République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université de Carthage
INSTITUT DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES DE
CARTHAGE

Projet de Fin d’études

Etude de la stratégie marketing dans le secteur

automobile :
Cas de la Société Tunisienne d’Automobile

Troisième année de la Licence en Sciences de Gestion

 Parcours : Management

Réalisé par : El KILANI MAHDI

Encadré par : Mme KAMMOUN MOHJA

Année Universitaire 2021-2022

Remerciements

Au terme de ce travail, je voulais témoigner ma gratitude à toutes les

personnes qui ont contribué à sa réalisation.

J’exprime mes vifs remerciements à mon encadrante académique,

Mme. KAMMOUN MOHJA, enseignante à l’IHEC Carthage qui n’a
pas cessé de m’encourager pendant la durée du projet, ainsi pour sa
générosité en matière de formation et d’encadrement. Votre
disponibilité m’a été d’un apport inestimable.

Dans le même esprit, je tiens à exprimer ma profonde gratitude et mes

sincères remerciements à M. MOHAMED BEN MBAREK, le
responsable RH, et à M. SAMI CHAKER, le responsable Marketing,
pour leurs aides, leurs accompagnements et leurs disponibilités tout au
long du stage.

Je remercie également tous les collaborateurs avec lesquels j’ai eu

l’occasion de travailler au cours de ce stage ; avec une mention
particulière pour M. MOEZ BEN NASSER et M. MOHAMED
AMINE JENHANI, dont la bonne humeur a beaucoup contribué à
mon développement personnel au sein de l’entreprise.
Ainsi, je tiens à remercier tous les enseignants qui m’ont formé tout au
long de mon parcours universitaire à l’IHEC Carthage.

Enfin, mes sincères remerciements à ma famille pour leur support et

leur accompagnement et un grand remerciement aux membres du
jury qui ont accepté d’évaluer ce travail.
Sommaire

Liste des abréviations.........................................................................2

Liste des Tableaux ..............................................................................2
Liste des Figures .................................................................................2
Introduction
générale .........................................................................4 Chapitre 1 :
Présentation de l’entreprise :.......................................6

Introduction : ...................................................................................6
Section 1 : Présentation de l’entreprise et analyse de son
environnement : ...............................................................................
6 Section 2 : Description de l’unité
d’affectation :.........................17 Conclusion du chapitre :
...............................................................20

Chapitre 2 : Déroulement et analyse du

stage : .............................21 Introduction :
.................................................................................21 Section 1 :
Description des tâches menées durant le stage : ......21 Section 2 :
Les problèmes rencontrés durant le stage et le
processus de résolution de ces problèmes :..................................25
 Conclusion du chapitre : ...............................................................32
Conclusion générale..........................................................................33
Bibliographie.....................................................................................34
A refaire.......................................................Erreur ! Signet non défini.
Auteur, date, nom de l’article, journal. ....Erreur ! Signet non
défini.

1
Liste des abréviations

STA : Société Tunisienne d’Automobiles

SUV : en anglais Sport Utility Véhicule ou bien en français Véhicule Utilitaire Sport
(VUS) MDT : Million Dinar Tunisien
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
BAIIDA : Bénéfice avant Intérêts, Impôts, Dépréciation et
amortissement. RCP : Rendement des Capitaux Propres
RA : Rendement des Actifs
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
VP : Véhicules particuliers

Liste des Tableaux

Tableau 1.1 : Présentation de l'activité de la STA......................................................................

8 Tableau 1.2 : Actionnariat de la STA pré-introduction en bourse ...........................................
12 Tableau 1.3 : Diagnostic interne
SWOT .................................................................................. 14 Tableau 1.4 : Analyse
PESTEL................................................................................................ 16 Tableau 2.1 : Les
avis des testeurs sur les 3 SUV haute gamme de CHERY.......................... 22 Tableau 2.2 : Les
avantages et les inconvénients des 3 SUV haute gamme de CHERY......... 22 Tableau 2.3 :
Problèmes et solutions........................................................................................ 27

Liste des Figures

Figure 1.1 : Fiche signalétique ...................................................................................................
6 Figure 1.2 : Ventilation du CA 2020 par
métier ........................................................................ 9 Figure 1.3 : Ventilation du CA 2020
par produits...................................................................... 9 Figure 1.4 : Répartition des
immatriculations des VP par marques à fin 2020 en Tunisie...... 10 Figure 1.5 :
Positionnement de CHERY sur le marché des VP par rapport aux autres marques chinoises
en 2020 en Tunisie ................................................................................................... 10 Figure
1.6 : Structure du bilan.................................................................................................. 11
Figure 1.7 : Organigramme de l'entreprise STA ......................................................................
11 Figure 1.8 : Actionnariat de la STA post introduction en
bourse ............................................ 13 Figure 1.9 : Evolution des ventes par type de
véhicule............................................................ 16

2
Figure 1.10 : Part de marché par origines ................................................................................
17 Figure 1.11 : Hiérarchie du département
Marketing ................................................................ 18 Figure 1.12 : Hiérarchie du
département RH ........................................................................... 18 Figure 1.13 : Hiérarchie
du service commercial ...................................................................... 19
 3
Introduction générale

Le secteur de l’automobile en Tunisie est un secteur stratégique qui pèse de six milliards de
dinars en 2016, soit 4% du PIB à l’époque, avec une lourde facture en devises engendré par
l’importation de l’ensemble du matériel roulant. Au cours des dernières années, l’automobile
s’est imposé comme le principal moyen de transport en Tunisie. Ceci s’explique par plusieurs
facteurs socio-économiques notamment l’accroissement démographique et l’augmentation du
niveau de vie ainsi que les facilités d’accès au crédit auto. Ces dernières années, le secteur a
connu une croissance annuelle moyenne de 6,4% même si la Tunisie présente un faible taux
d’équipement automobile des ménages (27% en 2014%). Le nombre des immatriculations
évolue de manière déconnectée de la demande avec des listes d’attente chez la plupart des
concessionnaires et des ruptures de stock fréquentes de certains modèles. En effet, la
distribution automobile se caractérise par une réglementation très contraignante et des droits
de douane (et taxes à effets équivalents) très élevés.

Le marché de la distribution automobile est très fragmenté. Il est constitué aujourd’hui de 26

concessionnaires représentant 42 marques. Ce marché connait depuis 2011, une profonde
reconfiguration suite notamment au développement de plusieurs marques asiatiques chez de
nouveaux concessionnaires, sachant que le marché aujourd’hui est dominé par les marques
asiatiques qui accaparent 58% du marché.

Pour augmenter leur chiffre d’affaires, les concessionnaires automobiles doivent se démarquer
de leurs concurrents et notamment des vendeurs particuliers que l’on trouve sur Internet. La
clé pour se différencier est d’avoir une connaissance pointue des attentes et des besoins des
clients. En effet, la connaissance client permet d’envoyer à votre clientèle des messages
pertinents et personnalisés. Ceux-ci seront d’autant plus efficaces que les clients se sentiront
concernés et compris. Les changements des attentes et des comportements des consommateurs
poussent les entreprises à redoubler d’ingéniosité. Ainsi, il est devenu inutile d’adresser des
messages et des promotions de façon massive. En récoltant ces informations, les entreprises
seront en mesure d’élaborer des stratégies marketing notamment de marketing multicanal, à
court, moyen et long terme et d’augmenter la satisfaction des clients.

Aujourd’hui, il est impératif de répondre aux besoins des clients, voire de les anticiper au
travers d’opérations de communication customer-centric ; opérations qui se basent sur un
fichier client riche, de qualité et bien segmenté.
4
A partir de ces constats, nous avons ciblé un stage dans un concessionnaire automobile, la
Société Tunisienne d’Automobiles (STA). Notre étude vise à comprendre la stratégie
marketing dans le secteur automobile afin de proposer des améliorations en réponse aux
nouvelles exigences du marché qui devient de plus en plus concurrentiel et à portée
digitalisation. Plus précisément, nous avons voulu mener une observation dans le département
marketing au sein de cette entreprise.

Nous visons comme objectifs, le diagnostic de l’état actuel de cette entreprise ainsi que la
proposition des recommandations afin de répondre aux exigences du marché.

Le présent travail va s’articuler autour de deux chapitres. Le premier sera consacré à la

présentation de l’entreprise et son environnement.

Le deuxième portera sur le déroulement ainsi que les problèmes rencontrés et la proposition
des recommandations.

5
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise :
Introduction :
Ce chapitre nous permet de présenter du façon générale l’entreprise d’accueil et de décrire les
unités d’affectations durant la période du stage et cela dans le cadre de la réalisation du projet
de fin d’année. Tout au long de ce chapitre deux sections seront présentées : la première porte
sur la présentation de l’entreprise STA et l’analyse de don environnement. Quant à la
deuxième, elle est consacrée à la description de l’unité d’affectation dans laquelle s’est
effectué le stage.

Section 1 : Présentation de l’entreprise et analyse de son

environnement :

Nous présentons dans cette section les caractéristiques de l’entreprise où nous avons effectué
notre stage ainsi que l’analyse de son environnement.

Fiche signalétique :

• Désignation : Société Tunisienne d’Automobile

• Directeur général : Mr. Monem Boussarsar

• Adresse : Zone industrielle Borj Ghorbel, 2096 Ben Arous

• Téléphone : +216 31 390 290

• Courriel : Contact@chery-tunisie.com

• Date de création : Avril 2014

• Activités principales : Commercialisation des véhicules

Figure 1.1 : Fiche signalétique

 6
Objet de l’entreprise :

L’activité principale de l’entreprise STA est de commercialiser les voitures de la marque

CHERY et les camions de la marque DAEWOO afin de répondre aux nouvelles exigences du
marché tunisien.

Classification de l’entreprise :

STA est une entreprise semi privé/commerciale.

Historique de l’entreprise :

La Société Tunisienne de l’Automobile, STA, est le concessionnaire officiel de la marque

CHERY en Tunisie, opérant sur le marché tunisien depuis mai 2014. La Société Tunisienne
d’Automobiles a signé un accord de partenariat avec la firme chinoise CHERY OVER-SEAS
(Honkong) Holdings Limited pour la représentation de la marque CHERY sur le territoire
Tunisien. Cet accord d’une durée de 3 ans est renouvelable par un commun accord entre les
deux parties. La STA assure également le service après-vente, à savoir le service technique en
atelier et la vente de pièces de recharge en détail.

CHERY est classée première marque chinoise en termes d’exportation de voitures et dispose
d’une gamme complète de véhicules (citadines, berlines et SUV).

Depuis son entrée en activité, la STA développe un réseau de distribution couvrant les
principales villes du territoire Tunisien et obéissant aux standards internationaux de son
principal partenaire CHERY.

La STA est aussi l’importateur et le distributeur officiel en Tunisie des camions de la marque
DAEWOO, une activité qui n’a pas encore connu la même évolution que celle des véhicules
particuliers.

En 2020, la STA a vendu 2280 unités. La société fait partie du top 7 des meilleurs
concessionnaires en Tunisie.

L’effectif de la STA est passé de 21 employés en 2016 à 56 employés en 2021. Le taux

d’encadrement à la STA est passé de 43% en 2016, avec essentiellement l’équipe dirigeante et
les cadres clés, à 29% en 2021 au fur et à mesure du développement du service technique et
des autres activités d’exploitation.

7
Business Plan :
Les stratégies de développement de la STA pour les années à venir :

• Renforcer son positionnement de concessionnaire automobile tunisien en présentant une

offre concurrentielle aux marques européennes.

• Enrichir la gamme de produits par les nouveaux arrivés de la marque CHERY qui sont le
TIGGO 3X, le TIGGO 5X, le TIGGO 7 PRO, le TIGGO 8 PRO, et le TIGGO 8 afin de
renforcer la présence de la marque CHERY.

• Déployer plus d’efforts afin de booster les ventes de camions DAEWOO que la STA

représente, en dépit de la forte concurrence sur ce marché.

• Renforcer le réseau de distribution avec, notamment, l’ouverture de nouvelles agences

agréées sur le territoire tunisien (14 agences d’ici 2024).

Chiffre d’affaires :

La STA dispose d’un chiffre d’affaires de 86,4 MDT en 2020.

En dinars 2018 2019 2020
Revenus 25 214 186 48 193 640 86 445 640

Marge brute 4 084 974 5 861 321 13 255 951

Taux de la marge brute 16,20% 12,16% 15,33%

BAIIDA 2 323 590 3 526 715 10 311 321

Taux de la marge d’BAIIDA 9,22% 7,32% 11,93%

Résultat net 70 970 537 019 5 409 543

Taux de la marge nette 0,28% 1,11% 6,26%

Total bilan 47 556 780 82 449 692 63 114 805

Fonds propres après résultat 21 997 260 22 534 279 27 583 822

RCP 0,3% 2,4% 19,6%

RA 0,1% 0,7% 8,6%

Tableau 1.1 : Présentation de l'activité de la STA

 8

Figure 1.2 : Ventilation du CA 2020 par métier

Figure 1.3 : Ventilation du CA 2020 par produits

Part de marché :

9
 Figure 1.4 : Répartition des immatriculations des VP par marques à fin 2020 en
Tunisie

Figure 1.5 : Positionnement de CHERY sur le marché des VP par rapport aux autres marques
chinoises en 2020 en Tunisie

10
Structure du bilan (en MDT) :
 Figure 1.6 : Structure du bilan

Organisation de l’entreprise :

PDG DG DGA
Nouri Moneim Marouen BELKHOUJA
CHAABANE BOUSSARSAR

Contrôle de gestion Coursier

Wajdi OTHMANI Abdallah CHAIBI
Assistante de
direction
Bassima JOUINI

Responsable
commercial
Bassem JERBI
Responsable
financier
Walid
ABDESLAM
Responsable RH
Mohamed BEN
MBAREK
Responsable
marketing
Sami CHAKER
Responsable
appro et achat
Tarek BEN SAID
Responsable
logistique
Wissem
ALLAGUI
Responsable
SAV
Mohamed
CHETOUANI
Responsable
homologation
Hamdi MTEOUI

Chef comptable
Ghassen AMAMI

Chef de parc
Karim AGRBI
 Figure 1.7 : Organigramme de l'entreprise STA

11
Statut boursier :

Récemment cotée en bourse depuis décembre 2021 avec 600 000 actions à un prix de 17
dinars/action

Actionnariat :

Il s’agit de plusieurs actionnaires, notamment la famille Nouri CHAABANE, la famille

MARZOUGUI, ATID SICAF, Mr Amenallah BEN TMESSEK, et d’autres actionnaires
minoritaires.

Actionnariat Nombre d’actions %

M. Nouri Chaabane 1 195 000 59,75%

ATID SICAF 200 000 10,00%

M. Ammar Marzouki 150 000 7,50%

M. Mohamed Marzouki 150 000 7,50%%

M. Amen Allah Ben 115 000 5,75%

Tmessek
CIM 70 000 3,50%

Hôtel le Palace 60 000 3,00%

M. Moneim Bousarsar 20 000 1,00%

M. Seifeddine Chaabane 20 000 1,00%

Mme Nadra Chaabane 20 000 1,00%

TOTAL 2 000 000 100%

Tableau 1.2 : Actionnariat de la STA pré-introduction en bourse

 12

Figure 1.8 : Actionnariat de la STA post introduction en bourse

L’analyse de l’environnement de l’entreprise :

Nous essayons dans cette section d’effectuer l’analyse de l’environnement de l’entreprise

STA à l’aide des outils stratégiques SWOT et PESTEL.

• L’analyse SWOT :

En effet, l’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique qui nous permet de faire un
diagnostic interne de l’entreprise en étudiant ses forces et ses faiblesses, ainsi qu’un diagnostic
externe de cette dernière en détectant les opportunités et les menaces qui se présente dans le
domaine d’activité de l’automobile.

Forces Faiblesses

• Bonne implantation géographique sur le • Une stratégie marketing et un budget alloué

territoire Tunisien faibles par rapport à la concurrence

• Innovation constante sur la base d’une • Absence du système de fidélisation des

stratégie dictée par la société CHERY •
Un large réseau de distribution avec
l’ouverture des nouvelles agences
clients
• Délais de livraison assez longs
• Dépendance envers un seul constructeur

13
• Un service après ventes de qualité •
La marque CHERY est le leader des
marques chinoises en 2019 et 2020
• Un personnel qualité et rodé aux
mécanismes du marché avec une
riche expérience
Opportunités
• Une gamme de produits adaptée au
marché Tunisien qui offre l’un
des
meilleurs rapports qualité prix du
marché, ce qui représente un avantage
concurrentiel lors des conditions
économiques difficiles
• Un développement rapide des quotas
d’importation, due à la gamme de
produits offerts
• Implication permanente de CHERY dans
le contrôle qualité des produits, dans le
suivi du développement du réseau de
vente et le réseau de service
• A caractéristiques égales, les voitures
chinoises sont moins chères que
leurs équivalentes européennes
• Un changement du comportement du
consommateur Tunisie qui privilégiait
auparavant la voiture européenne
• Absence sur le segments des véhicules
utilitaires
Menaces
• L’intensification de la concurrence suite à
l’arrivée d’autres marques chinoises et
asiatiques
• Flambée au cours de change à partir de
l’année 2017 : poursuite de la dépréciation
du dinar face aux principales devises
• Tendance baissière des nouvelles
immatriculations
• Décision de l’état de diminuer les
importations pour réduire l’insuffisance
de la réserve nationale de la devise et
l’endettement excessif
• Augmentation de l’impôt sur les sociétés
pour les concessionnaires à partir de
2019 (exercice 2018) de 25 à 35%
• Augmentation moyenne de 25% des droits
de consommation et de 10 à 15% des
droits de douane pour l’importation
respectivement des VP et des VU, des
pièces de rechange et des composants
destinés à l’industrie automobile locale,
sans compter l’augmentation de 1% de
la TVA et ce à partir de l’année 2018
 • Régression de la part de marché au début de

l’année 2021

• Résiliation de l’agrément de concession

Tableau 1.3 : Diagnostic interne SWOT 14

Tableau 1.3 : Diagnostic interne SWOT

• L’analyse PESTEL :

L’analyse PESTEL permet d’établir et d’analyser les facteurs macroéconomiques qui peuvent
avoir une influence sur l’environnement d’une entreprise.
Cette méthode analytique s’avère utile pour établir un diagnostic d’une activité, d’une
entreprise, ou d’une stratégie d’entreprise particulière.
Cette analyse permet de mettre en exergue les opportunités et les menaces de l’environnement
d’une entreprise. Elle s’inscrit ainsi dans la continuité de la matrice SWOT et peut servir à
compléter les informations qu’elle apporte.
A travers 6 catégories d’influences qui forment l’acronyme « PESTEL », le modèle permet
d’avoir une vision large d’un environnement économique.
Nous essayons dans ce qui suit d’appliquer cet outil sur l’entreprise STA.

P • Une situation politique très instable surtout après les événements du

Politique 25 juillet 2021

• Des conflits entre les partis politiques

E • Une crise économique

Economique
• Taux d’échange décroissant

• Inflation de 7,2%

• Marché de quota

S • Le nombre des acheteurs des voitures neuves continue de croitre vu

Socioculturel l’état médiocre du transport public (voir figure 9)

• Une forte demande sur les voitures populaires vu l’augmentation des

prix (voir figure 9)

 • Une forte demande sur les marques chinoises à cause de leurs prix
bas par rapport à la concurrence (voir figure 10)

T • Les véhicules CHERY bénéficient des dernières technologies de la

Technologique marque qui sont à la pointe de qui s’offre sur le marché

E • La marque CHERY offre des véhicules qui consomment moins

Ecologique d’énergie par rapport aux autres constructeurs

15

L • Abaissement du quota d’importation des voitures de 30% entre 2017

Légal et 2018 (le quota d’importation des voitures s’élève à 45 000

voitures/an depuis 2018, dont 5 000 voitures populaires, contre un
quota de 60 000 voitures/an en 2017)

• Le projet de la loi de finances 2019 a fait une réduction du droit de la

consommation et de la TVA appliquée sur les voitures populaires
pour faire baisses les prix.

• Une augmentation du taux d’imposition sur les importateurs de

voitures de 25% à 35% depuis 2019

• Les concessionnaires cotés en bourse bénéficient d’un avantage fiscal

en réduisant le taux d’imposition de 35% à 20%

Tableau 1.4 : Analyse PESTEL

 Figure 1.9 : Evolution des ventes par type de véhicule

16

Figure 1.10 : Part de marché par origines

Section 2 : Description de l’unité d’affectation :

La STA est un concessionnaire automobile, spécialisé dans la commercialisation des voitures
de la marque chinoise CHERY et d’offrir des services après-vente de très haute qualité.

Tous les services et les départements de la société ont pour but de maximiser les ventes des
voitures CHERY en Tunisie, et de fidéliser les clients de la marque en offrant des services
après-vente de qualité et des offres très spéciales comme la garantie de 7ans pour le TIGGO 7.

En effet, la STA offre une large gamme de voitures de la marque CHERY, passant de la
minicitadine populaire, la fameuse CHERY QQ, aux berlines avec l’ARRIZO 3 et l’ARRIZO
5, en arrivant à la gamme des SUV avec les TIGGO 2, TIGGO 3X, TIGGO 7, TIGGO 7 PRO,
TIGGO 8 et TIGGO 8 PRO.

Tout au long de notre stage à la STA, nous avons pu faire une observation dans plusieurs
départements : le département Marketing, le département RH et le service commercial.

Département Marketing :

17
DGA
Marouene
BELKHOUJA

Responsable
marketing
Sami CHAKER

Figure 1.11 : Hiérarchie du département Marketing

Le département Marketing consiste d’un seul responsable, Mr Sami CHAKER, qui en

coordination directe avec le directeur général administratif, Mr Marouane BELKHOUJA.

Ce département prend en charge la communication sur les produits, la gestion des réseaux
sociaux (Facebook, Instagram, LinkedIn, etc.…), et la décoration des showrooms en termes de
luminosité, placement des voitures, et l’accessibilité.
Le responsable de ce département est aussi chargé de la communication avec le fournisseur
chinois, et il doit élaborer un rapport sur les ventes des voitures quotidiennement afin de
l’envoyer au fournisseur.

Département RH :
 Responsable RH
Mohamed BEN MBAREK

Gardiens
Aymen TRABELSI
Standartiste Nesrine SAHLI Ali GHARISSI
Radhouen FITOURI Abdeelbasset MASTOURA Taher LABAOUI

Figure 1.12 : Hiérarchie du département RH

18
Le département RH consiste d’un responsable, Mr Mohamed BEN MBAREK, qui est chargé
de la gestion de tout le personnel de l’entreprise, la gestion des congés, le recrutement, les
entretiens, les salaires, l’évolution des carrières, les formations, les stagiaires, etc…

Service commercial :

Responsable commercial
Bassem JERBI

Commerciaux :
Moez BEN NASR Bilel TRABELSI
Mohamed Amine JENHANI Nader
Service livraison : Hatem KACEM
CHTOUROU

Figure 1.13 : Hiérarchie du service commercial

Le service commercial consiste d’un responsable, Mr Bassem JERBI, des commerciaux qui se
trouvent au showroom principal, Mr Moez BEN NASR et Mr Mohamed Amine JENHANI, et
un responsable du service livraison, Mr Hatem KACEM.
Le rôle du responsable est de former les commerciaux, les superviser, contrôler les ventes et
les commandes, et passe toutes les données au responsable marketing Mr Sami CHAKER
pour faire le reporting.

Les commerciaux sont chargés du passage des commandes, la communication avec les clients
aux showrooms, superviser le test drive, récupérer les dossiers des voitures populaires et les
passer au Mr Wissem ALLAGUI, le responsable logistique, pour les vérifier.

Le rôle du responsable du service livraison est de livrer les voitures et les cartes grises aux
clients. Son travail est fait en coordination avec le chef de parc Mr Karim AGRBI.

19
Conclusion du chapitre :
Nous avons essayé dans ce chapitre de présenter les caractéristiques de l’entreprise STA ainsi
que l’analyse de son environnement afin de déterminer sa position concurrentielle sur le
marché de l’automobile. Ce diagnostic interne et externe met en évidence l’avantage de cette
entreprise en termes de ventes et de part de marché en Tunisie et par rapport aux autres
concessionnaires et surtout par rapport aux autres marques chinoises commercialisées sur le
marché tunisien.
 20
Chapitre 2 : Déroulement et analyse du stage :

Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons mettre l’accent sur les tâches réalisées dans les départements
marketing, le département RH et le service commercial. Ainsi, nous voulons préciser que la
plupart des tâches ont été réalisées au département marketing où nous avons passé la plupart
du temps durant mon stage. Tout au long de ce chapitre, deux sections seront présentées ; la
première porte sur la description des tâches réalisées, et la deuxième concerne les problèmes
rencontrés durant le stage afin de présenter le processus de résolution de ces problèmes.

Section 1 : Description des tâches menées durant le stage :

Nous essayons dans cette section de décrire le déroulement du stage ainsi que les tâches
effectuées, qui seront diviser par fonction.

Département Marketing :

Nous avons effectué une recherche sur les trois nouveaux modèles TIGGO 7, TIGGO 8 et
TIGGO 8 PRO afin de distinguer les avantages et inconvénients de chaque modèle et de
chercher les avis des experts et les testeurs d’automobiles sur ces modèles.

Avis favorables Avis défavorables

TIGGO 7 PRO • Conduite • Réponse terne de

l’accélérateur
confortable • Rapport
• Compteur digital pas
qualité prix • Toit assez clair
panoramique

• Caméra 360 degré

TIGGO 8 • Un bon crossover 7 • Réponse boueuse de

places pour son l’accélérateur

prix
• L’isolation NVH n’est
• Bonne quantité de pas la meilleure
 fonctionnalités • Plastique noir piano dans
technologiques la cabine

21

• Bonnes caractéristiques

de sécurités pour son

prix

TIGGO 8 PRO • Une amélioration de

l’atmosphère
luxueuse
de l’intérieur

• Une confiance dans la

qualité et la fiabilité
basée sur le protocole
CPS

• De bons résultats d’audit

GCPA

Tableau 2.1 : Les avis des testeurs sur les 3 SUV haute gamme de CHERY
Avantages Inconvénients
TIGGO 7 PRO • Un extérieur • Presque comme les

modèles précédents
élégant • Un moteur

puissant

• Excellentes

caractéristiques de
sécurités

TIGGO 8 • Ressemble à une • Roulis du corps à grande

conception
 vitesse*
• Une cabine confortable

TIGGO 8 PRO • Une performance

améliorée

• Qualité et fiabilité

Tableau 2.2 : Les avantages et les inconvénients des 3 SUV haute gamme de CHERY

- Essayer de trouver des solutions pour améliorer l’image du produit CHERY en Tunisie et de
grandir le réseau LinkedIn de l’entreprise. Les idées proposées sont :

• La réalisation des vidéos courtes et brèves sur les réseaux sociaux d’une manière régulière. •

La focalisation sur les aspects technologiques et esthétiques dans les pubs.

22
• Convaincre les consommateurs qui sont plutôt attirés par la performance de la voiture, que
les moteurs de CHERY sont fiables et performants en filmant des vidéos qui montrent la
vraie performance des voiture CHERY.

• Recruter un ou des ambassadeurs, pour représenter la marque, sous des critères bien
déterminés (par exemple qu’ils soient présentables) et ceci pour élargir le réseau de la
marque.

• Faire des vidéos YouTube courtes et bien faites qui prouvent que les préjugés de la marque

qui circulent chez les acheteurs sont juste des mythes.

• Faire une série de vidéos ou des postes sur les réseaux sociaux qui montre la raison pour

laquelle on choisit la marque CHERY au lieu des autres marques.

• Distinguer le point fort et unique de la marque et élaborer une stratégie de communication

autour de lui

• (Ce point peut être le prix, le rapport qualité-prix, la technologie utilisée, la performance...).

• La participation dans des évènements d’automobile comme les évènements de DRIFT. •

Proposer un test drive dans chaque évènement (TOYOTA a participé dans un évènement à
l’IHEC Carthage en 2019 et elle a proposé un test drive de la TOYOTA COROLLA sedan
à 20 personnes).

- Donner quelques propositions des slogans pour chacun des modèles TIGGO 7 PRO, TIGGO

8 et TIGGO 8 PRO ainsi qu’un slogan pour la marque. Les slogans proposés sont : • CHERY

TIGGO 7 PRO:
o The spirit of safety
o The look of the future
o A safe car in an unsafe world
o Pro technology for a better road

• CHERY TIGGO 8:

o Built for comfort

o Efficiency over price
o The heartbeat of comfort
o Take the better road now

• CHERY TIGGO 8 PRO:

o Better roads driven by you

o Steer the performance
o Never been more spacious

23
o When practicality meets performance

- Proposition des idées pour améliorer la décoration du showroom ainsi que passer une
commande des nouveaux posters pour les nouveaux modèles.

- Faire la segmentation par rapport au prix de tous les modèles CHERY disponibles en
distinguant les concurrents de chaque modèle.

- Faire un comparatif de chaque modèle avec ses concurrents dans le marché

Tunisien. Voir les comparatifs dans l’annexe

- Aider le responsable marketing Mr Sami à faire une brochure de tous les modèles
disponibles.

- Proposer des idées pour le lancement du TIGGO 8 : un teaser sur Facebook et Instagram
pour la nouvelle voiture, réaliser une réception et une journée de test drive pour le TIGGO 8
en annonçant qu’il y aura une journée ouverte pour tout le monde pour faire un test drive dans
tous les autres showrooms.

- La préparation pour lancer le TIGGO 8 et proposer un test drive sur une longue durée pour
maximiser les acheteurs potentiels.

- Au dernier jour de travail dans le département, j’ai élaboré un rapport sur l’entreprise, ses
lacunes en proposant des solutions pour s’améliorer.

Département RH :

- Prise de contact avec le département, son fonctionnement et son système.

- Une formation réaliser par le responsable RH sur la convention collective des

concessionnaires, les notes d’évaluation, les primes, les salaires de bases, le bilan des
formations et les stagiaires.

- Etudier une demande de congé avec le responsable.

Service commercial :

- Observation du service, le showroom, l’atelier, le parc, la réception et le service après-vente

pour comprendre son fonctionnement.

- Passation des commandes pour les acheteurs.

24
- Préparation des devis.

- Communication et accompagnement des clients dans le showroom afin de donner des

propositions et des conseils.

- Création des nouvelles fiches de clients et les ajouter à la base de données.

Section 2 : Les problèmes rencontrés durant le stage et le

processus de résolution de ces problèmes :

Durant le stage et après avoir effectué des tâches dans divers départements et services, nous
avons soulevé plusieurs problèmes organisationnels et relationnels. Dans le cadre de ce
rapport, on va se focaliser sur les problèmes relationnels les plus récurrents, principalement
les conflits entre le personnel afin de proposer des solutions pour les résoudre. Des problèmes
d’ordre organisationnels seront également analysés afin d’explorer les éventuels blocages.
Problèmes
Gestion des conflits
Des conflits entre l’équipe, plus
précisément entre le responsable RH et le
responsable marketing dû à un manque de
communication.
Gestion de la qualité
Sous-traiter le travail du département
marketing à une boite de production en
négligeant la présence et les compétences
du département concerné, ce qui engendre
un gaspillage de temps et de ressources
Investissement (1/3)
L’infrastructure du showroom ne
respecte pas les normes : peu de lumière
avec un sol sombre ce qui dévalorise les
voitures présentées
Investissement (2/3)
La salle d’attente du service après ventes
n’est pas assez spacieuse ce qui résulte
que les clients n’ont pas un espace
d’attente
Investissement (3/3)
Solutions
Nous proposons l’application
d’une approche de négociation des
conflits.
Nous proposons l’application de la
méthode des 7 gaspillages pour remédier
au
gaspillage présent dans l’entreprise.
Nous proposons à l’entreprise
d’investir dans la reconstruction du
showroom en respectant les normes :
sol plus clair est
25
avoir plus de lumière en y ajoutant
de l’ambiance (musique).
Nous proposons à l’entreprise d’investir
dans la reconstruction de la salle
d’attente du service après ventes en
ajoutant plus d’espace.
Surcharge dans l’atelier ce qui cause
des retards
Management stratégique
Manque de communication sur les
produits : les canaux de communication
(réseaux sociaux) sont presque inexistants
Gestion de recrutement
Manque de personnel dans
département marketing (le département
contient que le responsable)
Gestion des tâches
Mauvaise gestion des tâches : le
responsable marketing se charge de la
communication avec le fournisseur, ce qui
n’est pas son travail
Budgétisation
Budget du département marketing faible
Nous proposons à l’entreprise d’investir
dans la reconstruction de l’atelier en
offrant plus d’espace pour éviter la
surcharge et pour éliminer les retards
présents.
Nous proposons l’élaboration d’une
stratégie marketing dynamique qui
permet d’améliorer le déroulement du
département en focalisant sur les canaux
de
communication (réseaux sociaux).
le Nous proposons l’adhésion des nouveaux
postes dans le département marketing et
puis de recruter des employés qualifiés
(Community manager, designer, etc…).
Nous proposons une réorganisation des
procédures de travail en partageant à
nouveau les tâches entre les
responsables.
Nous proposons à l’entreprise de refaire
la budgétisation des départements en
mettant en place un budget plus élevé
pour le
26
département marketing qui va lui
permettre d’appliquer une stratégie
déterminée.
 Gestion des ressources humaines
Manque de motivation chez les employés
Nous proposons à l’entreprise de faire des
activités qui peuvent remonter la
motivation des employés, comme les
team building, les formations, les primes
de rendement.

Tableau 2.3 : Problèmes et solutions

Les recommandations :

• Gestion des conflits :

Pour le problème de gestion des conflits, nous avons proposé l’application d’une approche de
négociation des conflits qui s’appelle « approche axée sur les intérêts ». Cette approche fait
appel à des procédures telles que la discussion préliminaire ou préventive, la négociation, la
conciliation et la médiation. L’approche sur les intérêts répond à la logique de
l’accommodement des préoccupations. Selon cette logique, il est possible de résoudre le
conflit en produisant des solutions aptes à réconcilier les besoins de toutes les parties. Une
telle approche vise la recherche d’un compromis ou d’une entente bénéfique à toutes les
parties. Elle favorise à tout le moins la production d’une solution mutuellement acceptable
pour toutes les parties.

Il existe deux formes de négociation dans cette approche, la première est une approche qui fait
typiquement suite aux discussions informelles qui n’ont pas réussi à régler la mésentente par
simple clarification. Pendant une négociation, les parties s’entretiennent dans le but d’en
arriver à un accord sur un sujet d’intérêt commun et les échanges visent à partager les
différentes visions. Non seulement les parties discutent de manière à partager leurs
compréhensions mutuelles mais aussi elles essaient également à trouver une solution ou un
compromis. Mieux encore, lorsque la négociation est dite raisonnée, elle est centrée sur
l’évaluation des questions à régler et des intérêts en jeu et les parties recherchent ensemble
une « solution qui maximise leurs gains mutuels ». Une deuxième forme de résolution des
conflits axée sur les intérêts est la négociation assistée, également appelée conciliation ou
médiation. Dans ce cas-ci, une solution mutuellement
 27
acceptable est trouvée grâce à l’aide d’un tiers neutre et impartial qui « tente, par la persuasion
et les arguments rationnels, d’amener les parties à une solution négociée. Différentes
techniques et expertises peuvent alors être utilisées pour gérer les émotions, faire ressortir tous
les éléments constitutifs du litige et alimenter la créativité des parties. Dans le cadre de son
travail de facilitation, le conciliateur ou le médiateur peut proposer des éléments de solution
aux parties, lesquelles sont tout à fait libres d’y adhérer ou non puisque le tiers intervenant n’a
aucun pouvoir de contrainte, la solution ne pouvant être qu’en être une librement acceptée des
parties. Comme intervenant externe, le médiateur développe souvent une vision différente ou
nouvelle du conflit qui ouvre typiquement de nouvelles voies de solution à être explorées par
les parties.
Dans notre cas, le conflit qui se présente entre le responsable RH M. MOHAMED BEN
MBAREK et le responsable marketing M. SAMI CHAKER a toujours existé malgré
l’évitement de ce conflit. Pour cela, nous proposons l’application de cette approche puisque
nous trouvons qu’elle est la plus adéquate pour gérer ce conflit.
Nous pouvons pratiquer la première forme de cette approche où les deux parties vont se
discuter dans un cadre informel et peuvent partager leurs intérêts, leurs visions et leurs
compréhensions afin de trouver une solution.
La deuxième forme peut être aussi pratiquée, où le directeur général administratif, M.
MAROUENE BELKHOUJA peut jouer le rôle de conciliateur et intervenir dans cette
négociation en proposant une solution qui peut régler ce problème, à condition qui ne
pratiquera pas aucune forme d’autorité sur la négociation et sa démarche.

• Gestion de la qualité :
La STA, et depuis sa création, elle fait appel à une boite de production qui se charge de tous
les tâches de marketing. En avril 2021, la direction a décidé de créer un département
marketing en recrutant un responsable qualifié, mais malgré la prise de cette décision, la
direction fait encore recours à cette boite en négligeant les compétences du responsable, ce
qui engendré des problèmes.
Pendant la période de stage, la STA a importé 3 nouveaux modèles dont il est nécessaire de
faire de la publicité. Le responsable marketing a créé des conceptions des affiches publicitaires
avec une très haute qualité, mais la direction a refusé cette initiative en mettant en avance les
conceptions faites par la boite. Ainsi, ils ont loué des panneaux publicitaires urbaines, dans des
endroits critiques, pour une période d’un mois, en mettant les conceptions de la boite. Trois
jours plus tard, la direction a décidé de relever les affiches à cause de leur qualité médiocre.
 28
Dans ce problème, nous avons trouvé deux formes de gaspillage ; gaspillage des ressources
matériels et gaspillage des compétences. Pour faire face à ce problème, il est recommandé à la
direction de mettre en avance les compétences du responsable et de valoriser sa motivation et
ses initiatives afin de les mettre en bonne escient.

• Investissement :
Dans tous les problèmes d’infrastructure, il est recommandé d’investir dans la reconstruction
du showroom, de la salle d’attente et de l’atelier, surtout que la STA est dans une phase de
d’évolution (augmentation du quota d’importation, augmentation de la demande, etc…). Parmi
les qualités de l’entreprise, le service après ventes de bonne qualité, donc il est primordial de
maintenir cette qualité, et ceci par investir dans une salle d’attente plus spacieuse pour offrir
un espace plus spacieux, plus accueillant et plus confortable pour les clients. La surcharge qui
se présente dans l’atelier a résulté plusieurs réclamations de la part de nombreux clients à
cause des retards de livraison ou des retards d’entretien, donc il est fortement recommandé
d’investir dans un atelier plus large pour deux raisons ;
1. Faire face aux réclamations en réduisant les délais de livraison et d’entretien. 2.
Améliorer les conditions de travail pour les techniciens, mécaniciens et tout le service
technique de l’entreprise.

• Management stratégique :
Dans le marché des concessionnaires automobiles en Tunisie, qui est un marché concurrentiel,
l’aspect marketing joue un rôle très important dans le développement et l’évolution de
l’entreprise. Malheureusement, la STA manque une stratégie marketing bien définie qui
pousse à l’évolution de l’entreprise.
Avant l’élaboration de la nouvelle stratégie, il faut mettre en valeur l’importance d’une
stratégie marketing d’une manière générale. Une stratégie marketing vise à implanter et
renforcer une entreprise sur son marché, définir son positionnement dans l’esprit de sa cible et
créer une valeur répondant à ses besoins, désirs et attentes. La stratégie doit indiquer comment
atteindre les objectifs marketing. Elle doit être tout d’abord construite sur le long terme (5 à
10 ans) pour être déclinée sur le moyen (3 ans) et court terme (1 an). La stratégie marketing
peut porter sur un business dans son ensemble, sur un segment de marché ciblé ou sur un
produit en particulier. Et pour l’établir sur des bases vraiment solides, il est important de la
faire reposer sur une analyse claire, précise et complète de son marché. Sans cela, on risque de
définir des objectifs
 29
de manière tout à fait aléatoire qu’on n’arrivera pas les atteindre finalement. On parle
également de stratégies de communication, de stratégie web ou encore de stratégie client,
surtout que la STA n’a pas un système de fidélisation des clients.
L’élaboration d’une stratégie marketing se compose de 5 étapes :
1. Analyser des opportunités du marché (existant ou à créer) ;
2. Ciblage de la clientèle
3. Positionnement de l’offre de l’entreprise (les figures du 1er chapitre peuvent aider dans
cette étape)
4. Déterminer un plan d’action
5. Contrôle et révision de l’offre

La stratégie ne doit pas être une succession de décision isolées mais une orientation générale.
Elle doit déterminer l’ensemble des efforts à réaliser pour atteindre les objectifs définis.

Finalement, pour enrichir la stratégie, il faut impliquer les différents services concernés, et
ceci par :

⮚ La vérification auprès de la production qu’elle pourra subvenir à ses besoins commerciaux

⮚ Entretenir avec les commerciaux pour orienter leurs efforts

⮚ Veiller à ce que l’ensemble de la communication soit cohérent avec la stratégie marketing

⮚ Eviter tout manque de productivité et de motivation auprès de la 1ere force, le personnel

• Gestion de recrutement :
Le département marketing manque plusieurs postes. Il est recommandé de faire ajouter des
nouveaux postes et puis de recruter. Et pour assurer la bonne démarche de cette
recommandation, il faut suivre ces étapes :
1. Définir un besoin en recrutement : le besoin en recrutement est déjà présent dans le
département marketing.
2. Définir le poste et le profil recherché : le poste le plus demandé dans ce département est le
poste d’un « Community Manager » qui va se charger des canaux de communication de
l’entreprise, surtout sur le web. Un designer est aussi demandé pour faire la conception des
affiches et des publicités. Concernant les profils recherchés, il existe des critères cruciaux
qu’ils sont l’expérience, les compétences digitaux et graphiques, la motivation et la bonne
 capacité à s’adapter et à travailler en équipe.

30
3. Rédiger et diffuser l’offre d’emploi : dans la rédaction de l’annonce, il faut décrire le profil
en prenant soin de faire figurer toutes les informations importantes, comme le titre du
poste, l’entreprise, la nature du contrat et les compétences requises et le niveau
d’expérience souhaité. Pour la diffusion, il est possible de diffuser l’annonce dans des
canaux digitaux tels que des sites d’emploi spécialisés, comme LinkedIn et
Optioncarriere.tn.
4. Trier les candidatures
5. Faire passer les entretiens et les tests (si c’est exigé par le responsable marketing)
6. Sélectionner le candidat qui correspond le plus au profil recherché
7. Intégrer la nouvelle recrue.

• Gestion des tâches :

Dans ce problème, il y a un mauvais partage des tâches. Le responsable marketing se charge
de la communication avec le fournisseur chinois puisqu’il est le seul responsable qui pratique
la langue anglais parfaitement, mais normalement, il ne doit pas faire cette tâche car elle
n’appartient pas aux tâches données à son poste.
Pour faire face à ce problème, il faut réorganiser les tâches et les partager à u nouveau d’une
manière que chaque responsable ou ouvrier respecte ses tâches.

• Budgétisation :
Parmi les faiblesses de la STA, le budget du département marketing est très faible, ce qui
présente une limite pour son développement et évolution.
Après avoir élaborer une stratégie marketing, ce qui est une recommandation proposée
précédemment, une étude budgétaire doit être faite pour déterminer exactement le budget que
la nouvelle stratégie nécessite. Le responsable du contrôle de gestion, M. Wajdi OTHMANI
peut se charger de la budgétisation recommandée.

• Gestion des ressources humaines :

Dans l’entreprise, il existe un manque de motivation chez les employés, qui peut être résolu
par la mise en place des pratiques de motivation, par exemple la mise en place d’un nouveau
système de rémunération qui des nouveaux primes de rendement, ou par la réalisation des
nouvelles activités comme les team building, qui ont comme but de renforcer la synergie entre
les membres de l’équipe et augmente la motivation chez eux.

31
Conclusion du chapitre :
Nous avons essayé dans ce chapitre de faire le descriptif de toutes les tâches que nous avons
pu effectuer au cours de notre observation dans les différents départements de l’entreprise.
Suite à cette observation, certains problèmes ont été soulevé principalement aux niveaux
organisationnel et relationnel. Des recommandations ont été proposé pour une éventuelle
amélioration de la situation actuelle de l’entreprise STA.
 32
Conclusion générale

Pour conclure, nous avons traité dans ce rapport une étude qui aide à la compréhension de
la stratégie marketing dans le secteur automobile en Tunisie, afin de citer plusieurs
problèmes rencontrés durant le stage comme le conflits entre le personnel que nous avons
proposé une solution qui apporte à l’application d’une approche de négociation pour le gérer,
ou bien comme le manque de personnel au niveau du département marketing où nous avons
proposé à l’entreprise d’ajouter des nouveaux postes et de recruter des nouveaux employés.

Nous voulons rappeler aussi que nous avons fait un diagnostic stratégique de l’entreprise, qui
concerne le micro-environnement de la STA ainsi que son macro-environnement. Ensuite,
nous avons proposé l’amélioration de la stratégie marketing, vu son importance dans ce
secteur, en focalisant sur une nouvelle stratégie axée plus vers le digital et prise en
considérations des clients.

Durant le stage, il y avait plusieurs limites comme la période de stage qui a été seulement 1
mois et une semaine puisque nous avons commencé le stage en mois d’août. Ce retard a été à
cause de la situation sanitaire (covid) et des évènements politiques du 25 juillet.

Après cette expérience, nous visions à approfondir plus notre connaissance au niveau de la
digitalisation, en cherchant un mastère qui se spécialise dans les nouvelles tendances du
digital, ou bien une autre expérience professionnelle dans ce sujet.

Notre stage au sein de la STA nous ‘a permis de mieux comprendre le marché d’automobile en
Tunisie, ainsi que ces enjeux et l’importance du marketing dans le développement des
concessionnaires. Aussi, la bonne accueillance du personnel et la bonne humeur au sein de
l’équipe nous ‘a permis d’avoir une bonne première expérience dans le monde professionnel.

33
Bibliographie

Article :

- Telemaco, 3 mars 2020, Qu’est-ce que le marketing automobile, tmcit.net - 6 janvier 2022,
Statistiques des immatriculations de l’année 2021, Auto Mag - 17 mai 2020, Classement des
modèles les plus vendus en Tunisie en 2020, Auto Mag - 25 mars 2022, La STA dégage un
bénéfice de 4,5 millions de dinars en 2021 et propose un dividende de 2 dinars, Ilboursa
- Tarek Arjoud, avril 2018, Aperçu sur le secteur automobile en Tunisie, Ilboursa

Site web :
www.Automobile.tn
www.Ilboursa.com
www.Stautos.tn

Cours à l’IHEC :
Négociation et gestion des conflits, MASMOUDI hela
Management de la qualité, ABDENNADER mouna

34
Annexes
35
36
37
38