PROJET E-RH DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE PREMIÈRE PHASE. État Des Lieux Et Stratégie e-RH À Court, Moyen Et Long Terme

RMA-B07-XXX-0001
31/07/2007
MMSP
UN | DESA
ROYAUME DU MAROC
PROJET E-RH
DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE
- PREMIÈRE PHASE –
État des lieux et

stratégie e-RH à court, moyen et long terme
Royaume du Maroc RMA-B07-XXX-0001
Projet e-RH dans l’Administration Publique Marocaine - Première phase 31/07/2007
État des lieux et stratégie e-RH à court terme, moyen et long terme
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TABLE DES MATIÈRES

1. LE PROJET.................................................................................... 1
1.1 REMERCIEMENTS ..........................................................................1
1.2 AVANT-PROPOS ............................................................................1
1.3 BUT .........................................................................................1
1.4 PERIMETRE .................................................................................2
1.5 POPULATION CIBLE ........................................................................2
1.6 INTERVENANTS ............................................................................2
2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION
PUBLIQUE ......................................................................................... 4
2.1 GESTION ADMINISTRATIVE ...............................................................4
2.2 GESTION QUALITATIVE ....................................................................5
2.3 REPORTING ET AIDE A LA DECISION .....................................................6
3. ÉTAT DES LIEUX DES SIRH........................................................... 9
3.1 VUE D’ENSEMBLE ..........................................................................9
3.2 CARTOGRAPHIE DES SIRH EXISTANTS ................................................ 10
3.2.1 Ordonnateurs ...................................................................... 11
3.2.2 Direction du Budget.............................................................. 12
3.2.3 Contrôle Général des Engagements de Dépenses ...................... 12
3.2.4 Contrôle Central des Engagements de Dépenses....................... 13
3.2.5 Paierie Principale des Rémunérations ...................................... 14
3.2.6 Caisse Marocaine des Retraites .............................................. 14
3.2.7 Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics.................... 14
3.3 ANALYSE DE L’EXISTANT ................................................................ 15
3.3.1 Forces ................................................................................ 15
3.3.2 Faiblesses ........................................................................... 15
3.4 OPPORTUNITES .......................................................................... 16
3.4.1 Réforme du contrôle de la dépense publique ............................ 16
3.4.2 Référentiel des Emplois et des Compétences communs aux
Administrations Publiques (RECAP) et la Formation Continue ................. 20
4. SYSTEME CIBLE ......................................................................... 21
4.1 LIGNES DIRECTRICES ................................................................... 21
4.2 EXPERIENCES SIMILAIRES .............................................................. 21
4.2.1 Expérience québécoise .......................................................... 21
4.2.2 Expérience italienne ............................................................. 21
4.2.3 Expérience française............................................................. 22
4.3 AXES DE DEVELOPPEMENT .............................................................. 23
4.3.1 Les Référentiels communs ..................................................... 24
4.3.2 Le Noyau Commun ............................................................... 25
4.3.3 L’Infocentre du Personnel de l’État.......................................... 26
4.3.4 Les Protocoles d’Interchange ................................................. 29
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Table des matières
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4.4 INSTANCES POUR LA REALISATION ET LA GESTION DU SYSTEME .................... 31

5. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ET MESURES
D’ACCOMPAGNEMENT ..................................................................... 33
5.1 STRATÉGIE E-RH À COURT TERME ..................................................... 33
5.1.1 Chantier 1........................................................................... 33
a) Contexte............................................................................. 33
b) Démarche de la réalisation .................................................... 34
c) Rôles et responsabilités ........................................................... 35
5.1.2 Chantier 2........................................................................... 35
a) Contexte............................................................................. 35
5.2 STRATEGIE E-RH A MOYEN ET LONG TERME .......................................... 36
5.2.1 Chantier 1........................................................................... 36
a) Contexte............................................................................. 36
5.2.2 Chantier 2........................................................................... 38
a) Contexte............................................................................. 38
5.3 ORGANISATION/PLANIFICATION DES CHANTIERS..................................... 40
5.4 CONDUITE DE CHANGEMENT ............................................................ 40
6. ANNEXE A: LISTE DES PRINCIPAUX INTERLOCUTEURS
CONSULTES..................................................................................... 43
7. ANNEXE B : DOCUMENTS CONSULTES ........................................ 44
8. ANNEXE C : LES SIRH EXISTANTS .............................................. 45
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Table des matières
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FIGURES
Figure 1 – La Gestion des Ressources Humaines .........................................4
Figure 2 – Échanges de données entre les partenaires de la GIPE ................ 10
Figure 3 – Système cible – Les axes de développement ............................. 23
Figure 4 – Système cible – Les référentiels communs ................................ 24
Figure 5 – Exemple – L’avancement de grade sur titre ............................... 25
Figure 6 – L’Infocentre du Personnel de l’État (IPE) ................................... 27
Figure 7 – Le schéma pyramidal de l’Infocentre du Personnel de l’État ......... 28
Figure 8 – Exemples des produits de l’Infocentre....................................... 29
Figure 9 – Système cible - Échanges de données ...................................... 30
Figure 10 – Architecture fonctionnelle cible de l’infocentre FP...................... 39
Figure 11 – Organisation/planification des chantiers .................................. 40
Figure 12 – Approche méthodologique: exemple ....................................... 41
Figure 13 – Les visites........................................................................... 43
ACRONYMES
CCED Contrôle central des engagements de dépenses de l’État
CED Contrôle des engagements de dépenses de l’État
CGED Contrôle général des engagements de dépenses de l’État
CMR Caisse marocaine des retraites
DB Direction du budget
GRH Gestion des ressources humaines
GIPE Gestion intégrée du personnel de l’État
GRH Gestion des ressources humaines
GISRH Gestion Intégrée du Système des Ressources Humaines
MEN Ministère de l’éducation nationale
MFP Ministère des Finances et Privatisation
MMSP Ministère de la modernisation des secteurs publics
ORD Ordonnateurs
PB Poste budgétaire
PPR Paierie principale des rémunérations
SDI Schéma directeur informatique
SIRH Système d’Information des Ressources Humaines
SDRH Systèmes Décisionnels Ressources Humaines
TE Tableau des effectifs
TGR Trésorerie générale du Royaume
TIC Technologies de l’information et de la communication
TM Trésorerie Ministérielle
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Table des matières
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1. LE PROJET
1.1 REMERCIEMENTS
L’équipe de AlmaViva voudrait adresser ses remerciements aux représentants
du Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics pour leur disponibilité et
leur support au projet. En particulier l’équipe AlmaViva remercie monsieur
Ismail LAMGHARI (Directeur SI), pour son attention constante au bon
déroulement des activités, monsieur Mohamed Amor (Chef de Division) pour
sa contribution précieuse au cours de tout le projet, monsieur Nabil Bendaoud
(Chef de Service) pour sa collaboration à la définition du côté technique,
madame Latifa Benayad (Chef de Service) pour avoir, en particulier, soigné les
rapports avec tous les représentants des autres Départements que l’équipe à
eu l’occasion de rencontrer, pour les visites ou les présentations, monsieur
Mohamed Ramadane (Ingénieur à la Division du Système de Gestion des
Ressources Humaines de l'Etat) pour le support technique et monsieur Jaouad
Chatbi (Chef de Service) pour le développement du site web.
Nous adressons, enfin, nos plus vifs remerciements à monsieur Richard Kerby
et à monsieur Luca Portacolone, représentants de l’UNDESA.
1.2 AVANT-PROPOS
La gestion des ressources humaines doit être au cœur de la réforme
administrative puisqu’elle offre les moyens d’une amélioration du service public
correspondant à la fois aux besoins des citoyens et des usagers et aux souhaits
des fonctionnaires.
Voilà pourquoi l’Administration Marocaine a envisagé l’introduction d’une
vaste coordination dans ce domaine, en lançant le « Projet de Gestion e-RH
dans l’Administration Publique Marocaine (SYGERH-BC) ».
Cette étude représente la première partie de ce plus large projet avec un but
et un périmètre limités mais qui peuvent être bien atteints.
1.3 BUT
En effet, dans le cadre de la stratégie de réforme du secteur public, le but du
projet est d’effectuer une évaluation de la situation actuelle de la gestion des
ressources humaines (RH) et de la Technologie de l'Information (IT) au sein
des Départements Ministériels afin de concevoir un système cible permettant
de:
• maîtriser la gestion des ressources humaines dans les différents

départements, en s’appuyant sur des systèmes d’information harmonisés et
interopérables,
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Le projet
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• doter les décideurs d’un système de pilotage et d’aide à la décision.
1.4 PERIMETRE
Le périmètre considéré comprend :
• les données et les fonctionnalités pour la gestion administrative et

qualitative des fonctionnaires civils de l’État
• les flux d’information entre les différents intervenants engagés dans la
gestion des ressources humaines.
L’analyse a été menée avec l’étude approfondie des documents fournis par le
MMSP, par le MFP et par les autres partenaires, et tout premièrement grâce à
la contribution de nombreux interlocuteurs avec lesquels nous avons eu
l’occasion de nous entretenir (cf. par. 6. ANNEXE A : LISTE DES PRINCIPAUX
INTERLOCUTEURS CONSULTÉS et par. 7. ANNEXE B : DOCUMENTS
CONSULTÉS); on peut synthétiser les exigences exprimées dans les objectifs
suivants :
• aider les départements à bâtir leurs propres systèmes d’information RH

(SIRH) ;
• standardiser les fonctionnalités et normaliser les données administratives et
qualitatives ;
• assurer les flux, la cohérence et l’assainissement des données ;
• bâtir un instrument de consolidation et d’exploitation de données,
directement issues des systèmes d’information des différents intervenants
dans le circuit, pour permettre l’évaluation et le pilotage des politiques
interministérielles en allégeant la charge de renseignement des enquêtes
des ministères ;
• mettre à la disposition des responsables des Départements, selon leurs
compétences, les informations RH mises à jour pour une meilleure gestion
prévisionnelle des ressources humaines et une facilitation du pilotage et de
la prise de décision à moyen et long terme.
1.5 POPULATION CIBLE

Potentiellement tous les personnels civils de l’État, au nombre de plus de
470.000 fonctionnaires (Source : MMSP Statistiques 2006) civils régis par le
statut général et de statuts particuliers, qui font l’objet de cette étude.
1.6 INTERVENANTS
À l’intérieur du circuit du système de gestion des Ressources Humaines, on
peut identifier les intervenants suivants :
• Départements Ministériels;
• Direction du Budget (DB) ;
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Le projet
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• Paierie Principale des Rémunérations (PPR) ;

• Contrôle Centralisé des Engagements des Dépenses (CCED) ;
• Contrôle Général des Engagements des Dépenses (CGED) ;
• Caisse Marocaine des Retraites (CMR).
On peut, aussi, ajouter d’autres parties prenantes, tels que le MMSP et le

réseau des directeurs des Ressources Humaines.
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Le projet
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2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION

PUBLIQUE
La gestion de Ressources Humaines a été pendant longtemps cantonnée aux
aspects administratifs et contingents, mais, face aux nouvelles exigences
d’aider à la planification des politiques des ressources humaines et d’améliorer
leur emploi à moyen et à long terme, elle revendique à présent une nouvelle
légitimité, notamment stratégique.
Ses enjeux, intégrés et complémentaires, peuvent être divisés en trois

catégories (figure 1) :
Gestion
administrative
Reporting et Gestion
aide à la décision qualitative
Figure 1 – La Gestion des Ressources Humaines
2.1 GESTION ADMINISTRATIVE

Le but de la gestion administrative est la mise en œuvre de la réglementation
en vigueur, la tenue de la situation du personnel, la conservation des pièces
justificatives et le maintien des relations avec les autres intervenants dans la
gestion du personnel de l’État, notamment pour les contrôles, le paiement des
rémunérations et des retraites.
En détail, donc, ce domaine comprend :
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Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique
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• la gestion du dossier administratif :

9 grade,
9 échelon,
9 congés,
9 promotions,
9 …
• la gestion du dossier personnel :

9 identification de l’agent (état civil, statut, position, adresse, …),
9 situation familiale,
9 carrière (diplômes, expériences professionnelles, …),
9 affectations,
9 …
• la paie et la rémunération :
9 définition des éléments de rémunération (par catégorie, par lieu
géographique, …),
9 suivi de la masse salariale,
9 …
• le recrutement et la mobilité :
9 mobilité interne,
9 mobilité externe (détachement, mise à disposition, …),
9 recrutement direct,
9 radiation,
9 interruption de service,
9 …
• l’évaluation et la notation:
9 fiche de carrière,
9 propositions d’avancement,
9 notation,
9 …
• la gestion des temps et des accès.
2.2 GESTION QUALITATIVE

Le but de la gestion qualitative est l’accroissement du potentiel humain à
travers une meilleure qualification et adaptation des profils aux postes de
travail et par une meilleure motivation et satisfaction des attentes des
fonctionnaires.
La gestion qualitative prend en charge les structures administratives, les

postes, les compétences des fonctionnaires et leur formation. Elle est basée,
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avant tout, sur l’appréciation du personnel à travers la notation, le bilan par

rapport à un référentiel, la qualification ou l’examen d’aptitude professionnelle.
En conséquence, cette gestion peut être décomposée en deux grandes

fonctionnalités très intégrées :
• Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), qui

concerne:
9 la structure organisationnelle, les fonctions et les postes ainsi que les
liens entre ces objets ;
9 les référentiels de compétences et l’évaluation ;
9 …
La mise en œuvre d’une gestion des compétences permettra de :

9 repérer les ressources disponibles et les évolutions significatives de
l’emploi et des compétences ;
9 identifier et programmer, dans une vision pluriannuelle, les besoins de
recrutement, de mobilité, de formation (plan de GPEC) ;
9 analyser et suivre le besoin d’activité et de compétences des structures,
même pour corriger les écarts entre exigences du poste et compétences
du personnel affecté ;
9 mettre en place un suivi personnalisé des réalisations et des situations
professionnelles des agents ;
9 …
• Formation, qui permettra :

9 la gestion des plans de formation ;
9 la gestion du bilan de formation ;
9 la gestion des stagiaires ;
9 la gestion du catalogue de formation ;
9 le suivi des parcours professionnels ;
9 …
2.3 REPORTING ET AIDE A LA DECISION

L’activité de reporting et aide à la décision consiste en l’exploitation des
données de l’Administration dans le but d’améliorer la compréhension du
fonctionnement actuel et d’éclairer les choix en matière d’emploi public et de
gestion globale des ressources humaines.
L’efficacité d’un système décisionnel (en Anglais Business Intelligence, BI) est
évaluée d’après l’utilité des produits qu’il fournit aux usagers selon leur rôle et
leurs habilitations à la consultation des données. Dans cette interprétation, un
système unique de BI pour le Personnel de l’État a comme but final d’avoir un
outil complet pour l’analyse de la composition des effectifs, du traitement
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juridique des dossiers des fonctionnaires, de la mobilité, de la formation, de

l’évaluation, du traitement économique et de la logistique.
Les outils décisionnels sont basés sur l'exploitation d'un système d'information
décisionnel alimenté grâce à l'extraction de données diverses à partir des
données de gestion et d'informations concernant l'administration ou son
environnement. Ces données, une fois « traitées » pour en garantir
l’assainissement, sont utilisées notamment pour:
• préparer des tableaux préformatés, tels que :

9 effectifs gérés, effectifs payés, effectifs présents, mobilité, masses
salariales ;
9 nombre de recrutements, nombre de formations suivies ;
9 …
• permettre d’analyses dynamiques, dans des champs tels que :

9 la gestion des temps (ex : absentéisme) ;
9 la gestion des effectifs (ex : effectifs affectés) ;
9 la productivité (en liaison avec les données de production pour des
études, par exemple sur l’efficacité de certains programmes de
formation) ;
9 les aspects quantitatifs de la gestion de la formation (ex : budgets,
effectifs formés) ;
9 …
• construire des indicateurs, comme un tableau de bord permettant le suivi

de la démarche des phénomènes choisis, tels que :
9 indicateurs de performance :
o nombre d’actes de gestion effectués chaque mois ;
o nombre de dossiers gérés par agents ;
o efficacité des formations proposées ;
o …
9 indicateurs de satisfaction des services utilisateurs/clients :
o délai de couverture d’un poste vacant ;
o adéquation entre compétences demandées et agents affectés ;
o nombre moyen de journées de formation ;
o …
9 indicateurs relatifs à l’activité du service :
o taux de présence ;
o taux d’absentéisme ;
o entrées/sorties (turnover) ;
o …
• effectuer des simulations, pour évaluer l’impact d’un changement, tels que :
9 revalorisation de régimes particuliers ;
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9 repyramidage d’un corps ;

9 opérations de départ volontaire ;
9 …
Différentes variables peuvent être utilisées comme axes d’analyse en fonction

des besoins et des nécessités de chaque organisation. Les axes d’analyse de
ces différents champs pouvant être :
• le temps (analyse rétrospective, simulations, prévisions) ;
• la localisation géographique ;
• les fonctions ;
• …
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3. ÉTAT DES LIEUX DES SIRH
3.1 VUE D’ENSEMBLE1

L'idée d'un système de gestion intégrée du personnel de l’État a fait son
chemin depuis mai 1986 ; une commission interministérielle a été instituée,
à l'initiative du Ministère des Finances, pour réfléchir sur un nouveau
système qui permettrait à l’ensemble des intervenants dans la gestion du
personnel d’appliquer les mêmes règles de gestion, d’unifier les concepts et les
procédures, et d’adopter les mêmes normes de communication en matière
d’échange d’informations.
A la lumière des propositions contenues dans le rapport d'analyse de la

commission, il a été décidé d'entreprendre les travaux visant à concevoir et
mettre en place ce nouveau système, dit de Gestion Intégrée du Personnel
de l’État « GIPE », dans le cadre d'une action pilote pour en tester la faisabilité
avant sa généralisation à l'ensemble des départements ministériels.
L’expérience pilote a démarré en 1989 avec les départements de

l’Enseignement Supérieur et des Travaux Publics en plus des directions du
Ministère des Finances concernées : la Direction du Budget, le Contrôle des
Engagements de Dépenses et la PPR.
Les intervenants dans le circuit des données ou des dossiers du personnel sont
les suivants :
• les ordonnateurs qui sont à l'origine des actes de gestion ;
• la Direction du Budget qui communique les données relatives aux tableaux
des effectifs et errata ;
• le Contrôle Général des Engagements de Dépenses qui assure la
centralisation et le dispatching des données précitées et l’élaboration d’états
statistiques ;
• les Contrôles Centraux des Engagements de Dépenses qui assurent le
contrôle de régularité des dépenses ;
• la Paierie Principale des Rémunérations qui assure le paiement des
fonctionnaires ;
• la CMR qui assure la gestion des pensions.
Le schéma ci-après donne un aperçu sur l'architecture globale du système

GIPE en identifiant la répartition des fonctions entre les différents intervenants
ainsi que les flux échangés entre ces intervenants.
1
Source : Scénarios d’évolution du système de gestion intégrée du personnel de l’Etat – Juin 2003.
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Etat des lieux des SIRH
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Figure 2 – Échanges de données entre les partenaires de la GIPE
3.2 CARTOGRAPHIE DES SIRH EXISTANTS

Le système GIPE est un ensemble de normes et de règles de gestion qui
régissent les échanges d’information entre les entités principalement
concernées par le traitement des dossiers des fonctionnaires de l’État : la DB,
les ordonnateurs, le CED, la PPR et la CMR. Le système GIPE qui a été, dès le
départ, conçu en fonction de l’utilisation généralisée de l’informatique, vise à:
• unifier les concepts relatifs aux données et aux procédures concernant la

gestion du personnel de l’État;
• normaliser les règles de gestion en adoptant pour chaque type de statut les
mêmes règles quel que soit le département ou l’entité concernée par
l’application de la règle;
• simplifier les procédures et les circuits administratifs en vue de réduire les
délais de traitement des dossiers des fonctionnaires;
• harmoniser et rapprocher les données échangées entre partenaires dans le
but d’aboutir à une « fiche identique » du fonctionnaire au niveau de tous
les intervenants dans le processus de gestion du personnel.
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La définition de l’état des systèmes d’informations en GRH de l’administration

publique, passe par l’évaluation de l’ensemble des dispositifs informatiques mis
en œuvre par les principaux partenaires du système GIPE.
Les attributions des différents partenaires et les dispositifs informatiques dont

ils se servent sont décrits dans les paragraphes suivants. Pour une description
plus détaillée des systèmes d’information utilisés voir le paragraphe 8. ANNEXE
C: LES SIRH EXISTANTS.
3.2.1 Ordonnateurs
Ordonnateur : « Autorité habilitée à ordonner à un comptable public l’ordre

de percevoir ou de verser des fonds au nom d’un organisme public » (majeurs
titre de recette, mandat)
Dans notre cas, les départements ministériels sont considérés comme

ordonnateurs, ainsi, leurs principales attributions :
• ils assurent le recrutement dans le cadre des autorisations qui leur sont
accordées par le budget : organisation des recrutements, signature des
actes correspondants ;
• ils assurent tous les actes liés à la carrière des agents : avancement,
promotion, discipline ;
• ils assument la définition et la distribution des tâches, la définition des
objectifs, l’organisation du travail ;
• ils soumettent les actes de gestion au contrôle a priori.
Pour Comptable public on entend: « Agent nommé par le Ministère des

Finances et placé sous son autorité, dont la mission est d’assurer le maniement
des fonds des organismes publics, de tenir la comptabilité des opérations et de
conserver les pièces justificatives de ces opérations ».
La Paierie Principale des Rémunérations est un Comptable public.
La situation actuelle des systèmes d’information utilisés par les ordonnateurs

est la suivante :
• environ 25 ordonnateurs utilisent le progiciel GIPE-Ordonnateur, qui offre la
gestion administrative; quelques uns d’entre eux ont mis en parallèle
d’autres systèmes pour faire face à des besoins particuliers (ex. le Ministère
de l’Éducation Nationale a développé l’application “Mouvements”, gérant
l’opération annuelle de génération des mutations du personnel) ;
• deux ordonnateurs utilisent le système GISRH (ERP SAP), qui offre une
gestion complète des Ressources Humaines : administrative, qualitative et
décisionnelle (Ministère des Finances et Privatisation, Ministère de
l’Intérieur) ;
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• deux ordonnateurs et un sous-ordonnateur utilisent le progiciel GIPE-RH qui

permet outre la gestion administrative, la gestion qualitative (Département
de l'Artisanat et de l'Économie Sociale, Administration des Douanes,
Formation Professionnelle) ;
• peu de départements n’ont pas de système d’information.
3.2.2 Direction du Budget
La Direction du Budget (DB) est chargée de la mise en œuvre de la politique

budgétaire nationale. À ce titre, elle a pour missions de faire toute proposition
et de procéder à toute étude de nature à éclairer les choix du Ministre des
Finances et de la Privatisation en la matière.
Dans ce cadre, les missions dévolues à la Direction du Budget consistent à :

• préparer les projets de loi de finances et suivre leur exécution ;
• préparer le projet de loi de règlement et établir le compte général du
Royaume ;
• assurer la tutelle conférée au Ministre des Finances et de la Privatisation par
la législation et la réglementation en vigueur sur les finances des
collectivités locales et de leurs groupements ;
• examiner et approuver les budgets de fonctionnement et d'équipement des
établissements publics dont la liste est fixée par le Ministre des Finances et
de la Privatisation, ainsi que les services de l'État gérés de manière
autonome et des chambres consultatives ;
• assurer la représentation du Ministère des Finances et de la Privatisation
dans les commissions des marchés publics au niveau des administrations
centrales et, le cas échéant, au niveau des services extérieurs ;
• suivre en relation avec les services intéressés les mouvements des comptes
spéciaux du trésor retraçant des opérations à caractère définitif.
La Direction du Budget possède son propre système d’information pour la

gestion de la Loi Cadre; sa base de données ne contient pas d’informations
individuelles sur le personnel de l’État.
3.2.3 Contrôle Général des Engagements de Dépenses
Le Contrôle Général des Engagements de Dépenses (CGED) a pour mission

de:
• contrôler la régularité budgétaire des propositions d'engagement de
dépenses ;
• informer le Ministre des Finances et de la Privatisation sur les conditions
d'exécution du budget ;
• apporter son concours et son aide aux services de gestion et notamment
aux services des marchés.
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Le Contrôle Général des Engagements de Dépenses est chargé notamment de:

• participer à l'élaboration et à la mise en œuvre de la réglementation dans le
domaine de la comptabilité publique et en particulier en matière des
dépenses de l'État ;
• établir et élaborer des projets de réforme des procédures d'engagement des
dépenses de l'État ;
• participer à l'élaboration des projets de lois de règlement ;
• participer aux travaux des commissions chargées de l'amélioration et de la
simplification des procédures et circuits de la dépense publique, notamment
par le biais d'une gestion intégrée du personnel et des dépenses de l'État ;
• veiller à l'unité de l'interprétation des lois et règlements de la part des
contrôleurs;
• formuler l'avis du CGED concernant les cas litigieux soumis à l'arbitrage du
Premier Ministre au niveau de la commission des marchés ou des
commissions ad hoc pour les dépenses du personnel de l'État ;
• centraliser les situations périodiques des engagements de dépenses de
l'État et établir la situation d'ensemble des crédits ouverts et des
engagements de dépenses de l'État ;
• produire des situations périodiques des postes budgétaires du personnel de
l'État ; préparer un rapport annuel d'activité des services du contrôle à
l'intention du Ministre des Finances et de la Privatisation ;
• participer aux commissions d'ouverture des plis de jugement des offres des
marchés de l'État ;
• accompagner les réformes engagées par les actions d'audit et d'inspection
consistant à prêter assistance et conseil aux services, à assurer l'uniformité
de l'application des procédures, à vérifier la régularité des actes de gestion
et à évaluer l'efficacité du contrôle interne ;
• assurer la gestion des ressources humaines qui lui sont rattachées et des
ressources matérielles et des crédits qui lui sont affectés ou délégués,
concevoir et gérer les systèmes d'informations en harmonie avec la
politique de gestion des ressources et de l'information développée par le
Ministère.
Le CGED utilise l’application CGIPE et possède sa propre base de données, qui

est obtenue en consolidant mensuellement les bases de données des différents
CCED.
3.2.4 Contrôle Central des Engagements de Dépenses
Les Contrôle Central des Engagements de Dépenses (CCED), au nombre de

13, sont placés auprès du service central de chaque ministère et sont chargés
du visa des délégations des crédits et de la tenue de la comptabilité des
engagements. Ils exercent leur contrôle sur l’ensemble des actes
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d’engagements opérés par les ordonnateurs. Les activités des CCED sont
coordonnées par la CGED.
Les CCED vérifient et visent les actes administratifs qui leur sont remis par les
ordonnateurs. Le visa des actes doit se faire dans les 15 jours ouvrables à
partir de la date de dépôt de ces dossiers. Les CCED peuvent avoir
communication de tout document et demander des éclaircissements relatifs
aux propositions d’engagements soumises à leur visa et faire part à
l’administration des observations sur l’acte. Si un contrôleur ne fournit pas une
réponse dans les 15 jours, l’administration concernée peut présumer que l’acte
est visé. Toutefois, s’il n’y a pas eu de réponse dans les 15 jours, l’ordonnateur
concerné fait normalement rappel.
Les CCED utilisent l’application GIPE-WADEF et gèrent plusieurs bases de

données.
3.2.5 Paierie Principale des Rémunérations
La Paierie Principale des Rémunérations (PPR) est une entité de la TGR

chargée de la liquidation et du paiement des traitements et des salaires des
effectifs civils et militaires de l'État.
La PPR utilise sa propre application appelée «@ujour», avec une base de

données centralisée.
3.2.6 Caisse Marocaine des Retraites
La Caisse Marocaine des Retraites (CMR) est un établissement public doté de

la personnalité morale et de l’autonomie financière, la Caisse marocaine des
Retraites est en charge de la gestion des régimes de pensions civiles
regroupant :
• les fonctionnaires stagiaires et titulaires de l’État ;
• les agents titulaires et stagiaires des Collectivités locales ;
• les personnels de certains établissements publics.
La CMR utilise sa propre application avec une base de données centralisée.
3.2.7 Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics
Le Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics (MMSP) dans son rôle

de support à l’activité du Gouvernement par rapport aux politiques de gestion
du Personnel de l’État, possède sa propre base de données du personnel de
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l’État (BDPE), bâtie à partir des données fournies par chaque département, et
qui n’est pas mise à jour.
3.3 ANALYSE DE L’EXISTANT

Dans ce paragraphe sont résumées les forces et les faiblesses principales de la
situation actuelle des systèmes de gestion de Ressources Humaines de
l’Administration Publique Marocaine.
3.3.1 Forces
Les points forts principaux peuvent être résumés comme suit :

• la capacité de l’État de promouvoir le développement et l’installation
progressive de systèmes communs, en faisant ainsi de remarquables
économies de moyens (ex. la réalisation du système GIPE) ;
• la modernisation du système des RH fait partie du programme national e-
Gouvernement (IDARATI) ;
• le système GIPE, qui représente un patrimoine essentiel dans la gestion
administrative du personnel civil de l’État et qui a permis d’automatiser
presque complètement les échanges concernant les actes de gestion
nécessitant un visa par:
9 l’adoption d’un système de codification commun à tous les partenaires ;
9 l’unification des concepts relatifs aux données et aux procédures
concernant la gestion du personnel de l’État ;
9 la normalisation des actes de gestion par une application systématique
des normes de communication ;
9 la normalisation des règles de gestion en adoptant pour chaque type de
statut les mêmes règles indépendamment des départements ou des
entités ;
9 le traitement collectif des actes, permettant, ainsi, l’accélération du
traitement des actes - au profit des premiers concernés, les
fonctionnaires - et une réduction significative de la charge de travail des
intervenants ;
• l’existence d’une base de données centralisée chez la Paierie Principale des
Rémunération (PPR) ;
• l’existence d’une base de données centralisée chez la Caisse Marocaine des
Retraites (CMR) pour les pensions.
3.3.2 Faiblesses
Les principales faiblesses et insuffisances relevées lors de l’évaluation sont :

• l’existence de plusieurs bases de données distinctes pour la gestion
administrative (ordonnateurs, CCED, CGED, DB, PPR et MMSP), mises à jour
selon des objectifs et des procédures différentes, ce qui engendre de
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Version 1.0 Page 16
nombreuses discordances et incohérences entre les situations produites par

les différents systèmes ;
• le système GIPE n’a pas été conçu pour accompagner la déconcentration ;
• le système GIPE n’est utilisé, dans la plupart des cas, que pour la gestion
des actes administratifs nécessitant un visa ;
• le système GIPE ne gère qu’une partie du volet qualitatif ;
• le manque d’un système d’aide à la décision malgré la richesse de
l’information mise à la disposition des intervenants dans la gestion du
personnel ;
• la complexité du système actuel (diversité d’exécution des normes, des
procédures internes, de langages ; coûts d'entretien élevés) ;
• les retards fréquents dans l’achèvement des processus administratifs ;
• les échanges de données électroniques, entre les systèmes utilisés par les
différentes entités intervenant dans le cadre de GIPE, se font au moyen de
disquettes et non pas par télécommunication, constituant un danger pour la
sécurité du système.
3.4 OPPORTUNITES
3.4.1 Réforme du contrôle de la dépense publique2
Contexte
Les gestionnaires et les bénéficiaires des créances sur l’État déploraient, depuis
de nombreuses années, le caractère bloquant des contrôles formels exercés à
priori et réclamaient des marges pour faire la bonne gestion.
En initiant la réforme du contrôle de la dépense, le Ministère des Finances

compte répondre à ces attentes et faire évoluer les missions du contrôle a
priori des dépenses de l’État à la lumière des dysfonctionnements du système
actuel.
Pour remédier aux dysfonctionnements du système en vigueur du contrôle des

dépenses de l’État, le schéma retenu consiste à regrouper, en les allégeant, les
contrôles de régularité et de validité dans le cadre d’un seul pôle de
compétences dit « contrôle d’exécution des dépenses de l’État ».
Les axes principaux de la réforme reposent sur les postulats suivants :

• regroupement des structures chargées du contrôle ;
• introduction du contrôle modulé de la dépense et développement de la
capacité de gestion des ordonnateurs ;
• pré requis de la transition permettant d’évoluer progressivement vers le
système cible.
2
Source : AL MALIYA/Spécial n°3 Février 2007
___________________________________________________________________________________
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Version 1.0 Page 17
Un nouveau schéma organisationnel
Malgré une évolution soutenue des missions et des structures de la TGR,

aucune réforme organisationnelle globale n’a été entreprise à l’effet d’adapter
ses structures centrales aux mutations profondes que son environnement a
connu depuis 1978, lui permettant d’assurer au mieux les missions qui lui sont
dévolues.
C’est pourquoi et à la faveur du rapprochement intervenu entre les services du

CED et de la TGR, une réforme organisationnelle globale a été effectuée depuis
le premier juin 2006.
L’administration centrale de la TGR a ainsi été restructurée autour de la

Direction de la Comptabilité Publique et de la Centralisation, de la Direction des
Métiers et de l’Animation du Réseau, de la Direction du Contrôle et de
l’Exécution des Dépenses de l’État, de la Direction de l’Appui et de la Gestion
des Ressources, de l’entité chargée du projet de Gestion Intégrée de la
Dépense.
Les missions opérationnelles demeurent confiées, respectivement, à des postes
comptables ayant compétences nationales : la Trésorerie Principale et la
Paierie Principale des Rémunérations.
Le schéma organisationnel procède donc de la volonté de :

• consacrer la séparation des missions de pilotage relevant du niveau central,
des missions opérationnelles confiées au réseau ;
• moderniser et développer les missions de pilotage du réseau ;
• adapter les structures à l’évolution des métiers ;
• rationaliser les "coûts" d’intervention de la TGR.
Mise en place des Trésoreries Ministérielles (TM)
La mise en place de telles structures est amplement justifiée étant donné la

multiplicité des acteurs centraux dans le contrôle de l’exécution de la Dépense
et l’impact négatif des cloisonnements des structures sur la qualité de
l’intervention des services du MFP. Un ordonnateur central peut avoir en face
de lui 5 interlocuteurs : CCED Personnel, CCED Biens et services, en plus de 3
Comptables assignataires.
Le regroupement des structures en un seul acteur procède donc d’une volonté

de simplification des circuits et d’une efficacité dans l’exécution des dépenses
de l’État.
Le travail mené au niveau de la TGR pour la définition du schéma

organisationnel et fonctionnel a été guidé par le souci de réunir les trois
objectifs qui sont au centre de la démarche d’intégration :
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Version 1.0 Page 18
• l’intérêt des ordonnateurs est d’avoir, en un lieu unique -piloté donc de

manière rationnelle- un service compétent, capable de décider et qui leur
serve de correspondant unique ;
• l’intérêt des agents affectés à une telle structure est de disposer, d’une
part, d’une véritable compétence, d’autre part de moyens et d’appui
nécessaires, pour assurer un meilleur service rendu aux ordonnateurs ;
• l’intérêt de la TGR est de diminuer massivement les liaisons nécessaires
entre les services dispersés et cloisonnés pour améliorer son efficacité et
son image, et pour accroître sa capacité de réaction par rapport aux
exigences de ses partenaires.
L’intérêt de l’ensemble des acteurs est de ne plus parler de liaisons, de

coordinations, mais d’une parfaite continuité dans la chaîne de traitement des
dossiers, une fluidité maximale des informations, une forte cohérence interne
des services et une évaluation du personnel sur les résultats communs à une
chaîne opérationnelle intégrée.
Les principaux objectifs assignés à la création des TM sont :

• la réalisation d’une cohérence transverse de l’organisation et du
fonctionnement du contrôle financier et comptable et partant, une meilleure
articulation entre les contrôles d’engagement et de paiement des dépenses
publiques ;
• l’optimisation et la rationalisation de l’organisation du contrôle financier et
comptable génératrices d’économies de gestion et gage d’une amélioration
déterminante dans la transparence et la qualité de gestion financière et
comptable ;
• la simplification des circuits et des procédures et la réduction des délais de
traitement des dossiers et de paiement des dépenses publiques ;
• le développement de véritables pôles d’expertise financière et comptable à
mettre à la disposition des services gestionnaires.
La nouvelle configuration de l’organisation des services centraux réduit par

ailleurs, la disparité des portefeuilles de contrôle entre les contrôleurs des
engagements de dépenses et les comptables publics. Elle préfigure et favorise
la mise en place de réformes prochaines susceptibles de consolider la maîtrise
et l’efficacité de la dépense, dont notamment :
• la gestion intégrée de la dépense et la mise en place d’une base de données
unique de traitement de l’information financière et comptable ;
• la mise en place du plan comptable de l’État et la tenue d’une comptabilité
patrimoniale basée sur le principe des droits constatés, que la proximité
avec les services gestionnaires favoriseraient dans une large mesure ;
• la rénovation des fonctions de contrôleur et de comptable public induite par
la réforme du contrôle de la dépense et l’émergence de nouveaux métiers
du réseau du Trésor, liés notamment à l’évaluation du système de gestion
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Version 1.0 Page 19
de l’ordonnateur, à l’optimisation de son système de contrôle interne et à

l’augmentation de sa capacité de gestion.
Conformément à la réglementation en vigueur, les TM sont chargées :

• du contrôle et de l’exécution des opérations de recettes, de dépenses et de
trésorerie qui leur sont confiées ;
• de la tenue de la comptabilité et de l’élaboration des situations de gestion
relatives aux opérations de l’État ;
• et de manière générale, de toutes autres attributions qui leur sont confiées
par des textes particuliers ou des conventions.
En leur qualité de comptables principaux, les trésoriers ministériels assurent,

en application des dispositions du règlement général de comptabilité publique,
la responsabilité des opérations de recettes et de dépenses exécutées pour le
compte des services de l’État ou de tiers et dont ils conservent les pièces
justificatives prévues par les nomenclatures arrêtées par le ministre chargé des
finances aux fins de production à la Cour des Comptes.
Les TM sont organisées autour de 3 services : le service de contrôle des

dépenses des biens et services ; le service de contrôle des dépenses de
personnel et le service du règlement, des recettes et de la comptabilité.
Par ailleurs, l’organisation des TM peut, en cas de besoin, être modulée en
fonction de l’importance de la charge de travail assurée et des particularités
des départements ministériels, dont le contrôle des opérations financières leur
est confié.
La construction des schémas organisationnels et fonctionnels a été opérée sur

la base de trois principes :
• une progressivité dans le transfert des compétences de la PPR et de la TP
vers les TM (problème de charge de travail et de rareté des compétences) ;
• une progressivité en fonction de la mise en place des moyens
informatiques, logistiques et juridiques, qui permettent une garantie d’un
meilleur service à rendre aux ordonnateurs ;
• une progressivité en fonction de la montée en charge de la réforme du
contrôle de la dépense ;
• une progressivité du déploiement de ce dispositif auprès des ordonnateurs :
principe de préfiguration et d’évaluation.
Selon la prévision actuelle de la PPR, toutes les TM (au nombre de 10) seront
opérationnelles vers la fin de l’année 2007, aujourd'hui il y a déjà 2 TM
opérationnelles (Agriculture et Affaires Étrangères).
Les TM et la PPR partageront une seule base de données centrale et intégrée.
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3.4.2 Référentiel des Emplois et des Compétences communs aux

Administrations Publiques (RECAP) et la Formation Continue
L'élaboration d'un référentiel des emplois et des compétences (REC) est

l'action fondatrice principale de la modernisation de la gestion des Ressources
Humaines dans le secteur public. Il constitue l'outil de base et l'instrument de
référence pour une gestion optimale des ressources humaines centrée sur une
organisation efficiente du travail et le développement pertinent des
compétences.
Le MMSP a réalisé le Référentiel des Emplois et des Compétences communs

aux Administrations Publiques (RECAP) et a développé un guide
méthodologique pour que chaque département puisse élaborer son propre REC
par une équipe interne assistée par un consultant externe, selon la démarche
validée par le Comité de Pilotage.
Ce guide se présente comme un ensemble de connaissances, d'éclairages, de
méthodes et d'outils, de conseils et de repères qui visent à doter les
gestionnaires des ressources humaines au niveau du secteur public du savoir-
faire nécessaire pour élaborer un référentiel des emplois et compétences.
La mise en œuvre du REC va permettre la mise en place d’une Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
La formation continue des fonctionnaires et agents de l'État constitue un axe

stratégique du programme de modernisation des secteurs publics. L'entrée en
vigueur du décret n° 2.05.1366 du 2 décembre 2005 relatif à la Formation
Continue des fonctionnaires et agents de l'État marque une étape importante
dans ce domaine, dans la mesure où il vise la mise en place d'une démarche
cohérente qui repose sur la définition d'une stratégie globale de gestion des
compétences dans l'administration publique.
Le MMSP a élaboré une stratégie de formation selon laquelle chaque

département doit élaborer son schéma directeur et son plan de formation.
Le MMSP a organisé des séminaires pour l’élaboration des outils de la
Formation Continue:
• un plan de Formation Continue type ;
• un cahier de prescriptions spéciales Formation Continue type.
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Version 1.0 Page 21
4. SYSTEME CIBLE
4.1 LIGNES DIRECTRICES

Les études menées auparavant, et qui portaient sur l’analyse et la valorisation
du système de gestion des ressources humaines de l’État existant, ont permis
de tracer les lignes directrices pour la définition du nouveau système de GRH
de la Fonction Publique. Il s’agit de certaines recommandations et exigences
que le système cible doit prendre en considération, et qui sont :
• consolider les acquis et apprendre des expériences similaires;
• prévoir une saisie unique des informations à la source et prise en charge
des informations par les autres partenaires tout au long du circuit de
communication ;
• standardiser et normaliser en adoptant des référentiels communs ;
• appliquer des contrôles automatiques permettant d'assurer la cohérence
des données ;
• assurer l’accessibilité et la disponibilité de l’information aux
responsables des Ministères pour le pilotage et la prise de décision pour
une gestion plus efficace des ressources humaines ;
• tenir compte de la déconcentration ;
• permettre au fonctionnaire l’accès à ses propres informations ;
• utiliser la langue arabe.
4.2 EXPERIENCES SIMILAIRES
4.2.1 Expérience québécoise
Pour Québec, le gouvernement libéral avait prévu la mise en place du projet

GIRES, système de gestion intégrée des ressources, lancé en 1999. GIRES
devait remplacer plus d'un millier de logiciels utilisés dans 138 ministères et
organismes québécois par un seul super logiciel. En 2003 le gouvernement du
Québec a pris la décision de mettre fin à son implantation. Le système devait
coûter 80 millions dollars. Les coûts sont passés à 275 millions de dollars en
2000 et à 345 millions en 2003.
4.2.2 Expérience italienne
Dans l’Administration Publique Italienne, pour la liquidation des rémunérations

de tous les fonctionnaires civils de l’État, un seul système d’information (SPT –
Service du Personnel du Trésor), opérationnel a été mis en place et géré par le
Ministère de l’Économie. Ce système, basé sur architecture web, offre des
services de coopération applicative pour son intégration avec le système de
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Système cible
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Version 1.0 Page 22
gestion des ressources humaines propres aux autres Administrations de l’État.

En effet, chaque Administration peut se servir de son propre système soit pour
la gestion administrative (gestion de la situation administrative, des temps et
des accès) soit pour la gestion qualitative (gestion des procès de
développement organisationnel et de gestion des ressources humaines, des
parcours de planification, de développement du personnel et de la formation).
L'importance de réaliser des économies d'échelle dans le secteur publique a
ensuite fait que le CNIPA (Centre National pour l’informatique dans
l’Administration Publique, constitué auprès de la Présidence du Conseil pour la
mise en œuvre des politiques du Ministre pour le réformes et l’innovation dans
l’Administration Publique), a donné des règles pour permettre et aider à la
réutilisation des progiciels mis en place par des Administrations qui ont des
caractéristiques communes à d’autres. Cette réutilisation peut être obtenue
selon plusieurs modalités :
• cession / transfert simple
• avec gestion à la charge de ce qui transfère
• en modalité “facility management”
• en modalité ASP.
Enfin, on a mis en place le système SICO (SYstème COgnitif du personnel des

Administrations Publiques) pour l’analyse des effectifs et des coûts du
personnel de tout le secteur public (à peu près 3.500.000 fonctionnaires).
Dans ce système, géré, à l’intérieur du Ministère de l’Economie, le secteur RGS
(Comptabilité Générale de l'État), on rassemble annuellement et/ou
mensuellement les données du personnel.
4.2.3 Expérience française
L’expérience française, actuellement en cours, a pour objectif la mise en place

du projet interministériel SIRH. Selon ce projet, chaque Ministère peut adopter
son propre SIRH pour la gestion administrative et qualitative des Ressources
Humaines. Tout système SIRH doit être «labellisé », c’est-à-dire doit respecter
les spécifications fonctionnelles et techniques décrites dans un cahier de
charges (Noyau Commun), qui a été défini dans le cadre du projet susdit. En
particulier, le projet SIRH a prévu :
• la production des spécifications d’un noyau SIRH commun à partir de
référentiels communs
• la labellisation des progiciels des éditeurs qui le souhaitent.
Ce projet doit être accompagné par la constitution de l’Opérateur National de

Paye chargé de :
• concevoir et de mettre en œuvre le système d'information relatif à la
rétribution des agents de l'État ;
___________________________________________________________________________________
Système cible
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Version 1.0 Page 23
• concevoir et de mettre en œuvre le système d'information interministériel

destiné à favoriser l'analyse et le pilotage de la paye et des ressources
humaines ;
• concevoir, développer, maintenir et diffuser les référentiels communs et
les spécifications fonctionnelles et techniques ;
• veiller à ce que les SIRH des départements ministériels soient conformes à
ces spécifications.
4.3 AXES DE DEVELOPPEMENT

Compte tenu de ces expériences similaires, de ces lignes directrices et des
résultats de l’analyse détaillée de l’environnement de la GRH dans la Fonction
Publique, on a identifié les éléments fondamentaux qui constituent les piliers
du nouveau système de la GRH dans la Fonction Publique. Ces éléments sont :
o les Référentiels Communs ;

o le Noyau Commun (Cahier des charges pour une Application
mutualisée) ;
o l’Infocentre du Personnel de l’État ;
o Les Protocoles d’Interchange.
Le schéma suivant synthétise les axes de développement.
Contrôleurs, Federateur
payeurs
et autres
Infocentre
Protocoles
d’interchange
Ordonnateurs
Noyau commun
Référentiels
communs
Figure 3 – Système cible – Les axes de développement

___________________________________________________________________________________
Système cible
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Version 1.0 Page 24
4.3.1 Les Référentiels communs
Avec le triple objectif d’aider les ministères dans leur projet de refonte ou
d’évolution de SIRH, d’harmoniser les systèmes pour permettre, par la suite,
une consolidation nationale et de faire collectivement des économies de
moyens, le projet prévoit l’élaboration des « référentiels communs ». Cet
instrument vise à standardiser et homogénéiser les concepts relatifs aux
données et aux procédures communes à tous les ministères et constituer le
langage commun à adopter pour les communications entre partenaires du
système. Ces Référentiels Communs devront être mis à jour au fil des
évolutions réglementaires.
Il s’agit donc d’élaborer, pour les volets administratif et qualitatif:

• le référentiel des concepts ;
• le dictionnaire des données et nomenclatures associées (système commun
de codification) ;
• le référentiel des évènements de gestion ;
• le référentiel des règles de gestion des données
• le répertoire et les fiches descriptives des fonctions de base.
Textes
réglementaires Concepts
Dictionnaire
des données et
nomenclatures
Evénements
de gestion
Fonctions
Règles de gestion de base
Figure 4 – Système cible – Les référentiels communs
Dans la figure suivante est représenté un exemple des référentiels communs

pour l’avancement de grade sur titre.
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Système cible
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Version 1.0 Page 25
Textes Concepts:
réglementaires: grade, motif de
lois, statuts, dahir, l’avancement, …
arrêtés, …
Dictionnaire
des données et
Evénements nomenclatures:
de gestion: grade (code,
avancement de libellé,..)
grade sur titre
Règles de gestion: Fonctions

Conditions de Déclanchement: demande du de base:
fonctionnaire, existence et validité de l’arrêté fiche de
Contrôles/Impact: avancement suivant les modalités l’avancement de
de classement des statuts particuliers grade
Figure 5 – Exemple – L’avancement de grade sur titre
4.3.2 Le Noyau Commun
Les référentiels communs sont la base de la conception d'un noyau commun,

c'est-à-dire un ensemble de spécifications détaillées, décrites dans un cahier
des charges, qui représentera un "noyau" à partir duquel chaque ministère
pourra bâtir le cœur de son propre SIRH.
Le cahier des charges devra prévoir des :

• spécifications fonctionnelles (référentiels communs): données, fonctions
de base, interfaces et règles d’échange avec les partenaires, … ;
• spécifications techniques: infrastructure, interopérabilité, sécurité,
intégrité des données, … .
A partir de ce cahier des charges, un groupe de départements pourrait lancer

un appel d’offre pour acquérir une application mutualisée de la GRH.
Donc, la réalisation des référentiels communs et du noyau commun permettra:

• de faire une économie de temps et de moyens : l’utilisation de ce noyau
commun pour bâtir le SIRH permettra à un département ministériel à la fois
de réaliser des gains de temps et d’argent sur toute la phase de description
détaillée, et de construire un système d’information respectant les critères
___________________________________________________________________________________
Système cible
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Version 1.0 Page 26
de cohérence et d’interopérabilité interministérielle et tenant compte de

leurs spécificités ;
• d’harmoniser les nomenclatures utilisées par les administrations publiques
de manière à permettre la remontée d’informations exploitées par le futur
infocentre de pilotage ;
• d’avoir des SIRH harmonisés, cohérents et interopérables ;
• de bâtir en commun, ou d’acquérir, pour un groupe de départements, un
produit mutualisé conforme aux spécifications du noyau commun.
4.3.3 L’Infocentre du Personnel de l’État
Pour permettre au MMSP d’accomplir sa mission d’évaluation et de pilotage de

la Fonction Publique et pour supporter le reporting et l’aide à la décision pour
tous les Ministères et les autres partenaires engagés dans la gestion du
personnel de l’État, il est apparu nécessaire la mise en place un système
d’information décisionnel.
Il s’agit donc de réaliser un infocentre national Fonction Publique capable de
mettre à la disposition des ministères et du gouvernement des données
cohérentes et des outils d’analyse.
Le terme infocentre désigne l’ensemble des solutions, systèmes, outils

permettant d’offrir à chaque utilisateur toutes les informations pertinentes pour
le contrôle et le pilotage de ses missions.
D’autre part, l’infocentre n’est pas un SI de production. La mission d’un

infocentre est fournir une vision « métier » adaptée à chaque catégorie
d’utilisateurs et cela, indépendamment de la complexité, de la diversité ou de
l’hétérogénéité des gisements de données. En pratique, un infocentre est
capable d’aller chercher, partout où elles se trouvent, toutes les données
brutes, de leur faire subir un certain nombre de transformations en vue de les
rendre utilisables sous forme de tableau de bord, graphiques, ... .
Un infocentre-RH est un système décisionnel constitué de :

• Entrepôt de données validées et conformes aux référentiels communs,
alimenté régulièrement à partir des données contenues dans les différentes
bases de données présentes dans le circuit de gestion des RH ou, plus
largement, à partir de diverses sources statistiques ;
• Métadonnées, qui sont définies à partir des référentiels communs
(concepts, données et nomenclatures associées) et complétées avec les
informations sur les sources, les modalités et les temps d’acquisition des
données ;
• Datamarts, qui sont de petits entrepôts de données extraites de l’entrepôt
principal et spécialisées dans un des métiers (subject area) ou agrégées
pour une typologie d’utilisateurs;
___________________________________________________________________________________
Système cible
UN | DESA
Version 1.0 Page 27
• Outils d’analyse et de simulation permettant d’établir des tableaux de

bord et d’estimer, par exemple, les départs prévisibles à la retraite ou
encore d’évaluer l’impact financier du repyramidage d’un corps, d’une
modification des règles de promotion, … .
La figure suivante décrit l’architecture fonctionnelle de cet infocentre.
Instance responsable de la gestion

fonctionnelle et technique
Contrôle de Tableaux
la qualité préformatés
Ministè
Ministères Métadonné
tadonnées
SIRH SIRH Synchro- Analyse

P L A T E – F O R M E D ‘ ALIMENTATION
nisation
Min1 Min4 dynamique Ministè
Ministères
SIRH SIRH
Min2 Min5 Transforma-
Elaborations
SIRH SIRH
tion Entrepôt de Statistiques MMSP
Min3 Min6
donné
données
PORTAIL
Données
TGR TGR
individuelles et
@ujour
Sources agrégées Usagers
CMR
CMR
DB
Indicateurs
Histori- clés de
Autres sources sation performance
…
Tableaux de
Agrégation bord
Extraction Bases spécialisées Simulation

(datamarts)
Figure 6 – L’Infocentre du Personnel de l’État (IPE)
La réalisation de cet entrepôt de données va permettre au gouvernement et

aux ministères (ainsi qu’aux autres partenaires) :
• d’acquérir une visibilité plus cohérente et plus fine des ressources humaines
de la Fonction Publique ;
• d’effectuer des études et des analyses, de réaliser des tableaux de bord et
des simulations permettant d’éclairer les choix en matière d’emploi public,
de gestion globale des ressources humaines et de modernisation de
l’administration ;
• d’harmoniser et de rapprocher les données RH entre partenaires ;
• d’optimiser la mise en œuvre de la GPEEC.
Les éléments fondamentaux de l'Infocentre sont les données et les instruments

qui les utilisent. Les données viennent des systèmes opérationnels
(informations internes, données de productions, informations externes,
___________________________________________________________________________________
Système cible
UN | DESA
Version 1.0 Page 28
renseignement économique) et doivent être soumises à des diverses

opérations de nettoyage et transformation/agrégation pour pouvoir être
utilisables par les différents instruments.
Dans le schéma pyramidal suivant sont montrés les différents niveaux de détail
des informations dans l’Infocentre, avec les différentes typologies de
traitements et de produits offerts.
Infocentre PE
Aide à la décision:
Simulations d’avancement, simulations
KPI d’entrées/sorties.
Simulations
Vision intégrée, synthétique
des indicateurs sur RH
Tableaux
(par ex. taux d’absentéisme, entrées/sorties,
de Bord
taux de mobilité, taux d’avancement).
Analyses
Information organisée
Rapports Analyses dynamiques/préformatées
d’analyse (par ex. effectif, ancienneté dans le
grade, masse salariale)
Rapports
Rapports préformatés
Données agrégées organisées en DM
(par ex. par grade, par région)
Données agrégées
Rolap/Molap
Relationnel Données traitées Données sur le fonctionnaire

3FN Données provenant de
Ministères, TGR, et
< > Acquisition des données
d'autres sur chaque
Xml < > Contrôle qualité
Fonctionnaire
< >
Figure 7 – Le schéma pyramidal de l’Infocentre du Personnel de l’État
Dans la figure suivante sont montrées des exemples des produits de

l’Infocentre.
___________________________________________________________________________________
Système cible
UN | DESA
Version 1.0 Page 29
Reporting Analyses et évaluation d’impact
Simulations de scénarios Indicateurs de performance et

tableaux de bord
Figure 8 – Exemples des produits de l’Infocentre
Pour alimenter cet entrepôt de données, il faudrait procéder à la définition des

protocoles d’alimentation entre les différentes « sources » et l’Infocentre.
4.3.4 Les Protocoles d’Interchange
Il convient de cerner le rôle et les responsabilités que chacune des parties

prenantes devra assumer dans le cadre du projet d’e-RH. Ainsi, il est
nécessaire d’établir des accords de coopération entre les partenaires assurant
le cadre de la démarche et précisant les rôles et les responsabilités de chacun
des intervenants.
Le schéma suivant présente le "diagramme cible des flux", c'est-à-dire plus

simplement un schéma d'organisation des échanges.
___________________________________________________________________________________
Système cible
UN | DESA
Version 1.0 Page 30
Figure 9 – Système cible - Échanges de données
Le contenu, le niveau de détail, la fréquence et le format de données

échangées doivent être minutieusement étudiés.
En particulier, ces protocoles d’interchange comprendront :
o Les enregistrements de communication :
Il s’agit d’un manuel de communication définissant la liste des enregistrements

de communication entre les ordonnateurs et la TGR dans le nouveau système.
o Les protocoles d’alimentation de l’infocentre :
L’identification des données nécessaires pour répondre aux nécessités de

reporting et d’aide à la décision est une activité prioritaire par rapport au
développement de l’Infocentre du Personnel de l’État. Cette mission délicate
doit être accomplie par un groupe de travail formé des « fournisseurs » des
données d’un côté et des « utilisateurs » de l’infocentre, de l’autre côté, afin de
rejoindre un équilibre entre les données disponibles et les besoins
d’information.
___________________________________________________________________________________
Système cible
UN | DESA
Version 1.0 Page 31
Le résultat final est la définition des protocoles d’alimentation de l’entrepôt de

données.
4.4 INSTANCES POUR LA REALISATION ET LA GESTION DU SYSTEME

Pour la mise en place et la gestion du système, il est nécessaire de créer les
Instances Organisationnelles suivantes:
• un comité interministériel de pilotage et de coordination du projet :
9 Mission :
o gouverner le Projet de Gestion e-RH dans l’Administration Publique
Marocaine (SYGERH-BC) et partager une perception commune et
harmonisée de la problématique e-HR ;
9 Organisation :
o composé de représentants des différents partenaires stratégiques et de
représentants des directeurs de personnels et des directeurs des
systèmes d'information des tous les Ministères ;
9 Mandat :
o mettre en place les moyens nécessaires au déroulement du projet :
conduite du projet, moyens humains (compétence, centre d’assistance,
…), moyens matériels et financiers ;
o suivre le bon déroulement du projet et la cohérence avec les objectifs
généraux ;
o rédiger des rapports périodiques de situation et d’évaluation ;
o piloter les chantiers correspondant aux différentes phases de
développement du système ;
o prendre les décisions stratégiques ;
o arrêter des calendriers de mise en œuvre ;
o identifier les axes d’amélioration de nature à assurer au nouveau
système une mise en place en douceur et un développement continu et
harmonieux, en conformité avec les orientations générales des autres
chantiers de modernisation ;
o créer un cadre favorable pour la réussite de la mise en ouvre ;
• un groupe de travail interministériel pour la réalisation des référentiels
communs et des protocoles d’interchange :
9 Mission :
o assurer la réalisation des référentiels communs et des protocoles
d’interchange et, par la suite, leurs mise à jour ;
9 Organisation :
o composé de spécialistes et experts administratifs de gestion des
ressources humaines et de techniciens des systèmes d’information ;
9 Mandat :
o suivre le chantier de préparation des référentiels communs et du noyau
commun, en garantissant l’accueil et l’évaluation des exigences des
différents Ministères ;
___________________________________________________________________________________
Système cible
UN | DESA
Version 1.0 Page 32
o suivre la définition des protocoles d’interchange et signer des

conventions de partenariat en précisant les responsabilités des
différents acteurs ;
o accompagner le changement à travers la sensibilisation, la formation et
l’assistance aux utilisateurs ;
o assurer la mise à jour des référentiels communs et des protocoles
d’interchange ;
o suivre la mise en conformité (labellisation) des SIRH ministériels ;
• une instance responsable de l’infocentre du personnel de l’État :
9 Mission :
o assurer la réalisation et la gestion de l’entrepôt des données et des
protocoles d’alimentation ;
9 Organisation :
o présidé par le MMSP ;
o composé de spécialistes et experts des systèmes d’information et des
systèmes décisionnels ;
9 Mandat :
o suivre la mise en place de l’infocentre et la définition des protocoles
d’alimentation et signer des conventions de partenariat en précisant les
responsabilités des différents acteurs ;
o gestion des processus garantissant l’acquisition et la qualité des
données ;
o assistance aux fournisseurs des données afin de garantir l’envoi
régulier des données ;
o prise en charge des besoins des usagers.
___________________________________________________________________________________
Système cible
UN | DESA
Version 1.0 Page 33
5. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT

Après avoir identifié les éléments du système cible, il est important de définir
une stratégie de la mise en œuvre de ce système. Il s’agit, en effet, de mettre
en place un plan d’action contenant :
• L’organisation et la planification des chantiers de la phase de mise en

œuvre;
• La démarche de la réalisation de ces chantiers;
• Et les rôles et les responsabilités de chacun des partenaires dans chaque
chantier.
Cette stratégie doit tenir en compte les besoins des partenaires par priorité et
les degrés de faisabilité des activités. En plus, cette stratégie doit définir un
plan de conduite de changement et de formation en vue de garantir la
motivation et l’implication de tous les acteurs et de minimiser l’impact du
changement due au projet e-RH.
Par ailleurs, l’approche stratégique prévoit deux phases ; une première phase
à court terme et une autre à moyen et long terme.
5.1 STRATÉGIE E-RH À COURT TERME

Dans cette phase, on prévoit la réalisation des chantiers suivants :
• Chantier 1 : Qui a pour objectif la réalisation des « Référentiels
Communs», des « Protocoles d’Interchange » (concerne que les
enregistrements de communication) et l’élaboration du « Noyau Commun»;
• Chantier 2 : Qui a pour objectif la définition des « Protocoles
d’alimentation de l’Infocentre » ainsi que la mise en place de cet Infocentre
– Partie administrative -.
5.1.1 Chantier 1
a) Contexte
La réalisation des « Référentiels Communs » et des « Protocoles

d’Interchange» constitue une activité primordiale pour la réalisation des
activités ultérieures. Par ailleurs, il est important de noter qu’il existe déjà une
norme (Norme GIPE), jugée fiable, et qui est actuellement adoptée par
presque tous les intervenants dans le système actuel de la GRH. Cette norme a
permis de standardiser et homogénéiser une grande partie des concepts
relatifs aux données et procédures RH communes à tous les départements
ministériels.
Il s’agit en fait, de deux documents :
___________________________________________________________________________________
Stratégie de mise en œuvre et mesures d’accompagnement
UN | DESA
Version 1.0 Page 34
• Un manuel de codification GIPE qui concerne les informations suivantes,

réparties en deux catégories :
9 Codifications définies en termes de contenant et de contenu : Grades,
positions…
9 Codifications définies uniquement en termes de contenant (contenu à
définir et à maintenir pour chaque ordonnateur): Affectations, Diplômes…
• Un manuel de communication définissant la liste des enregistrements de

communication entre les différents intervenants.
Par ailleurs, afin d’assurer l’adoption de ces « Référentiels Communs » et des

«Protocoles d’Interchange – Enregistrements de communication - » par tous
les intervenants, il est nécessaire de prendre en considération le fait que
certains départements (ex : MFP, Intérieur…) ont mis en place des SIRH
traitant la majorité des procédures RH (administratives et qualitatives).
b) Démarche de la réalisation
• « Référentiels Communs – volet administratif -» et « Protocoles

d’Interchange – Enregistrements de communication - » :
La norme GIPE porte essentiellement sur la tenue par les ordonnateurs d’une
base de données du personnel comportant un sous ensemble commun de
données spécifié par la norme et sur les protocoles de communication entre les
ordonnateurs, le CED et la PPR (système de codification, enregistrements de
communication par type d’acte,..). Par contre, les procédures internes à
chaque partenaire concernant le traitement des actes de gestion n’entrent pas
dans le champ d’action de la norme GIPE telle qu’elle a été définie au niveau
de la commission interministérielle GIPE.
Ainsi, il est nécessaire de procéder à une intégration progressive de la norme

GIPE existante dans un système global concerté et adaptable, qui constituera
«Référentiels Communs – volet administratif -» et « Protocoles d’Interchange
– Enregistrements de communication - ».
• « Référentiels Communs – volet qualitatif -» :
Pour l’élaboration des « Référentiels Communs – volet qualitatif -», on doit

prendre en compte, d’une part le Référentiel des Emplois et des Compétences
communs aux Administrations Publiques « RECAP » et d’autre part, les
expériences chez certains départements (ex : MFP, Intérieur…).
• « Noyau Commun» :
___________________________________________________________________________________
UN | DESA
Version 1.0 Page 35
Les « Référentiels Communs – administratifs et qualitatifs -» et les «

Protocoles d’Interchange – Enregistrements de communication - » associés
aux spécifications fonctionnelles et techniques, constitueront le « Noyau
Commun » à partir duquel chaque département peut bâtir son SIRH qui
respecte les critères de cohérence et d’interopérabilité interministérielle.
Par ailleurs, on peut envisager un chantier « mutualisé » pour la mise en place

d’une application GRH mutualisée pour un groupe de départements qui le
souhaitent.
c) Rôles et responsabilités
Le chantier sera piloté par le groupe de travail interministériel décrit au

paragraphe 4.4 « Instances pour la réalisation et la gestion du système ».
Pour les activités de définition des « Référentiels Communs – Partie

administrative -» et des « Protocoles d’Interchange – Enregistrements de
communication - », il est souhaitable que des spécialistes du domaine et des
techniciens des différents Ordonnateurs, de la TGR (TM et PPR), de la DB, de la
CMR et du MMSP fassent partie de ce groupe. Les membres de ce groupe
devraient avoir une connaissance approfondie de la norme GIPE.
Pour les activités de définition des « Référentiels Communs – Partie

qualitative-», il est souhaitable que des spécialistes du domaine et des
techniciens des différents Ordonnateurs, et du MMSP fassent partie du groupe
de travail interministériel.
5.1.2 Chantier 2
a) Contexte
Pour la réalisation de l’infocentre, il faudrait prévoir un système :
• évolutif, répondant aux besoins des partenaires par priorité ;

• couvrant, d’une manière progressive, les domaines fonctionnels (selon
l’ordre de disponibilité et de priorité) ;
• s’opérant initialement sur des départements pilotes.
En effet, la phase d’analyse a montré que :

• la consolidation des données directement à partir des SIRH des ministères
(vers l’entrepôt) s’avère impossible dans un premier temps ;
• la seule source de donnée fiable, est celle de la TGR (après l’intégration de
système GIPE-WADEF dans le système @ujour) ;
___________________________________________________________________________________
UN | DESA
Version 1.0 Page 36
• les domaines fonctionnels de la GRH dont les données sont disponibles,

normalisées et fiables sont ceux de la gestion des dossiers administratifs et
de la Paie et Rémunération (les données existent chez la TGR, le CED et la
PPR);
• la CMR dispose de données des pensionnaires fiables et normalisées.
Par conséquent, cette phase prévoit la mise en place d’un Infocentre qui
concernera le domaine de la gestion des dossiers administratifs et le domaine
de la Paie et Rémunération.
Pour la réalisation de ce chantier, il serait opportun de procéder avec la

préparation d’un unique appel d’offre pour la définition des protocoles
d’alimentation et la mise en place de l’Infocentre pour les données
administratives.
Pour plus de détails, se référer au document (Architecture technique et

fonctionnelle de l’Infocentre).
Le chantier sera piloté par l’instance décrite dans le paragraphe 4.4

« Instances pour la réalisation et la gestion du système ».
5.2 STRATEGIE E-RH A MOYEN ET LONG TERME

Dans cette phase, on prévoit la réalisation des chantiers suivants :
• Chantier 1 : Qui a pour objectif la refonte des SIRH des départements

ministériels à partir des référentiels communs (et la mise en conformité des
SIRH ministériels existants);
• Chantier 2 : Qui a pour objectif la définition des protocoles d’alimentation
de l’Infocentre pour les données qualitatives et l’élargissement progressif du
champ d’application fonctionnel de l’Infocentre.
5.2.1 Chantier 1
a) Contexte
La plupart des ministères ont exprimé la volonté de refondre leurs SIRH ou

d’améliorer les SIRH existants en éliminant leurs faiblesses et en élargissant
leurs périmètres fonctionnels. Ainsi, le projet e-RH vise à accélérer
l’aboutissement des SIRH des ministères en mutualisant ce qui est commun à
___________________________________________________________________________________
UN | DESA
Version 1.0 Page 37
l’ensemble des SIRH, ce qui va également permettre de réaliser des économies

substantielles dans chacune des Administrations concernées.
D’autre part, les processus d’alimentation directe automatisée de l’Infocentre

via les SIRH des ministères (notamment pour les domaines fonctionnels non
actuellement couverts par la norme GIPE) sont les seules modalités
d’alimentation possibles ; ainsi, il serait impossible d’avoir un entrepôt de
données intégré et fiable sans la construction des SIRH des ministères selon un
langage commun tout en préservant leurs autonomies.
Un des objectifs du projet e-RH est d’impulser et de promouvoir le

développement des systèmes d’information RH des différents Départements
Ministériels, et d’aider à la création des plates-formes techniques mutualisées,
sécurisées et disponibles pour supporter les bases de données nationales et les
applications ou services communs.
Pour garantir la capacité d’évolution des systèmes et faciliter leurs

maintenances, on peut recommander aux éditeurs des progiciels de :
• développer des fonctions qui ne font pas aujourd’hui partie du standard et
notamment celles qui ont pour objet de garantir la capacité d’un ministère à
faire évoluer lui-même son SIRH ;
• enrichir leur dictionnaire de données pour pouvoir gérer l’ensemble des
données nécessaires à la gestion ;
• livrer un noyau pré-paramétré avec l’ensemble des nomenclatures et règles
de gestion de la fonction publique.
On peut ainsi procéder à la labellisation des progiciels des éditeurs qui le

souhaitent, pour garantir leur conformité aux exigences du noyau commun.
On recommandera aussi, pour les SIRH des Ministères, d’opter pour des
solutions de ‘self-service’ Ressources Humaines, qui permettent d’impliquer les
fonctionnaires aux différents processus de gestion de la fonction des
Ressources Humaines les concernant.
Devant être intégrées à un fonctionnement type workflow afin de pouvoir

assurer la validité et la performance du système, ces solutions offrent un grand
nombre de possibilités telles que :
• la décentralisation de la saisie des informations et des données nominatives
(telles que les adresses, les informations bancaires, les enfants à la
charge…);
• la gestion des activités ;
• la gestion des actions de formation (inscription aux sessions de formation,
consultation des catalogues, …)
___________________________________________________________________________________
UN | DESA
Version 1.0 Page 38
• le développement de la mobilité, la consultation des offres de postes

ouverts à la mobilité et des conditions d’accès, le dépôt des candidatures, …
• la facilitation d’une communication directe et personnalisée.
Le travail du service RH se trouvera donc :

• allégé d’une activité à très faible valeur ajoutée (la saisie) ;
• optimisé et rationalisé en ce qui concerne la qualité de l’information (sous
réserve du bon fonctionnement de la procédure de validation, voir la partie
relative aux workflow) ;
• facilité, grâce à l’obtention d’une information en temps réel ;
• fluidifié, par la réduction des délais de transmission de l’information.
Un rôle particulièrement significatif est exercé par le comité stratégique

interministériel qui peut:
• mettre en place des moyens nécessaires au déroulement du
projet « mutualisé »: conduite du projet, moyens humains (compétence,
centre d’assistance, …) ;
• prendre des décisions stratégiques, en favorisant la mutualisation;
• créer un cadre favorable pour la réussite de la mise en œuvre du projet.
D’autre part, un autre rôle extrêmement important est celui du groupe de

travail interministériel consacré à la définition des référentiels. La présence au
sein de ce groupe des représentants de plusieurs Ministères peut aider à la
mise en commun et à la diffusion de meilleures pratiques et de connaissances
communes.
Ce groupe de travail devrait, par la suite, s’occuper aussi de la labellisation des
progiciels et des SIRH ministériels.
5.2.2 Chantier 2
a) Contexte
Le but de cette phase est la définition des protocoles d’alimentation de

l’entrepôt de données pour les données qualitatives.
L’entrepôt est prévu de couvrir, d’une manière progressive, les domaines

fonctionnels de la GRH (selon l’ordre de disponibilité et de priorité). Ainsi, au
fur et à mesure que les SIRH des ministères se réalisent, le champ
d’application fonctionnel de l’entrepôt de données s’élargit pour intégrer les
données prêtes chez les SIRH des ministères.
___________________________________________________________________________________
UN | DESA
Version 1.0 Page 39
Figure 10 – Architecture fonctionnelle cible de l’infocentre FP
La gestion des données qualitatives est complètement en charge des

Ordonnateurs. Pour la définition des protocoles d’alimentation de l’Infocentre –
partie qualitative- il serait nécessaire d’établir des accords de coopération
entre les Ordonnateurs et le MMSP. Cet accord également doit aboutir à la
signature d’un contrat d'interchange (Interchange Agreement).
Comme pour le volet administratif, il serait opportun de procéder à la

préparation d’un unique appel d’offre (ou prévoir un deuxième lot de l’appel
d’offre précédent) pour la définition des protocoles d’alimentation et la mise en
place de l’Infocentre pour les données qualitatives.
___________________________________________________________________________________
UN | DESA
Version 1.0 Page 40
Le chantier sera piloté par l’instance décrite au paragraphe 4.4 « Instances

pour la réalisation et la gestion du système ».
5.3 ORGANISATION/PLANIFICATION DES CHANTIERS

La figure qui suit montre la planification générale selon la stratégie de mise en
œuvre décrite aux paragraphes précédents.
Référentiels
Référentiels
communs, Court terme
communs,
protocoles
protocoles
d’interchange, Moyen et long terme
d’interchange,
««noyau
noyau
commun
commun»»
Protocoles
Protocoles
d’alimentation et Infocentre RH
d’alimentation et Infocentre RH
pour les données administratives
pour les données administratives
Refonte
Refonte/ /Mise
Miseen
enconformité
conformitédes
desSIRH
SIRHdes
desdépartements
départementsministériels
ministériels
(pour
(pour la refonte on peut envisager un chantier « mutualisé»»pour
la refonte on peut envisager un chantier « mutualisé pourlalamise
miseen
enplace
placed’une
d’une
application
applicationpilote
pilotede
deSIRH
SIRHpour
pourles
lesdépartements
départementsqui
quilelesouhaitent)
souhaitent)
Protocoles
Protocoles
d’alimentation
d’alimentationetetélargissement
élargissementde
de
l’Infocentre
l’Infocentre RH pourles
RH pour lesdonnées
données
qualitatives
qualitatives
Figure 11 – Organisation/planification des chantiers
5.4 CONDUITE DE CHANGEMENT

Tout changement important introduit dans la vie et le fonctionnement d’une
structure organisée apporte des criticités de nature différentes : de
connaissance, opérationnelles et psychologiques pour tous les acteurs
impliqués, quel que soit leur position à l’intérieur de la structure.
Depuis des années, on sait que le succès d’un changement repose sur
l’harmonie des trois éléments suivants :
• l’organisation cible
• les nouvelles règles à mettre en place
• le personnel.
La Conduite de Changement s’occupe de la stratégie de communication à
suivre, des politiques générales jusqu’aux actions de détail, et a pour objectif :
• d’abord, d’aider à l’acceptation et à la compréhension de l’organisation et
de nouvelles règles par le personnel
___________________________________________________________________________________
UN | DESA
Version 1.0 Page 41
• ensuite, de solliciter chez le personnel une attitude active à l’égard des

processus et des règles, en tant que co-acteurs du changement.
Le champ d’action de la Conduite de Changement est à plusieurs niveaux:

• renseigner
• motiver
• impliquer
• assister
• vérifier les résultats et déterminer les actions correctives.
La figure qui suit illustre la logique de développement du plan de Conduite de

Changement.
1
2
Objectifs
Objectifs
3
Standardiser
Standardiserles
les
Population
Population
données Cible
données
administratives Cible Contenus
Contenus 4
administrativeset
et
qualitatives
qualitatives Les
Lesmanagers
managersRH
RH Instruments
Instruments
Typologie
Typologie
Faire comprendre les
Faire comprendre les Les gestionnaires
d’aide à la décision
d’aide à la décision d’action
d’actionet
et
bénéfices
bénéficesattendus Les gestionnaires
attendus administratifs RH
administratifs RH Amélioration canaux/outils
canaux/outils
Amélioration
des
desactivités
activités Conférences
Conférences
interministérielles
interministérielles
Séminaires
Séminaires
Plan de conduite
changement
Figure 12 – Approche méthodologique: exemple
À partir de l’analyse de l’existant, le plan est le produit de 4 phases. Chacune

d’entre elles établie un paramètre-guide pour les choix suivants :
1. définition des objectifs généraux de la communication : l’analyse va des
macro-objectifs du projet jusqu’aux objectifs de communication de
détail;
2. indentification de la population cible : on peut regrouper tous ce qui sont
en rapport avec le projet dans les typologies suivantes :
• ceux qui vont utiliser directement les connaissances acquises ;
___________________________________________________________________________________
UN | DESA
Version 1.0 Page 42
• les promoteurs ou promoteurs potentiels;

• ceux qui ne sont pas impliqués d’un point de vue opérationnel, mais
qui sont de toute façon intéressés au bon fonctionnement des
processus des gestions des Ressources Humaines;
3. détermination des typologies des contenus : il s’agit de préciser, en
croisant les objectifs et la population cible, les contenus pour chaque
combinaison et de les optimiser ;
4. repérage de l’ensemble des typologies d’action, en fonction de la
stratégie de communication : les trois éléments précédents donnent les
coordonnés pour repérer les actions à mettre en place. On peut classer
les canaux de communication selon leurs caractéristiques, par exemple :
• public auquel ils s’adressent, d’une population large et indifférenciée
jusqu’au contact individuel singulier (communication one-to-one) ;
• direction de la communication : unidirectionnelle ou demandant une
certaine interactivité ;
• nécessité de la présence de l’interlocuteur ;
• nécessité d’un certain niveau de préparation technique ;
• ….
Dans la figure 12 « Approche méthodologique: exemple » des exemples de

choix sont esquissés.
L’analyse des « contenus » de la communication par rapport à la « population

cible » met en évidence, en parallèle avec les exigences de communication, les
besoins de formation.
Pour besoins on entend le manque de connaissance causé par la création des
processus nouveaux et par la réaffectation de ressources qui en suit ou par
l’adaptation des ressources existantes aux règles et aux instruments
nouveaux. L’identification de ces besoins par rapport aux figures
professionnelles existantes est ce qu’on nomme analyse des lacunes (gap
analysis) et mène à la construction d’une carte des contenus de la formation et
des relatives modalités de jouissance.
Les lignes directrices de cette activité seront le sujet du Plan de Formation.
Donc, à côté du Plan de Communication il faudrait ajouter des Plans de

Formation spécifiques, qui seront rédigés au fur et à mesure que le lancement
de chantiers éclaircira les lacunes engendrées par l’introduction de processus
nouveaux, d’une nouvelle architecture et de nouvelles fonctionnalités du
système globale.
___________________________________________________________________________________
UN | DESA
Version 1.0 Page 43
6. ANNEXE A : LISTE DES PRINCIPAUX INTERLOCUTEURS CONSULTES
Département Responsable Qualité

Ministère des Finances et de la Chef de service de la gestion
Privatisation / Direction des Affaires A.BOUAZZAOUI prévisionnelle des ressources humaines
Administratives et Générales
M. HIMER Chef de division des RH
Directeur des ressources humaines et de
M. OULDDADA la formation des cadres
Département de l'Education
Nationale Directeur (PI) du système d'information
- Chef de la division de la stratégie
H.BENLHABIB informatique
Chef de division des Ressources

Département de l'Artisanat et de M.OUADDOHA Humaines
l'Economie Sociale
Chef de division des systèmes
A F. HARRAQ d'information
Chef de division des affaires

M. NAJI administratives et de la logistique
Caisse Marocaine des Retraites
Chef de division des systèmes
M.LOUTFI d'information
Ministère des Finances et de la Chef de service de la gipe et de la

Privatisation / Trésorerie Générale S.TAHRI coordination avec les CCED personnel
du Royaume
N.BOUAMRI Ingénieur informaticien
Ministère des Finances et de la A. LOFTI Chef de division de la Rémunération

Privatisation / Paierie Principale des
Rémunérations Chef de service des Départements
K. BENNOUNA Administratifs, Economiques et Sociaux
Figure 13 – Les visites
___________________________________________________________________________________
Annexe A : Liste des principaux interlocuteurs consultés
UN | DESA
Version 1.0 Page 44
7. ANNEXE B : DOCUMENTS CONSULTES

Les documents consultés :
• Système d’information GRH – État des lieux et perspectives (MEN - DSI
mars 2007) ;
• Description du système GISRH (MFP – CD 2006) ;
• Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines de l’État -
Proposition de feuille de route (présentation MMSP – juin 2006) ;
• Scénarios d’évolution du Système de Gestion Intégrée du Personnel de
l’État – SGIPE (CGED – juin 2003) ;
• L’évaluation et l’amélioration du Système Intégré de Gestion du Personnel
de l’État (Banque Mondiale décembre 2002) ;
• Système de Gestion Intégrée du Personnel de l’État (S.G.I.P.E.) -
Documents GIPE (MFP - janvier 1996) ;
• Système de Gestion des Ressources Humaines (MFP/DAAG).
___________________________________________________________________________________
Annexe B : Documents consultés
UN | DESA
Version 1.0 Page 45
8. ANNEXE C : LES SIRH EXISTANTS

Voir le document « État des lieux et stratégie e-RH à court, moyen et long
terme – Annexe C : Les SIRH existants» code RMA-B07-XXX-0002.
___________________________________________________________________________________
Annexe C : Les SIRH existants
UN | DESA

PROJET E-RH DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE PREMIÈRE PHASE. État Des Lieux Et Stratégie e-RH À Court, Moyen Et Long Terme

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PROJET E-RH DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE PREMIÈRE PHASE. État Des Lieux Et Stratégie e-RH À Court, Moyen Et Long Terme

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État des lieux et

TABLE DES MATIÈRES

4.4 INSTANCES POUR LA REALISATION ET LA GESTION DU SYSTEME .................... 31

7. ANNEXE B : DOCUMENTS CONSULTES ........................................ 44

8. ANNEXE C : LES SIRH EXISTANTS .............................................. 45

• maîtriser la gestion des ressources humaines dans les différents

• doter les décideurs d’un système de pilotage et d’aide à la décision.

• les données et les fonctionnalités pour la gestion administrative et

• aider les départements à bâtir leurs propres systèmes d’information RH

1.5 POPULATION CIBLE

• Paierie Principale des Rémunérations (PPR) ;

On peut, aussi, ajouter d’autres parties prenantes, tels que le MMSP et le

2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION

Ses enjeux, intégrés et complémentaires, peuvent être divisés en trois

Figure 1 – La Gestion des Ressources Humaines

2.1 GESTION ADMINISTRATIVE

En détail, donc, ce domaine comprend :

• la gestion du dossier administratif :

• la gestion du dossier personnel :

• la gestion des temps et des accès.

2.2 GESTION QUALITATIVE

La gestion qualitative prend en charge les structures administratives, les

avant tout, sur l’appréciation du personnel à travers la notation, le bilan par

En conséquence, cette gestion peut être décomposée en deux grandes

• Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), qui

La mise en œuvre d’une gestion des compétences permettra de :

• Formation, qui permettra :

2.3 REPORTING ET AIDE A LA DECISION

juridique des dossiers des fonctionnaires, de la mobilité, de la formation, de

• préparer des tableaux préformatés, tels que :

• permettre d’analyses dynamiques, dans des champs tels que :

• construire des indicateurs, comme un tableau de bord permettant le suivi

9 repyramidage d’un corps ;

Différentes variables peuvent être utilisées comme axes d’analyse en fonction

3. ÉTAT DES LIEUX DES SIRH

3.1 VUE D’ENSEMBLE1

A la lumière des propositions contenues dans le rapport d'analyse de la

L’expérience pilote a démarré en 1989 avec les départements de

Le schéma ci-après donne un aperçu sur l'architecture globale du système

Figure 2 – Échanges de données entre les partenaires de la GIPE

3.2 CARTOGRAPHIE DES SIRH EXISTANTS

• unifier les concepts relatifs aux données et aux procédures concernant la

La définition de l’état des systèmes d’informations en GRH de l’administration

Les attributions des différents partenaires et les dispositifs informatiques dont

Ordonnateur : « Autorité habilitée à ordonner à un comptable public l’ordre

Dans notre cas, les départements ministériels sont considérés comme

Pour Comptable public on entend: « Agent nommé par le Ministère des

La situation actuelle des systèmes d’information utilisés par les ordonnateurs

• deux ordonnateurs et un sous-ordonnateur utilisent le progiciel GIPE-RH qui

3.2.2 Direction du Budget

La Direction du Budget (DB) est chargée de la mise en œuvre de la politique

Dans ce cadre, les missions dévolues à la Direction du Budget consistent à :

La Direction du Budget possède son propre système d’information pour la

3.2.3 Contrôle Général des Engagements de Dépenses

Le Contrôle Général des Engagements de Dépenses (CGED) a pour mission

Le Contrôle Général des Engagements de Dépenses est chargé notamment de:

Le CGED utilise l’application CGIPE et possède sa propre base de données, qui

3.2.4 Contrôle Central des Engagements de Dépenses

Les Contrôle Central des Engagements de Dépenses (CCED), au nombre de

Les CCED utilisent l’application GIPE-WADEF et gèrent plusieurs bases de

3.2.5 Paierie Principale des Rémunérations

La Paierie Principale des Rémunérations (PPR) est une entité de la TGR