tableau n°17 : Le sous-critère 6.2 : exemples de mesures de performance .................................. 66

Tableau n°18 : Le sous-critère 7.1: exemples de mesures de perception ....................................... 67

Tableau n°19 : Le sous-critère 7.2 : exemples de mesures de performance .................................. 67

Figure n°1 : La fonction de production ....................................................................................................... 15

Figure n°2 : Le triangle du contrôle de gestion ......................................................................................... 15

Figure n°4 : Le modèle du Capability Review ........................................................................................... 16

Figure n°5 : Le modèle du Balanced Scorecard ....................................................................................... 17

Figure n°6 : Le modèle du Common Assessment Framework ............................................................... 18

Figure n°3 : La chaîne de production du secteur public........................................................................... 19

PREMIERE PARTIE : LA PERFORMANCE, UNE EXIGENCE POUR LES ADMINISTRATIONS

CHAPITRE I : L’APPARITION DE LA PERFORMANCE COMME APPROCHE DE GESTION DANS LE

SECTION I : LA PERFORMANCE, UN CONCEPT AUX MULTIPLES DIMENSIONS ..................................................... 7

SECTION II : LES OUTILS ET LE PILOTAGE DE LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE ................................ 14

CHAPITRE II : L’ADOPTION DE LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE COMME MODALITE

SECTION I : LA DIVERSITE DES REFORMES ENGAGEES.................................................................................... 23

SECTION II : LES DIFFERENTS DISPOSITIFS DE PILOTAGE ET D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE............... 26

DEUXIEME PARTIE : LA GESTION AXEE SUR LA PERFORMANCE AU MESRI : UNE APPROCHE

CHAPITRE I : LE BUDGET-PROGRAMME DU MESRI, UN MECANISME PERFECTIBLE ................. 31

SECTION I : LE DECOUPAGE DU MINISTERE EN PROGRAMMES BUDGETAIRES ................................................ 31

SECTION II : LE BUDGET-PROGRAMME, UN DISPOSITIF DE PERFORMANCE A CONSOLIDER ............................ 37

CHAPITRE II : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES DU MESRI, UN

SECTION I : UN DISPOSITIF BATI SUR LES CRITERES D’EFFICACITE, D’EFFICIENCE, DE GOUVERNANCE ET

SECTION II : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES STRUCTURES, UN DISPOSITIF A REORGANISER ........ 58

Comme on le sait, la promotion de la culture du résultat, l’exigence d’efficacité de la

nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 et de son plan d’action

Nous partons du postulat que l’adoption de la gestion axée sur la performance

D’où la nécessité de s’interroger sur les modalités d’organisation, de fonctionnement

 comment bâtir, à partir de l’approche de la gestion axée sur la performance, un

Ce sont autant de questions qui seront analysées et auxquelles nous tenterons

L’intérêt du choix de cette thématique réside dans la volonté de contribuer, à travers

La méthodologie préconisée a consisté en une revue de littérature (doctrine) et un

La question de la performance est devenue une nécessité7, une obsession, une

7 GRANDJEAN Philippe, « La performance, contenus et formes », dans : FERMON Béatrice éd.,

Venue du secteur privé, la performance a fait progressivement son apparition dans le

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