G1816 Cas Bonduelle

Collection
CCMP
G1816
Groupe Bonduelle :
analyse de la
stratégie
internationale
Auteurs :
Jean-Marc DECAUDIN, Denis LACOSTE,
Philippe ROUSSELOT
Etablissement créateur :
Toulouse Business School
Licence d'utilisation accordée à : INSEEC PARIS Grande Ecole
- L'établissement acquéreur est autorisé à diffuser le produit pédagogique à l'ensemble de son corps professoral dans le cadre de ses enseignements.
L'établissement acquéreur s'engage à :
- ne pas communiquer ou céder tout ou partie du produit à un tiers n'enseignant pas dans l'établissement acquéreur
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L'ensemble des droits liés à la licence d'exploitation sont détaillés dans les Conditions Générales de Ventes.
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Groupe Bonduelle
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Analyse de la stratégie internationale
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© CCMP 2014 – G1816 - BONDUELLE
Auteurs : Jean-Marc DECAUDIN (Pôle Marketing), Denis LACOSTE (Pôle Stratégie), Philippe
ROUSSELOT (Pôle Finance)
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Etablissement créateur : Toulouse Business School

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Sommaire
I. La demande internationale pour les légumes et les légumes
Ec
transformés ....................................................................................... 6
A. Demande globale et par zones géographiques ..................................................................... 6
B. Demande internationale par technologies et circuits de distribution ............................................. 8
C. Autres éléments caractéristiques du marché mondial. ............................................................. 9
1. Les produits « bio » et le marché de la diététique ........................................................................................... 9
de
2. Un marché structuré par le prix .................................................................................................................. 10
3. Les MDD et la perception banalisée de l’offre ............................................................................................... 10
4. Les spécificités du BtoB ............................................................................................................................. 11
5. Un marché d’innovations ........................................................................................................................... 11
an
6. Un marché de marques transversales .......................................................................................................... 12
7. Un marché analysé par les parties prenantes ............................................................................................... 12
II. Le portefeuille d’activités du groupe Bonduelle et son évolution ..... 15

Gr
A. Le portefeuille de technologies ........................................................................................ 15
B. Le portefeuille de marchés ............................................................................................. 15
C. Le portefeuille international ............................................................................................ 15
D. Le portefeuille de marques à l’international ......................................................................... 16
III.Présentation de la concurrence internationale de Bonduelle ........... 18

S
A. D’Aucy ..................................................................................................................... 18
RI
B. Ardo ........................................................................................................................ 19
C. Géant Vert ................................................................................................................ 19
D. Davigel .................................................................................................................... 19
PA
E. Florette .................................................................................................................... 20
F. Kerlys ...................................................................................................................... 20
G. Findus ..................................................................................................................... 20
H. Picard...................................................................................................................... 20
IV. Organisation internationale de Bonduelle ........................................ 21

EC
A. Gouvernance ............................................................................................................. 21
B. Implantations et filiales internationales............................................................................... 21
V. Eléments de gestion interne ............................................................ 22

SE
A. Les contrats d’approvisionnement .................................................................................... 22

B. Développement durable et responsabilité sociale .................................................................. 23
C. La gestion des Ressources Humaines du groupe. ................................................................. 24
D. La gestion des risques. ................................................................................................. 25
IN
1. Les risques financiers : .............................................................................................................................. 25
2. Les risques juridiques : ............................................................................................................................. 25
© CCMP – 2014 – BONDUELLE - J.M. DECAUDIN - D. LACOSTE – Ph. ROUSSELOT – T.B.S. 2

3. Les risques industriels et environnementaux : .............................................................................................. 26
VI. Données financières et éléments d’analyse financière. .................... 26
ole
A. Données boursières ..................................................................................................... 26
B. Evolution de l’activité du groupe Bonduelle ......................................................................... 27
1. En quelques chiffres (source : d’après rapports d’activité) : ........................................................................... 27
2. Les paramètres impactant l’activité du groupe au cours entre 2005 et 2011 : ................................................. 28
Ec
C. Evolution du patrimoine du groupe Bonduelle ...................................................................... 30
1. En quelques chiffres (source : d’après rapports d’activité) ............................................................................. 30
Les paramètres impactant le patrimoine du groupe entre 2005 et 2011 : ................................................................. 31
D. Evolution de la trésorerie du groupe Bonduelle .................................................................... 33

E. Evolution des rentabilités économique et financière et effets de levier financier .............................. 33
de
F. Comparaisons des rentabilités et performances par zone euro et hors euro .................................. 34
VII.Annexe 1 : Les étapes du développement de Bonduelle .................. 36

VIII.Annexe 2 : Les étapes du développement international ................. 37
an
IX. Annexe 3 : La technologie et les gammes de Bonduelle ................... 39
X. Annexe 4 : Parts de marché par pays et par technologies ................. 40
XI. Annexe 5 : Les 10 axes stratégiques du groupe Bonduelle............... 41
Gr
XII. Annexe 6 : Documents comptables de synthèse consolidés ............ 42
XIII. Annexe 7 : Ratios utilisés dans le cas ........................................... 45
S
RI
PA
EC
SE
IN

Figures & tableaux
ole
Figure 1 : Répartition des achats de fruits et légumes par profils d’acheteurs .................................................................... 8
Figure 2 : Répartition du C.A. par technologies (2004 et 2011) ............................................................................................. 15
Figure 3 : Répartition du C.A. par marchés (2004 et 2011) ..................................................................................................... 15
Ec
Figure 4 : Répartition du C.A. par pays ou zone (2004 et 2011) ............................................................................................ 16
Figure 5 : Répartition du C.A. par marques (2004 et 2011) ..................................................................................................... 16
Figure 6 : Schéma de l’actionnariat du groupe Bonduelle ......................................................................................................... 21
Figure 7 : Evolution du cours boursier de Bonduelle VS CAC 40 ............................................................................................. 26
Figure 8 : Evolution de 2005 à 2011 des indicateurs de performance de l’activité du groupe Bonduelle ................ 27
de
Figure 9 : Evolution entre 2005 et 2011 de la création et de la répartition de la V.A. du groupe Bonduelle ......... 28
Figure 10 : Evolution entre 2005 et 2011 de ratios d’activité du groupe Bonduelle ........................................................ 28
Figure 11 : Evolution entre 2005 et 2011 de la structure du bilan économique et financier ........................................ 30
Figure 12 : Evolution entre 2005 et 2011 de quelques ratios .................................................................................................. 31
an
Figure 13 : Evolution entre 2005 et 2011 d’indicateurs de rentabilités ................................................................................ 33
Figure 14 : Evolution d’indicateurs de performances et de rentabilités par zone euro et hors euro.......................... 35
Gr
Tableau 1 : Evolution en valeur du marché des légumes dans trois grands marchés du groupe ....................... 7
Tableau 2 : consommation annuelle moyenne par habitant et par pays en volume ......................................... 7
Tableau 3 : Répartition du marché par technologies (Europe et Amérique du nord) ....................................... 8
Tableau 4 : Répartition du marché par technologies et par zones géographiques ........................................... 9
S
Tableau 5 : Organisation des activités de production du groupe Bonduelle .................................................. 22

Tableau 6 : Données sociales du groupe Bonduelle .................................................................................. 25
RI
Tableau 7 : Evolution du cours de Bonduelle depuis 5 ans (comparaison avec le CAC et autres indices) ......... 26
Tableau 8 : Eléments des comptes de résultat de 2005 à 2011.................................................................. 27
Tableau 9 : Création et répartition de la V.A du groupe de 2005 à 2011 ..................................................... 27
Tableau 10 : Quelques ratios élémentaires d’analyse de l’activité de 2005 à 2011 ....................................... 27
PA
Tableau 11 : Evolution entre 2005 et 2011 des bilans économiques et financiers du groupe Bonduelle ........... 30
Tableau 12 : Evolution entre 2005 et 2011 des ratios d’endettement du groupe .......................................... 30
Tableau 13 : Evolution entre 2005 et 2011 des ratios d’endettement du groupe .......................................... 30
Tableau 14 : Evolution entre 2005 et 2011 des tableaux de trésorerie du groupe Bonduelle .......................... 33
Tableau 15 : Evolution des rentabilités économique, financières et de l’effet de levier entre 2005 et 2011 ...... 33
EC
Tableau 16 : Informations et indicateurs économiques et financiers par zone euro et non euro (2005-2011)... 34
Toutes les photos de produits et de marques du groupe Bonduelle proviennent des sites du Groupe
SE
IN

Bonduelle est un groupe français de l’agro-alimentaire créé en 1853 spécialisé dans la
transformation des légumes depuis 1926. Son siège social est situé à Villeneuve d’Ascq dans le
ole
nord de la France.
Dans ce secteur de la transformation de légumes, Bonduelle est le numéro un mondial. Son chiffre
d’affaires est de 1,7 milliards d’Euros et il emploie 7250 salariés permanents et 9650 salariés en
équivalent temps plein (données 2011). La stratégie est résumée ainsi par le groupe « tous les
légumes, sous toutes les technologies, sous toutes les marques, dans tous les circuits, et partout
dans le monde ».
Ec
Au départ, le groupe n’était présent que dans le secteur de la conserve appertisée. Elle a
progressivement développé son activité dans le surgelé puis dans les produits frais. Les produits
frais sont constitués des salades et légumes en sachet d’une part (4ième gamme) et des crudités en
barquettes d’autre part (activité traiteur : taboulés, carottes râpées, etc.). Les différentes
technologies sont présentées en annexe 1
de
Le groupe s’est également étendu hors de son marché domestique : elle est aujourd’hui implantée
dans 18 pays et commercialise ses produits dans 80 pays. Bonduelle a progressivement développé
peu à peu la vente en restauration hors foyer (ci-après RHF) et vend également des produits pour
des marques de distributeurs (ci-après MDD). On trouvera en annexe 1 les grandes étapes du
développement du groupe et en annexe 2 les grandes étapes du développement international.
an
Le cas présente les aspects essentiels du marché du légume, de la stratégie suivie par Bonduelle et
de sa mise en œuvre, de ses ressources et de sa performance.
Récemment nommé consultant junior dans un groupe de conseil en stratégie, vous faites
partie d’une équipe en charge de l’analyse de la stratégie internationale du groupe
Gr
Bonduelle. Après réunion de synthèse, il vous est demandé d’analyser les grandes
orientations du groupe et, en particulier, la cohérence de la stratégie globale de
portefeuille d’activités, la stratégie internationale et sa mise en œuvre depuis le début
des années 1970, le portefeuille international de marques et enfin les performances
commerciales, économiques et financières.
S
RI
PA
EC
SE
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Groupe Bonduelle
ole
Analyse de la stratégie internationale
I. La demande internationale pour les légumes et les légumes
Ec
transformés
A. Demande globale et par zones géographiques
de
Le marché mondial des légumes est globalement en croissance 1 . Dans la plupart des pays
développés, ce marché continue à croître en valeur absolue, alors que les dépenses alimentaires
globales ont fortement décru (de manière relative) dans les dépenses des ménages depuis 50 ans.
Ces produits sont soutenus par les actions gouvernementales2 en tant que « produits
fondamentaux pour la recherche de la santé et la lutte contre l’obésité ».
an
La croissance des légumes élaborés (conserves, surgelés, …) est en croissance encore plus forte.
C’est l’un des segments les plus dynamiques de l’agroalimentaire. En France, la croissance sur
2000-2008 a été de 15 % en volume et 30 % en valeur. L’évolution des modes de vie favorise
l’achat de produits faciles à utiliser, à consommer et réduisant les temps de préparation. Les
modifications de comportements alimentaires des consommateurs dues au temps de travail (et au
Gr
temps de pause)3, aux temps de transport, à la gestion du temps4, aux évolutions sociologiques
(déstructuration des repas), aux phénomènes de nomadisme5, aux tendances de la mode6
influencent favorablement ce marché. Un autre facteur favorable est la recherche croissante d’une
alimentation plaisir : le goût, la variété et la nouveauté sont de plus en plus valorisés. Il est
également à noter que les prix des légumes transformés évoluent de façon moins erratique que
ceux des légumes bruts. Dans les pays moins développés, la possibilité d’avoir accès à des produits
S
de qualité constante est également un moteur de la demande.
Pourtant, aux yeux des autorités de santé, la consommation de légumes reste globalement trop
RI
faible et trop dépendante des revenus des ménages. La recommandation de consommer au

minimum 400 grammes de fruits et légumes chaque jour pour diminuer les risques de cancer et de
maladies cardio-vasculaires n’est suivie que dans peu de pays. L'Organisation mondiale de la Santé
estime que 4,4% du coût total des maladies en Europe peut être attribué à une consommation trop
faible de fruits et légumes. De plus, elle estime qu’au niveau mondial, la consommation insuffisante
PA
de fruits et légumes est à l’origine de 14% des décès liés à des cancers gastro-intestinaux, de 11%
des décès liés à des cardiopathies ischémiques et de 9% des décès liés à des accidents vasculaires
cérébraux. Environ 2,7 millions d’individus pourraient être sauvés chaque année dans le monde si
la consommation de fruits et légumes augmentait.
Malgré l’incitation médicale fortement promue à travers de nombreuses campagnes de

communication (« Mangez 5 fruits et légumes par jour »)7 8, la consommation de ces produits
EC
1
Les volumes consommés sont toutefois difficiles à estimer avec précision et les données d’études différentes
sur tel ou tel pays ne sont pas toujours concordantes
2
Les campagnes françaises telles que « mangez 5 fruits et légumes chaque jour » se retrouvent dans de très
nombreux pays dans le monde et, en particulier, dans les pays d’implantation du groupe Bonduelle. Ces
campagnes sont issues du programme mondial de lutte contre l’obésité et de développement d’une bonne
nutrition.
SE
3
L’évolution actuelle du comportement induit une forte croissance de la restauration hors foyer tout en
répondant à certaines exigences de santé.
4
La réduction du temps consacré à la cuisine favorise les produits déjà préparés ou les packagings pratiques.
5
Le nomadisme implique une évolution appropriée de l’offre de produits et des packagings associés.
6
Le retour en grâce du « cuisiner soi-même » valorisé par des émissions de télévision du type « Masterchef »
ou « Un Dîner Presque Parfait » favorise l’achat et l’utilisation de légumes frais et de légumes surgelés bruts.
IN
Cette tendance est renforcée par le développement des invitations à domicile entre amis.
7
« 5 a day » (Royaume-Uni), « 5 al dia » en Espagne, « 5 am Tag » en Allemagne… Quant au Danemark, la
campagne incite à une consommation de 6 fruits et légumes par jour.
8
Une campagne de publicité collective pour les légumes est diffusée en 2012 en France au cinéma.

progresse trop peu pour répondre de façon satisfaisante aux problèmes de santé publique.
L’association « vie saine » / « consommation de légumes » est pourtant bien réelle dans les
ole
perceptions des individus quel que soit le pays concerné. Les obstacles à un mode de vie sain sont
donc moins le manque d’informations nutritionnelles que le manque de temps et le manque de
contrôle sur les repas (restauration hors domicile).
Le tableau 1 donne des précisions sur l’évolution de ces principaux marchés.
1998 2010
Ec
Europe occidentale 47 65
Marché en milliards d’€ Europe centrale et orientale 3,8 7,8
Amérique du Nord 52 94
Europe occidentale 5 5,8
de
Poids dans l’alimentaire en % Europe centrale et orientale 5 5,2
Amérique du Nord 9 10,6
Europe occidentale 172
an
Dépenses en € par habitant Europe centrale et orientale 80
Amérique du Nord 215
Source : Food for Thought 2003 et 2011 via Bonduelle
Gr
Tableau 1 : Evolution en valeur du marché des légumes dans trois grands marchés du groupe
Les conséquences de la mauvaise alimentation bénéficient désormais au marché du légume en

Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord. L’Europe Centrale et Orientale est une zone
traditionnellement très fortement consommatrice de légumes (consommation par habitant près de
30% supérieure à celle de l’Europe de l’Ouest). En Amérique Latine, la consommation par habitants
est beaucoup plus faible, mais en croissance rapide.
S
Pour ce qui est spécifiquement des légumes élaborés en conserve et surgelé, le marché grand
public est de9 :
RI
 11,2 milliards d’Euros en Europe de l’ouest,

 35,2 milliards en Amérique du nord,
 0,7 milliards dans les PECO,
 1,3 milliard en Russie et
PA
 0,96 milliard au Brésil.
La consommation de légumes est très variable d’un pays à l’autre comme indiqué dans le tableau 2
ci-dessous. On trouve les mêmes disparités sur les marchés des fruits et des jus.
France Allemagne Italie Espagne Hongrie Pologne Roumanie USA Canada
Kg/an/hab. 71 93 93 78 102 67 112 163 81

EC
Tableau 2 : consommation annuelle moyenne par habitant et par pays en volume.

Source : Food for Thought via Bonduelle
La consommation de légumes est très inégale d’un pays à l’autre à l’intérieur de zones
géographiques considérées comme homogènes pour certains comportements de consommation. En
SE
Europe par exemple, un Finlandais consomme 195 g de légumes par jour alors qu’un Grec en
consomme 756 g révélant une opposition comportementale Nord / Sud. Cette dernière est
renforcée par le mode de consommation des légumes : frais ou préparés. Ainsi, un Chypriote
consomme 4 grammes de légumes préparés par jour (pour une consommation totale de 284 g de
légumes par jour et par personne) alors qu’un Italien en consomme 56 grammes.
IN
9
source : Bonduelle

Il est à noter qu’au niveau individuel les gros et les petits consommateurs de fruits et légumes se
différencient par la fréquence de consommation et non pas par la taille des portions.
ole
La consommation de légumes augmente avec les revenus des foyers montrant que la qualité de
l’alimentation est liée au profil socioculturel des consommateurs. De plus, une structure familiale
traditionnelle (père + mère + enfants prenant leurs repas tous ensemble) favorise la
consommation de fruits et légumes.
Ec
de
an
Source : TNS Worldpanel
Figure 1 : Répartition des achats de fruits et légumes par profils d’acheteurs

Gr
B. Demande internationale par technologies et circuits de distribution
S
Comme le montre le tableau 3 ci-dessous, les différentes technologies ne sont pas situées au
même stade du cycle de vie. Il semble également que le frais élaboré soit la technologie la plus
sensible à la conjoncture économique : sa croissance a ainsi été freinée par la crise économique en
RI
2008 -2009.
1985 2010 Prévisions 2015

Frais brut 84% 60% 55%
PA
Conserve 9% 17% 18%

Surgelé 7% 17,5% 20%
Frais élaboré 0% 5,5% 7%
Total 100% 100% 100%
EC
Source : food for thought 2011 via Bonduelle
Tableau 3 : Répartition du marché par technologies

(Europe et Amérique du nord)
Les différences internationales mentionnées trouvent une nouvelle illustration dans la préférence
SE
pour telle ou telle technologie, comme l’illustre le tableau 4 :
Europe Amérique du
PECO France
Occidentale Nord
Frais brut 88,4% 73,3% 61% 48,8%
IN
Conserve 7,5% 8,6% 16% 23,9%

Surgelé 3,7% 12,3% 16% 22,1%

Frais élaboré 0,4% 5,8% 7% 5,2%
Total 100% 100% 100% 100%
ole
Source : Food for Thought 2011 via Bonduelle
Tableau 4 : Répartition du marché par technologies et par zones géographiques
L’hétérogénéité concerne aussi les pays d’une même zone. Ainsi, les allemands et les français
consomment respectivement 5 et 7 fois plus de conserves appertisés que les italiens. De même,
les hongrois consomment 14 fois plus de surgelés que leurs voisins roumains et les américains 11
Ec
fois plus de conserves que les canadiens (toujours en kg/hab.)
Les chiffres cachent d’autres disparités car la nature même des produits consommés varient d’une
zone à l’autre du fait des consommateurs ou des producteurs. Citons quelques exemples. En
Amérique du nord, les produits en conserve restent très « basiques » par rapport à ce que l’on
trouve en Europe (ex : poêlées de légumes, ratatouilles). Les européens du nord consomment
surtout des légumes crus intégrés dans des salades alors que les européens du sud privilégient les
de
légumes cuits souvent sous forme de soupe. Si le cornichon n’est que très peu consommé en
Europe de l’ouest, il est un produit leader à l’est. Les recettes de mélanges de légumes (du type
macédoines) sont très différentes également d’un pays à l’autre. Ces particularités locales obligent
les marques à adapter leur offre aux attentes des consommateurs en répondant à la demande de
légumes et de recettes de légumes liées à la culture locale.
an
Le circuit de distribution au consommateur (retail) représente la majeure partie des ventes de
légumes (85 % en Europe de l’Ouest, 70 % en Amérique du Nord). L’autre débouché est la vente à
la restauration hors domicile. Dans ce deuxième circuit, les produits élaborés représentent une part
des ventes bien supérieure (45 % en 2006).
Gr
C. Autres éléments caractéristiques du marché mondial.
1. Les produits « bio » et le marché de la diététique

S
Comme tous les marchés agro-alimentaires, celui des légumes a dû s’adapter pour répondre à la
croissance de la demande pour des produits biologiques. Cette tendance est commune à l’Amérique
du Nord et à l’Europe. Même si quantitativement le segment du bio n’est pas très important, la
RI
demande est réelle et pérenne et le fait d’avoir une offre bio est une garantie de qualité pour les
marques de légumes. Dans son ensemble, le marché du bio a augmenté de près de 40% en
volume sur les 5 dernières années et les ventes de légumes bio ont encore augmenté de plus de
10% entre 2010 et 2011. Le prix public des légumes bio transformés est environ deux fois
supérieur au même produit « non-bio ».
PA
La « philosophie » du mouvement bio favorise les légumes frais et la production locale10. Le

phénomène de « locavores », c’est-à-dire de consommateurs de produits locaux, est très à la mode
bien qu’encore un peu marginal. Les médias français, par exemple, valorisent fortement cette
tendance.
L’évolution de l’offre de produits biologiques a été assez surprenante puisqu’à côté de certains
EC
acteurs spécialisés comme Distriborg ou Jardin Bio, ce sont surtout les marques de distributeur qui
ont animé le marché (Carrefour, Monoprix…). Parmi les marques de producteur, D’Aucy a été une
des rares à faire une offre de quelques références en bio.
La volonté d’améliorer la santé des citoyens et le développement des problèmes liés à l’obésité sur
l’Amérique du Nord et l’Europe ont contribué au succès des régimes alimentaires. Dans ceux-ci, les
légumes, quelle que soit la forme de préparation, sont fortement recommandés. Dans les pays
SE
occidentaux, cette situation est à la fois positive et négative pour le marché des légumes.
L’élément favorable est que plus de consommateurs feront le régime, plus les légumes seront
achetés par ces consommateurs. L’élément défavorable tient à l’association « légumes – régime »
qui occulte le côté gustatif et qualité des légumes pour les considérer comme un « pseudo-
médicament ». Toutefois, l’argument santé a été exploité par de nombreuses marques de
IN
10
Consommer une production de fruits et légumes locale permet de limiter les frais de logistique associés au
produit et ainsi de lutter contre la pollution due au transport.

producteur et de distributeur à l’instar de Bonduelle qui, en parlant de sa gamme « légumes
vapeur », insiste sur les apports en vitamines et en fibres de ses produits.
ole
Un mini segment très favorable aux légumes existe dans tous les pays occidentaux : les
végétariens. Ce segment est beaucoup plus développé dans d’autres pays comme l’Inde, par
exemple. Les leaders d’opinion et les influenceurs valorisent beaucoup le végétarisme au détriment
de la consommation de viande. Mais cette tendance très favorable à la consommation de légumes
reste marginale. Ce segment est plus une niche qu’un véritable marché.
Ec
2. Un marché structuré par le prix
Le prix est un facteur essentiel du marché des légumes. Ainsi, en France, 35% des consommateurs
expliquent leur faible consommation de légumes frais par des prix trop élevés. Dans un contexte de
crise économique le niveau de prix a un vrai impact sur le comportement des consommateurs.
Ainsi, une étude du Credoc montre que les Français considèrent qu’une hausse des prix peut les
de
conduire à réduire leurs dépenses alimentaires, en supprimant le superflu (18% des personnes
interrogées), en descendant en gamme de produits (28%) ou en consommant moins d’alimentation
(17%). L’incidence du prix sur les quantités de légumes achetés, des catégories de produits
achetés et de marques achetées est évidente.
Comme tous les marchés de produits de grande consommation, celui des légumes voit ses prix de
an
vente public fixés par les distributeurs. Cette situation est perturbante pour les marques de
producteurs qui n’ont pas la maîtrise de cette variable de leur mix marketing.
Les prix des légumes frais versus les légumes en conserve ou les légumes surgelés sont regardés
et connus par les consommateurs. De plus, les consommateurs de tous les pays sont de plus en
Gr
plus sensibles aux prix des produits alimentaires comme le montrent toutes les études faites depuis
une quinzaine d’années11. Par exemple, en Europe, les légumes frais souffrent d’une image de
produits chers qui favorise les ventes de conserves et de surgelés.
Il est à noter que les légumes en conserves sont souvent plus chers que les produits surgelés. Les
écarts de prix entre les marques peuvent également être importants, même si les écarts de prix
peuvent varier de façon significative d’une enseigne à l’autre ou d’un magasin à l’autre. Sur le
S
même produit vendus dans le même grammage, des écarts de prix de plus de 30 à 40 % ont
pu ainsi être observés entre les produits Cassegrain et les produits Bonduelle d’une part et entre
RI
Bonduelle et les MDD d’autre part.
3. Les MDD et la perception banalisée de l’offre

PA
Pour le consommateur « lambda », une conserve de haricots verts est perçue comme banalisée
quelle que soit la marque. Ce phénomène est identique pour les surgelés. L’avantage prix devient
déterminant dans cet univers banalisé. Cette demande du consommateur favorise les marques de
distributeur (MDD) et les marques « premier prix » qui représentent environ 60% du marché, tous
segments confondus (proportion bien supérieure à la moyenne de la grande distribution
alimentaire, autour de 40 %).
EC
Par exemple, pour les carottes en rondelles, les épinards en branches ou les haricots verts
surgelés, ce qu’on appelle les « mono légumes », la valeur ajoutée par les marques de fabricants
n'est pas suffisante pour justifier une différence de prix importante. Ces dernières sont plus chères.
Le kilo de brocolis de marques fabricants se vend en moyenne 3,05 € en surgelé alors qu'il revient
à 2,04 € en moyenne pour une marque de distributeur. Le résultat est une domination très forte
des MDD sur ces produits (environ 90% de part de marché volume sur ce segment).
SE
Cette concurrence est très dangereuse pour les marques de producteurs. Cette situation n’est pas
spécifique à la France et se retrouve sur tous les marchés (Canada, Etats-Unis, Brésil, Russie…) où
Bonduelle est implantée. A noter qu’environ 90 % des volumes de ce segment vendus en MDD sont
produits par des PME, en particulier des coopératives agricoles.
IN
11
En France, près de 80% des acheteurs regardaient les prix des légumes avant de décider de leur achat.

Il faut noter que les MDD innovent beaucoup contribuant à renforcer la concurrence avec les
marques de producteur. Quant aux marques « premier prix », le différentiel de prix par rapport aux
ole
autres offres est le seul argument marketing utilisé.
Enfin, la place des GMS dans la vente de fruits et légumes (35% des ventes, par exemple, en
France) facilite un merchandising agressif en faveur des MDD.
Ec
4. Les spécificités du BtoB
Les marchés BtoB sont en croissance régulière et importante depuis de nombreuses années. Qu’il
s’agisse de restauration traditionnelle (souvent des restaurants indépendants), de restauration
collective (essentiellement des grandes enseignes comme Elior, Sodexo ou des organisations
dépendant de collectivités territoriales comme des mairies), de fastfood (grandes enseignes et
commerces indépendants) mais aussi de producteurs de glaces ou de biscuitiers, toutes les
de
tendances de consommation contribuent à leur développement : restauration hors foyer, repas de
midi hors domicile, réduction du temps de repas le midi…
Sur ces marchés, les offreurs ont l’habitude de présenter des gammes complètes couvrant à la fois
les légumes bruts, les légumes préparés mais aussi les plats cuisinés à base de viande ou de
an
poisson. Les entreprises sont souvent les mêmes que sur les marchés grand-public ou du moins
dérivées de celles-ci comme Pomona connu pour sa marque grand-public « Les Crudettes ». Elles
peuvent aussi utiliser leurs marques grand public sur le marché professionnel. En France, on
retrouve ainsi Bonduelle (Bonduelle Food Service), D’Aucy (D’Aucy Food Service), Andros (Andros
Restauration) ou Mc Cain (Mc Cain Food Service) et ce phénomène peut être observé sur tous les
marchés. Bonduelle présente la particularité de ne pas proposer de plats cuisinés contrairement à
Gr
la plupart des concurrents. Le positionnement de la marque (voir plus loin) est donc le même sur
les marchés BtoB que BtoC.
La structure des marchés BtoB est très différente de celle des marchés BtoC. L’achat est décidé par
le centre d’achat de l’organisation acheteuse. Ce centre d’achat comprend des représentants du
marketing, des acheteurs, des représentants du contrôle de gestion… Ses critères d’achat sont
S
assez rationnels : prix, qualité de service, longueur de la gamme de produits proposée, garantie de
qualité, normes ISO… Une autre dimension existe toutefois dans la prise de décision de centre
d’achat : la confiance dans l’offreur. Le rôle de l’image corporate de cet offreur devient donc
déterminant. On peut souligner, dans cette optique, que de nombreux intervenants développent
RI
des programmes d’information et de formation nutritionnelle à l’instar de Sogeres (gros fournisseur

de la restauration collective) et de son programme primé « je construis mon corps comme on
construit une maison ».
PA
Une remarque spécifique doit être faite sur ce type de marché. Les packagings « produit » sont
évidemment très différents des packagings grand public, ne serait-ce que par la quantité de produit
vendue.
5. Un marché d’innovations
EC
Comme le consommateur ne vient pas naturellement vers les légumes, les marques sont
contraintes à mettre en œuvre une politique d’offre reposant sur l’innovation. L’exemple de
« Charles et Alice » est typique de cette recherche de la nouveauté. En 2012, cette marque de
l’entrerpise Charles Farraud, surtout connue pour ses compotes (ancienne marque : Hero),
renouvelle l’offre de conserve avec des pots en plastique « micro-ondables » pour des références
de 375 grammes de légumes cuisinés : ratatouille, aubergines confites à la tomate, courgettes
cuisinées au piment d’Espelette, méli-mélo de légumes et ratatouille sans sel ajouté. La recherche
SE
d’innovation est une tradition sur ce marché, un véritable trait de culture des marques.
Depuis l’invention de la conserve « petits pois – carottes », le marché a vu régulièrement le

lancement de nouveaux produits qui ont séduit les consommateurs. Bonduelle a suivi la même
politique : soupes de légumes en 2004 proposées dans des bouteilles en verre refermables,
surgelés vapeur12 en 2005, cakes de légumes à déguster en tranches ou en dés en 2005,
IN
12
Le mélange de légumes est prêt en quelques secondes au micro-onde.

packaging en brique (procédé Tetra Recart de Tetra Pack) pour des légumes cuisinés baptisés
« Carré Cuisiné » en 2006, Parmentiers de légumes en 2007...
ole
Les concurrents de Bonduelle développent aussi de nombreuses innovations comme le Gratin
surgelé de légumes bio lancé par la marque La Potagère en 2012. Les « minis » de Géant Vert
(conserves de petits formats de cœurs de palmier, de mais…) ont connu un très grand succès.
Ec
de
Source : boduelle.fr
an
Les innovations ne sont pas uniquement des innovations « produit ». Ainsi, D’Aucy s’est révélée
créative en lançant une gamme de produits ciblée sur les enfants, D’Aucy Kids, qui joue sur la
connivence du consommateur mais aussi des prescripteurs que sont les parents d’une part et les
enseignants d’autre part. L’information et l’éducation des enfants sont au cœur de leur démarche.
Gr
Si l’innovation sur les marchés BtoC est très visible, il ne faut pas croire qu’elle soit inexistante sur
les marchés BtoB. Elles portent principalement sur la praticité, sur la naturalité et la santé, sur
l’adaptation à la demande du client. Ainsi, D’Aucy propose des tajines de légumes personnalisables
par l’ajout de viande (poulet, agneau, thon…), conditionnés en boîtes 5/1, soit environ 20 parts
« adulte ». Bonduelle Food Service propose « l’ouverture facile » pour les conserves 5/1 qui ne
pouvaient bénéficier de ce système d’ouverture auparavant.
S
6. Un marché de marques transversales

RI
De plus en plus, le consommateur retrouve ses marques préférées sur tous les segments du
marché des légumes bruts ou cuisinés. Si, par exemple, Bonduelle est présent depuis 1997 sur le
segment de salades en sachet, Géant Vert s’y est positionné en 2012. La même marque peut se
retrouver sur des conserves de produits bruts ou de légumes cuisinés, sur des surgelés (légumes
PA
bruts ou cuisinés), sur des produits frais et même sur les plats cuisinés, comme l’illustre le cas de
D’Aucy. Le marché en croissance des plats cuisinés est intéressant car les produits sont très
adaptés aux évolutions des modes de consommation dans les pays développés et qu’il procure de
très nombreuses possibilités de différenciation.
7. Un marché analysé par les parties prenantes

EC
Comme tous les marchés de produits de grande consommation, celui des légumes est étudié par
les pouvoirs publics, par les organisations de défense des consommateurs et par les sociétés
d’études. A côté des fortes incitations gouvernementales à consommer régulièrement des légumes
pour des raisons de santé, les commentaires des autres parties prenantes sont à la fois positifs et
négatifs comme le montrent les résultats de l’analyse suivante réalisée par le site « lanutrition.fr »
SE
qui conseille ou déconseille différents produits présentés avec leurs marques. On peut noter que les
marques de producteur testées se trouvent suivant les produits en positif ou en négatif.
IN

ole
Ec
de
an
Gr
S
Source : La nutrition.fr
RI
PA
EC
SE
IN

ole
Ec
de
an
Gr
S
RI
Source : La nutrition.fr
PA
EC
SE
IN

ole
II. Le portefeuille d’activités du groupe Bonduelle et son
évolution
Ec
A. Le portefeuille de technologies
Comme mentionné plus haut, Bonduelle utilise les trois principales technologies. L’évolution de la
répartition de son C.A. selon ces technologies est indiquée dans les figures ci-dessous.
de
Répartition par technologies du C.A. 2004 Répartition par technologies du C.A. 2011
Frais
24% Frais
22%
Conserve Conserve
an
50% 53%
Surgelé
Surgelé
25%
26%
Gr
Source : Rapports d'activité Source : Rapports d'activité
Figure 2 : Répartition du C.A. par technologies (2004 et 2011)
B. Le portefeuille de marchés
S
Bonduelle est également présent sur les différents marchés de clients, essentiellement grand public
(via les GMS pour l’essentiel) et restauration hors foyer (RHF).
RI
Répartition par marchés du C.A. 2004 Répartition par marchés du C.A. 2011
Autres Autres
2% 7%
RHF RHF
PA
16% 19%
Grand public Grand public

74%
82%
EC
Source : Rapports d'activité Source : Rapports d'activité
Figure 3 : Répartition du C.A. par marchés (2004 et 2011). Source : Rapports d’activité
C. Le portefeuille international
SE
Bonduelle s’est implantée dans un certain nombre de pays étrangers dès le début des années 1970
avec la création de filiales commerciales (voir annexe 2 sur les étapes de ce développement). Dès
1973, l’export représentait 50 % des ventes. Les figures ci-dessous fournissent l’évolution de la
répartition du chiffre d’affaires par zones et son évolution.
IN

Répartition par pays ou zone du C.A. 2004 Répartition par pays ou zone du C.A. 2011
ole
Amérique du
France France nord
Autres
49% 36% 16%
4%
Autres Allemagne Allemagne
3% 11,5% 12%
Benelux Italie/Espagne/ Italie
6,5% Europe 11%
Portugal
Centrale
Ec
22,0% Benelux 7%
5%
Europe Centrale & Europe

Orientale Orientale Espagne/Portugal
8,0% Source : Rapports d'activité
5% Source : Rapports d'activité
4%
Figure 4 : Répartition du C.A. par pays ou zone (2004 et 2011). Source : Rapports
d’activité
de
Dans les pays d’Europe centrale et orientale, le groupe connait une croissance très forte depuis les
années 2000, avec des taux annuels supérieurs à 20 voire 30 % dans certains pays. Le groupe
tente de développer des liens entre les différentes zones. Ainsi, s’appuyant sur le développement
des gammes vapeurs en France, Bonduelle a lancé au canada en 2006 les produits « Steammm »
au rayon surgelé. Cette gamme connait un grand succès et a été élu « produit de l’année » au
an
Québec. De la même façon, la collaboration entre les équipes européennes et canadiennes a
permis de lancer en 2008 une production de haricots verts extra-fins au canada alors qu’ils étaient
jusqu’à présent importés d’Europe. Pour satisfaire la demande locale, Bonduelle peut produire
localement, faire appel à d’autres filiales du groupe ou encore à des entreprises extérieures sous-
traitantes.
Gr
D. Le portefeuille de marques à l’international
Les figures ci-après précisent l’évolution de la répartition des ventes entre marques propres et
marques de clients (MDD).
S
Répartition par marques du C.A. 2004 Répartition par marques du C.A. 2011
Autres
RI
Marques 7%
propres
65%
Marques Marques
clients propres
42% 51%
Marques
clients
PA
33%
Autres
2% Source : Rapports d'activité
Source : Rapports d'activité
Figure 5 : Répartition du C.A. par marques (2004 et 2011). Source : Rapports d’activité
EC
La politique internationale de marque de Bonduelle se caractérise par la coexistence d’une marque

mondiale, Bonduelle, et de marques locales / nationales. Plus précisément, le portefeuille de
marque du groupe Bonduelle comprend :
 La marque Bonduelle, marque mondiale, connue de 98 % des français et presque autant

des européens. La marque est utilisée depuis 1926 pour commercialiser des légumes. Son
SE
positionnement est « le légume, tout le légume quelle que soit la technologie utilisée ».
Cette marque est utilisée dans 4 rayons différents puisque Bonduelle maîtrise toutes les
technologies liées à la vente de légumes : conserve, surgelés ou frais emballés :
IN

ole
Ec
Conserve Surgelé Frais Traiteur
4ème gamme.
Lors du rachat de France Champignons, les conserves de champignon ont changé de nom
passant de Royal Champignon à Bonduelle. Cette procédure avait déjà été appliquée de
de
nombreuses fois lors de rachat comme, par exemple, en Belgique où Bonduelle s’était
substituée à la marque Marie Thumas qui avait pourtant une très forte notoriété et une
image de qualité.
Bonduelle est une marque également exploitée sur les marchés BtoB où Bonduelle Food
an
approvisionne de nombreux restaurants. Cette marque est, dans tous les pays, supportée
par des budgets publicitaires importants investis dans les grands médias.
 La marque Cassegrain est utilisée uniquement sur le marché Français. Elle se positionne
en plus haut de gamme que Bonduelle. Elle se caractérise par une
Gr
boîte rectangulaire et par une publicité mettant en scène un lapin,
devenu porte-parole emblématique de la marque. Le lapin est censé
être le garant de la fraicheur des légumes commercialisés par la
parque. Créée en 1856, Cassegrain est associée à la qualité du goût
et au « fait maison » et pas du tout à l’industriel. Cassegrain est
utilisée pour les conserves mais pas pour les légumes surgelés.
S
 La marque Frudesaen est utilisée comme

marque en Espagne. Cette marque est
RI
également la conséquence d’un rachat.
 Sur le marché d’Amérique du Nord, suite à l’implantation récente réalisée par croissance
externe, Bonduelle possède et exploite plusieurs marques : Arctic Gardens, Chili Ripe et
Garden Classic (Canada et USA) pour le surgelé, Avon pour les conserves (surtout au
PA
Canada), Daizy Farm pour le surgelé (également utilisée en

Amérique Centrale et Amérique du Sud), Festino très connue et
réputée pour les conserves de légumes, Grave et Stokely surtout
connues au Canada pour leurs conserves de légumes, de fèves au
lard et de soupe, enfin Paula utilisée sur les marchés BtoB tant pour les surgelés que pour
les conserves tout comme Sunny Farm (utilisée en plus de l’Amérique du Nord en
Amérique Centrale et Amérique du Sud). A noter que la marque Bonduelle est désormais
EC
également utilisée au Canada.
 Les marques de distributeurs. Bonduelle est fournisseur de produits pour les marques
commercialisées par les distributeurs sous leur marque propre et ce sur tous les pays où le
groupe est présent. Les MDD représentent environ 40% du CA de Bonduelle.
SE
Le positionnement marketing du groupe Bonduelle se retrouve appliqué à chacune de ses marques.

Ce positionnement peut s’exprimer de la manière suivante : « le légume, rien que du légume,
toujours du légume ». La déclinaison se fait sur toutes les marques du groupe. Par exemple, la
marque Bonduelle adopte un positionnement du type : le légume sous toutes ses formes, conserve,
surgelé, frais, élaboré. L’approche marketing du groupe le différencie de son concurrent français
IN
D’Aucy qui n’hésite pas à proposer sous sa marque des plats cuisinés à base de viande (hachis
parmentier pur bœuf, saucisse de Toulouse aux choux, kebab de bœuf et son boulgour oriental…)

et à base de poisson (filet de merlu blanc sauce beurre blanc et son riz, risotto aux fruits de mer…)
à la fois sur les marchés de consommation courante et sur les marchés BtoB.
ole
Le groupe Bonduelle a depuis longtemps soutenu ses marques par une communication assez
intense tant dans les médias sous forme de publicité que dans des techniques hors média. Ainsi, à
côté de slogans tels que « quand c’est bon, c’est Bonduelle » et de la starisation du lapin de
Cassegrain, le groupe a investi en sponsoring dans un voilier Bonduelle sur la Transat Jacques
Vabre.
Ec
Dès les années 50, Bonduelle se convertit à la communication publicitaire ou plutôt à la réclame
comme on la qualifie à l’époque. « Manger pour devenir fort... mais de préférence les Conserves de
Qualité, Bonduelle » est le slogan imprimé sur des buvards et des protège-cahiers distribués aux
écoliers ou sur les maillots d’équipes sportives de villages. La marque s’intéresse rapidement au
sport et, en particulier, au cyclisme : Quatre Jours de Dunkerque, Tour de France depuis 1993. Les
camionnettes de la marque s’intègrent aux caravanes publicitaires de ces compétitions allant ainsi
à la rencontre des consommateurs. Présente depuis 1973 à la télévision française, la marque a
de
fortement impacté le marché, surtout depuis 1985 avec son slogan cité ci-dessus. En 2004,
l’agence Ogilvy qui travaille pour la marque réalise, pour la première fois, un spot dot la finalité est
de renforcer le contenu de marque (« Bonduelle protège ce que la nature a fait de bon. Quand c'est
bon c'est Bonduelle »). En 2012, le budget de communication de la marque Bonduelle est géré tant
pour la France que pour le reste du monde par l’agence Australie pour la création et l’agence KR
Média (groupe M) pour l’achat d’espace.
an
III. Présentation de la concurrence internationale de Bonduelle
Gr
La concurrence est très importante du fait du comportement du consommateur. Pour ce dernier, il
est normal d’hésiter entre un achat de salades variées en sachet Florette (4ème gamme), un achat
de betteraves Lunor (5ème gamme) et une conserve de céleris Bonduelle (2ème gamme). Cette
intensité concurrentielle qui se retrouve sur tous les marchés mondiaux induit le rôle de la marque
dans le processus de décision de l’acheteur.
S
En France à côté des leaders du secteur, plus de 200 petits concurrents (dont environ 80 de plus
de 20 salariés) existent se positionnant sur le haut de gamme, sur le bio, sur la proximité
régionale… sans compter les MDD et les marques premiers prix.
RI
En termes de marques, la part de marché en France de la marque Bonduelle est d’environ 15 %

pour les légumes surgelés, contre 4 % pour Findus, 2,4 % pour D’aucy, et 2.4 % pour Paysans
Bretons. En conserve, la marque Bonduelle a également une part de 15 % contre 12,8 % pour
D’aucy, et 1,8 % pour Géant Vert.
PA
En conserve, le groupe est numéro 1 en Europe (part de marché de 30 %) et au Canada (part de

marché de 70 %). En surgelé, Bonduelle est n°1 au Canada (65 % de part de marché), n° 1 au
Brésil et n° 2 en Europe (part de marché de 12 %). En frais, la part de marché est de 20 % en
Europe où le groupe occupe la place de leader. L’annexe 4 fournit une estimation des parts de
marché et de la position du groupe Bonduelle sur ses différents marchés géographiques.
EC
Sont représentés ci-dessous quelques groupes représentatifs de la concurrence de Bonduelle.
A. D’Aucy
La marque D’Aucy appartient depuis 1979 au groupe coopératif CECAB (créé en 1968) en
Bretagne. L’objectif de cette coopérative est de transformer et de commercialiser les productions
SE
des adhérents. Le groupe dispute à Bonduelle la place de leader en France, elle est challenger en
Europe.
Le groupe CECAB réalise 1,3 milliards de chiffre d’affaires dont environ un tiers à l’étranger,
emploie 5200 salariés et regroupe 9000 producteurs adhérents. Il est organisé en cinq branches :
activités agricoles, appertisés, surgelés, viandes et œufs.
IN
D’Aucy est présent dans les légumes et les plats cuisinés (59 % de l’activité de CECAB). Elle
développe les technologies de l’appertisé et du surgelé. Comme Bonduelle, la gamme de légume va

du « mono-légume » à des préparations élaborées du type « poêlées de légumes ». La gamme de
plats cuisinés est commercialisée en boites de conserves traditionnelles et en barquettes
ole
individuelles micro ondables. Le groupe vend sous sa marque d’Aucy mais fabrique également pour
des MDD. La marque est aussi présente sur les marchés BtoB (RHF) sous l’appellation « D’Aucy
Food Service ». Elle commercialise pour les restaurants des conserves de légumes (bruts et
préparés), des légumes surgelés (bruts et en recette) mais aussi omelettes grâce à son
appartenance au groupe CECAB
D’Aucy dispose de 29 usines dont 17 en France, 1 en Espagne, 4 en Pologne, 3 en Hongrie et 1 en
Ec
Russie. La production se fait près des régions légumières pour limiter le transport et utiliser les
produits les plus frais possibles. Elle a également 5 filiales commerciales à l’étranger (Allemagne,
Grande-Bretagne, Espagne, Italie, Russie, Brésil) et distribue dans une cinquantaine de pays. Sa
présence à l’international est globalement relativement limitée par rapport à Bonduelle.
B. Ardo
de
Ardo est une entreprise familiale Belge, leader européen du légume surgelé. Son chiffre d’affaires,
en croissance annuelle moyenne de 8 % depuis 2000 est de 620 millions d’Euros en 2011.
La gamme comprend des légumes surgelés, des mélanges de légumes surgelés, des pates
surgelées, des fruits et mélanges de fruits surgelés, des fines herbes surgelés et quelques plats
an
élaborés surgelés. Les produits sont vendus sous la marque Ardo, mais également en MDD.
Ardo a des bureaux de vente dans 22 pays européens ainsi qu’en chine et exporte dans une
cinquantaine de pays.
Gr
C. Géant Vert
Géant vert est une marque ancienne, appartenant aujourd’hui à General Mills, groupe américain,
6ième groupe alimentaire mondial. Parmi les marques mondiales de General Mills on compte
Häagen-Dazs, Old el Paso, Betty Croscker, Pillsburry, Cheerios. Le chiffre d’affaires 2011 de
General Mills est de près de 15 milliards de dollars, dont 20 % à l’international.
S
Géant vert produit et commercialise des légumes en conserve ou surgelé. En conserve, il s’agit
plutôt de produits bruts, avec une place importante des légumes crus (le groupe a par exemple sur
RI
ce marché une part de 20 % en France). En surgelé, le groupe commercialise également des

mélanges de légumes. Les produits phares du groupe en France sont le maïs, les asperges, les
cœurs de palmier, les artichauts en conserve.
L’offre de produits vendue sous la marque est limitée en France alors qu’elle est beaucoup plus
PA
large aux Etats-Unis. En France, Géant vert est associé depuis 1977 à la coopérative Euralis au sein
d’une joint- venture 50/50. Cette joint-venture est située dans le sud-ouest et conditionne le maïs
doux géant vert cultivé par 450 agriculteurs du sud-ouest. Depuis 1977 la capacité de production a
été multipliée par 5. Depuis la base française, le mais est commercialisé dans toute l’Europe.
En 2012, Géant Vert a lancé une gamme de salades en sachet 4 ième gamme. Pour ce faire, le
groupe a signé un accord de licence avec la société agroalimentaire 5 ème Saison, appartenant au
EC
groupe Bakkavör.
D. Davigel
Davigel, une des entreprises pionnières du surgelé en France, est une filiale du groupe Suisse
Nestlé depuis 1989. Elle peut à ce titre s’appuyer notamment sur les activités de recherche du
SE
groupe. Le groupe produit exclusivement pour la restauration professionnelle en surgelé et en frais.

Elle soustraite également une partie de la production. La gamme de produits est très large :
entrées, poissons, viandes, plats préparés, charcuteries, crustacés, pains, desserts, glaces et bien
sûr légumes et accompagnements (bruts et élaborés). La production est assurée dans 3 usines de
l’ouest de la France. Davigel fait un chiffre d’affaires de 750 millions d’Euros et emploie 3000
personnes.
IN
Le groupe est structuré autour des besoins des professionnels. Les produits sont conçus par
rapport à leurs besoins (enfants, personnes âgées, restauration commerciale) et peuvent être

adaptés à des besoins très spécifiques. Davigel est présent dans dix pays étrangers,
essentiellement en Europe.
ole
E. Florette
Florette fait partie du groupe coopératif Agrial. Le groupe est surtout présent dans la salade 4ième
gamme. Elle produit une très large gamme de salades simples en sachets, de salades mélangées et
d’autres produits de cinquième gamme (crudités, champignons, aromates). Les matières premières
Ec
sont achetées sur la base de contrats avec les agriculteurs. Florette fourni un support technique et
les agriculteurs prennent des engagements notamment en termes de sécurité alimentaire et de
qualité. 50 % des approvisionnements viennent du groupe.
Son chiffre d’affaires de 402 millions d’euros en 2011 a doublé en 10 ans. Le groupe réalise sous la
marque Florette 39 % de son chiffre d’affaires en France, 28 % en Espagne, 23 % au Royaume-
Uni. Elle emploie 2700 personnes et dispose de 12 sites de fabrication dans 5 pays (France,
de
Espagne, Italie, Royaume-Uni et Suisse)
F. Kerlys
Kerlys est une filiale du groupe Intermarché depuis 2000 basée en Bretagne. Le groupe
an
commercialise principalement sous la marque Saint-Eloi des conserves de petits pois, carottes,
haricots verts et flageolets. Les produits sont destinés à Intermarché pour 60 % et à d’autres
distributeurs comme Auchan et à la restauration pour les 40 % restants. Le groupe réalise 50
millions d’euros de chiffre d’affaires
Gr
G. Findus
Créée en Suède, Findus a été un des pionniers des produits surgelés en 1945. Depuis 2008, le
groupe est propriété du fond d’investissement Lion Capital. Son chiffre d’affaires est de 1,3
milliards d’euros, le groupe emploie 6000 personnes et est présente dans cinq pays.
S
Findus, toujours spécialisée en surgelé, commercialise des produits de la mer (son activité phare),
des pommes de terre, des légumes, des plats cuisinés et des crêpes salées. En France, le groupe
réalise 173 milliards d’Euros de chiffre d’affaires et constitue un acteur majeur des légumes et des
RI
plats cuisinés.
Findus est redevenue très innovant dans les plats cuisinés ou elle a récemment étendu sa gamme
et a exploré de nouveaux segments comme le Halal, les sushis et les makis.
PA
H. Picard
Picard est une entreprise française créée en 1962. La particularité du groupe est d’assurer la
distribution de ses produits à travers son propre réseau de magasins. Picard assure la conception
des produits vendus sous sa propre marque et en sous-traite la fabrication à des industriels
sélectionnés, contractualisés, et suivis en permanence par le groupe.
EC
Le premier magasin a été ouvert en 1974 et Picard en compte aujourd’hui plus de 800 en France
(et une trentaine en Italie). Le chiffre d’affaires est supérieur à 2 milliards d’Euros. Dans le marché
du surgelé, la part de marché de Picard en France est de 21 %.
Le groupe dispose d’une gamme de 1000 références. Elle couvre les spécialités apéritives, les
produits de la mer, la viande, les volailles, les légumes, les fruits, les entrées, les plats, cuisinés et
SE
les desserts.
Le groupe dispose d’une très forte capacité de R&D et innove constamment, développant de
nouvelles recettes, de nouveaux emballages, explorant de nouveaux segments de consommation.
IN

IV. Organisation internationale de Bonduelle
ole
A. Gouvernance
Le schéma ci-dessous permet de comprendre la structure du groupe familial. La maison mère
« Bonduelle SCA » est une société en commandite par actions. De fait, le groupe ne peut faire
l’objet d’une OPA ou d’une OPE. Dans ce cadre la société « Pierre et Benoît Bonduelle SAS » est
Ec
responsable indéfiniment et solidairement des dettes sociales sur ses biens propres. A noter qu’il
existe un pacte d’actionnaires liant les 137 membres familiaux ayant en particulier pour objet
d’assurer la continuité dans la gestion de la société et de maintenir l’affectio societatis au sein de
l’actionnariat familial.
SCHEMA de l’ ACTIONNARIAT
de
Trois familles Autres actionnaires Salariés &
Public
Bonduelle familiaux auto-détention
100% 27,5% 43,7% 4,5%
an
Pierre & Benoît
Bonduelle SAS BONDUELLE SCA
Associé commandité Associé commanditaire
24,3%
Gr
Président : C. Bonduelle Gérant : P & B Bonduelle SAS
99,8%
P.D.G. : C. Bonduelle
Bonduelle SA D.G. délégué : D. Vielfaure
S
RI
Filiales industrielles et commerciales
Figure 6 : Schéma de l’actionnariat du groupe Bonduelle. Source : d’après rapports

d’activité
PA
Au 1er janvier 2011, le canadien D. Vielfaure (ex Directeur Général du canadien Aliments Carrière
racheté en 2007 par Bonduelle) a été nommé Directeur Général du groupe Bonduelle en
remplacement du français P. Deloffre parti à la retraite.
B. Implantations et filiales internationales

EC
Bonduelle dispose de 41 sites de production situés près des clients (20 en France, 7 au
Canada, 3 en Espagne, 2 en Italie, 2 en Allemagne, 2 en Hongrie et en Pologne, 1 au
Portugal, 1 en Russie, 1 au Brésil). Les activités de production et de logistique sont
organisées autour de 7 filiales et d’une co-entreprise (Gelagri). Pour tous les produits, il
s’écoule moins d’une demi-journée entre la récolte et la sortie des chaines de production.
SE
IN

Le tableau ci-dessous présente ces différentes filiales et leurs activités.
ole
Filiale Activités Usines
6 en France,
Légumes appertisés et surgelés pour le
Bonduelle conserve international 2 en Hongrie
marché européen
2 en France,
Bonduelle Frais international 4ième gamme pour le marché européen 2 en Allemagne,
Ec
2 en Italie
7 en France,
France Champignon Fabrication de champignons pour l’Europe
1 en Pologne
Bonduelle traiteur Produits traiteurs pour le marché européen 2 en France
1 en France,
1 en Espagne,
Bonduelle Food Service Légumes pour la restauration
1 au Portugal,
de
1 en Pologne
Activités en Europe de l'Est et en Amérique 1 en Russie,
Bonduelle Development
du Sud 1 au Brésil
Appertisé et surgelé pour l'Amérique du 7 au Canada
Bonduelle Amérique du Nord
nord
an
2 en France,
Gelagri (co-entreprise) Co-entreprise - légumes surgelés pour MDD
2 en Espagne
Tableau 5 : Organisation des activités de production du groupe Bonduelle. Source : rapports

d’activité
Gr
Le groupe dispose également de filiales commerciales en France (2), Espagne, Portugal, Pays-Bas,
Allemagne, Italie, Danemark, Tchéquie, Pologne, Hongrie, Croatie, Roumanie, Ukraine, Russie,
Canada (2), Brésil et Argentine.
S
V. Eléments de gestion interne

RI
A. Les contrats d’approvisionnement

En 2011, les approvisionnements proviennent de 95 000 hectares cultivés par 3 500 agriculteurs
PA
sélectionnés, suivis contractualisés et évalués.
Afin de préserver la qualité de ses produits et le respect de l’environnement, le groupe Bonduelle a

choisi de s’impliquer en tant que partenaire tout au long des étapes qui rythme le cycle de
production des légumes :
1. Il sélectionne minutieusement les agriculteurs en choisissant méthodiquement les terres les

EC
plus appropriées à la culture de chaque légume.

2. Il fournit ensuite la semence ou le plant après une sélection scientifique et en fonction des
critères qualitatifs attendus pour chaque légume que ce soit en termes de texture, de
couleur, de goût... et à ce jour sans OGM.
3. Il assure un service continu tout au long de la phase d’implémentation et de conduite de la
culture (surveillance et contrôle des apports d’engrais et de traitements phytosanitaires
respectueux de l'environnement). Ainsi, par exemple, Bonduelle calcule pour le compte de
SE
l’exploitant les apports précis d’eau nécessaires à l’irrigation.

4. Ce sont les techniciens de Bonduelle qui, sur la base d’échantillons prélevés sur les
parcelles exploitées, déterminent la date de récolte optimale pour assurer une qualité
optimum.
5. Après récolte, le légume est immédiatement transporté vers les usines de transformation
du groupe ou du sous-traitant (dans certaines zones géographiques) préservant ainsi sa
IN
fraîcheur et sa teneur en vitamines.

En adéquation avec les normes européennes les plus exigeantes, le Groupe Bonduelle a organisé
toute sa politique d’approvisionnement autour d’une charte à l’attention de ces agriculteurs –
ole
fournisseurs : « La maîtrise de la qualité des approvisionnements des légumes est formalisée au
travers d'une charte d'approvisionnement des légumes Bonduelle, guide de bonne conduite des
agriculteurs partenaires, et constitue ainsi le prolongement de la certification ISO 9001
des systèmes qualité des sites industriels. Elle assure la qualité des légumes fournis aux
consommateurs qui justifie la confiance en la marque Bonduelle 13(…) Le déploiement de cette
charte s’applique non seulement à tous les producteurs, mais aussi à tous les fournisseurs engagés
dans le processus d’approvisionnement Bonduelle. Un chapitre supplémentaire concernant « la
Ec
sélection et l’évaluation des fournisseur » complète la prévention des risques sur les légumes
achetés dans le cas où l’approvisionnement n’est pas suivi par les services
agronomiques. Bonduelle considère la conformité réglementaire et l’application de la Charte
d’Approvisionnement comme un pré requis à toute démarche de production agricole. »14
A ce jour, la totalité des agriculteurs français, polonais, italiens et portugais, soit 75% des
fournisseurs travaillant pour Bonduelle, sont signataires de cette charte. Les 25% restant sont
de
couverts par des cahiers des charges spécifiques reprenant les principales règles établies par la
charte. En 2011, le groupe employait 209 agronomes afin de procéder à l’évaluation de des
agriculteurs travaillant pour Bonduelle.
Chez Bonduelle, l’identification et la maitrise des risques aux différents stades de l’élaboration des
produits sont gérées selon la méthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) qui est un
an
système de gestion identifiant, évaluant et maîtrisant les dangers significatifs au regard de la
sécurité des aliments (NF V 01-002). Cette méthode assure la traçabilité des produits de la
semence jusqu’à la livraison aux distributeurs mais aussi la qualité des produits 15. Le recours à la
méthode HACCP a également permis au groupe de certifier la plupart de ses sites soit en 2011, 15
en ISO 9001, 30 en BRC et/ou IFS16 et 8 en produits « biologiques ».
Gr
En outre, à travers le choix de l’implantation de ces sites de production, le groupe Bonduelle a
toujours choisi des terres à haut rendement et des zones géographiques aux conditions climatiques
optimales pour la culture de ses légumes. Afin d’éviter l’impact de la fluctuation des cours de
matières premières sur ses coûts d’achat, le groupe Bonduelle négocie annuellement avec les
Organisations de Producteurs « très en amont des campagnes de récolte, sur la base d’une marge
nette à l’hectare pour le producteur.»17 En l’absence de marché organisé des matières premières
S
qu’il achète, le groupe est donc contraint de répercuter les variations zone par zone, des prix
d’approvisionnement sur les prix de vente de ses produits. Cette répercussion reste néanmoins
soumise aux succès des accords tarifaires annuels négociés avec les centrales d’achat des
RI
principaux acteurs de la grande distribution.
Du côté de son marché aval, le groupe a mis en place un service consommateur dans chaque pays.
PA
B. Développement durable et responsabilité sociale

En mars 2009, le Groupe Bonduelle a signé la charte de l’Institut de l’Agriculture Durable
s’engageant ainsi pour une agriculture respectueuse de l’environnement.
Le groupe Bonduelle a beaucoup investi depuis plusieurs années dans l’optimisation des ressources
naturelles et la protection de l’environnement, multipliant ainsi les initiatives en matière de
EC
maîtrise des consommations d’eau et d’énergie, d’amélioration des équipements de traitement des
eaux et de politique de gestion des déchets industriels et de composés végétaux. Le groupe
dispose ainsi de stations de traitement biologique, d’épandage agricole et des systèmes de
prétraitement. Ses efforts d’investissements dans ses sites industriels lui ont également permis de
diminuer ses consommations d’énergies polluantes (fuel) au profit d’énergie moins polluantes
(électricité, gaz naturel).
SE
13
Site du Groupe Bonduelle
14
Introduction de la charte
15
En 2011, cette gestion employait à temps plein 540 salariés de Bonduelle.
16
L’ISO 9001 est une norme de gestion de la qualité. La norme BRC (British Retail Conception) est à l’initiative
des distributeurs britanniques, une Norme Mondiale pour la Sécurité des Denrées Alimentaires vendues en
IN
MDD et la norme IFS (International Food Standard) est également une norme (à l’initiative des principaux
distributeurs allemands) qui garantit aux distributeurs et grossistes la sécurité et la conformité réglementaire
des produits qu'ils mettent sur le marché sous leur propre marque.
17
Rapport d’activité 2010-2011

Le groupe a également beaucoup innové et investi dans la création d’emballages peu polluants sur
lesquels apparaît sur le devant de l’emballage, une nouvelle charte nutritionnelle avec notamment
ole
l’indication des calories présentes dans le produit à consommer.
Dans ce contexte, la politique de communication du groupe Bonduelle est de plus en plus axée sur
le thème porteur de la nutrition et de la santé18 mais aussi sur la protection de l’environnement.
En parallèle, le groupe Bonduelle a créé en 2004, la fondation Louis Bonduelle qui a pour mission
de faire évoluer durablement les comportements alimentaires, en mettant les bienfaits des légumes
Ec
au service de l'intérêt collectif. Concrètement, les objectifs de la Fondation sont d’informer
différents publics, d’agir sur le terrain et de soutenir la recherche dans le domaine médical,
sociologique et agronomique. Sa mission est donc essentiellement d’ordre pédagogique délivrant
un message visant à convaincre des vertus du légume et à promouvoir une autre alimentation
auprès des européens.
de
C. La gestion des Ressources Humaines du groupe.
En matière de gestion de ses ressources humaines, le groupe Bonduelle insiste sur la nécessité
d’un engagement personnel fort de la part de ses salariés. En contrepartie, le groupe déclare
entretenir un « dialogue social riche », multiplier les formations et les entretiens annuels
d’évaluation sur l’ensemble de ses filiales et implantations géographiques. Il vise ainsi à
an
encourager la mobilité des cadres et à identifier les
opportunités de carrière.
Pour permettre cette mobilité et le développement des talents

« internes », le groupe a créé l’Institut de Formation Pierre et
Gr
Benoît Bonduelle afin de promouvoir son propre programme
d’enseignement « Bonduelle Executive Program » pour former
« les top managers de demain ».
Bonduelle diffuse également un journal interne retraçant les

activités groupe mais aussi les actualités de chacune de ses
entités. Par exemple, au Canada, le groupe diffuse sur des
S
écrans installés dans les cafétérias de ses différentes usines

des informations sur la sécurité, l’activité, les actions en faveur
Une politique humaine et durable (source Bonduelle)
du développement durable…
RI
Depuis 25 ans, Bonduelle propose à ses salariés un plan d’épargne groupe visant à abonder les
versements volontaires des salariés mais aussi à renforcer son actionnariat salarié.
Le groupe Bonduelle reste très attentif à réduire son taux de fréquence des accidents de travail
PA
ainsi que celui de la gravité de ces accidents

EC
SE
IN
18
Avec par exemple le lancement en 2008 du « Maïs Vital » sans sel et sans sucre ajouté

2006 2007 2008 2009 2010 2011
19
Taux de fréquence des accidents 30,4 23,1 21,5 22,8 22,2 24,4
ole
Taux de gravité des accidents20 0,9 0,7 0,8 0,7 0,9 1,8
Formation en % de la masse salariale 1,78% 2,39% 2,21% 1,43% 1,57% 1,71%
Effectifs totaux annuels employés 7 047 7 166 8 008 8 421 8 552 9 650
Effectifs annuels permanents 5 686 5 598 6 592 6 183 6 561 7 248
Source : rapports d’activité
Ec
Tableau 6 : Données sociales du groupe Bonduelle
De plus en plus industrialisé, Bonduelle a lancé un diagnostic « Diversité dans le groupe » afin de
favoriser dans les plans d’actions les spécificités culturelles et juridiques de chaque pays.
Enfin, afin d’intégrer sa dimension multiculturelle, Bonduelle s’est également doté un comité
d’entreprise européen afin de mieux coordonner sa politique sociale.
de
D. La gestion des risques.
Du fait de la spécificité de son activité, le groupe Bonduelle est soumis à une grande variété de
risques purs (assurables) et spéculatifs (non assurables).
an
1. Les risques financiers :
Le risque de liquidité est couvert par la direction financière du groupe qui met à la disposition
des filiales du groupe des crédits confirmés afin de garantir leur liquidité permanente.
Le risque de change est un risque important et structurel pour le groupe dont les actifs, les
Gr
passifs, les ventes et les résultats peuvent être gérés en zloty polonais, forint hongrois, rouble
russe, dollar canadien et américain. In fine, la consolidation de ses comptes étant réalisée en
euros, l’évolution des taux de change peut avoir un impact important sur la performance la
rentabilité et le risque du groupe. Ainsi, l’appréciation continue de l’euro aux dépens des autres
devises contribue à diminuer la contribution aux résultats globaux du groupe, des filiales
comptabilisant leurs activités dans ces devises. Le groupe utilise néanmoins des instruments
S
financiers de gré à gré afin d’éviter l’impact à court terme de ces variations conjoncturelles (écart
entre la facturation et son règlement).
Le risque de taux d’intérêt : le groupe emprunte essentiellement à taux variable. Son risque de
RI
variation de taux est couvert par des opérations de swap réalisées auprès de partenaires bancaires.
Le risque de contrepartie vis-à-vis des banques du groupe est faible dans la mesure où le groupe
ne travaille qu’avec des banques de premier rang et n’effectue jamais de placement de trésorerie
sur des marchés à risques tel que le marché action.
Le risque de crédit octroyé au client reste faible en raison d’une part, de la grande dispersion des
PA
clients dans le monde et d’autre part, de la nature de ses clients qui sont essentiellement des
acteurs de la grande distribution.
L’activité génère enfin des risques importants au niveau des approvisionnements que le
groupe cherche à limiter au maximum.
2. Les risques juridiques :

EC
La protection des marques est assurée par les équipes juridiques du groupe assistées de conseils
juridiques externes (pays par pays) qui déposent, renouvèlent et surveillent en permanence les
marques du groupe et notamment ses fleurons que sont Bonduelle, Cassegrain et Artic Gardens.
Le groupe n’a aucune dépendance contractuelle significative tant sur le plan technique que sur la
plan commercial à l’égard d’autres sociétés, de clients et de fournisseurs.
SE
19
Taux de fréquence = (nombre d’accidents de travail avec arrêt x 1 000 000) / nombre d’heures travaillées.
Le TF est donc le nombre d’accidents de travail avec arrêt (ATAA) par millions d’heures travaillées.
IN
20
Taux de gravité = (nombre de jours d’arrêt x 1000) / nombre d’heures travaillées. C’est un ratio pour mille
entre des jours et des heures ; En France en 2008, en cas d’accident de travail avec arrêt, la durée moyenne
d’absence était de 53,2 jours : 1 accident avec arrêt sur 16 a entraîné une incapacité permanente et 1 sur
1237 a provoqué un décès (chiffres CNAMTS).

3. Les risques industriels et environnementaux :
ole
Grâce à ses innovations et sa politique de R&D, le groupe cherche à réduire au maximum les
conséquences néfastes de ses activités industrielles sur l’environnement et les populations, se
conformant ainsi aux nombreuses réglementations nationales ou internationales en matière de
protection de l’eau de l’air, des sols et des déchets industriels.
Ec
VI. Données financières et éléments d’analyse financière.
A. Données boursières
de
Bonduelle est cotée à la bourse de Paris. La capitalisation Boursière au 12 juin 2012 atteint
537 200 000 € pour 8 000 000 actions.
Le tableau ci-dessous résume l’évolution du cours depuis 5 ans par rapport au CAC 40 et au CAC
Mid & small et à un indicateur européen des entreprise de l’alimentaire.
STOXX Europe 600
an
Bonduelle CAC 40 CAC Mid & Small
Sector (food and beverages)
1 an -3,2 % -17,9 % -20,1 % -20,23 %
3 ans +27,1 % +4,8 % +26,5 % +23,28 %
5 ans -22,1 % -46,1 % -30,5 % -33,68 %
Gr
Tableau 7 : Evolution du cours de Bonduelle depuis 5 ans
(comparaison avec le CAC et autres indices)
La plupart des concurrents directs (coopératives agricoles, filiales de grands groupes agro-
alimentaires très diversifiés…) n’étant pas côtés, il est toutefois difficile d’établir un comparatif
précis de performance boursière.
S
6 500 120
Acquisition France CAC 40
Crise économique
Champignon Bonduelle
« historique » et
RI
6 000
Ralentissement mondiale
Emission obligataire 100
consommation en
aux USA
5 500 Europe de l’Ouest
Annonce d’acquisitions
aux USA
5 000 80
PA
4 500
60
4 000
3 500 40
Intensification de
l’internationalisation
EC
3 000 du groupe
20
Construction de sites au Brésil et en
Annonce de l’acquisition des
2 500 Ukraine, lancements de nouveaux
actifs russes et CEI de
produits (gamme vapeur…)
CECAB
2 000 0
SE
Figure 7 : Evolution du cours boursier de Bonduelle VS CAC 4021

IN
21
Boursorama.fr

B. Evolution de l’activité du groupe Bonduelle22
ole
1. En quelques chiffres (source : d’après rapports d’activité) :
En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

CHIFFRE d'AFFAIRES net 1 200 880 1 196 046 1 252 989 1 490 147 1 523 949 1 559 589 1 725 998
PRODUITS ORDINAIRES COURANTS 1 251 480 1 203 461 1 289 694 1 550 955 1 663 260 1 580 533 1 751 807
Ec
RESULTAT OPERATIONNEL 69 324 67 757 84 019 98 610 99 293 101 831 68 944
COUT FINANCIER NET 10 759 9 811 19 808 26 635 26 984 20 884 29 465
RESULTAT NET 37 066 40 361 51 716 51 841 26 648 57 710 30 663
Tableau 8 : Eléments des comptes de résultat de 2005 à 2011
CREATION de la V.A. et REPARTITION de la V.A.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
de
Taux de croissance du C.A. net 2,3% -0,4% 4,8% 18,9% 2,3% 2,3% 10,7%
Taux de croissance des produits ordinaires 3,2% -3,8% 7,2% 20,3% 7,2% -5,0% 10,8%
Taux de consommation matières premières 44,2% 43,1% 43,9% 43,2% 44,0% 43,6% 46,6%
Taux de consommation autres charges externes 24,2% 24,4% 24,1% 24,4% 24,6% 24,4% 23,5%
Taux de valeur ajoutée 31,7% 32,5% 32,0% 32,4% 31,4% 32,0% 29,8%
Part de V.A. affectée au personnel 61,1% 61,7% 60,5% 58,7% 57,8% 58,5% 64,5%
an
Part de V.A. affectée aux D.A.P. 16,1% 14,0% 16,2% 16,0% 17,9% 16,6% 16,2%
Part de V.A. affectée aux impôts et taxes d'expl. 5,5% 6,2% 5,9% 5,3% 4,8% 4,1% 3,9%
Part de VA conservée par le groupe 17,4% 18,0% 17,4% 20,0% 19,5% 20,5% 15,4%
Productivité : VA / effectif (en €) 5 513 342 5 425 704 5 748 484 5 704 201 6 219 640 5 895 640 5 416 269
Tableau 9 : Création et répartition de la V.A du groupe de 2005 à 2011

Gr
QUELQUES RATIOS d'ANALYSE de l'ACTIVITE
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Poids de l'endettement financier net 0,8% 0,8% 1,0% 1,7% 4,0% 1,1% 1,4%
Taux de marge opérationnelle 5,8% 5,7% 6,7% 6,6% 6,5% 6,5% 4,0%
S
Taux de marge nette 3,1% 3,4% 4,1% 3,5% 1,7% 3,7% 1,8%
Tableau 50 : Quelques ratios élémentaires d’analyse de l’activité de 2005 à 2011

RI
Evolution d'indicateurs de performance de l'activité du

PA
groupe Bonduelle (en milliers d'€)

2 000 000 120 000
1 800 000
100 000
1 600 000
1 400 000
80 000
EC
1 200 000
1 000 000 60 000
800 000
40 000
600 000
400 000
20 000
200 000
SE
0 0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
RESULTAT OPERATIONNEL RESULTAT NET COUT FINANCIER NET CHIFFRE d'AFFAIRES net
Figure 8 : Evolution de 2005 à 2011 des indicateurs de performance de l’activité du groupe Bonduelle
IN
22
Le groupe Bonduelle a un exercice comptable et fiscal qui se déroule du 1er juillet au 30 juin.

Evolution de la création de V.A. par Evolution de la répartition de la V.A.
ole
le groupe Bonduelle dans le groupe Bonduelle
100% 100% 5,5% 6,2% 5,9% 5,3% 4,8% 4,1% 3,9%
90% 31,4% 29,8%
31,7% 32,5% 32,0% 32,4% 32,0% 80%
80%
70% 61,1% 61,7% 60,5% 58,7% 57,8% 58,5% 64,5%
60%
60% 24,2% 24,1% 24,4% 24,6% 24,4% 23,5%
Ec
24,4%
50% 40%
40% 16,1% 14,0% 16,2% 16,0% 17,9% 16,6%
16,2%
30% 20%
44,2% 43,1% 43,9% 43,2% 44,0% 43,6% 46,6% 17,4% 18,0% 17,4% 20,0% 19,5% 20,5%
20% 15,4%
10% 0%
0% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Part de V.A. affectée aux impôts et taxes d'exploitation
de
Taux de valeur ajoutée Part de V.A. affectée au personnel
Taux de consommation autres charges externes Part de V.A. affectée aux D.A.P.
Taux de consommation matières premières Source : Rapports d'activité Part de VA conservée par le groupe
Figure 9 : Evolution entre 2005 et 2011 de la création et de la répartition de la V.A. du groupe Bonduelle
Evolution de ratios d'activité du groupe Bonduelle

an
Gr
8%
7% 6,7% 6,6% 6,5% 6,5%
5,8% 5,7%
6%
5%
4,1% 4,0% 4,0%
4% 3,4% 3,5% 3,7%
3,1%
S
3%
2% 1,7% 1,7% 1,8%
1,4%
0,8% 1,0% 1,1%
RI
0,8%
1%
0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Poids de l'endettement financier net (1) Taux de marge opérationnelle Taux de marge nette
PA
Figure 10 : Evolution entre 2005 et 2011 de ratios d’activité du groupe Bonduelle
2. Les paramètres impactant l’activité du groupe au cours entre 2005 et

EC
2011 23 :
De façon générale, l’activité du groupe Bonduelle reste très sensible au contexte économique
global, à l’évolution de la consommation dans les zones d’implantation, la hausse du coût de
l’énergie et des emballages, la hausse des taux d’intérêt et la faiblesse du dollar 24 (monnaie utilisée
pour ses ventes internationales) face au renchérissement de l’euro ainsi que des monnaies
hongroise et polonaise.
SE
Comme la plupart des acteurs de l’Industrie Agro-Alimentaire, le groupe Bonduelle a été très
affecté par la crise financière de 2008 aux USA puis sa contamination à l’ensemble de l’économie
mondiale. Cette crise devenue économique en quelques mois, a généré une forte inflation du prix
des matières premières et des consommables, un durcissement des conditions de crédit octroyées
IN
23
Synthèse établie à partir des rapports d’activité du groupe Bonduelle
24
Bonduelle produit beaucoup en forint hongrois et zloty polonais.

par les banques et une dégradation marquée du marché des changes pour les exportateurs
produisant en devises autres que le dollar US. En 2010, le groupe a également dû faire face à des
ole
surstocks importants (conserve et surgelé) nécessitant des baisses de prix et des réductions de
production (sous charge des usines).
Outre ces facteurs économiques, les conditions climatiques dans les zones de production du groupe
impactent directement la quantité et la qualité des campagnes de production comme par exemple
la canicule en juillet 2006 dans le Nord-Ouest de l’Europe ou encore en 2007, où un hiver doux et
un printemps froid et humide ont affecté le marché « locomotive de croissance » des salades
Ec
traiteur. Les conséquences sur le prix des matières premières est alors immédiat ; compte tenu de
ses accords de maintien des marges avec ses fournisseurs, Bonduelle se doit lorsque les centrales
d’achat25 l’acceptent, répercuter ces hausses sur ses prix de vente. A l’opposé en cas amélioration
des conditions climatiques comme ce fut le cas en 2008, le groupe peut alors reconstituer des
stocks dans de meilleures conditions tarifaires.
Le groupe a pu récemment bénéficier de l’apport des volumes de C.A. des activités acquises et
de
intégralement consolidées comme ceux de l’espagnol Salto26 (2006), du canadien Aliments
Carrière27 (2007), du belge La Corbeille Conerven Picolo28 (2008), des canadiens29 Omstead Foods
Inc. et Family Tradition Foods Inc (2009), ou bien encore de France Champignon, leader européen
dans sa catégorie (2010).
En 2008, afin de mieux pénétrer le marché des MDD, Bonduelle a créé une joint-venture à l’issue
an
de laquelle son activité de légumes surgelés aux marques de distributeurs est mise en commun
avec celle de la coopérative bretonne Gelagri. Le nouvel ensemble représentera un volume de
150.000 tonnes de légumes surgelés destinés au marché des MDD en Europe, pour un C.A.de
16030 millions d’€ réalisés principalement en Espagne et en France. Dans un premier temps et en
raison de la déconsolidation de cette activité en Espagne, cette joint-venture affectera néanmoins
Gr
le compte de résultat consolidé du groupe.
Afin de soutenir sa politique commerciale, le groupe investit régulièrement dans son marketing
(promotion des marques) et parfois dans des montants équivalents aux investissements
industriels. Au cours de la période, Bonduelle enregistre un développement croissant des ventes au
Brésil dans un contexte économique favorable dans ce pays. Dans le même ordre d’idée, il met en
place un approvisionnement local en Russie et Hongrie.
S
RI
PA
EC
25
Au printemps 2010, par exemple, ses négociations tarifaires lui seront défavorables, notamment sur les MDD.
26
filiale espagnole de surgelé du géant Unilever.
27
La société est notamment détentrice de la célèbre marque Artic Gardens très connue en Amérique du Nord.
Selon Bonduelle, cette acquisition aura des synergies estimées à 10 millions de dollars canadiens : échanges
SE
de « bonnes pratiques », production agricole, rendements industriels, consommation d’eau et d’énergie,

innovation, nouveaux produits… A l’issue de son rachat, Aliments Carrière devient la filiale Nord-Américaine
de Bonduelle.
28
Spécialisée dans la production de légumes et de fruits en boîtes et bocaux, La Corbeille est en outre très
implantée sur le marché allemand notamment dans l’activité de production en MDD. Lors de son acquisition,
la société réalisait un chiffre d’affaires de 67 millions d’€ et employait 272 salariés dans 3 sites (100 000
tonnes de conserves).
IN
29
Il s’agit de l’acquisition de leur division légumes surgelés.
30
Au terme de leur accord, Bonduelle amène son usine espagnole (60 millions d’€ de C.A.) et Gelagri deux
usines (100 millions d’€ de C.A.)

C. Evolution du patrimoine du groupe Bonduelle
ole
1. En quelques chiffres (source : d’après rapports d’activité)
BILANS ECONOMIQUES et FINANCIERS CONSOLIDES

En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ec
Actifs immobilisés d'exploitation (1) 309 564 325 794 340 728 426 224 420 811 514 690 502 876
Actifs immobilisés financiers 83 408 92 621 105 428 112 135 137 236 216 210 207 415
Autres actifs non courants & impôts différés 17 905 12 094 8 792 15 480 13 712 14 293 19 758
OUTIL de PRODUCTION = 410 877 430 509 454 948 553 839 571 759 745 193 730 049
Décalages ( de trésorerie) à financer 613 199 633 959 722 780 813 141 852 108 876 203 855 382
Décalages ( de trésorerie) de financement -436 051 -439 676 -498 657 -541 340 -517 379 -570 897 -598 117
BESOIN en FONDS de ROULEMENT = 177 148 194 283 224 123 271 801 334 729 305 306 257 265
CAPITAL ECONOMIQUE ou A.E.N. = 588 025 624 792 679 071 825 640 906 488 1 050 499 987 314
de
(1) donc Goodwill ou survaleur 75 553 75 312 75 312 101 317 115 395 192 406 189 425
En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Capitaux propres 303 537 333 074 381 825 391 168 379 643 477 187 483 774
Capitaux investis par les associés = 303 537 333 074 381 825 391 168 379 643 477 187 483 774
Dettes financières courantes (ou L.T.) 280 940 269 959 228 805 347 329 462 134 455 707 482 096
an
(+) Dettes financières courantes (ou C.T.) 61 967 66 131 131 553 180 816 127 387 145 307 132 832
(-) Trésorerie et équivalents de trésorerie 58 419 44 372 63 112 93 673 62 676 27 702 111 388
Endettement financier net = 284 488 291 718 297 246 434 472 526 845 573 312 503 540
PASSIF FINANCIER = 588 025 624 792 679 071 825 640 906 488 1 050 499 987 314
Tableau 11 : Evolution entre 2005 et 2011 des bilans économiques et financiers du groupe Bonduelle
Gr
Evolution de la structure du Capital Economique Evolution de la structure du Passif Financier
du groupe Bonduelle du groupe Bonduelle
100% 100%
S
80% 80% 47% 42% 45% 49%

63% 52% 53% 56%
70% 69% 67% 67% 71% 74%
60% 60%
RI
40% 40%
53% 58% 55% 51%
20% 33% 33% 37% 48% 47% 44%
30% 31% 29% 26% 20%
0% 0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
PA
BFR OUTIL de PRODUCTION Source : Rapports d'activité Endettement financier net Capitaux investis par les associés
Figure 11 : Evolution entre 2005 et 2011 de la structure du bilan économique et financier

EC
RATIOS d'ENDETTEMENT
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Taux d'endettement brut 113,0% 100,9% 94,4% 135,0% 155,3% 125,9% 127,1%
Taux d'endettement net 93,7% 87,6% 77,8% 111,1% 138,8% 120,1% 104,1%
Tableau 12 : Evolution entre 2005 et 2011 des ratios d’endettement du groupe

SE
RATIOS de ROTATION
En jours de C.A. ht 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Délai moyen de stockage 88,8 84,1 91,7 95,4 120,6 119,0 103,3
IN
Délai moyen de règlement des clients 67,2 70,5 82,0 62,3 50,3 55,8 45,9
Délai moyen de règlement des fournissueurs 82,9 87,8 94,6 84,8 75,4 71,7 76,1
Tableau 13 : Evolution entre 2005 et 2011 des ratios de rotation du groupe

ole
Evolution du taux d'endettement du groupe Evolution de ratios d'activité du groupe Bonduelle
Bonduelle
14% 1,7%
4,1% 3,5% 3,7%
180% 12%
155%
160% 3,1% 3,4%
135% 10%
140% 126% 127%
113% 6,5% 1,8%
120% 101% 139% 8%
Ec
94% 6,6%
100% 120% 6% 6,7% 6,5%
111% 5,8% 4,0%
80% 104% 5,7%
94% 88% 4% 4,0%
60% 78% 1,7% 1,1% 1,4%
2% 0,8% 0,8% 1,0%
40%
20% 0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Taux de marge nette
Taux de marge opérationnel
Taux d'endettement brut Taux d'endettement net
de
Source : Rapports d'activité Poids de l'endettement financier net Source : Rapports
Figure 12 : Evolution entre 2005 et 2011 de quelques ratios
Les paramètres impactant le patrimoine du groupe entre 2005 et 201131 :
an
Traditionnellement, Bonduelle axe sa politique structurelle d’investissement sur l’acquisition d‘actifs
incorporels et corporels notamment, dans la qualité, la productivité, la sécurité et l’environnement.
En 2011, par exemple, le groupe inaugure 4 grandes entités: une usine de production de maïs et
de pois au Brésil, une usine de production de salades en sachet (la plus grande d’Europe), une
usine de 4ème gamme en Italie et une immense chambre de congélation en France.
Gr
Entre 2005 et 2011, la politique d’investissements financiers dans de nouvelles zones s’intensifie.
Par exemple, en 2005, Bonduelle a pris une participation de 13% (14 millions d’€) dans Aliments
Carrière puis de 13% à 23% l’année suivante et de 100% (2008).
Sa politique d’acquisition à 100% de groupes ou de sociétés (marque Salto32 à Unilever, Aliments

Carrière, La Corbeille Conserven Picolo, France Champignon33) génère des goodwill34 importants et
S
transforme les participations financières en actifs et passifs intégralement consolidés dans les
comptes du groupe.
RI
Le groupe consacre également 1% de son C.A. annuel aux investissements en R&D qu’il consacre
au développement process et produits dans l’emballage35, l’élaboration de gamme36.
PA
31
Synthèse établie à partir des rapports d’activité du groupe Bonduelle.
32
En 2011, Bonduelle cédera en Espagne, la marque Salto (et la marque Frudesca) au fonds d’investissement
britannique Lion Capital déjà propriétaire de la marque Findus hors Italie.
33
France Champignon et le leader européen du champignon transformé sous toutes ses formes. Le groupe
exploite 6 usines, emploie 1 500 salariés et réalisait lors de l’acquisition 220 millions d’€ de C.A. avec un
résultat opérationnel courant de 27 millions d’€ et un résultat net de 11,4 millions d’€. Selon le groupe
Bonduelle, cette acquisition, la plus chère jamais réalisé par le groupe, présente de nombreuses synergies
EC
industrielles, commerciales et administratives. A l’issue de ce rachat au fonds d'investissement Butler

Capital Partners pour un montant non communiqué mais générant un goodwill de 25,6 millions d’€, le
champignon devient le « deuxième » légume de Bonduelle après le maïs.
34
différence entre le prix d’acquisition payé et la valeur nette (fair value) des actifs identifiables du groupe.
35
Comme par exemple le « Tetra RecartTM » (grand public) dans la conserve, l’emballage souple en
restauration professionnelle, l’« Easy-peal » (ouverture facilité des conserves) et de « Ouverture-refermable
facile » des sachets de salades, le développement du procédé de fabrication des légumes en conserves cuit à
SE
la vapeur, ou encore le lancement des mélanges légumes (ratatouille) avec technologie vapeur réchauffable
au micro-ondes dans son emballage d’origine.
36
Les gammes « Sélection et Saveurs » (Surgelés), « Pleine Saveur » et « Agita Gusta » (4ème gamme),
soupes fraîches et cake légumes (traiteur), gamme « légumes du soleil » (marque Cassegrain) et « Famili
balls » en surgelé, les « sachets fraîcheur » (restauration professionnelle), les parmentiers de légumes, les
« Déli’Dôme » (surgelé de légumes cuisinés en forme de dôme), la gamme de légumes cuisinés à la vapeur
IN
« Steammm !» et les concassés de légumes (marque Cassegrain), la technologie « mille feuilles » dans le
surgelé, la gamme « produits vapeur » (nouveau process après 4 années de recherche), la gamme « légumes
du soleil grillés » (fabriqués dans l’usine de Bonduelle au Portugal), le « moelleux fondants de légumes » dans
la Restauration Hors Foyer, l’« escapade gourmande » (plat complet aux légumes), une association riz

Sur la période, Bonduelle a lancé le plan David & Goliath axé d’une part, sur la réorganisation en
CSP (Centre de Services Partagés) administratifs de l’activité du groupe afin d’améliorer la gestion
ole
des différentes zones géographiques et d’autre part, sur une restructuration (fermetures d’usine en
Allemagne et en France, inauguration du nouvel atelier Cassegrain). Ce plan a été prolongé par le
« Plan de Compétitivité Durable » afin de poursuivre une amélioration constante de la productivité
opérationnelle « objectif final (…) un montant de réduction des coûts de 30 millions d’€ en année
pleine à un horizon de 3 ans tant par l’amélioration de la performance industrielle et logistique que
la réduction de ses frais de structure » 37
Ec
En raison de la nature de son activité et des contraintes qu’il génère, Bonduelle doit assurer une
gestion rigoureuse de ses stocks de produits finis, de ses créances clients et de ses dettes
fournisseurs. En effet, la production de légumes saisonniers soumise aux aléas climatiques et
vendue toute l’année génère des contraintes fortes en matière de gestion des stocks. Ceci est
d’autant plus vrai que les clients étant essentiellement des centrales d’achats de grandes surfaces,
il est quasiment impossible de leur imposer le stockage massif de produits finis. En outre, les
accords passés avec les producteurs agricoles limitent la capacité du groupe Bonduelle à reporter
de
les délais de paiement accordés aux clients sur ceux imposés aux fournisseurs. La tension sur les
délais de paiement s’est encore plus renforcée en France avec la mise en œuvre de la Loi de
Modernisation de l’Economie qui impose désormais des délais de paiements maximums de 60
jours.
Afin de soutenir son plan de développement et de croissance, le groupe réalise d’importants
an
investissements en communication médias télévisuels (France, Russie, Roumanie, Canada), en
création de sites Internet et en partenariat « généreux » comme par exemple son accord avec à
l’association association à but non lucratif Solidaime qui reçoit un don pour chaque produit acheté
par les clients du groupe. Les campagnes de publicité portent surtout sur les produits des marques
Bonduelle, Cassegrain (en Europe de l’Ouest et Centrale, en Russie) mais aussi Artic Gardens (au
Gr
Canada).
Cette politique constante et ambitieuse d’investissement contraint le groupe à mobiliser des

capitaux importants. Ainsi, en 2008, Bonduelle a émis un emprunt obligataire OBSAAR38 de 150
millions d’€ d’un nominal de 1 000 € remboursables in fine à 6 ans. En septembre 2010, le groupe
a lancé un nouvel emprunt de 165 millions de $ US (maturité 12 ans) visant à refinancer la dette
d’acquisition de France Champignon et à constituer une réserve financière propre à financer de
S
nouvelles acquisitions (rapport d’activité 2010-2011 du groupe).
Le groupe développe également des joint-ventures industrielles comme en Espagne avec le leader
RI
européen du légume surgelé Ardo, JV à laquelle le groupe Bonduelle apporte une usine en Espagne
ou encore dans la MDD surgelé en MDD avec Gelardi et la coopérative agricole bretonne Triskalia.
A l’issue de ces joint-ventures, le groupe Bonduelle apporte les actifs, l’activité et les moyens
humains aux nouvelles entités.
PA
Bonduelle a réalisé, début 2012, trois acquisitions importantes, l’une en Hongrie portant sur les
actifs d’une conserverie, l'une en Amérique du Nord portant sur trois usines de transformation et
un centre de conditionnement de légumes surgelés, et la dernière en Russie portant sur les actifs
industriels et commerciaux du Groupe coopératif Cecab. A l’issue de ces acquisitions intégralement
consolidées, la répartition géographique des activités du Groupe Bonduelle sera modifiée avec un
tiers de son chiffre d'affaires en France, un tiers dans les autres pays de l'Union Européenne et un
tiers hors d'Europe. Le groupe a obtenu une ligne de crédit revolving d'une maturité de 5 ans pour
EC
300 millions d'euros auprès d’un pool bancaire international afin de supporter le financement des
acquisitions et de faire face aux échéances de remboursement de la composante obligataire des
OBSAAR 2007 et 2009 prévues en 2012 et 2013. Cette dernière opération marque le retour à un
financement plus traditionnel auprès de banques plutôt que le recours à des investisseurs–
obligataires sur les marchés financiers.
SE
légumes au Canada (marque Arctic Gardens) et d’une nouvelle gamme de salades fraîches à consommer cru
ou cuite (France et Italie) ou encore le lancement de salade en sachet bio et de nouvelles salades-repas
(Bonduelle Traiteur).
IN
37
Rapport financier 2209/2010 du Groupe Bonduelle.
38
Obligation à bon de souscription et/ou acquisition d’actions remboursables (actions susceptibles d’accroître
les fonds propres en cas de souscription « exercée » d’émission d’actions nouvelles).

D. Evolution de la trésorerie du groupe Bonduelle
ole
COMPTES CONSOLIDES
En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
RESULTAT NET 37 066 40 361 51 841 51 841 26 648 57 710 30 663
CASH FLOW (ou marge brute d'autofinancement) 87 923 93 061 108 023 125 032 126 866 123 423 103 171
Variation du Besoin en Fonds de Roulement -53 540 -4 617 -29 372 -19 008 -64 172 26 606 45 870
FLUX de TRESORERIE liés aux ACTIVITES OPERATIONNELLES 34 383 88 444 78 651 106 024 62 694 150 029 149 041
Ec
FLUX de TRESORERIE liés aux ACTIVITES FINANCIERES (1) -52 652 -77 926 -65 994 -159 496 -98 408 -99 766 -88 291
FLUX de TRESORERIE liés aux ACTIVITES de FINANCEMENT (2) 26 365 -22 759 5 720 85 483 6 864 -90 274 23 508
VARIATION de TRESORERIE (Trèso. clôture (-) tréso. Ouverture) 7 614 -12 574 18 465 28 770 -28 865 -34 974 83 687
Trésorerie de clôture 56 882 44 308 62774 91 542 62 676 27 702 111 389
(-) trésorerie d'ouverture 49268 56 882 44 308 62 774 91 542 62 676 27 702
(1) Acquisition et cessions d'investissements industriels et financiers Source : Rapports d'activité
(2) Cession (acquisition) d'actions, nouveaux et remboursements d'emprunts, y compris la variation nette des concours bancaires à court terme
de
REMARQUE : les montant positifs correspondent à des entrées de trésorerie et les montants négatifs à des sorties de trésorerie
Tableau 14 : Evolution entre 2005 et 2011 des tableaux de trésorerie du groupe Bonduelle
E. Evolution des rentabilités économique et financière et effets de levier
an
financier
ANALYSE de l'EFFET de LEVIER et des RENTABILITES ECONOMIQUES et FINANCIERES

Dénomination Formule 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gr
Taux de RENTABILITE ECONOMIQUE Re R.A.I..I / Capital Economique (1) 11,9% 10,9% 14,1% 12,2% 7,2% 9,9% 7,6%
Taux de RENTABILITE FINANCIERE Rf Résultat net / Capitaux propres 12,2% 12,1% 13,5% 13,3% 7,0% 12,1% 6,3%
Taux d'Impôt sur les Sociétés apparent t IS / résultat net avant IS 37,48% 30,57% 31,60% 29,69% 30,28% 30,86% 32,38%
RENTABILITE ECONOMIQUE après IS Re * (1-t) 7,4% 7,6% 9,6% 8,5% 5,0% 6,9% 5,1%
Taux d'intérêt apparent i Coût endet. fin net / Endet. fin. net 3,8% 3,4% 6,7% 6,1% 5,1% 3,6% 5,9%
Différentiel (Re - i) 8,1% 7,5% 7,4% 6,0% 2,1% 6,3% 1,7%
S
Taux d'endettement DF / CP Endettement fin. net / Capitaux propres 93,7% 87,6% 77,8% 111,1% 138,8% 120,1% 104,1%
EFFET de LEVIER après IS L (Re - i) * DF/CP * (1 -t) 4,8% 4,6% 3,9% 4,7% 2,0% 5,2% 1,2%
RENTABILITE FINANCIERE Rf Re * (1-t) + L 12,2% 12,1% 13,5% 13,3% 7,0% 12,1% 6,3%
RI
(1) le R.A.I..I est le Résultat avant Impôt sur les Sociétés et coût de l'endettement financier net Source : Cacluls par les auteurs
Tableau 15 : Evolution des rentabilités économique, financières et de l’effet de levier entre 2005 et 2011. (Calculs
des auteurs d’après rapports d’activité)
PA
EC
SE
Figure 13 : Evolution entre 2005 et 2011 d’indicateurs de rentabilités.

IN
(Calculs des auteurs d’après rapports d’activité)

F. Comparaisons des rentabilités et performances par zone euro et hors
euro
ole
Remarques : Dans le tableau ci-dessous, le capital économique s’entend ici par la somme des
immobilisations corporelles et incorporelles et des BFR, estimés par différence entre les actifs
courants (trésorerie positive comprise) et les passifs courants (dettes financières courantes
comprises)
Ec
INFORMATIONS PAR ZONE MONETAIRE Source : Rapports d'activité
En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
COMPTE de RESULTAT
Chiffres d'affaires net zone euro 1 059 286 1 035 727 1 135 938 1 156 867 1 157 124 1 174 630 1 297 987
de
(+) Chiffres d'affaires net hors zone euro 151 594 160 319 117 051 333 280 366 825 384 959 428 011
(=) CHIFFRE d'AFFAIRES TOTAL net 1 200 880 1 196 046 1 252 989 1 490 147 1 523 949 1 559 589 1 725 998
Résultat opérationnel courant zone euro 52 003 42 947 51 152 52 796 44 021 55 732 30 867
(+) Résultat opérationnel courant hors zone euro 16 950 27 602 20 783 47 585 57 711 48 724 49 814
(=)RESULTAT OPERATIONNEL COURANT TOTAL 68 953 70 549 71 935 100 381 101 732 104 456 80 681
Résultat opérationnel total zone euro 52 524 39 105 62 870 52 937 41 583 53 106 19 130
an
(+) Résultat opérationnel total hors zone euro 16 799 28 652 21 148 45 673 57 711 48 724 49 814
(=) RESULTAT OPERATIONNEL TOTAL 69 323 67 757 84 018 98 610 99 294 101 830 68 944
Taux de marge opérationnelle totale zone euro 5,0% 3,8% 5,5% 4,6% 3,6% 4,5% 1,5%
Taux de marge opérationnelle totale hors zone euro 11,1% 17,9% 18,1% 13,7% 15,7% 12,7% 11,6%
TAUX de MARGE OPERATIONELLE TOTALE 5,8% 5,7% 6,7% 6,6% 6,5% 6,5% 4,0%
Gr
BILAN
Actifs non courants (immobilisés) zone euro 367 350 368 334 403 422 429 302 431 570 549 177 543 858
(+) Actifs non courants hors zone euro 43 257 62 175 51 527 124 536 140 189 196 105 186 191
(=) ACTIFS NON COURANTS (immobilisés) TOTAUX 410 607 430 509 454 949 553 838 571 759 745 282 730 049
B.F.R. estimé zone euro (1) N.C. 195 473 186 707 142 898 253 721 203 146 249 369
(+) B.F.R. estimé hors zone euro N.C. 665 4 886 38 345 81 354 72 070 70 705
(=) B.F.R. TOTAL estimé N.C. 196 138 191 593 181 243 335 075 275 216 320 074
S
Capital économique zone euro N.C. 563 807 590 129 572 200 685 291 752 323 793 227
(+) Capital économique hors zone euro N.C. 62 840 56 413 162 881 221 543 268 175 256 896
CAPITAL ECONOMIQUE TOTAL N.C. 626 647 646 542 735 081 906 834 1 020 498 1 050 123
RI
Taux rentabilité opérationnelle estimée zone euro N.C. 6,9% 10,7% 9,3% 6,1% 7,1% 2,4%
Taux rentabilité opérationnelle estimée hors zone euro N.C. 45,6% 37,5% 28,0% 26,0% 18,2% 19,4%
TAUX de RENTABILITE OPERATIONNELLE TOTAL (2) N.C. 10,8% 13,0% 13,4% 10,9% 10,0% 6,6%
PA
Immobilisations corporelles zone euro 237 135 245 819 274 893 286 620 283 265 334 971 341 803
(+) Goodwill et marques zone euro N.C. N.C 103 527 103 956 103 956 170 840 162 839
(+) immobilisations corporelles hors zone euro 41 630 45 732 22 945 94 609 95 306 135 581 127 469
(+) goodwill et marques hors zone euro N.C. N.C 0 27 592 41 629 52 274 49 106
IMMOBILISATIONS CORPORELLLES TOTALES 278 765 291 551 401 365 512 777 524 156 693 666 681 217
Investissements incorporels & corporels zone euro 49 202 48 924 58 069 65 219 57 217 53 867 78 655
(+) investissements incorporels & corporels hors zone euro 8 120 12 738 4 682 6 601 10 574 30 652 18 242
INVESTISSEMENTS incorporels & corporels TOTAUX 57 322 61 662 62 751 71 820 67 791 84 519 96 897
EC
(1) les actifs courants pris en compte dans le calcul incluent la trésorerie positive et les passifs courants les dettes financières courantes (à moins d'un an)
(2) rapport entre le Résultat opérationnel et le Capital Economique Total immobilisations + BFR estimé)
Tableau 16 : Informations et indicateurs économiques et financiers par zone euro et non euro (2005-2011)
SE
IN

Evolution du C.A. net du groupe Evolution du résultat opérationnel du groupe
Bonduelle en zone euro et hors zone euro Bonduelle en zone euro et hors zone euro
En milliers d'€ En milliers d'€
ole
1 400 000 80 000
1 200 000
60 000
1 000 000
800 000 40 000
600 000
20 000
400 000
200 000 0
Ec
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Résultat opérationnel total zone euro
Chiffres d'affaires net zone euro Chiffres d'affaires net hors zone euro Résultat opérationnel total hors zone euro
de
Evolution des taux de rentabilité opérationnelle du Evolution du taux de marge oéprationnel du groupe
groupe Bonduelle en zone euro et hors zone euro Bonduelle en zone euro et hors zone euro
60,0% 25,0%
45,6% 37,5%
50,0% 18,1%
20,0%
28,0% 17,9%
40,0% 26,0% 15,7%
15,0% 13,7%
an
18,2% 12,7%
30,0% 11,1%
19,4%
20,0% 10,0% 11,6%
10,7% 9,3%
6,9% 6,1% 7,1%
10,0% 2,4% 5,0%
5,0% 5,5% 1,5%
0,0% 3,8% 4,6% 4,5%
3,6%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 0,0%
Gr
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Taux rentabilité opérationnelle estimée hors zone euro Taux de marge opérationnelle totale hors zone euro
Taux rentabilité opérationnelle estimée zone euro Taux de marge opérationnelle totale zone euro
Figure 14 : Evolution d’indicateurs de performances et de rentabilités par zone euro et hors euro
S
RI
PA
EC
SE
IN

VII. Annexe 1 : Les étapes du développement de Bonduelle
ole
1853 - Création de « Lesaffre et Bonduelle » distillerie de grains et genièvre
1926 – Construction d’une conserverie à Renescure (Nord), par Pierre et Benoit Bonduelle
1947 – Création de la marque Bonduelle
Ec
1957 – Lancement du célèbre « petits pois - carottes ».
1968 – Lancement des légumes surgelés
1989 – Reprise de la marque Cassegrain à Saupiquet et de ses deux usines en France.
de
1997 – Entrée dans l’univers du frais par le rachat de « Salade Minute » et de ses 4 usines en
France. Lancement de la marque Bonduelle en frais pour la restauration
1998 – Lancement de la marque Bonduelle en frais pour le grand public – introduction au second
marché de la bourse de Paris.
an
2000 - Organisation du groupe en 5 filiales
2003 – Création de la filiale « Bonduelle traiteur » suite au rachat de la société Michel Gaugant
2008 – Rapprochement avec Gelagri, filiale du groupe coopératif breton Coopagri. L’objectif est de
mettre en commun leurs activités industrielles et commerciales dans le surgelé à
Gr
destination des MDD en Europe.
2010 – Rachat de France champignons. Le groupe est le leader européen de ce secteur (200
millions d’Euros de CA, 1500 salariés), dispose de 5 usines en France et une en Pologne.
C’est une entreprise verticalement intégrée mais qui fait également appel à un réseau de
coopérateurs. Le groupe produit essentiellement en appertisé, mais aussi en surgelé et en
frais. Ses marchés principaux sont la France (65 % du CA) et l’Allemagne (15 %).
S
Bonduelle espère de nombreuses synergies industrielles, commerciales et administratives.

RI
PA
EC
SE
IN

VIII. Annexe 2 : Les étapes du développement international39
ole
1969 – Création de Bonduelle Deutschland
1972 – Création de Bonduelle Italia
1973 – Création de Bonduelle Great Britain
Ec
1982 – Création de Bonduelle Nederland
1986 – Création de Bonduelle España et reprise de l’usine de Milagro
1988 - Création de Bonduelle Portugal avec son usine de Santarem
1989 - Création de Bonduelle Danmark
de
1991 – Création de Bonduelle Ceskà Republika
1992 – Création de Bonduelle Polska à Varsovie – Création de Bonduelle Hungaria et reprise de

l’usine de Nagykörös.
an
1994 – Création d’une filiale commerciale au Brésil (Bonduelle do Brasil), de Bonduelle Slovenko,
de Bonduelle Russie – Reprise de l’usine de Gniewkowo en Pologne.
1995 – Exportations vers la Russie
1996 – Création de Bonduelle Argentina

Gr
1998 – Création de Bonduelle inc. aux USA
2000 – Prise de contrôle de Cielo e campo (légumes frais en Italie) et de son usine. Création de
Bonduelle Frische (Frais, Allemagne).
2001 – Rachat de Frudesa en Espagne et de son usine de surgelés. Fusion Cielo et Campo/Ortobell
S
(n°1 italien du frais) avec ses 2 usines.
2002 – Acquisition d’une usine en Hongrie

RI
2003 – Rachat de Vita, leader du marché du légume frais 4ème gamme en Allemagne et de ses
deux usines. Ce rachat a permis au groupe de devenir leader en Europe.
2004 – Ouverture d’une usine en Russie

PA
2005 – Bonduelle devient leader en Russie.
2006 – Acquisition de l’activité surgelé d’Unilever en Espagne (que le groupe sous-traitait depuis
2001). Prise de participation (23 %) dans « Aliments Carrière », leader canadien des
légumes en conserve et surgelés. Le groupe compte près de 1000 salariés, dispose de 7
usines et réalise 30 % de son chiffre d’affaires par des exportations vers l’Est et le centre
EC
des Etats-Unis. Le groupe est présente dans l’appertisé (40 % du CA) et dans le surgelé
(60 % du CA). Bonduelle pense pouvoir adapter nombre de concepts produits européens
dans cette zone où l’offre est assez pauvre.
2007 – Prise de contrôle total d’ « Aliments Carrière ».
2008 - Acquisition de « La corbeille » producteur belge de légumes et fruits en conserve (3 usines,

SE
ventes en Belgique et Allemagne, 64 millions d’Euros de CA). L’activité fruit sera revendue
2009 - Acquisition de deux sociétés Canadiennes : Family Tradition et Omstead Foods.

IN
39
Sauf mention contraire, il s’agit de filiales commerciales.

2010 – Inauguration de l’usine de Cristalina au Brésil (conserve et surgelé), marché émergent
peu impacté par la crise. En 2011, l’usine commence à approvisionner l’Argentine. Du fait
ole
de son implantation géographique, cette usine est capable de produite toute l’année.
2011 : Cession à Lion Capital des deux marques espagnoles (Frudesa et Salto). Joint-venture
50/50 avec Ardo en Espagne. Cette JV spécialisée en surgelé dispose d’un contrat de
fourniture exclusive avec Findus et fournira les marchés européens de Ardo et Bonduelle.
Fermeture du site de production Belge d’Anvers du fait des surcapacités de production en
Europe de l’Ouest.
Ec
2012 – Acquisition aux USA de trois sites de surgélation et d'un centre de conditionnement
appartenant à l'Américain Allens. Outre les sites de production, l'opération inclut les
marques « Chill Ripe » et « Garden Classics » d'Allens. Acquisition de l’usine Russe de
Cecab et d’un kolkhoze de 6000 hectares
de
an
Gr
S
RI
PA
EC
SE
IN

IX. Annexe 3 : La technologie et les gammes de Bonduelle
ole
1ère gamme : légumes bruts. Ce sont les légumes non préparés commercialisés sur les marchés
et dans les grandes surfaces. Ils bénéficient d’une très bonne image mais sont
vendus à des prix élevés par rapport aux surgelés et aux conserves.
Ec
2ième gamme : légumes appertisés (conserve). Ces produits sont stérilisés et peuvent être
conservés à température ambiante. Cette technologie ne nécessite pas d’agents
de conservation. Elle permet un gain de temps. Les produits sont complètement
cuits et ne nécessitent qu’un réchauffement avant d’être consommés. Grâce à
l’appertisation, les légumes peuvent garder leur qualité et leurs valeurs nutritives
pendant de longues périodes.
de
3ième gamme : légumes surgelés. Produits ayant subi un traitement par le froid à – 40 ° c et
pouvant être conservé à – 18 ° c. Comme l’appertisation, la surgélation n’emploie
pas d’agent de conservation. Les produits surgelés sont disponibles à longueur
d'année. Les portions sont divisibles. Les surgelés peuvent être conservés trois
mois au congélateur, même si une consommation plus rapide permet une
meilleure qualité de goût. Les surgelés se préparent rapidement et ne requièrent
an
aucune manipulation complexe. Ils sont précuits et n’ont besoin que d’une brève
cuisson. Les légumes sont surgelés immédiatement après la récolte, au moment
où ils regorgent de fraîcheur, de saveur, de couleur et de nutriments. La
surgélation permet de conserver toutes ces propriétés. La surgélation des
légumes permet de préserver une valeur nutritive optimale et constante. Les prix
Gr
des légumes surgelés comme appertisés demeurent stables tout au long de
l’année, peu importe les conditions climatiques, alors que le prix des légumes frais
est très influencé par la saison et d’autres facteurs externes.
4ième gamme : frais élaboré : légumes frais, emballés crus (salades). Ces produits sont conservés
en froid positif et ont une durée de vie courte.
S
5ième gamme : légumes cuits sous vide (pasteurisés et conservés au froid)

RI
Il faut toutefois noter que les légumes doivent être consommés ou transformés dans les
heures suivant leur récolte pour conserver toutes leurs qualités (teneur en fibres,
vitamines, antioxydants et minéraux). Ainsi, les petits pois par exemple, perdent 50% de
leur teneur en vitamine C en 1 ou 2 jours après la récolte.
PA
EC
SE
IN

X. Annexe 4 : Parts de marché par pays et par technologies
ole
Salade 4 ième
Appertisé Surgelé Salades traiteur
gamme
Part de Part de Part de Part de
Position Position Position Position
Ec
marché marché marché marché
er er ème er
France 29% 1 25% 1 24 % * 2 * 30% 1
Espagne 6% 3ème ème
14% 2
Portugal 6% 3ème
ème
Royaume-Uni 5% 3
Belgique 35% 2ème 11% 2ème
de
er ème
Pays-Bas 21% 1 16% 2
Allemagne 23% 1er 7% 2ème 21% 1er
er ème er
Italie 12% 1 4% 3 28% 1
République Tchèque 25% 1er
an
Slovaquie 23% er
1
Hongrie 26% 1er
Pologne 38% 1er
er
Pays Baltes 28% 1
Gr
Pays nordiques 33% 1er
er
Russie 40% 1
Canada 70% 1er 65% 1er
er
Brésil 1
Source : groupe Bonduelle
S
RI
PA
EC
SE
IN

XI. Annexe 5 : Les 10 axes stratégiques du groupe Bonduelle
ole
La mission de le groupe « le légume sous toutes ses formes, sous toutes les marques, dans
tous les circuits et dans toutes les technologies, partout dans le monde » est mise en
œuvre par dix politiques explicitées par la direction. Les principaux éléments relatifs à ces dix axes
sont repris ci-dessous :
Ec
1. Priorité au long terme : Selon le groupe, cette priorité se traduit par la diversification des
activités et l’investissement continu, même lorsque le contexte est difficile.
2. Croissance : L’objectif est de maintenir une croissance forte, tant par la croissance interne
de
que par la croissance externe et les partenariats. Depuis le début des années 1970, la
croissance est en moyenne de 10 % par an, issue pour moitié de la croissance interne et
pour l’autre moitié de la croissance externe.
3. Sécurité alimentaire : Le groupe investit dans des procédés de suivi de qualité et de
an
sécurité et audite très fréquemment les fournisseurs.
4. Respect de l'environnement : Bonduelle investit beaucoup pour diminuer l’empreinte

environnementale de ses activités industrielles et logistiques.
Gr
5. Rentabilité : Cet objectif se traduit par une recherche permanente de l’amélioration de la
productivité, la répartition des risques et l’innovation.
6. Politique de marque : Développement de marques fortes à l’international.

S
7. Innovation : Dans l’objectif de se démarquer de la concurrence. Exemples récents :

RI
produits vapeurs en appertisé et surgelé, nouveaux conditionnements en Cup et en Box,

lancement de salades Bio en sachets biodégradables.
8. Implication agro-industrielle : Le groupe encourage en particulier les meilleures

PA
pratiques en limitant l’emploi des intrants et en favorisant l’activité biologique naturelle des
sols.
9. International : La stratégie de développement international vise la croissance et la

diminution des risques.
EC
10. Développement personnel : Le groupe dit développer de nombreuses actions (dialogue,

formation, mobilité professionnelle, etc.) pour permettre l’épanouissement des salariés ?
SE
IN

XII. Annexe 6 : Documents comptables de synthèse consolidés
ole
COMPTES de RESULTAT CONSOLIDES
En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Production stockée 9 262 -25 785 9 038 9 703 93 717 -23 978 -15 848
Ec
Prestations opérationnelles 13 775 16 624 6 209 8 861 6 598 5 163 3 796
Reprises de provisions et pertes de valeur 13 057 3 409 8 534 11 803 9 438 18 648 17 002
Autres produits opérationnels 14 506 13 167 12 924 30 441 29 558 21 111 20 859
Consommation de matièrs premières -552 669 -518 095 -565 638 -669 834 -732 300 -689 317 -816 747
Achats et charges externes -294 691 -291 668 -308 371 -376 198 -401 414 -375 979 -400 287
Charges de personnel -241 958 -241 391 -249 805 -294 856 -301 415 -295 806 -336 999
Dotations aux amortissements -53 023 -48 954 -51 601 -66 433 -67 209 -65 087 -70 189
Dotations aux provisions et pertes de valeur -10 664 -5 818 -15 394 -14 100 -26 226 -18 982 -14 481
de
Impôts et taxes d'exploitation -21 700 -24 354 -24 465 -26 656 -24 981 -20 740 -20 319
Autres charges opérationnelles -7 821 -2 559 -2 484 -2 497 -7 967 -9 509 -12 103
Résultat sur cession de participations 0 -73 0 0 -17 -656 -1
RESULTAT OPERATIONNEL COURANT 68 954 70 549 71 936 100 381 101 731 104 457 80 681
Eléments non récurrents (exceptionnels) 370 -2 792 12 083 -1 771 -2 438 -2 626 -11 737
Coût financier net -10 759 -9 811 -19 808 -26 635 -26 984 -20 884 -29 465
an
Autres produits (charges) financiers 715 184 7 544 1 645 -33 788 3 045 5 811
RESULTAT FINANCIER -10 044 -9 627 -12 264 -24 990 -60 772 -17 839 -23 654
Résultats des sociétés mises en équivalence 11 0 3 856 110 -300 -528 58
RESULTAT avant IMPOTS 59 291 58 130 75 611 73 730 38 221 83 464 45 348
Impôts sur le résultat -22 225 -17 769 -23 895 -21 889 -11 573 -25 754 -14 685
RESULTAT NET 37 066 40 361 51 716 51 841 26 648 57 710 30 663
Gr
Part du groupe 38 046 39 228 51 803 51 160 26 552 58 343 30 436
Part des minoritaires -980 1 133 -87 680 96 -633 227
RESULTAT de BASE par ACTION 4,84 4,99 6,58 6,69 3,49 7,51 4,84
Effectifs fin d'année 7 188 7 209 7 188 8 808 8 386 8 578 9 650
COMPTES de RESULTAT CONSOLIDES et RETRAITES

S
En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Production stockée 9 262 -25 785 9 038 9 703 93 717 -23 978 -15 848
RI
PRODUITS ORDINAIRES COURANTS 1 251 480 1 203 461 1 289 694 1 550 955 1 663 260 1 580 533 1 751 807
Consommation de matièrs premières -552 669 -518 095 -565 638 -669 834 -732 300 -689 317 -816 747
Achats et charges externes -294 691 -291 668 -308 371 -376 198 -401 414 -375 979 -400 287
Autres charges opérationnelles -7 821 -2 559 -2 484 -2 497 -7 967 -9 509 -12 103
VALEUR AJOUTEE 396 299 391 139 413 201 502 426 521 579 505 728 522 670
Charges de personnel -241 958 -241 391 -249 805 -294 856 -301 415 -295 806 -336 999
PA
Dotations aux amortissements & provisions -63 687 -54 772 -66 995 -80 533 -93 435 -84 069 -84 670
Impôts et taxes d'exploitation -21 700 -24 354 -24 465 -26 656 -24 981 -20 740 -20 319
Résultat sur cession de participations 0 -73 0 0 -17 -656 -1
RESULTAT OPERATIONNEL COURANT 68 954 70 549 71 936 100 381 101 731 104 457 80 681
Eléments non récurrents (exceptionnels) 370 -2 792 12 083 -1 771 -2 438 -2 626 -11 737
Coût financier net -10 759 -9 811 -19 808 -26 635 -26 984 -20 884 -29 465
Autres produits (charges) financiers 715 184 7 544 1 645 -33 788 3 045 5 811
EC
RESULTAT FINANCIER -10 044 -9 627 -12 264 -24 990 -60 772 -17 839 -23 654
Résultats des sociétés mises en équivalence 11 0 3 856 110 -300 -528 58
RESULTAT avant IMPOTS 59 291 58 130 75 611 73 730 38 221 83 464 45 348
Impôts sur le résultat -22 224 -17 769 -23 895 -21 889 -11 574 -25 754 -14 685
RESULTAT NET 37 067 40 361 51 716 51 841 26 647 57 710 30 663
Part du groupe 38 046 39 228 51 803 51 160 26 552 58 343 30 436
Part des minoritaires -980 1 133 -87 680 96 -633 227
RESULTAT de BASE par ACTION 4,84 4,99 6,58 6,69 3,49 7,51 4,84
SE
Effectifs fin d'année 7 188 7 209 7 188 8 808 8 386 8 578 9 650
IN

BILANS CONSOLIDES Source : Rapports d'activité
En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
ole
ACTIFS IMMOBILISES (ou NON COURANTS) NETS
Immobilisations incorporelles (marques, licences, logiciels..) 30 799 34 243 42 890 44 996 42 240 44 138 33 603
Goodwill ou survaleur 75 553 75 312 75 312 101 317 115 395 192 406 189 425
Immobilisations corporelles (terrains, bâtiments, matériel…) 278 765 291 551 297 838 381 228 378 571 470 552 469 273
Titres mis en équivalence 73 73 27 621 161 9 790 9 786 8 371
Autres actifs financiers non courants (titres de participation...) 7 782 17 236 2 495 10 657 12 051 14 018 9 619
Impôt différés (2) 15 392 10 496 8 312 13 304 12 932 13 927 12 368
Ec
Autres actifs (créances) non courants 2 513 1 598 480 2 176 780 366 7 390
Total (I) = 410 877 430 509 454 948 553 839 571 759 745 193 730 049
ACTIFS CIRCULANTS (ou COURANTS) NETS
Stocks et encours 296 322 279 526 319 205 394 847 510 326 515 674 495 299
Clients et autres débiteurs (1) 307 327 330 491 374 313 379 711 320 547 340 484 329 126
Créances fiscales 658 10 091 6 242 17 356 10 264 6 594 18 396
Autres actifs circulants (charges constatées d'avance…) 4 752 4 561 4 200 3 939 5 627 5 842 5 579
Autres actifs financiers circulants (dérivé actif en Fair Value ..) 4 140 9 290 18 820 17 288 5 344 7 609 6 982
de
Trésorerie et équivalents de trésorerie 58 419 44 372 63 112 93 673 62 676 27 702 111 388
Total (II) = 671 618 678 331 785 892 906 814 914 784 903 905 966 770
TOTAL GENERAL 1 082 495 1 108 840 1 240 840 1 460 653 1 486 543 1 649 098 1 696 819
(1) Dont créances clients nettes 224 285 234 228 285 469 258 075 212 827 241 745 220 055
(1) les charges comptables qui ne seront déductibles fiscalement qu'ultérieurement comme la Provision pour indemnités de retraite (ou d'autres Provisions qui ne seront déductibles que
lors de la survenance de la charge ou du Risque Provisionné), certains déficits fiscaux qui viendront, éventuellement, diminuer ultérieurement les impôts à payer (reports déficitaires,
an
amortissements réputés fiscalement différés, moins-values à Long terme...) et enfin le carry back (glossaire Vernimmen.net)
En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

CAPITAUX PROPRES
Capital social 56 000 56 000 56 000 56 000 56 000 56 000 56 000
Primes liées au capital (primes d'émission, de fusion, d'apport, de conversion
22 545d'obligations
22 545en actions)
22 545 22 545 22 545 22 545 22 545
Réserves Consolidées 210 897 233 779
Gr 282 147 293 582 289 325 381 540 389 384
Intérêts minoritaires 14 095 20 750 21 133 19 041 11 773 17 102 15 845
Total (I) = 303 537 333 074 381 825 391 168 379 643 477 187 483 774
PASSIFS NON COURANTS
Dettes financières courantes (ou L.T.) : obligations, emprunts… 280 940 269 959 228 805 347 329 462 134 455 707 482 096
Engagements envers le personnel (retraites, indemnités…) 4 271 4 617 5 696 4 316 5 534 10 439 8 464
Autres provisions non courantes (risques com., fiscaux, restruct...) 7 031 7 632 9 221 11 382 25 088 33 983 38 005
Impôts différés (2) 4 655 1 931 10 699 31 615 28 899 28 652 23 093
Autres passifs non courants (Subventions d'investissement...) 12 717 9 433 10 296 11 498 5 535 14 439 14 690
S
Total (II) = 309 614 293 572 264 717 406 140 527 190 543 220 566 348
PASSIFS CIRCULANTS ou COURANTS
Dettes financières courantes (ou C.T.) : échéance < à 1 an 61 967 66 131 131 553 180 816 127 387 145 307 132 832
RI
Provisions courantes (risques commerciaux, fiscaux, sociaux..) 6 282 3 921 2 544 4 752 2 492 1 957 1 560
Fournisseurs et autres créditeurs (1) 397 821 408 265 450 974 473 529 445 177 473 298 506 415
Dettes d'impôt 2 055 2 355 7 685 3 211 1 813 4 342 2 166
Autres passifs courants (produits constatés d'avance...) 1 219 1 522 1 542 1 037 2 841 3 787 3 724
Total (III) = 469 344 482 194 594 298 663 345 579 710 628 691 646 697
PA
TOTAL GENERAL 1 082 495 1 108 840 1 240 840 1 460 653 1 486 543 1 649 098 1 696 819
(1) dont dettes fournisseurs 276 688 291 736 329 386 351 177 319 111 310 670 364 897
(1) sources d'imposition future, les principaux impôts différés passifs peuvent provenir d'actifs qui, lors de leur cession ou de leur utilisation, donneront lieu à des déductions fiscales
inférieures à leur Valeur comptable. Il en est ainsi pour les actifs réévalués lors de la première Consolidation d'une filiale. Ils entrent alors au Bilan consolidé pour une Valeur supérieure à la
Valeur fiscale. De même, certains produits, comme les produits financiers courus, ont une imposition différée. (Glossaire vernimmen.net)
EC
SE
IN

ole
COMPTES CONSOLIDES
En milliers d'€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
RESULTAT NET 37 066 40 361 51 841 51 841 26 648 57 710 30 663
Résultat des sociétés mises en équivalence -11 0 -3 856 -110 300 528 -58
Amortissements et perte de valeur 49 360 47 274 51 760 64 925 77 747 58 199 70 808
Autres ressources (emplois) sans impact sur la trésorerie 846 -561 -1 147 1 080 26 677 10 138 6 622
Impôts payés -22 287 -12 214 -14 827 -15 298 -14 294 -27 305 -20 200
Charges (produits) d'impôt 22 224 17 770 23 894 21 909 11 574 25 754 14 685
Ec
Intérêts courus 725 431 358 685 -1 786 -1 601 651
CASH FLOW (ou marge brute d'autofinancement) 87 923 93 061 108 023 125 032 126 866 123 423 103 171
Variation du Besoin en Fonds de Roulement -53 540 -4 617 -29 372 -19 008 -64 172 26 606 45 870
FLUX de TRESORERIE liés aux ACTIVITES OPERATIONNELLES 34 383 88 444 78 651 106 024 62 694 150 029 149 041
Acquisition de sociétés consolidées, trésorerie acquise déduite -2 666 0 0 -87 876 -26 787 -29 947 -2 904
Cession de sociétés consolidées, sans déduction de la trésorerie cédée 0 0 0 0 112 9 295 334
Investissements industriels -57 322 -62 471 -63 379 -71 820 -73 209 -85 519 -96 898
Investissements financiers -18 -15 567 -9 437 -1 570 -97 -95 -250
Cessions d'immobilisations et d'actifs financiers 6 856 113 7 023 1 408 1 752 5 995 11 743
Variation nette des prêts et autres valeurs immobilisées 498 -1 -201 362 -179 505 -316
de
FLUX de TRESORERIE liés aux ACTIVITES FINANCIERES -52 652 -77 926 -65 994 -159 496 -98 408 -99 766 -88 291
Augmentation de capital -2 776 2 132 0 0 0 0
Cession (acquisition) d'actions propres -1 895 -1 664 705 -18 081 -2 266 -341 -3 122
Augmentation (diminution) des passifs financiers à plus d'1 an (*) 101 742 40 398 10 744 149 126 139 867 -53 053 126 417
Augmentation (diminution) des passifs financiers à moins d'1 an (**) -58 423 -52 106 4 587 -34 461 -118 516 -25 387 -87 872
Dividendes payés aux actionnaires du groupe et aux minoritaires -15 059 -9 387 -10 316 -11 101 -12 221 -11 493 -11 915
FLUX de TRESORERIE liés aux ACTIVITES de FINANCEMENT 26 365 -22 759 5 720 85 483 6 864 -90 274 23 508
Incidence des variations des taux de change -482 -333 88 -3 241 -15 5 037 -571
an
Trésorerie de clôture 56 882 44 308 62774 91 542 62 676 27 702 111 389
(-) trésorerie d'ouverture 49268 56 882 44 308 62 774 91 542 62 676 27 702
(*) Emission d'emprunts Source : Rapports d'activité
(**) Remboursements d'emprunts, y compris la variation nette des concours bancaires à court terme
REMARQUE : les montant positifs correspondent à des entrées de trésorerie et les montants négatifs à des sorties de trésorerie
Gr
S
RI
PA
EC
SE
IN

XIII. Annexe 7 : Ratios utilisés dans le cas
ole
Consommation de matières premières
Taux de consommation de matières premières =
C.A. ht
Valeur ajoutée
Ec
Taux de Valeur ajoutée =
C.A. ht
Frais de personnel
Part de V.A affectée au personnel =
Valeur ajoutée
Dotation aux amortissements et aux provisions
de
Part de V.A affectée au DAP =
Valeur ajoutée
Impôts & taxes (sauf TVA et Impôts sur les sociétés)

Part de V.A affectée aux impôts et taxes =
Valeur ajoutée
an
Résultat opérationnel courant
Part de V.A conservée par Bonduelle =
Valeur ajoutée
Frais financiers nets( )

Poids de l'endettement financier net =
Gr
CA ht
(*) Frais financiers netst = Produits financiers (-) charges financières
Résultat opérationnel Total

Taux de marge opérationnelle =
C.A. ht
S
Résultat net
Taux de marge nette =
C.A. ht
RI
Dettes financières totales

Taux d'endettement brut =
Capitaux propres
PA
Dettes financières totales ( ) Trésorerie positive

Taux d'endettement net =
Capitaux propres
Stocks et encours
Délai moyen de stockage = 360 jours
C.A. ht
EC
Créances clients
Délai moyen de règlement des clients = 360 jours
C.A. ht
Dettes fournisseurs
Délai moyen de règlement des fournisseurs = 360 jours
C.A. ht
SE
IN

G1816 Cas Bonduelle

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© CCMP 2014 – G1816 - BONDUELLE

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I. La demande internationale pour les légumes et les légumes

3. Les MDD et la perception banalisée de l’offre ............................................................................................... 10

4. Les spécificités du BtoB ............................................................................................................................. 11

5. Un marché d’innovations ........................................................................................................................... 11

7. Un marché analysé par les parties prenantes ............................................................................................... 12

II. Le portefeuille d’activités du groupe Bonduelle et son évolution ..... 15

III.Présentation de la concurrence internationale de Bonduelle ........... 18

IV. Organisation internationale de Bonduelle ........................................ 21

V. Eléments de gestion interne ............................................................ 22

A. Les contrats d’approvisionnement .................................................................................... 22

1. Les risques financiers : .............................................................................................................................. 25

2. Les risques juridiques : ............................................................................................................................. 25

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VI. Données financières et éléments d’analyse financière. .................... 26

Les paramètres impactant le patrimoine du groupe entre 2005 et 2011 : ................................................................. 31

D. Evolution de la trésorerie du groupe Bonduelle .................................................................... 33

VII.Annexe 1 : Les étapes du développement de Bonduelle .................. 36

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Tableau 5 : Organisation des activités de production du groupe Bonduelle .................................................. 22

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I. La demande internationale pour les légumes et les légumes

A. Demande globale et par zones géographiques

de qualité constante est également un moteur de la demande.

faible et trop dépendante des revenus des ménages. La recommandation de consommer au

Malgré l’incitation médicale fortement promue à travers de nombreuses campagnes de

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Le tableau 1 donne des précisions sur l’évolution de ces principaux marchés.

Europe occidentale 5 5,8

Europe occidentale 172

Les conséquences de la mauvaise alimentation bénéficient désormais au marché du légume en

 11,2 milliards d’Euros en Europe de l’ouest,

 0,96 milliard au Brésil.

France Allemagne Italie Espagne Hongrie Pologne Roumanie USA Canada

Kg/an/hab. 71 93 93 78 102 67 112 163 81

Tableau 2 : consommation annuelle moyenne par habitant et par pays en volume.

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Figure 1 : Répartition des achats de fruits et légumes par profils d’acheteurs

1985 2010 Prévisions 2015

Conserve 9% 17% 18%

Source : food for thought 2011 via Bonduelle

Tableau 3 : Répartition du marché par technologies

pour telle ou telle technologie, comme l’illustre le tableau 4 :

Conserve 7,5% 8,6% 16% 23,9%

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Tableau 4 : Répartition du marché par technologies et par zones géographiques

1. Les produits « bio » et le marché de la diététique

La « philosophie » du mouvement bio favorise les légumes frais et la production locale10. Le

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Bonduelle et les MDD d’autre part.

3. Les MDD et la perception banalisée de l’offre