Encg Casa Lydec

Université Hassan II – Mohammedia –
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion – Casablanca –
Ingénierie Financière
Projet de Fin de Cours :
« Evaluation de Lydec »
S9 / GFC1
Année universitaire : 2015 - 2016

Table des matières
Remerciements..................................................................................................................................... 4
Liste des tableaux ................................................................................................................................ 5
Liste des graphiques............................................................................................................................ 6
Liste des schémas ............................................................................................................................... 7
Introduction générale ........................................................................................................................... 8
Partie I : L’entreprise et son environnement .................................................................................... 9
Section 1 : Caractéristiques de l’organisation industrielle ....................................................... 10
A. Conditions de base de l’industrie énergétique : ............................................................ 10
1. Conditions de la demande : .......................................................................................... 10
2. Conditions de l’offre : ..................................................................................................... 10
3. Les intervenants du secteur énergétique marocain :................................................ 13
4. Les politiques gouvernementales : .............................................................................. 15
5. Les contraintes boursières :.......................................................................................... 18
B. Présentation de « Lydec » et de ses DAS : ................................................................... 21
1. Renseignements à caractère général : ....................................................................... 21
2. Dates clés : ...................................................................................................................... 25
3. Vision stratégique et les différents domaines d’activité stratégique :..................... 25
4. Matrice SWOT de Lydec : ............................................................................................. 27
Section 2 : Caractéristiques de l’analyse concurrentielle « modèle de Porter » .................. 29
Section 3 : La chaîne de valeur ................................................................................................... 31
Section 4 : Le positionnement concurrentiel .............................................................................. 32
A. Processus de positionnement concurrentiel .................................................................. 32
B. La matrice de positionnement concurrentiel : ................................................................ 33
C. Estimation de la durée de l’avantage concurrentiel : ................................................ 34
Partie II : Détermination des options de croissance ..................................................................... 35
Partie III : Maximisation de la richesse des actionnaires ............................................................. 38
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Section 1 : Analyse historique des états financiers de Lydec ............................................. 39
A. Analyse du compte de résultat :.......................................... Error! Bookmark not defined.
B. Analyse bilancielle : .............................................................. Error! Bookmark not defined.
C. Etude de l’équilibre financier : ......................................... Error! Bookmark not defined.
D. Analyse des ratios : ........................................................... Error! Bookmark not defined.
Section 2 : Les prévisions pour les années futures ..................... Error! Bookmark not defined.
A. Les prévisions concernant les comptes de résultats : ..... Error! Bookmark not defined.
B. Les prévisions des comptes de bilan : ............................... Error! Bookmark not defined.
Section 3 : Structure financière et coût du capital ........................ Error! Bookmark not defined.
A. Structure financière : ............................................................. Error! Bookmark not defined.
B. Coût moyen pondéré du capital : ..................................................................................... 54
Partie IV : La valeur intrinsèque de Lydec...................................................................................... 56
A. La valeur économique ajoutée (EVA) : ........................................................................... 57
B. Méthode des flux de trésorerie actualisés :.................................................................... 60
Partie V : Valeur intrinsèque – Valeur marchande ........................................................................ 61
A. Analyse de l’écart : ............................................................................................................. 62
B. Analyse des scénarios : .................................................................................................... 62
Conclusion ........................................................................................................................................... 63
Bibliographie & Webographie ........................................................................................................... 66
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Remerciements
En premier lieu, nous tenons à remercier Monsieur

Amine ESSALHI sans qui rien de cela n’aurait été
possible. Merci de nous avoir donné l’opportunité de
dépasser les bancs universitaires encore une fois et
nous immerger dans le monde professionnel
d’aujourd’hui. Nous espérons que le travail que nous
avons fournis sera à la hauteur de vos attentes.
Nos remerciements à nos parents qui nous poussent à
chaque fois à surpasser nos limites et nous soutiennent
inconditionnellement envers et contre tous.
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Liste des tableaux
Tableau.1 : Investissements cumulés 1997-2014 de Lydec
Tableau.2 : Les Domaines d’Activités Stratégiques de Lydec
Tableau.3 : Distributeurs d’eau et d’électricité de chaque zone géographique
Tableau.4 : Matrice de positionnement concurrentiel de Lydec
Tableau.5 : Evolution du CA et variations entre 2012 et 2014
Tableau.6 : Etat des Soldes et de Gestion (ESG)
Tableau.7 : Variation de l’actif immobilisé entre 2012 et 2014
Tableau.8 : Variation des capitaux propres entre 2012 et 2014
Tableau.9 : Tableau de financement
Tableau.10 : Evolution du BFR entre 2013 et 2014
Tableau.11 : Calcul des ratios de 2012 à 2014
Tableau.12 : Prévisions des comptes de résultat de 2015 à 2018
Tableau.13 : Prévisions des comptes du bilan de 2015 à 2018
Tableau.14 : Evolution des capitaux propres entre 2012 et 2014
Tableau.15 : Evolution de l’endettement entre 2012 et 2014
Tableau.16 : Evolution du résultat financier entre 2012 et 2014
Tableau.17 : Calcul des capitaux investis de 2013 à 2018
Tableau.18 : Calcul du NOPAT de 2014 à 2018
Tableau.19 : Calcul des EVA et MVA
Tableau.20 : Calcul des FCF
Tableau.21 : Calcul de la valeur intrinsèque de Lydec (selon EVA)
Tableau.22 : Calcul des flux monétaires libérés (FML)
Tableau.23 : Calcul de la valeur intrinsèque de Lydec (selon FML)
Tableau.24 : Valeur intrinsèque et valeur marchande
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Liste des graphiques
Graphe.1 : Capital de Lydec
Graphe.2 : Investissements de Lydec en millions de Dhs TTC en 2014
Graphe.3 : Evolution du résultat net de Lydec entre 2012 et 2014
Graphe.4 : Répartition du CA par activité en 2013
Graphe.6 : Evolution des marges de distribution par segment
Graphe.7 : Répartition des investissements 2013 par activité et par nature
Graphe.8 : Evolution de l’EBE de 2012 à 2013
Graphe.10 : Ecart de performance entre RCI et CMPC
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Liste des schémas
Schéma.1 : Historique de Lydec

Schéma.2 : Matrice SWOT de Lydec
Schéma.3 : Modèle de Porter 5+1 de Lydec
Schéma.4 : Profil concurrentiel de Lydec
Schéma.5 : La chaîne de valeur de Lydec
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Introduction générale
Les deux dernières décennies ont vu s’opérer une modification radicale du paradigme
managérial. L’approche qui tend à se généraliser, connue sous le nom de création de
valeur actionnariale, consacre la place de l’actionnaire dans les préoccupations
stratégiques de l’entreprise, favorise de nombreuses opérations en capital, suscite
l’apparition de nouveaux critères d’évaluation des performances et change le contenu
de la communication financière. Elle ne pouvait, dès lors, rester sans impact sur la
régulation financière.
Une entreprise a donc pour objectif d maximiser le patrimoine de ses propriétaires,

c’est-à-dire la valeur des actions ; et ce en prenant les bonnes décisions stratégiques
tout en suivant les évolutions de son environnement socio-économique et de son
marché et en optimisant les décisions financières. D’où l’importance de l’évaluation
d’entreprise.
Dans le cadre de notre projet de fin de cours en ingénierie financière, nous allons
présenter dans ce rapport, l’évaluation de la Lyonnaise des Eaux de Casablanca
(Lydec) afin d’obtenir une vue intégrée du processus de création de valeur.
En premier lieu, nous allons présenter et analyser l'entreprise ainsi que son
environnement socio-économique. Par la suite, nous allons cerner la stratégie
développée au sein du secteur de l'énergie et plus spécialement l'eau et électricité à
travers plusieurs outils d'analyse stratégique et des différentes informations collectées
que ce soit au niveau sectoriel ou entreprise.
En second lieu, nous allons déterminer les options de croissance possibles et la

flexibilité de l’entreprise d'exercer les options pour créer de la valeur pour les
actionnaires.
Ensuite, nous allons analyser les décisions financières de Lydec ayant pour but de
maximiser la richesse des actionnaires, ses prévisions pour les années futures, sa
structure financière et le coût du capital pour enfin déterminer la valeur économique
ajoutée et obtenir la valeur intrinsèque des opérations et des fonds propres.
Finalement et à partir de l’analyse des informations fournies nous allons étudier les
écarts entre la valeur marchande et la valeur intrinsèque de l’entreprise.
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Partie I : L’entreprise et son environnement
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Section 1 : Caractéristiques de l’organisation industrielle
A. Conditions de base de l’industrie énergétique :
1. Conditions de la demande :
Il existe un décalage entre l'offre et la demande d'énergie et les besoins importants en

investissements ; Ainsi au niveau de la demande d’énergie la pression démographique
et l’urbanisation semble un facteur de risque important puisque le Maroc ne fait pas
exception à la tendance mondiale au niveau de la demande caractérisant les pays en
développement sous l’effet de la pression démographique. La population continuera
à augmenter pour atteindre 38 millions d’habitants à l’horizon 2030, contre 29,8
millions en 2004. Par milieu de résidence, l’évolution de la population se caractérisera
par un accroissement beaucoup plus rapide en milieu urbain, en raison de
l’urbanisation accrue et des flux migratoires. La population urbaine serait multipliée
par 1,5, passant de 16,4 millions à 24,4 millions de citadins entre 2004 et 2030, portant
ainsi le taux d’urbanisation de 55,1 % à 64,3 %. Ce renforcement de l’urbanisation
engendrera de nouveaux besoins urbanistiques consommateurs d’énergie, tout en
maintenant la progression des plus récents comme la climatisation. La pression sera
d’autant plus forte que la consommation actuelle est encore très faible. Au niveau de
l’offre d’énergie, il y’a une forte dépendance énergétique. Le Maroc est un pays
dépendant de l’extérieur à plus de 95 % pour sa consommation globale d’énergie et à
plus de 90 % pour la couverture de ses besoins en électricité. Cette dépendance est
une tendance lourde dont l’inflexion nécessitera, sans doute, des politiques publiques
actives s’inscrivant sur le long terme.
2. Conditions de l’offre :
Assainissement :
Lydec investit en priorité dans l’assainissement des eaux usées de Casablanca (1er
rang de ses investissements). Les principaux projets réalisés ou en cours de travaux
sont :
•> L’intercepteur côtier dans le secteur Est de Casablanca, un ouvrage qui protégera
la population et les plages de la pollution due aux rejets d’eaux usées brutes •> la
station d’épuration de Médiouna (pour 40 000 habitants). Cette dernière utilise la
technologie membranaire, qui permet de réutiliser les eaux traitées dans l’arrosage.
Les travaux de génie civil se sont terminés en 2011 et la mise en service était prévue
un an après.
•> Le transfert des eaux usées de Dar Bouazza vers la station El Hank.
•> Sept points sensibles à l’origine de débordements ont été résorbés : pont Carnaud,
pont Longométal, trémie Mosquée Hassan II, trémie Voie des Préfectures, quartier
Derb Diwane, place Mohammed V devant le Café de France et quartier Mabrouka
Lhofra. Il reste néanmoins des travaux importants pour protéger certains secteurs de
la Wilaya en cas de pluie décennale. Des actions préventives pour entretenir les
ouvrages et optimiser la capacité de transfert du système d’assainissement ont été
poursuivies ou renforcées. Quant au projet du Super Collecteur Ouest (SCO), qui
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permettra de réduire le risque d’inondation de Casablanca en cas de crue de l’Oued
Bouskoura, il fait l’objet de discussions avec les Autorités et l’Etat.
Electricité :
Lydec continue de renforcer et de structurer le réseau électricité. Ainsi, des chantiers
d’envergure ont été menés :
•> Un chantier visant à enfouir 15 km de réseau 63 kv a été entamé afin d’améliorer
la qualité du service et la sécurité en centre-ville ;
•> La réhabilitation du poste source Camiran se finalise ;
•> Le poste source de Zenata a été adapté pour améliorer la sécurité des postes de
transformation ;
•> Une révision décennale du poste source stratégique «Laâyoune», qui alimente la
zone industrielle d’Aïn Sebaâ a été menée.
•> Plus de 45 km de câbles ont été posés pour renouveler et renforcer le réseau
Moyenne Tension ;
•> Les travaux de renouvellement et de modernisation du Bureau Central de Conduite
(BCC) se finalisent (intégration du Système d’Information Géographique en temps réel
dans la gestion des incidents). Par ailleurs, Lydec continue de prendre les mesures
nécessaires à la protection des postes de distribution situés en sous-sol. L’entreprise
s’est aussi mobilisée pour limiter les impacts des incidents provoqués par le chantier
du tramway et a mis en place des actions afin de mieux maîtriser l’énergie : le
programme Lampes à Basse Consommation, mais aussi le déploiement du dispositif
«-20% -20% ». Enfin, le Centre de Métrologie Electricité de Lydec, a obtenu
l’accréditation ISO 17025 qui vient compléter l’accréditation Eau obtenue en 2010.
Eclairage Public :
Lydec poursuit sa politique d’amélioration de la qualité du service. Cette politique a
porté, notamment, sur la réactivité des équipes et l’augmentation de l’éclairement. En
2011, la numérisation du réseau électrique alimentant les points lumineux a été
finalisée et introduite dans le Système d’Information Géographique. Lydec cherche
également à gagner en efficacité et poursuivre la politique de proximité engagée vis-
à-vis de ses clients. En ce sens, elle a commencé à décentraliser le métier d’éclairage
public. 40 nouveaux agents ont été intégrés et formés au sein de l’entreprise. En
parallèle, la fonction de rondier «El Mounir» a été créée. Ces agents circulent de jour
et de nuit sur les voiries et remontent toute anomalie constatée sur les candélabres,
mais aussi sur les autres équipements gérés par Lydec. L’éclairage des villes est un
service crucial car une ville bien éclairée est plus sûre pour les habitants, mais aussi
pour les biens. Cela est particulièrement vrai dans les zones fortement fréquentées.
Sur ces zones, Lydec utilise une technique de surveillance technologique, en réalisant
des tests de résistance mécanique au niveau des candélabres. Outre, le taux de
disponibilité (pourcentage de lampes allumées), Lydec a acquis de nouvelles
technologies qui lui permettent de mesurer le taux d’éclairement. Grâce au Système
d’Information Géographique, ces mesures permettront d’avoir une vision globale.
L’entreprise pourra encore mieux cibler les travaux d’amélioration.
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Services à la clientèle :
•> Les habitudes changent : les clients utilisent des outils toujours plus innovants,
connectés et rapides. Lydec s’adapte continuellement à ces changements en
imaginant et en proposant de nouveaux services. Ces dernières années, plusieurs
services ont été mis en place : - SMS Info (information du client sur la situation de son
compte et sur des événements liés à son contrat) ; - extension du réseau des Espaces
Services au Maroc et à l’international ; - application mobile pour smartphones qui
permet entre autres aux clients de régler leurs factures par leur téléphone mobile, une
première au Maroc. Les chiffres montrent que les clients sont en majorité satisfaits
des services de Lydec, notamment des services eau et électricité (80% de taux de
satisfaction global).
Ressources humaines :
•> Lydec s’appuie sur ses ressources humaines, elle a donc encore renforcé les
savoir-faire, les compétences, performances, tout en améliorant les conditions de
travail. La moyenne d’âge dans l’entreprise étant élevée, elle renouvellera aussi ses
effectifs en lançant une importante vague de recrutements (600 prévus entre 2012 et
2015). Lydec pourra ainsi faire face aux départs des plus âgés dans les prochaines
années. En 2011, Lydec a formalisé sa politique de diversité et déployé deux
programmes de formation ambitieux pour son management : «Manhage» et le
référentiel éthique validé par le Conseil d’Administration. Une démarche
récompensant les agents qui ont eu les meilleures initiatives par trimestre a été
également déployée. Il s’agit du programme Imtiaz. Enfin, Lydec a aussi appliqué des
décisions gouvernementales en matière de rémunération (augmentation salariale au
profit du personnel statutaire).
Sécurité :
•> 1er Prix National de la Sécurité au Travail ! Les efforts de Lydec pour prévenir les
accidents et assurer la sécurité des collaborateurs ont été récompensés par le
Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies et le Ministère
de l’Emploi et de la Formation Professionnelle.
Organisation :
•> Lydec continue à adapter et à moderniser son organisation et ses performances.
Elle a ainsi mis en œuvre une organisation standard par Directions Préfectorales,
renforcé les directions impactées par la hausse des investissements et réorganisé la
Direction Clientèle. Elle a aussi mieux ordonnancé les interventions et les études
d’optimisation.
Système d’Information :
•> Le Système d’Information de Lydec reste à la pointe du progrès. Le projet «Green
Act» s’est poursuivi à travers la rationalisation des impressions. Le Système
d’Information Géographique, le SI clientèle et les outils mis à disposition des agents
terrain sont également constamment améliorés. Enfin, la démarche de certification
ISO 27001 pour améliorer la sécurité de l’information a été déployée et se terminera
en 2012.
Proximité :
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•> Proche des parties prenantes, Lydec se donne pour mission de les informer, mais
aussi de les aider dans la compréhension des enjeux actuels. En ce sens, elle a
consacré aux médias un séminaire annuel en octobre. Elle tient, en outre, un cycle de
rencontres de proximité avec les élus et techniciens des arrondissements chaque
année. Les élus ont pu être informés des dispositions du contrat révisé de gestion
déléguée et prendre connaissance des enjeux à relever dans la Région du Grand
Casablanca. Pour mieux toucher le grand public et ouvrir des espaces de dialogue
avec lui, Lydec est présente sur les réseaux sociaux qui sont au cœur de leur quotidien
: (Facebook, Twitter, Youtube …)
Chantiers :
•> La qualité des chantiers reste une préoccupation importante. L’entreprise doit sans
cesse l’améliorer. La professionnalisation de la gestion des sous-traitants dans le
cadre de travaux fait partie de cet effort pour la qualité des chantiers. En ce qui
concerne les grands chantiers, Lydec a notamment déplacé les réseaux du tramway
(quasiment terminés) et réhabilité les réseaux de la médina.
3. Les intervenants du secteur énergétique marocain :
 Département de l’énergie et des mines :
Assure la Tutelle du secteur à l’exception, toutefois, des Régies de Distribution

placées sous la Tutelle du Ministère de l’Intérieur.
La Direction de l’Electricité et la Direction des Energies Renouvelables et de

l‘Efficacité Énergétique sont chargées de l’élaboration et la mise en œuvre de la
politique énergétique nationale en termes de planification, de réglementation, de
contrôle et de coopération,
Les attributions et l’organisation du Département de l’Energie et des Mines sont fixées

dans le décret du 2013.
 ONEE : Office National de l’Electricité et e l’Eau Potable :
Chargé du Service Public de production, de transport et de distribution de l’énergie

électrique, sous réserve, toutefois, du respect des régimes en vigueur à la date de
publication de son Dahir de création, en matière d’exploitation des services
communaux de distribution et, éventuellement, de production
Le Décret-loi n°2-94-503 du 23 septembre 1994 a modifié le Dahir portant création de

l’ONE en vue d’ouvrir la voie, à la production concessionnelle d’électricité.
L’ONEE assure la distribution de l’énergie électrique en absence des régies et les

concessionnaires délégués de distribution. (loi 40-09)
 ADEREE : Agence Nationale pour le Développement des Energies

Renouvelables et de l’Efficacité Energétique
Mise en œuvre de la stratégie énergétique nationale en matière d’efficacité

énergétique :
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 Promotion des projets d’énergies renouvelables ;
 Renforcement de l’efficacité énergétique ;
 Atlas éolien et solaire ;
 Démonstrateurs pour la recherche appliquée.
 MASEN : Moroccan Agency for Solar Energy
Chargé la mise en œuvre du plan solaire marocain qui vise la réalisation de 2000 MW
à l’horizon 2020.
 Etude et conception des projets.

 Promotion, placement, financement et réalisation de projets.
 Contribution au développement de l’expertise, la recherche et l’industrie solaire.
 Pilotage et suivi de la mise en œuvre du programme solaire
 SIE : Société d'Investissements Energétiques
Accompagnement du plan national de développement des énergies renouvelables.
Investir dans des projets.
Capacités de production énergétique.
Valorisation des ressources énergétiques renouvelables.
Renforcement de l'efficacité énergétique.
 IRESEN : Institut de Recherche en Energie Solaire et Energies Nouvelles
Identifier et définir des thématiques et des projets de R&D dans le domaine des
énergies renouvelables et de l’Efficacité Énergétique.
Réaliser les projets de R&D définis et/ou sélectionner des acteurs nationaux et / ou
internationaux en mesure de les réaliser.
Contribuer au financement des projets de R&D.
Assurer la gestion proactive des partenariats (recherche, suivi).
Assurer le suivi et le pilotage des projets de R&D lancés.
Valoriser les résultats.
Assurer le transfert des résultats des recherches, des expériences et du savoir au

secteur industriel et au secteur des services pour leur valorisation économique.
 REGIES DE DISTRIBUTION :
Le Décret n°2-64-394 du 29 septembre 1964 définit les règles de constitution et le

fonctionnement des Régies communales ayant un caractère industriel et commercial
et dotées de la personnalité civile et de l’autonomie financière.
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Le Dahir n°1-76-583 du 30 septembre 1976, prévoit la possibilité pour les
communes de décider, sous réserve de l’approbation par les autorités administratives
supérieures, de l’organisation des services publics communaux, en les mettant en
concession ou en gérance, ou en adoptant d’autres formes de gestion.
Les Régies communales et intercommunales ont toutes pris le relais de concessions

municipales et couvrent la fonction de distribution essentiellement dans de grandes
concentrations urbaines
 CONCESSIONNAIRES PRODUCTEURS :
Jorf Lasfar Energy Company (JLEC), -2020 MW
Théolia - parc éolien Abdelkhalek Torres de 50 MW
Centrale à cycle combiné de Tahaddart de 380 MW
 CONCESSIONNAIRES DISTRIBUTEURS :
En vertu du Dahir n°1-76-583 du 30 Septembre 1976 relatif à l’organisation

communale, les communautés urbaines de Casablanca, de Rabat et de Tanger –
Tétouan ont signé des contrats de gestion déléguée avec :
• LYDEC (Casablanca) ;
• Redal pour Rabat ;
• Amendis pour Tanger – Tétouan.
 AUTOPRODUCTEURS ET PRODUCTEURS PRIVES :
• AUTOPRODUCTEURS (loi 16-08) :

• Lafarge- 30 MW,
• Ciment du Maroc (5 MW),
 PRODUCTEURS PRIVES (loi 13-09 :
• Nareva (200 MW)

• UPC Renewables; (120 MW)
• Innovent Maroc (18 MW)
• Energies J2 Terre (17 MW)
• Platinum Power (36 MW)
• SGTM (22 MW)
4. Les politiques gouvernementales :
Au Maroc, l’énergie constitue le moteur principal du développement économique et

social. Pour satisfaire les besoins énergétiques grandissants de son économie et de
sa population croissante, le Maroc importe actuellement plus de 97% de ses
approvisionnements en énergie en raison de la modicité de ses propres ressources.
Cette forte dépendance vis à vis de l’extérieur combinée à la tendance haussière des
cours des produits énergétiques, notamment du pétrole qui représente près de 60%
15
de notre consommation énergétique totale, grève lourdement les finances de notre
pays.
QUATRE ORIENTATIONS STRATÉGIQUES :
1- Un mix diversifié et optimisé autour de choix de technologies fiables et compétitives

;
2- La mobilisation des ressources nationales par la montée en puissance des

énergies renouvelables ;
3- L’efficacité énergétique érigée en priorité nationale;
4- L’intégration régionale.
Nouvelle Stratégie Energétique nationale :
Une nouvelle stratégie énergétique a été élaborée sur la base d’options

technologiques et économiques réalistes dans le cadre d’une vision prospective claire.
Elle se traduit en plans d’actions concrets et réalisables à court, moyen et long termes,
accompagnés de mesures organisationnelles et réglementaires permettant de donner
la visibilité nécessaire aux opérateurs.
Plan National d’Actions Prioritaires « PNAP » :
Un Plan National d’Actions Prioritaires dans le secteur électrique a été présenté le 15

avril 2008 à Sa Majesté le Roi Mohammed VI, qui a donné ses Hautes Instructions
pour sa mise en œuvre immédiate en mettant en place une gouvernance spécifique
pour rétablir l’équilibre entre l’offre et la demande d’électricité. Les dispositions
retenues prévoient d’une part, le renforcement de l’offre par la construction de
nouvelles capacités de production et d’autre part, l’amélioration des dispositifs
d’efficacité énergétique.
Nouvelle Stratégie Energétique nationale : Energies Renouvelables
▪ A l’horizon 2020-2030, tout le potentiel éolien réalisable, estimé à 7000 MW, pourrait
être exploité, en fonction de la qualification des sites et des incitations qui seraient
octroyées.
▪ D’ici 2020, le solaire sera développé en généralisant les chauffe-eau solaires avec
l’extension des panneaux solaires qui couvriront 1.700.000 m2, en augmentant les
productions du photovoltaïque et des centrales à concentration solaire pour atteindre
respectivement 1080 MW et 400 MW.
▪ La puissance hydroélectrique installée sera portée de 1730 MW actuellement à 2700

MW par la construction de nouveaux barrages et stations de transfert d’énergie par
pompage.
Nouvelle Stratégie Energétique nationale : Efficacité énergétique
16
Considérée comme une révolution énergétique à la fois par les changements
technologiques et de comportement sociétal qu›elle implique, l’efficacité énergétique
permettra au Maroc de réaliser des économies d’énergie de 15% en 2020 et de près
de 25% en 2030.
Plusieurs mesures s’inscrivent dans le cadre de volet politique, à savoir :
▪ Changement de l’heure légale (GMT+1) ;
▪ Généralisation de l’horaire continu et changement de l’horaire de travail ;
▪ Gestion déléguée de l’éclairage public.
Adoption de GMT+1 :
Il s’agit d’une Mesure gouvernementale qui vise, en plus de la synchronisation des

horaires d’activité vis-à-vis des partenaires économiques, régionaux et internationaux
:
▪ Le Report en termes d’investissement ;
▪ Gain annuel en termes de combustibles ;
▪ Baisse de la facture d’électricité de la clientèle L’institution de cette mesure fait l’objet

d’un décret ministériel.
Gestion déléguée de l’Eclairage Public :
▪ L’éclairage public national absorbe 3,4% de la demande nationale ;
▪ Les charges financières de gestion et d’exploitation de l’EP occupent une part

importante dans le budget des communes ;
▪ Le parc national d’EP est hétérogène ;
▪ Absence d’intérêt et de suivi des factures d’électricité par les communes ;
▪ Absence d’une politique DSM pour la gestion de l’EP Gisement d’économie d’énergie
à explorer et qui profiterait aussi bien à l’ONEE-BE qu’aux collectivités.
Gestion déléguée de l’Eclairage Public : Prise en charge par l’ONEE-BE de la gestion

du réseau d’EP des Communes dans le cadre de contrats de gestion déléguée. Cette
gestion a concerné jusqu’à présent une vingtaine de communes et municipalités. La
démarche d’audit l’éclairage public pris en charge par l’ONEE-BE, permet d’organiser
une maîtrise totale de la gestion de ce réseau et optimiser aussi l’énergie consommée
sur le réseau des Municipalité, grâce notamment à :
▪ Une bonne connaissance du parc lumineux et l’état des luminaires ;
▪ Une bonne adéquation entre besoin réel et puissance estimée ;
17
▪ La mise en place d’une maintenance préventive (anticiper le remplacement des
lampes dès leur fin de vie, etc...) ;
▪ Choix d’équipement pour une gestion efficace de l’éclairage public.
L'harmonisation de la grille tarifaire à la nouvelle disposition gouvernementale

sur la hausse des prix de l'électricité, de l'eau potable et de l'assainissement
liquide.
Les responsables de la Lydec ont présenté, diapositif à l'appui, la nouvelle structure

des tranches de consommation d'eau et d'électricité assortie des nouvelles
dispositions de tarification et de facturation entrées en vigueur à compter du 1er août
2014.
Le gouvernement et l'Office National de l'Electricité et de l'Eau Potable (ONEE)

avaient signé un contrat-programme pour redresser la situation financière de l'ONEE.
Ce contrat-programme quadriennal (2014-2017) prévoit de nouvelles modalités de

facturation et des dispositions tarifaires pour l'électricité, l'eau potable et
l'assainissement liquide au niveau national.
Les deux arrêtés ministériels y afférents (n 2451.14 et n 2682.14) ont été publiés au
BO du 22 juillet dernier. Ainsi, le nouveau système de tarification pour particuliers est
désormais composé de deux modes de facturation : des tranches de consommation
auxquelles correspondent des tarifs progressifs et des tranches de consommation
auxquelles s'appliquent des tarifs sélectifs.
La facturation progressive est maintenue pour les consommations mensuelles

inférieures ou égales à 12 m3 pour l'eau potable et à 150 kWh pour l'électricité.
La facturation sélective a, quant à elle, été instaurée pour les consommations

mensuelles supérieures à 12 m3 pour l'eau potable et à 150 kWh pour l'électricité. Elle
signifie que la totalité de la consommation mensuelle est facturée au prix de la tranche
dans laquelle elle se situe.
Conformément aux dispositions du contrat de gestion déléguée, le comité de suivi de

la gestion déléguée composé de 9 élus (les communes urbaines de Casablanca,
Mohammedia et Aïn Harrouda), des représentants du ministère de l'Intérieur et de
Lydec, a validé les modalités d'application des décisions gouvernementales
concernant ces nouvelles dispositions de facturation et de tarification sur le périmètre
de la gestion déléguée.
5. Les contraintes boursières :
Depuis juillet 2005, Lydec est une entreprise cotée à la Bourse de Casablanca.
Toute chose étant égale par ailleurs, Malgré, les avantages non négligeables qu'elle
présente, l'introduction en bourse engendre pour les dirigeants d'une société un
18
certain nombre de contraintes dont l'importance ne doit pas être sous-estimée et
qui peut même être considérés comme des obstacles à l'introduction en bourse. Ainsi
l'introduction en bourse impose d'une certaine manière l'entreprise à se soumettre à
un certain nombre de contraintes. D'abord, une introduction en bourse est synonymes
de dilution de capital c'est-à-dire que le capital sera entre les mains d'une multitude
d'actionnaires ce qui conduit d'une part à une perte de contrôle, et d'autre part au
risque de voir s'inviter quelques indésirables (des concurrents ou des repreneurs
potentiels). Ensuite, les entreprises cotées doivent tout dévoiler selon le principe de
transparence, notamment les informations sur les ventes, les marges, les salaires, les
projets d'avenir, cela signifie que leurs concurrents clients, fournisseurs et employés
auraient accès des informations sur le fonctionnement interne de l'entreprise, les
problèmes potentiels qui pourraient découler de cette situation sont nombreux. Par
ailleurs, la société dont les titres sont cotés à la bourse des valeurs est obligée de
rendre la gestion de l'entreprise totalement transparente vis-à-vis de l'extérieur et de
tenir une comptabilité rigoureuse et conforme aux normes définies par la loi en
vigueur. Aussi, elle est tenue de publier toute information commerciale, technique ou
financière susceptible d'avoir une influence significative sur les cours en bourse de
leurs titres. Enfin, l'entreprise doit publier sa valorisation réelle vis- à- vis du fisc, ce
qui peut gêner les actionnaires. En plus de la contrainte de transparence, l'entreprise
cotée est soumise à une contrainte de performance, c'est-à-dire la société cotée doit
en permanence lui donner le signal d'une entreprise performante, commercialement
et financièrement. Dans notre étude on va se ramener à analyser les facteurs de
réticence à l'introduction en bourse des sociétés tunisiennes qui essentiellement sont
de type familiale.
 Sacrifices en termes de coûts et de temps :

Après avoir remplis les conditions l'entreprise procède à l'introduction proprement dite.
Toute l'équipe dirigeante serait alors mobilisée par l'introduction, et il leur serait difficile
de faire autre chose une fois le processus lancé. Outre le temps nécessaire,
l'introduction serait extrêmement couteuse. L'entreprise dépenserait pour payer les
banques du syndical d'émission, les comptables et les conseiller juridiques. Il y'aurait
également le risque que les problèmes imprévus, sur le marchés financiers ou dans
l'entreprise, viennent interrompre le processus après que l'entreprise ait déjà engagé
des fortes sommes.
 Le manque de confidentialité :
Les exigences imposées par l'introduction en bourse mettent en première ligne les
performances passées et futures de l'entreprise et la transparence de sa gestion
comme condition nécessaire pour la mobilisation des capitaux. En effet La plus part
des entreprises tunisiennes jugent les principales conditions relatives à la cote en
bourse, telles que la publication régulière des comptes et la communication financière
sur les événements de l'entreprise de contraignantes dans la mesure où les
concurrents et les éventuels associés découvrent la stratégie de l'entreprise.
19
En fait, la qualité des informations transmises au public doit se plier aux obligations
d'informations exigées par la loi en matière de publication financière. Elle doit être
fiable et transparente.
Toutes les mesures réglementaires sont perçues par la plus part des chefs
d'entreprises tunisiennes comme étant une divulgation et une attente à la
confidentialité des affaires et donc un danger qui menace la pérennité de l'entreprise.
 Perte du contrôle dans la gestion de l'entreprise :

Déjà, les dirigeants ne possèdent plus qu'une moitié (exemple 60%) de la société.
Une offre publique d'une importance normale ramènerait probablement ce
pourcentage à 15%. Les autres actionnaires importants voudraient surement être
représentés au conseil d'administration et pouvoir intervenir dans la gestion de
l'entreprise.
 Perte possible dans la flexibilité dans les affaires, à cause de l'approbation

nécessaire des membres du conseil d'administration :
Avec un conseil d'administration élargie et en raison de la surveillance publique, les
dirigeants seraient obligés de mettre en place d'importants systèmes de contrôle et
d'autorisation.
 Contraintes liées à la réglementation de la SEC :

En tant qu'entreprise cotée, la société serait obligée de se plier aux nombreuses
réglementations de la SEC (Securities and Exchange Commission), qui est la
principale autorité boursière aux Etats Unis. Elle est chargée, comme la COB
(Commission des Operations des Bourses) en France, de veiller à l'application des
lois votées pour protéger le public.
La loi de 1933, (Securities Act of 1933) vise par exemple à protéger les actionnaires
contre une présentation inexacte des faits par les émetteurs, la manipulation des cours
et d'autres pratiques frauduleuses lors de l'achat et de la vente des titres.
 Des obligations comptables et fiscales plus contraignantes :

Une fois cotée, l'entreprise aurait une foule des nouvelles obligations en matière de
publicité financière à respecter. Des commissaires aux comptes indépendants et
externes à l'entreprise auraient à certifier les comptes, c'est-à-dire à vérifier leur
exactitude et leur conformité aux règles comptables en vigueur. L'entreprise serait
tenue de se soumettre aux diverses obligations comptables et de publicité de la SEC.
Elle serait obligée de renforcer son système comptable et d'étoffer les effectifs de ce
département pour être en mesure de faire face à ses nouvelles obligations, ce qui
serait onéreux et représenterait une source de coûts récurrents non négligeables.
 Possibilité d'une offre publique d'achat hostile :
20
En introduisant une société en bourse, l'équipe dirigeante ne détiendrait plus une
participation majoritaire dans la société qui pourrait facilement devenir la cible d'une
éventuelle OPA. Quelqu'un pourrait décider que l'action est sous-évaluée, ou que
l'entreprise pourrait être mieux gérée, et tenter une OPA sur la société. Si la personne
réussissait à acheter assez d'action, l'entreprise deviendrait sa propriété sans que la
direction puisse s'y opposer, ce qui ne peut se produire dans le cas d'une entreprise
non cotée que les propriétaires ne vendent que s'ils le désirent.
 Exigence accrue sur les résultats à court terme

Toutes sociétés cotées sont condamnées à réaliser un niveau de performance et de
rendement satisfaisant à court terme (l'entreprise cotée serait obligée de
communiquer des résultats trimestriels et annuels). Ceci est d'autant plus frustrant
pour les gestionnaires que la baisse des résultats affichés peut résulter d'une politique
dont les fruits seront récoltés à long terme. L'appel public à l'épargne contraint donc
l'entreprise à mettre en place une politique distributive de dividendes qui peut
compromettre sa stratégie de financement et de croissance.
B. Présentation de « Lydec » et de ses DAS :

1. Renseignements à caractère général :
a. Historique :
LYDEC (acronyme de Lyonnaise des eaux de Casablanca) est une filiale marocaine
du groupe Suez Environnement.
Schéma.1 : Historique de Lydec
Elle assure depuis le 1er août 1997, la gestion déléguée pour la distribution de
l’électricité, de l’eau et du service de l’assainissement liquide sur les territoires des
communes urbaines de CASABLANCA, MOHAMMEDIA et AIN HARROUDA et sur
un certain nombre de communes rurales. Les modalités d’application de la gestion
déléguée sont spécifiées dans le contrat de gestion déléguée, ainsi que ses avenants,
signé entre l’Autorité Délégante, l’Autorité de Tutelle et le Délégataire.
 Historique et objectifs de la démarche :

Délégataire Depuis le démarrage de son activité en 1997, LYDEC s’est engagée dans
une démarche de modernisation de ses activités afin d’améliorer la satisfaction de ses
clients (gestion clientèle, extension du réseau, amélioration de la qualité de service…).
Afin de constituer un cadre général pour ces efforts de modernisation, LYDEC s’est
lancée en 2000 dans une démarche de management qui lui a permis de se doter d’une
21
démarche structurante de la dynamique d’amélioration engagée et de constituer un
véritable projet d’entreprise fédérateur.
Les efforts engagés par tout le personnel LYDEC ont été couronnés par l’obtention de
deux certificats ISO 9001 de deux organismes certificateurs national (SNIMA) et
international (AFAQ) en 2004. LYDEC a également remporté le prix national de la
qualité en 2006. Aujourd’hui le système de Management de la LYDEC est une
référence au Maroc et dans le groupe GDF SUEZ.
 Révision du contrat de gestion déléguée :

Avec la signature de l’avenant au contrat de gestion déléguée, le 11 mai 2009,
l’éclairage public est devenu le 4éme métier de LYDEC sur tout le territoire de la
gestion déléguée à l’exception des zones alimentées par l’ONE.
Les principales dispositions de l’avenant de révision :
- La stabilité des tarifs (en dehors des évolutions des tarifs des producteurs et de
celles du coefficient de révision des prix défini par le contrat) ;
- Un programme d’investissements 2008-2027 de 10 500 millions DH (50% dans
les 7 prochaines années) ;
- Un lien contractuel entre « investissements » et « tarifs » ;
- L’intégration d’un 4éme métier : l’éclairage public ;
- L’engagement des collectivités d’apurer toutes les créances vis-à-vis de
LYDEC et de prendre les dispositions pour éviter leur reconstitution ;
- Le dossier des retraites : la recherche par l’autorité de tutelle des ressources
auprès de l’Etat pour le financement de la 3éme tranche du transfert du régime de
retraite.
Depuis 2004, LYDEC est audité chaque année par les deux organismes certificateurs
afin de démontrer que son système de management est maintenu et s’améliore en
continue. Et chaque année LYDEC a réussi avec succès ses audits de suivi et de
renouvellement.
b. Capital de Lydec :
Le capital de LYDEC est détenu par 3 sociétés : SUEZ Environnement, FIPAR Holding
et RMA Watanya ainsi qu’une partie qui représente des actions en bourse.
Graphe.1 : Capital de Lydec
22
1- Suez Environnement (51%) : Le groupe Suez résulte de la fusion de 2 grands
groupes en juin 1997 :
La compagnie de Suez : société ayant construit et exploité le Canal de Suez jusqu’à

sa nationalisation en 1956. Possède des participations en particulier dans les services
financiers et de l’énergie ;
La lyonnaise des Eaux : société diversifiée dans la gestion et le traitement de l’eau

des déchets, dans la construction, la communication et la gestion d’installations
techniques.
2- FIPAR Holding (17,88%) : Une filiale du premier investisseur du Royaume (CDG)

qui détient plusieurs participations au sein de différentes entreprises.
3- RMA Watanya3 (16,48%) : première compagnie d’assurance au Maroc avec plus

de 23% des parts de marché. Son histoire revient à 1949 avec la naissance de la
première compagnie d’assurance marocaine “La Royale Marocaine d’Assurances”.
4- Actions en Bourse (14,64%) : LYDEC a été introduite avec succès à la bourse de

Casablanca le 18 juillet 2005.
c. Lydec en quelques chiffres :
 Investissements réalisés :
Depuis 1997, près de 15 milliards de Dhs ont été investis pour accompagner le
développement du Grand Casablanca. La stratégie d’investissement vise le
développement de la qualité des services pour les quatre métiers, eau potable,
assainissement, électricité et éclairage public, selon six axes :
- L’extension des réseaux afin de garantir la continuité de service dans les
nouvelles zones ouvertes à l’urbanisation du Grand Casablanca ;
- La sécurisation de la distribution de l’eau potable et de l’électricité ;
- La pérennisation du patrimoine existant afin d’assurer une gestion durable des
réseaux et des ouvrages ;
23
- La réalisation de projets structurants permettant de lutter contre les
inondations et les débordements des réseaux d’assainissement ;
- L’accompagnement de l’INDH depuis 2005 par la desserte en eau et en
électricité des quartiers défavorisés ;
- La lutte contre la pollution des côtes et des milieux récepteurs causée par le
rejet direct d’eaux usées brutes. L’activité de l’assainissement liquide a
représenté près de 33% du total des montants investis. Érigée en priorité, cette
activité vise l’amélioration du taux de desserte (extension 7 et renforcement du
réseau), la diminution des risques de débordements lors des fortes
précipitations, ainsi que la poursuite des actions de dépollution.
- Les investissements dans l’eau potable ont représenté près de 22% du total
des montants investis..
- L’activité électricité a drainé près de 29% des investissements globaux réalisés.
Ces investissements ont permis de répondre à l’accroissement de la demande
de consommation, d’accroître la politique de renouvellement des
infrastructures et de déployer des actions visant l’économie d’énergie.
Ces investissements visent à renforcer les moyens de contrôle de la qualité de l’eau,
à améliorer le taux de desserte et à poursuivre les efforts en matière d’économie de
la ressource qui constitue un enjeu national.
Tableau.1 : Investissements cumulés 1997-2014 de Lydec
Voici quelques chiffres par rapport à l’investissement 2014, par métier :

Graphe.2 : Investissements de Lydec en millions de Dhs TTC en 2014
24
 Evolution des résultats nets :
Le graphique représente l’évolution du résultat net Lydec entre 2012 et 2014.
Graphe.3 : Evolution du résultat net de Lydec entre 2012 et 2014
2. Dates clés :
1995 - Création de Lydec, filiale du groupe Suez Environnement.
1997 - Signature en avril du contrat de gestion déléguée par l'Autorité Délégante,

l'Autorité de Tutelle (Ministère de l'Intérieur) et Lydec (le Délégataire). Début des
activités en août.
2003 - Le périmètre de la gestion déléguée inclut les Communes urbaines de

Casablanca, Mohammedia et Aïn Harrouda, ainsi que 12 communes périphériques.
2005 - Introduction en bourse.
2009 - Signature d'un avenant au contrat de gestion déléguée par l'Autorité Délégante,
l'Autorité de Tutelle (Ministère de l'Intérieur) et Lydec (le Délégataire), qui concrétise
et finalise la première révision du contrat (2006-2009). Intégration de la gestion de
l'éclairage public, qui devient le 4e métier de Lydec.
2010 - Emprunt obligataire d'un montant de 1,2 milliard de dirhams pour le

financement du programme d'investissement.
2013 - Mise en place des engagements de service grand public.
3. Vision stratégique et les différents domaines d’activité

stratégique :
Tableau.2 : Les Domaines d’Activités Stratégiques de Lydec
DAS 1 Distribution de l’Eau Potable
25
DAS 2 Assainissement
DAS 3 Distribution de l’Electricité et Eclairage Public
a. Distribution de l’Eau Potable :

Lydec cherche à intensifier sa mobilisation pour consolider la performance du réseau,
sécuriser l’alimentation en eau potable de la ville et garantir à ses clients un service
de qualité.
 Infrastructure :
- 5 032 km de réseau ;
- 29 réservoirs de stockage d’une capacité totale de 624 330 m 3 ;
- 21 stations de pompage et surpresseurs ;
- 79 pompes ;
- 1 009 251 compteurs.
 Principaux enjeux :
L’activité d’exploitation de l’eau potable à Lydec vise plusieurs objectifs :
- Sécuriser l’alimentation en eau potable et assurer la continuité de service ;
- Accompagner le développement de la ville et raccorder les nouvelles zones
urbaines ;
- Préserver la ressource en luttant contre les fuites d’eau potable ;
- Garantir la qualité de l’eau potable.
b. Assainissement :
Dans le cadre de son métier d’assainissement, Lydec a confirmé son engagement

pour protéger les milieux récepteurs avec la mise en service de la station d’épuration
de Médiouna, ouvrage à forte valeur ajoutée technologique et environnementale.
- 84 stations de relevage des eaux usées et pluviales ;
- 2 stations de prétraitement des eaux usées ;
- 1 station d’épuration ;
- 28 stations de surveillance des eaux de baignade couvrant 10 plages.
L’activité d’assainissement à Lydec vise plusieurs objectifs :
- Préserver l’environnement et améliorer la qualité de vie des habitants du Grand
Casablanca en s’inscrivant dans le cadre de la Charte Nationale de
l’Environnement et du Développement Durable et du plan directeur anti-pollution
de la Wilaya du Grand Casablanca ;
- Relever les défis technologiques et humains des grands projets de dépollution ;
- Renforcer la prévention et la lutte contre les inondations.
c. Distribution de l’Electricité et Eclairage Public :

c.1. Distribution de l’électricité :
26
Pour développer, consolider et optimiser le réseau, Lydec a étendu son réseau à la
faveur notamment des grands projets d’aménagement urbain et a renforcé ses actions
de sécurisation et d’amélioration de la qualité de l’énergie délivrée.
- Plus de 6 000 km de réseau : 2 395 km en MT (Moyenne Tension) et 3 752
en BT (Basse Tension), dont plus de 67% enterrés ;
- 10 postes sources d’une puissance installée de 1470 MVA ;
- 3 152 postes de distribution publique et 1717 postes clients ;
- 1 722 compteurs électriques MT et 918 474 BT.
L’activité d’exploitation de l’électricité à Lydec vise plusieurs objectifs :
Créer ou rénover les ouvrages d’infrastructure électrique pour faire face à
l’augmentation croissante de la demande en électricité ;
- Pérenniser les installations électriques grâce à de nouveaux équipements plus
performants et ce, afin d’augmenter la fiabilité et la disponibilité des sources
d’alimentation ;
- Assurer une plus grande satisfaction des clients en améliorant la continuité et
la qualité de service (réduction du nombre d’interruptions et du délai de
rétablissement) ;
- Améliorer la performance électrique pour une plus grande efficacité
énergétique.
c.2. Eclairage Publique :

L’activité éclairage public a été marquée par deux évolutions majeures : l’extension
du périmètre assuré par Lydec et le lancement d’un Plan d’Actions Prioritaires (PAP)
de proximité.
- 136 704 points lumineux, dont 93 000 candélabres ;
- 10 collaborateurs « El Mounir » dédiés à la veille jour et nuit sur le réseau.
L’activité d’exploitation de l’éclairage public à Lydec vise plusieurs objectifs :
- Contribuer à la sécurité et au développement social de la ville, notamment dans
les quartiers défavorisés, en mettant à niveau le réseau d’éclairage public et en
éliminant les « points noirs » ;
- Accompagner le développement urbain en apportant l’éclairage public dans les
nouveaux lotissements ;
- Préserver l’environnement en maîtrisant les consommations d’énergie.
4. Matrice SWOT de Lydec :

Schéma.2 : Matrice SWOT de Lydec
27
 Les Forces : Paiement par internet : Cette méthode est ouverte à tous les clients
de la Lydec porteurs de cartes bancaires, Visa, Mastercard et cartes CMI inscrits
au service de la Lydec en ligne à partir du site web www.lydec.ma.
Lydec Mobile : Simple et pratique, cette nouvelle application permet d'accéder

24h/24 et 7j/7 à de nombreux services : règlement des factures, localisation de
l'agence ou du point de paiement le plus proche, accès aux dernières actualités de
Lydec, ou encore contact simplifié avec le Centre de Relation Clientèle pour toutes
les questions ou réclamations.
 Les Faiblesses : Manque d’engagements durable : Un déficit d’investissement de

plus de 1 Milliard de DH, selon Said Saadi, président de la commission chargé de
la révision du contrat de la gestion délégué avec Lydec qui a donné son premier
avis de diagnostic : Il y’a entre les engagements et les réalisations du
concessionnaire un manque d’investissement de 1,5 Milliard de DH.
 Les Opportunités : La Lydec bénéficie d’un monopole dans la distribution des

servies d’eau et d’électricité aux résidents de la ville de Casablanca et dans la
gestion des services d’assainissement liquide de la région du Grand Casablanca,
en vertu d’un contrat de gestion déléguée depuis 1997.
 Les Menaces : Au sein du gouvernement, les responsabilités pour la politique

d’alimentation en eau et d’assainissement sont partagées entre différents ministères :
– Le ministère de l'énergie, des mines, de l'eau et de l'environnement est chargé de

la gestion de la ressource en eau et des barrages alors que le ministère de l’intérieur,
à travers sa direction des régies et services concédés, est chargé de la tutelle des
régies et concessions.
28
Enfin, la Direction de l’Eau et de l’Assainissement (DEA) du même ministère assiste
les communes dans le domaine de l’eau et de l’assainissement et joue un rôle
important dans la planification des infrastructures d’eau et d’assainissement.
Certaines responsabilités du secteur sont dans les mains d’autres ministères :
– Le ministère de la santé publique (MSP) est chargé des normes d’eau potable.
– Le ministère des finances suit les aspects fiscaux des opérateurs publics et des
contrats de concessions et une commission interministérielle, présidée par le
ministère des affaires économiques et générales, approuve ou refuse les
augmentations des tarifs de l’eau et de l’assainissement demandées par les
opérateurs.
Section 2 : Caractéristiques de l’analyse

concurrentielle « modèle de Porter »
a. Analyse de la position concurrentielle selon le modèle de Porter 5+1 :
Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans

l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir
un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du
secteur.
Schéma.3 : Modèle de Porter 5+1 de Lydec
 Intensité concurrentielle : Le secteur de distribution d’eau et d’électricité se

compose de 9 concurrents (indirects) dont REDAL et AMENDIS sont les principaux
concurrents de Lydec vue l’importance des zones qu’ils occupent.
29
 Pression amant : (Fournisseurs) Le fort pouvoir de négociation des fournisseurs
résulte du fait que l’ONE est en situation de monopole vue qu’il est le seul
producteur d’eau et d’électricité.
 Pression aval : (Clients) Les clients tirent leur moyen pouvoir de négociation des
syndicats et des associations du consommateur qui leurs droits et aussi de
l’existence des produits de substitutions.
 Produits de substitutions : Pour les produits de substitutions, l’eau potable peut

être remplacée par l’eau minérale car une très grande partie des ménages de
Casablanca ne boivent pas l’eau du robinet. Tandis qu’on peut avoir de l’électricité
à travers l’énergie renouvelable.
 Réglementations : Au Maroc les prix de l'eau, de l'assainissement et de l'électricité

sont réglementés. Dans la Région du Grand Casablanca, les tarifs de distribution
sont fixés par le Comité de Suivi de la Gestion Déléguée, composé du Ministère de
l'Intérieur.
 Nouveaux entrants : Selon le Directeur Grand Clients, il n’a y pas de risque de

nouveaux entrants pour le moment puisqu’il y a une régulation au niveau des
normes techniques.
b. Analyse de Porter : Mesure qualitative des axes – Graduation de 0 à 10

Schéma.4 : Profil concurrentiel de Lydec
D’après le modèle ci-dessus, on constate que la courbe est de forme concave, donc
on peut déduire que la concurrence est relativement faible sur ce secteur. Cette
conclusion est cohérente avec la nature du marché puisqu'il n'y a pas de concurrence
30
directe entre les distributeurs vu que chacun d'eux opère sur un périmètre bien
déterminé et indépendant des autres distributeurs. Cette faible concurrence est due à
la force du pouvoir de l’état et des fournisseurs et l’absence de divers choix de produits
de substitutions.
Section 3 : La chaîne de valeur

La chaine de valeur est un outil managérial qui permet à l’entreprise d’optimiser
l’utilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la valeur ajoutée
qu’elle crée. La chaîne se compose d’une série d’activités ajoutant de la valeur. Les
activités de l’entreprise se divisent en deux grandes familles : les ‘activités
principales‘ et les ‘activités de soutien‘ .
Au sein de la société Lydec, la chaine de valeur ne se différencie pas des autres

entreprises, on distingue alors deux types de processus à savoir :
Schéma.5 : La chaîne de valeur de Lydec
 Activités principales :
- Le service d’assainissement : collecte, dépollution et rejet des eaux usées et des

eaux pluviales et la gestion de la clientèle et des raccordements. Elle gère 4130 km
de collecteurs et développe le réseau d’assainissement pour offrir aux habitants un
environnement sain.
- Gestion de l’éclairage : Le métier éclairage public trait à la gestion des installations

électriques situées sur toutes les voies accessibles librement au public. La gestion de
l’éclairage public (112.000 points lumineux) a pour objectif d’augmenter le taux
d’éclairement, tout en veillant à économiser l’énergie grâce à des techniques
innovantes.
- Distribution : Le service distribution d’eau potable se traduit par le captage,

traitement et distribution de l’eau potable. LYDEC distribue une eau potable de qualité,
conforme aux normes. Cette eau nous est fournie par deux producteurs nationaux :
l’ONEE (Office National de l’Electricité et de l’Eau) et la SEOER (Société des Eaux
d’Oum ER Rbiaa).
31
- Transport : L’électricité est transportée sur de longues distances par un réseau
de transport appelé ‘’les autoroutes de l’électricité’’. Cette appellation recouvre les
lignes électriques à haute tension. Ce réseau est maillé.
 Activités de soutien :
- Gestion des ressources humaines : Lydec a poursuivi sa politique de recrutement

et de formation en embauchant près de 140 nouveaux collaborateurs et en dispensant
plus de 72 000 heures de formation dont 50% ont été délivrées par des formateurs
internes pour capitaliser sur les expertises propres de l’entreprise.
LYDEC a axé sa politique de ressources humaines sur l’optimisation des conditions

de travail et de sécurité de ses salarié par l’amélioration grâce à la modernisation des
locaux, de nouveaux équipements de sécurité, la création d’un centre de santé du
travail et d’une unité mobile et l’attribution d’une dotation vestimentaire.
- Recherche et développement : La technologie, à travers la conception et le

développement de nouvelles techniques permet à l’entreprise d’être toujours
innovante.
- Services à la clientèle : Pour répondre aux attentes de ses clients Grand public,
Lydec a mis en place 10 Engagements de service concrets et mesurables, ciblés sur
les attentes des clients recueillies à partir d’un dispositif d’écoute complet mobilisé en
amont. Le taux de respect moyen de ces engagements de service s’est élevé à 96,7%
depuis Septembre 2013. Lydec a mis en place des outils de contrôle pour attester de
leur conformité vis-à-vis des clients. Les 10 Engagements de service concernent tous
les métiers de l’entreprise, engagent chacun des collaborateurs et ont été portés par
une campagne de communication d’envergure. Cette dynamique d’engagements a
vocation à être déclinée auprès de tous les segments de clientèle de Lydec
(industriels, promoteurs/lotisseurs et collectivités/ administrations).
- Système d’information : Le système d’information de Lydec accentue sa

contribution à l’amélioration des services aux clients et à la performance
opérationnelle de Lydec :
 Par la mise au point d’applications permettant d’optimiser les interventions

terrains
 Déploiement de Personal Digital Assitants connectés en temps réel au système
d’information pour les agents des petites interventions ;
 Restructuration du réseau télécom du Bureau Central de Conduite ;
 Conception d’une nouvelle application, NavigGéo, d’ordonnancement en temps
réel des activités…
Section 4 : Le positionnement concurrentiel

A. Processus de positionnement concurrentiel
Dans l’objectif de recherche d’idées de progrès et d’amélioration continue des
processus et services, Lydec a développé des activités qui permettent d’établir un
32
cadre d’analyses comparatives de l’entreprise avec ses concurrents, partenaires ou
autres entreprises à prestations comparables.
D’après le Directeur Grands Clients de Lydec, il n’y a pas de concurrence directe entre
les différentes régies. Le secteur de distribution d’eau et d’électricité se caractérise
par une concurrence plus ou moins indirecte, car chaque distributeur se charge d’une
zone bien précise comme le montre le tableau suivant :
Tableau.3 : Distributeurs d’eau et d’électricité de chaque zone géographique
Zone occupées Distributeurs
Casablanca & Mohammedia LYDEC
Rabat REDAL
Kenitra RAK
Tanger & Tétouan AMENDIS
Marrakech RADEEMA
Fès RADEEF
Oujda RADEEO
Safi RADEES
Larache RADEEL
Par contre, même s’il n y a pas de concurrence directe. Le Directeur Grands Clients
affirme que LYDEC adopte une stratégie « Benchmarking » qui est une méthode
marketing qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion ainsi que les
modes d'organisation des autres entreprises ayant une activité sensiblement identique
à celle qui réalise le benchmark.
Le « Benchmarking » est un ensemble de procédures de recherches et d'analyses
comparatives de la concurrence. Il permet d'améliorer les performances d'une
entreprise grâce à l'élaboration d'un plan d'action, rédigé grâce aux conclusions tirées
de cette analyse.
B. La matrice de positionnement concurrentiel :

Le tableau ci-dessous présente la stratégie des principaux confrères de Lydec et leurs
segments d’activité :
Tableau.4 : Matrice de positionnement concurrentiel de Lydec

Firme Segment d’activité Stratégie
La gestion déléguée des services Généralisation de l’accès aux
d'assainissement liquide et de services de l’eau potable de
REDAL distribution d'eau potable et l’assainissement et de
d'électricité de la Wilaya de Rabat-
l’électricité des populations à
Salé-Zaër-Zemmour.
33
Distribution d'Eau, caractère social du périmètre
d'Electricité et
Assainissement Rabat-Salé.
Liquide
AMENDIS AMENDIS place le client au

(La Société des
La gestion déléguée des services cœur de ses préoccupations et
Eaux et de
d’assainissement liquide et de vise à consolider les efforts de
distribution d’eau potable et mise à niveau exigés par
d’électricité des wilayas de Tanger l'essor touristique et urbain
l’Electricité du
et de Tétouan. que connaissent la ville et ses
Nord) environs.
RAMSA
(Régie Autonome Gestion de deux services publics
Multiservices Développement des
dans le Grand Agadir :
Agadir) installations d’saisissement
- Distribution Eau (1982)
des eaux usées.
- Assainissement liquide (1992)
RADEEMA
(Régie Autonome Accompagner le
de Distribution Assure la distribution d'eau et développement important de la
d'Eau et
d'Electricité de
d'électricité et la gestion du service région de Marrakech.
Marrakech) d'assainissement liquide au sein de
- Renforcement des
la ville de Marrakech.
infrastructures de base.
C. Estimation de la durée de l’avantage concurrentiel :

En 1997, Lydec avait signé un contrat avec l’Etat Marocain qui lui garantit un avantage
concurrentiel de 30 ans.
34
Partie II : Détermination des options de
croissance
35
1) L’accompagnement du développement du Grand Casablanca et les
opportunités d’investissement :
- La Gestion Déléguée maintient une dynamique d'investissement soutenue en

2014, qui traduit un accompagnement au plus près des besoins de la ville et de
ses ambitions : Encadrés par les dispositions contractuelles, les investissements sur
les quatre métiers sont priorisés selon les besoins définis dans les schémas directeurs
et les ressources financières telles que prévues dans le contrat de gestion déléguée.
Pour éclairer le choix des priorités opéré avec les autorités, Lydec recourt à des outils
de diagnostic et de projection, notamment le Système d’Information Géographique
(SIG) permettant d’identifier les zones à enjeux par croisement multicritères.
- Des besoins d’investissements toujours en croissance : Le Grand Casablanca

est caractérisé par une croissance rapide de son urbanisation qui nécessite des
capacités d’investissement importantes afin de financer ses besoins en nouvelles
infrastructures. Les programmes actuels d’investissement de la Gestion Déléguée ont
été établis sur l’hypothèse d’un rythme de croissance du Grand Casablanca inférieur
à celui constaté depuis 2009. Par conséquent, les besoins sont largement supérieurs
aux capacités contractuelles. Pour faire émerger une vision qui appréhende le
développement de l’agglomération dans son ensemble, Lydec s’est dotée d’un
programme « Ville de demain » articulé autour de trois axes : gouvernance,
performance opérationnelle et performance environnementale. L’objectif est de mettre
en place une politique efficiente permettant de mieux cibler les investissements tout
en favorisant l’utilisation de techniques alternatives.
2) Préservation de l’environnement et l’amélioration du cadre de vie des

habitants :
Lydec poursuit ses projets structurants en faveur de l’environnement et de la qualité

de vie des Casablancais :
- Accompagner le développement de la ville et renforcer les réseaux existants ;

- Prévenir les risques de débordement ;
- Assister les grands clients dans le traitement de leurs rejets ;
- Contrôler la qualité des eaux de baignade ;
- Dépolluer le littoral Est du Grand Casablanca.
3) Préservation de la ressource en eau et accompagnement du développement

urbain :
Accompagner la croissance du Grand Casablanca : En 2014, Lydec a engagé

plusieurs travaux d’extension et de renforcement du réseau de distribution d’eau
potable en vue d’accompagner le développement urbain de la métropole.
Améliorer en continu la performance du réseau : En 2014, le rendement réseau a

atteint 76,5%, en augmentation de 0,5 point par rapport à 2013. Sur la base du
36
rendement technique, cela représente une économie d’environ 2,8 millions de m3
d’eau potable réalisée grâce à un plan d’actions ciblées.
Partager l’expertise de l’entreprise à l’international : Lydec a contribué en 2014

au développement de l’expertise dans la gestion des réseaux d’eau au sein du groupe
SUEZ environnement et à l’international, en partageant son expérience et son savoir-
faire à différentes occasions
Garantir la conformité et la qualité de l’eau : vers l’accréditation selon la norme

NM ISO/CEI 17025 du laboratoire Labelma : Lydec délivre une eau au robinet du
consommateur conforme à la norme marocaine NM 03.7.001. En 2014, près de
76 000 paramètres microbiologiques et physicochimiques ont été analysés par le
laboratoire Labelma, soit un nombre d’analyses 2 fois supérieur aux exigences de la
norme. Le taux de conformité globale s’est établi à 99,99%.
4) L’optimisation et la consolidation d’un réseau en plein développement :
En 2014, Lydec continue d’étendre son réseau en accompagnement des projets

urbains, et poursuit ses actions visant à mieux sécuriser l’alimentation en électricité :
- Poursuivre le développement du réseau ;

- Sécuriser davantage l’alimentation des grands clients et de zones industrielles ;
- Améliorer la performance du réseau et lutter contre les pertes d’énergie ;
- Consolider les infrastructures du réseau ;
- Adopter des outils modernes de gestion des infrastructures.
5) Etablir une relation de confiance avec l’ensemble des clients :
En 2014, Lydec a étendu la démarche des engagements de service à ses grands

clients à travers le « Contrat confiance » et a accompagné l’ensemble de ses clients
dans la compréhension des nouvelles dispositions tarifaires :
- Etendre les engagements de service aux grands clients ;

- Consolider le dispositif d’écoute des clients ;
- Accompagner le déploiement des nouvelles dispositions tarifaires ;
- Améliorer la performance opérationnelle.
6) Accroître la performance et favoriser l’innovation
Pour améliorer l’efficacité opérationnelle de l’ensemble de ses activités, Lydec a

poursuivi en 2014 sa démarche d’amélioration continue à tous les niveaux :
Améliorer les processus de l’entreprise ; Veiller à la qualité des chantiers ; Un système

d’information au service du client ; Renforcer la sûreté ; et Ancrer la démarche
d’innovation.
37
Partie III : Maximisation de la richesse des
actionnaires
38
Section 1 : Analyse historique des états financiers de
Lydec
Lydec confirme la solidité de ses fondamentaux financiers et la bonne tenue de ses
indicateurs avec un chiffre d’affaires en croissance de 5,4% en 2014 par rapport à
2013 et de +7,5% en 2015 par rapport à 2014, un excédent brut d’exploitation en
progression de 8,5% en 2014 et de +4,4% en 2015 ainsi qu’une maîtrise de son
endettement, Le ratio dette nette/ EBE s’établit à 1,13 en 2015 vs 0,98 en 2014.
A. Analyse du compte de résultat :

1. Chiffres d’affaire :
Tableau.5 : Evolution du CA et variations entre 2013 et 2015

En M MAD 2013 2014 2015
Chiffre d’affaire 6 028,7 6 352,5 6 827,5
Variation du CA 4,4% 5.4% 7.5%
Source : Lydec
Évolution du Chiffre d’Affaire (2013/2014) : Les ventes de fluides augmentent de

2,5% à 5 426 MDhs principalement sous l’effet de la croissance des volumes. Le
chiffre d’affaires travaux et les autres produits s’inscrivent en augmentation de +25%
à 926 MDhs bénéficiant de la dynamique d’urbanisation et des investissements
associés. Le chiffre d’affaire de Lydec s’est élevé à plus de 6.35 MMdh, en croissance
de 5.4% par rapport à 2013.
Évolution du Chiffre d’Affaire (2014/2015) : La Lyonnaise des eaux de Casablanca

(Lydec) a réalisé, en 2015, un chiffre d’affaires global de 6,82 MMDH. Une Croissance
de +7,5% par rapport à 2014. Cette évolution découle notamment de la bonne tenue
des ventes de fluides, en amélioration de 3,3%, à 5,605 MMDH (105 MDhs d’effet
volume et 102 MDhs d’effet prix).Par ailleurs, le résultat net de la société s’élève à
283 MDH, en repli de 4,4% par rapport à l’exercice 2014.Les ventes de
travauxaugmentent de 32% en lien avec la dynamique urbaine.
Répartition du Chiffre d’Affaire par activité en 2014 :Par métier, l’électricité arrive
en première position avec un ch iffre d’affaires de M MAD 3 958 (+2,7%
comparativement à une année auparavant), soit 62,3% des revenus globaux de la
société (contre 63,9% à fin 2013), suivi par la distribution de l’eau qui en génère
17,8%, soit M MAD 1 130 (+1,3% sur une année pleine).
Le segment de l’assainissement a vu ses revenus progresser de 4,3% à M MAD 338

(soit 0,6% du CA global) tandis que le chiffre d’affaires de l’activité travaux se hisse
de 25,6% à M MAD 926 (soit 14,6% du CA global). En volume, les ventes d’électricité
progressent de 1,7% à 3 788 Gwh, dont 2 086 Gwh destinées aux particuliers (+2%,
tirés par la croissance de 1,7% du nombre de clients), 1 535 Gwh aux industriels
(+1,5%, bénéficiant également de la montée en puissance de nouveaux clients) et 167
Gwh aux administrations (en stagnation).
39
En parallèle, les écoulements d‘eau augmentent de 1,4% à 146 Mm3 en dépit du
recul de 9,3% à 13,7 Mm3 des ventes aux industriels, compensées par la hausse de
2,4% à 113 Mm3 de celles aux particuliers.
En termes de rendement réseau, celui de l’électricité se maintient au même niveau
qu’en 2013, soit 93,2% tandis que celui de l’eau progresse de 1 point à 76,0%.
Répartition du Chiffre d’Affaire par activité en 2014
15%
Électricité
Assainissement
18%
Eau
62% Autres recettes
5%
Source : BMCE Capital
Répartition du Chiffre d’Affaire par activité en 2015 :
Répartition du CA par activité en 2015
[]
[]
[]
[]
Électricité Eau Assainissement Autres
40
Par segment, l’électricité représente en 2015 près de 60% des écoulements à M
MAD 4 088 de la société (+3,3%), suivi par l’eau, qui génère sur la même période plus
de 17% des revenus à MAD 1 172 (+3,7%).
En volume, les ventes de l’électricité se hissent de 2% à 3 864 GWh en 2015, dans le
sillage de la bonne tenue des volumes vendus aux industriels de 3,8% à 1 593 GWh
tandis que le rendement du réseau se stabilise à 93,1%. Pour sa part, le prix moyen
de vente passe de MAD 1,036 / GWh en 2014 à MAD 1,057 / GWh en 2015 (+2%),
dans la lignée de l’augmentation des prix observée à partir du 1er août 2015.
En parallèle, les volumes de l’eau augmentent de 1,6% à 149 Mm3 sur la même
période, intégrant une croissance de la demande des nouveaux clients, compensant
le repli des ventes aux industriels, tandis que le taux de rendement du réseau
s’apprécie de 0,5 point à 76,5%, reflétant l’efficacité du plan pluriannuel de réduction
des eaux non facturées. Sur ce segment, le prix moyen de vente augmente de 1,6%
à MAD 7,878/ Mm3.
Enfin, les écoulements relatifs à l’assainissement progressent de 1,7% à 141 Mm3,
dont 115,8 Mm3 pour les particuliers.
2. Marge de distribution :
L’évolution de 2,6% à M MAD 1 931 de la marge de distribution répartie comme suit:
M MAD 1 258 pour l’électricité (+1,8%), M MAD 317,5 pour l’eau (+3,0%) et M MAD
344,7 pour l’assainissement (+1,8%).
Graphe.6 : Evolution des marges de distribution par segment
Evolution des marges de distribution par segment

65.80% 65.60% 65.70%
16.20% 18.10% 16.40% 18.00% 16.40% 17.90%
2013 2014 2015
Électricité Eau Assainissement
3. Investissements :
Investissements pour l’année 2014 :
Répartition des investissement 2014 par activité et par nature

2%
électricité
17%
Eau
18%
63% Assainissement
Moyens communs
41
Dans ces conditions, l’endettement net de la société s’alourdit de 10,6% à M MAD
1 145,6, établissant le niveau de gearing à 67,9% en 2014 contre 65,9% en 2013.
Investissements pour l’année 2015 :
Les investissements de la gestion déléguée ont atteint, en 2015, un niveau record de

près de 1 789 millions de dirhams, soit une croissance de près de 14,5% par rapport
à 2014.
LYDEC a supporté sur ses comptes un volume d’investissements de l’ordre de M MAD

782 avec une structure similaire. Dans ce contexte, l’endettement net de la société
augmente de 23,6% à MDh 1 415,7 et ce, comparativement à une année auparavant,
fixant le niveau de gearing à 79,8% contre 67,9% en fin d’année 2014. Sur un autre
registre, LYDEC a conclu avec l’autorité délégante un protocole d’accord en fin
d’année 2015 permettant de dépasser certains points inscrits dans le différend qui les
opposent notamment en ce qui concerne l’assistance technique, les rendements et la
retraite (Mdh 403) et d’accélérer les travaux de la commission mixte pour régler
définitivement le reste sachant que la société reste attachée à sa position de rejet de
l’ensemble des chefs de redressement. Sur le fonds de travaux, LYDEC a procédé à
sa modernisation et optimisation pour le rendre davantage transparent mais rejette
son caractère fiscal.
Répartition des investissements 2015 par activité et par nature

1%
23% Électricité
Eau
56% Assainissement
20%
Communs

4. Evolution de l’EBE :
Tableau.6 : Etat des Soldes et de Gestion (ESG)
En DH 2013 2014 2015
Vente de marchandises
5 292 118 641,72 5 410 565 603,18 5 606 135 200,31
(en l’état)
- achats revendus de
3 498 086 465,08 3 542 723 326,12 3 692 632 983,81
marchandises
I = Marge brut sur
1 794 032 176,64 1 867 842 277,06 1 931 092 508,84
marchandises
II + production de
876 826 416,66 1 077 305 664,06 1 379 850 802,14
l'exercice (3+4+5)
42
+ Vente de biens et
736 565 723,19 941 895 766,73 1 222 351 747,57
services produits
+ Variation de stocks
-- -- --
produits
+ Immobilisations
produites par
140 260 693,47 135 409 897,33 157 499 054,57
l'entreprise pour elle
même
III =
CONSOMMATION DE 1 038 852 230,58 1 220 696 801,10 1 508 700 108,98
L'EXERCICE (6+7)
Achats consommés de
784 912 529,33 973 488 023,75 1 243 746 302,14
matières et fournitures
Autres charges externes 253 939 701,25 247 208 777,35 264 953 806,84
IV = VALEUR
1 632 006 362,72 1 724 451 140,02 1 802 243 202,00
AJOUTEE (I + II + III)
+ Subventions de
-- -- --
l'exploitation
- Impôts et taxes 2 353 598,52 7 137 629,79 12 227 839,01
- Charges du personnel 767 008 258,81 780 977 342,12 812 003 191,98
V = EXCEDENT BRUT
862 644 505,39 936 336 168,11 978 012 171,01
D'EXPLOITATION
Atres pdtsd’exploitation -- -- --
- Atrs ch. d’exploitation 18 837 753,55 30 770 583,11 18 175 834,36

Reprises d’exploitation,
288 879 932,37 304 640 008,69 328 733 322,32
transferts de charges
- Dot. d’exploitation 671 222 146,72 744 583 545,81 807 433 067,91
Résultat d’exploitation
461 464 537,49 465 622 047,88 481 136 591,06
(+ou-)
Résultat financier -40 863 427,43 -43 606 155,34 -54 029 354,53
Résultat courant 420 601 110,06 422 015 892,54 427 107 236,53
Résultat non courant
3 828 260,10 48 532 966,27 14 064 358,59
(+ou-)
- Impôts sur les sociétés 150 175 091,98 174 703 725,14 158 277 617,79
Résultat net de
274 254 278,18 295 845 133,67 282 893 977,33
l’exercice
De l’exercice 2013 à l’exercice 2014 : Dans une proportion supérieure, l’EBE prend
8,5% à M MAD 936, suite à l’évolution favorable de la marge de distribution, qui passe
43
de M MAD 1 794 en 2013 à M MAD 1 883 en 2014, soit une hausse de 5,0%
combinée à une bonne maîtrise des charges d’exploitation, dans le sillage du
programme d’optimisation des coûts entrepris par la société en 2014, élevant la marge
d’EBE de 0,4 point à 14,7%.
La marge totale constituée de la marge de distribution (chiffre d’affaires sur ventes de

fluides moins achats aux producteurs) et de la marge sur les autres activités (travaux
remboursables, location et entretien de compteurs, peines et soins sur travaux
réalisés pour le fonds de travaux, autres produits) s’élève à 2 175 MDhs, en croissance
de +4,9% par rapport à 2013.
L’évolution des charges d’exploitation est maîtrisée à +2,3%, bénéficiant notamment

des gains de productivité et des économies réalisées dans le cadre du programme
pluriannuel Compass.
La croissance de l’EBE permet d’absorber l’augmentation des dotations aux

amortissements liée à l’augmentation des investissements financés et à la réduction
progressive de la durée d’amortissement (amortissement en caducité des
immobilisations).
De l’exercice 2014 à l’exercice 2015 :Hausse de l’Excédent Brut d’Exploitation à 978

MDhs, +4,4% L’EBE ressort à 978 Mdhs, en augmentation de +4,4% par rapport à
2014, résultant de l’évolution de la marge de distribution, du bon comportement de
l’activité travaux et de la maîtrise des charges d’exploitation dans le cadre du
programme pluriannuel Compass.
44
5. La valeur ajoutée :
Évolution de la valeur ajoutée pour les trois années (2013-2014-2015) : En 2015,
la valeur ajoutée est de 1 802,2 MDh, en progression de +4.5% par rapport à l’exercice
précédent en raison essentiellement de la croissance du chiffre d’affaire de +7,5%.
En 2014, la valeur ajoutée est de 1724,4MDh, en progression de +5,6% par rapport à
2013 en raison de la croissance du chiffre d’affaire de +5,4%.
6. L’évolution du résultat d’exploitation :

De l’exercice 2013 à l’exercice 2014 : Le résultat d’exploitation limite sa hausse à
0,9% pour s’établir à M MAD 465,9, réduisant la marge d’exploitation de 0,4 point à
7,3%. Le résultat d’exploitation reste globalement stable sous l’effet de l’augmentation
des amortissements induite par le niveau record des investissements financés par le
Délégataire (782 MDhs, +25% vs 2013) et la règle d’amortissement en caducité de
ces investissements.
De l’exercice 2014 à l’exercice 2015 : Le résultat d’exploitation progresse de 3,3%
à 481 MDhs contre 465 Mdh en 2014. Cette évolution est principalement justifiée par
la croissance significative de l’excédent brut d’exploitation sur la période qui permet
d’absorber l’augmentation des dotations aux amortissements liée à l’augmentation
des investissements financés et à la réduction progressive de la durée
d’amortissement (amortissement en caducité des immobilisations).
7. Le résultat net :
Evolution du résultat net en 2014 par rapport à 2013 : De son côté, le résultat net
de la société progresse de 7,9% à M MAD 295,8, capitalisant sur la constatation d’un
résultat non courant exceptionnel positif de 49 MDhs lié aux compensations des
45
revalorisations salariales sur exercices antérieurs (effet ajustement tarifaire sur
exercice précédent, à moitié cash), hissant la marge nette de 0,2 point à 4,7%.
Baisse du résultat net en 2015 par rapport à 2014 : In fine, le résultat net ressort
en baisse de 4,4% à M MAD 283, suite à la non- récurrence d’un résultat non courant
de M MAD 49 observé en 2014 qui avait bénéficié notamment de la comptabilisation
de l’ajustement tarifaire sur exercices antérieurs, grevant la marge nette de 0,6 point
à 4,1%. Compte tenu de ce qui précède, le Conseil d’Administration propose à la
prochaine AGO la distribution d’un dividende unitaire de MAD 24,5 (idem qu’en 2014),
soit un D/Y de 5,6% par rapport au cours de MAD 440 enregistré en date du
31/03/2016. Les investissements réalisés par la société de gestion déléguée
ressortent, à M MAD 1 789, en hausse de 14,5% par rapport à une année auparavant,
dont 55,9% pour l’assainissement, 22,9% pour l’électricité et l’éclairage public, 19,8%
pour l’eau et 1,5% les moyens communs.
B. Analyse bilancielle :
1. L’évolution du résultat d’exploitation :
Tableau.7 : Variation de l’actif immobilisé entre 2013 et 2015
En DH 2013 2014 2015
Actif
11 445 913 460,38 13 305 507 531,93 15 173 329 156,93
immobilisé
Variation de AI 16,2% 14%

Source : Lydec
Au titre de l’exercice 2014, l’actif immobilisé a connu une hausse de +16,2% par
rapport à 2013 expliquée par la hausse des immobilisations incorporelles qui s’élèvent
à 3 783,7 Mdh en 2013 contre 3 396,3 Mdh en 2013 et des immobilisations financières
qui s’élèvent à 2 606 971,52 dh contre 1 810 488,00dh en 2013.
Au titre de l’exercice 2015, l’actif immobilisé a connu une hausse de +16,2% par
rapport à 2014 expliquée par la hausse des immobilisations incorporelles qui s’élèvent
à 4 165,3 Mdh en 2015 contre 3 783,7 en 2013, des immobilisations financières qui
s’élèvent à 2,7 Mdh en 2015 contre 2,6 Mdh en 2014 et essentiellement par les
investissements.
2. Fonds propres :
Tableau.8 : Variation des capitaux propres entre 2013 et 2015
En Dh 2013 2014 2015
Capitaux
1 559 599 859,84 1 675 444 993,51 1 762 338 970,84
propres
Variation des
7,4% 5.2%
CP
Source : Lydec
En 2014, les capitaux propres de Lydec ont connu une hausse de +7,4% par rapport
à 2013 expliquée par la hausse du report à nouveau qui s’élève à 499 Mdh en 2014
contre 405 Mdh en 2013.
46
En 2015, les capitaux propres de la Lyonnaise des eaux de Casablanca ont connu
une hausse de +5.2% par rapport à 2014 et ce, expliqué par la hausse du report à
nouveau qui s’élève à 599 Mdh en 2014 contre 499 Mdh en 2014.
C. Etude de l’équilibre financier :
Tableau.9 : Tableau de financement (en Dhs)

SYNTHESE DES MASSES
2013 2014 2015
DU BILAN
Financement permanent 10 921 865 518,66 12 707 922 975,59 14 536 211 770,48
Actif immobilisé 11 445 913 460,38 13 305 507 531,93 15 173 329 156,93
FDR (A) -524 047 941,72 -597 584 556,34 -637 117 386,45
Actif circulant 2 240 617 561,22 2 260 321 107,36 2 235 071 489,17
Passif circulant 2 954 414 266,38 3 145 119 016,85 3 240 361 383,82
BFR (B) -713 796 705,16 -884 797 909,49 -1005289 894,65
TRÉSORERIE NETTE (A-B) 189 748 763,44 287 213 353,15 368 172 508,20
Tableau.10 : Evolution du BFR entre 2014 et 2015

En MDhs 2014 2015
Besoin de Fonds de
-1 025,5 -1 033,8
Roulement
Evolution de l’équilibre financier entre 2013 et 2014 : Le fonds de roulement

fonctionnel (FRF) est négatif et est passé de -524 Mdhs en 2013 à -597 Mdhs en
2014. Les ressources de financement permanent n’ont pas permis de financier la
totalité des investissements (l’actif immobilisé).
Le besoin de financement global (BFG) est négatif aussi et est passé de -713 Mdhs
en 2013 à -885 Mdhs en 2014. Il s’agit d’une ressource qui peut être utilisée pour
conforter l’équilibre financier.
Le rapport FR/BFG s’établit à 63.3 % en 2014 contre 73,4 % en 2013 et le montant du

fond de roulement dépasse celui du besoin de financement global, ce qui a permis
d'avoir une trésorerie nette positive qui s’analyse comme une disponibilité destinée à
faire face à un investissement prochain (diversification, rachat, amélioration du
potentiel productif, etc.)
La trésorerie nette est passée de 189 Mdhs en 2013 à 287 Mdhs en 2014, soit une
hausse de 51,3 %. Ce qui révèle une évolution de l’équilibre financier global.
47
Evolution de l’équilibre financier entre 2014 et 2015 : Le fonds de roulement
fonctionnel (FRF) est négatif et est passé de -597 Mdh en 2014 à -637 en 2015. Les
ressources de financement permanent n’ont pas permis de financier la totalité des
investissements (l’actif immobilisé).
Le besoin de financement global (BFG) est négatif aussi et est passé de -885 Mdh en
2014 à -1 005,3 Mdh en 2015. Il s’agit d’une ressource qui peut être utilisée pour
conforter l’équilibre financier.
Le rapport FR/BFG s’établit à 67.5 % en 2015 contre 63.3 % en 2014 et le montant du

fond de roulement dépasse celui du besoin de financement global, ce qui a permis
d'avoir une trésorerie nette positive qui s’analyse comme une disponibilité destinée à
faire face à un investissement prochain (diversification, rachat, amélioration du
potentiel productif, etc.)
La trésorerie nette est passée de 287 Mdh en 2014 à 368 Mdh, soit une hausse de
28.2 %. Son analyse révèle une évolution de l’équilibre financier global.
Le besoin de fonds de roulement (BFR) est négatif, ce qui a conforté l’équilibre

financier de Lydec, et c’est passé de -1 025,5 en 2014 à -1 033,8 en 2015.
Le fonds de roulement et le besoin de fonds de roulement sont négatifs et /BFR/ >

/FR/, cela veut dire que les emplois permanents sont financés par des ressources
d’exploitation.
D. Analyse des ratios :

Tableau.11 : Calcul des ratios de 2013 à 2015
RATIO 2013 2014 2015
ROE 17,5% 17,5% 15,9%
ROCE 12,2% 11,4% 10,5%
Gearing 65,9% 67,9% 79,8%
Dette nette/EBITDA 1,2 1,2 1,4
BPA 34,3 37,0 35,4
PER 7,5x 8,9x 10,6x
D/Y 8,8% 7,4% 6,5%
L’endettement net de la société s’est alourdi de 23,6% pour se fixer à MDh 1415,7 en
2015, dégageant un Gearing de 79,8% en 2015 contre 67,9% en 2014.
Le ratio dette nette/ EBE s’établit à 0,98 en 2014 vs 1,24 en 2013 et à 1,13 en 2015
vs 0,98 en 2014. Le niveau important des investissements financés par le Délégataire
de près de 800 MDhs est globalement compensé par la trésorerie générée par
l’exploitation.
48
LYDEC traite à 8,9x et à 10,6x sa capacité bénéficiaire en 2014 et en 2015
respectivement. De même, elle affiche des P/E respectifs de 8,9x en 2014 et de 10,6x
en 2015.Son DividendYield est estimé à 7.4% en 2014 et 6.5% en 2015. Une baisse
défavorable. Ce ratio indique combien une entreprise paie chaque année en
dividendes par rapport au cours de l'action. Il est calculé en divisant les dividendes
annuels par action par le cours par action. Cela permet de vérifier combien de
cashflow peut être générer pour chaque euro investi dans une action.
Les analystes de Upline Group recommandent aux investisseurs de renforcer la valeur

dans les portefeuilles en fixant un cours cible de 455 DH. Upline Group justifie sa
recommandation par le fait que Lydec est une valeur de rendement par excellence
avec un payout moyen de 70% sur la période 2011-2015. Les analystes de la société
de Bourse considèrent ainsi que Lydec demeure un titre à renforcer en fond de
portefeuille car au-delà de son caractère contrecyclique, l’activité de Lydec affiche,
depuis plusieurs années, une évolution stable, tirée par la croissance démographique
et l’urbanisation du Grand Casablanca.
Le ROE (Return On Equity) est passé de 17,5% en 2014 à 15,9% en 2015. Cette
baisse veut dire que les capitaux utilisés par l’entreprise sont moins rentables. Ce ratio
correspond à la rentabilité de l'argent apporté par les actionnaires à la société : il
quantifie le montant des bénéfices réalisés en pourcentage de l’investissement en
capital, et par conséquent l’aptitude de la société à rémunérer les actionnaires. Ce
ratio se calcule en divisant le résultat net par les capitaux propres.
Le ROCE (Return On Capital Employed) est passé de 11,4% en 2014 à 10,5% en

2015.Ce ratio détermine la capacité de l’entreprise à créer de la valeur. Il correspond
à la marge brute de l’entreprise divisée par les capitaux employés. Les capitaux
employés sont désignés sous les noms d’actifs économiques, ou encore de capitaux
investis. Ils correspondent à la somme des capitaux propres et de l’endettement
financier net.
Section 2 : Les prévisions pour les années futures

Les prévisions incluent tous les systèmes d’analyse qui vont permettre de donner aux
organes de commande l’information pertinente sur l’exploitation de l’entreprise en
fonction des particularités du système productif et sur la réalisation des objectifs et
l’évaluation d’une action.
L’activité économique se développe à mesure de l’efficacité financière des
combinaisons d’investissement que l’entreprise met en œuvre. Cette dépendance
harmonise le développement de l’entreprise. Les décisions financières permettent la
gestion à travers les décisions d’arbitrages. Etant un centre de décision, l’entreprise a
une identité particulière à l’égard des agents économiques et des associés qui
composent son capital.
49
Cette recherche a pour objectif d'étudier les prévisions financières de LYDEC une
entreprise marocaine cotée en concordance avec les spécificités que présente
l'environnement financier.
Il faut signaler que les entreprises sont considérées comme des organismes vivants
plus ou moins complexes. Elles naissent, vivent et meurent. Cela justifie le fait que
des difficultés liées à leurs gestions apparaissent. Dès lors il apparait clair que seul
une dynamisation de l’entreprise peut permettre à ses dirigeants de lui donner une
longue vie. Cette dynamisation passe inévitablement par une gestion saine et
transparente des ressources mises à sa disposition. Ce qui nécessite la mise en place
d’un système de contrôle et d’évaluation.
Les prévisions visent à porter un jugement, émettre une opinion sur les performances
économiques et financières de l’entreprise. Ces performances peuvent s’apprécier par
rapport aux critères suivants : La profitabilité et la rentabilité.
Les prévisions sont donc naturellement un outil d’analyse et de recherche
d’amélioration des performances et de développement de l’entreprise. Ses activités
englobent la collecte des données significatives et leurs interprétations afin de tirer
des conclusions sur la santé financière d'une entreprise, sa politique d'endettement et
de refinancement.
A. Les prévisions concernant les comptes de résultats :

Les chiffres prévisionnels sont basés sur les prévisions de BMCE Capital Research,
qui est un acteur reconnu pour la qualité de ses analyses et de ses prévisions dans le
milieu financier national, concernant la valeur Lydec dans le Flash du 31 Mars 2015.
Les prévisions ont été fixées sur la période 2016-2019.
Tableau.12 : Prévisions des comptes de résultats 2016 à 2019

COMPTES DE
2016e 2017e 2018e 2019e
RESULTATS
Chiffres d’affaires 7224,9 7441,7 7646,3 7844,3
EBITDA 1031,9 1054,8 1074,4 1099,3
EBIT 489,5 493,3 499,6 505,0
Impôt -157,1 -157,7 -160,9 -161,3
Taux d’imposition 35,9% 35,0% 35,0% 35,0%
Résultat net 291,8 292,8 292,8 299,5
D’après le tableau de prévision, on constate que cette société opte pour un scenario
central qui tient compte d’une progression conservatrice de la demande. L’entreprise
estime une légère augmentation du CA durant les quatre années soit une évolution
de 3% entre 2016/2017, de 2,78 entre 2017/2018 et de 2,8% entre 2018/2019.
De coté de l’EBITDA, Lydec prévoit une augmentation de 2,21% entre 2016/2017 et

de 1,85% entre 2017/2018 et de 2,31 entre 2018/2019. Sachant que l’EBITDA est le
résultat avant charges et produits financiers, impôt dotations aux amortissements.
50
L’Enterprise estime une légère augmentation en matière de l’EBIT soit une
augmentation de 0,77% entre 2016/2017 et de 1,27% entre 2017/2018 et de 1,08%
entre 2018/2019.
Entre 2016/2017 les prévisions stipulent une augmentation de 0,34% entre 2016/2017
avec une stagnation entre 2017/2018 et de 2,29% entre 2018/2019 Cet indicateur
correspond au résultat généré par l’activité de l’entreprise.
B. Les prévisions des comptes de bilan :

Tableau.13 : Prévisions des comptes du bilan de 2016 à 2019
BILAN ET AUTRES
2016e 2017e 2018e 2019e
ELEMENTS (M MAD)
Immobilisation nettes
4438,5 4571,8 4697,4 4818,9
totales
Besoin de fonds de
-978,2 -1044,3 -1127,3 -1162,2
roulement
Dette nette 1589,7 1568,3 1518,1 1514,8
Capitaux employés 3460,3 3527,5 3570,1 3656,7
Total fonds propres 1870,6 1959,2 2052,1 20141,1
Ce tableau montreque les immobilisations nettes resteront presque stables entre 2016
et 2018 et augmenteront légèrement entre 2018 et 2019.
Les dettes nettes connaitront une baisse pas très importante entre 2016 et 2019 .En
effet elles baisseront de 1% entre 2016 et 2017, de 3% entre 2017 et 2018, et de 2 %
entre 2018 et 2019. L’évolution moyenne du BFR passera de 8% entre 2017 et 2018
à 3% en 2018 et 2019.
En ce qui concerne les capitaux employés leur évolution sera presque stable,
puisqu’ils vont croitre de 2% entre 2016 et 2017, de 1% entre 2017 et 2018 et de 2%
entre 2018 et 2019.
Enfin concernant les fonds propres ils connaitront une évolution de 5% entre 2016 et
2017 et aussi entre 2017 et 2018.
Section 3 : Structure financière et coût du capital

A. Structure financière :
1. Fonds propres :
Le tableau ci-après présente l’évolution des capitaux propres sur la période 2013‐
2015 :
51
Tableau.14 : Evolution des capitaux propres entre 2013 et 2015
En Millions de dh 2013 2014 2015
Financement de fonds de
7 157.9 7 940.7 8 965.4
travaux
Amortissement financement
-5 131.6 -5 274.7 -5 441.7
fonds de travaux
Financement délégataire 5 559.1 6 298.3 7 063.5
-2 160.6 -2 499.6 -2 854.9
délégataire
Financement tiers 3 573.1 4 205.3 4 627.3
-1 242.7 -1 433.1 -1 640.0
tiers
Fonds de retraite 179.1 179.5 229.3
Dettes de l'Autorité
1 142.9 - -
délégante/RCAR
RCAR -1 142.9 - -
Emprunts obligataires
financement retraite - 663.1 3 110.3 4 150.1
Principal
Dette de l'autorité délégante -663.1 -3 110.3 -4 150.1
Droits de l'autorité
7 934.2 9 416.5 10 919.0
délégante
Capital social 800 800 800
Primes d'émission, de
- - -
fusion, d'apport
Ecarts de réévaluation - - -
Réserves légales 80 80 80
Autre réserves
Report a nouveau 405.3 499.6 599.4
Résultat net en instance
- - -
d'affectation
Résultat net de l'exercice 274.2 295.8 282.8
Capitaux propres 1 572.1 1 687.9 1 774.8
Variation des capitaux propres:
 Var. 2014/2013 = (1 687.9– 1 572.1)/1 687.9= 0,0686 = 6.86 %

 Var. 2015/2014 = (1 774.8- 1 687.9)/1 774.8 = 0,0489 = 4,89%
Au titre de l’exercice 2015, les fonds propres de Lydec s’établissent à 1 774.8 Mdh
contre respectivement 1 687.9 Mdh et 1 572.1 Mdh en 2014 et 2013.
Contexte :
 Un niveau d’endettement soutenable en dépit de l’important programme

d’investissement engagé au cours de ces dernières années
52
 En dépit de son important programme d’investissement mis en place ces dernières
années, la société affiche un niveau d’endettement soutenable, fixé à 65,9% au
terme de l’année 2013.
 Un conflit avec l’autorité délégante ayant pesé vraisemblablement sur la
performance du cours LYDEC fait face à un conflit avec l’Autorité Délégante qui lui
demande le versement d’une somme de M MAD 546 et des redressements
comptables pour un montant de M MAD 892.
 Sur un autre registre, LYDEC a conclu avec l’autorité délégante un protocole
d’accord en fin d’année 2015 permettant de dépasser certains points inscrits dans le
différend qui les opposent notamment en ce qui concerne l’assistance technique, les
rendements et la retraite (M MAD 403) et d’accélérer les travaux de la commission
mixte pour régler définitivement le reste sachant que la société reste attachée à sa
position de rejet de l’ensemble des chefs de redressement.
 Sur le fonds de travaux, LYDEC a procédé à sa modernisation et optimisation pour
le rendre davantage transparent mais rejette son caractère fiscal.
Evolution des fonds propres entre 2013 et 2014 :
En 2014, les fonds propres de Lydec enregistrent une croissance de 6.86% pour
s’établir à 1 687.9 Mdh contre 1 572.1 Mdh en 2013. Cette évolution est imputable aux
éléments suivants : La croissance des droits de l’autorité délégante de 15.74% La
progression du report à nouveau de 18.87% ; La hausse de 7.3% du résultat net.
Evolution des fonds propres entre 2014 et 2015 :
Au titre de l’exercice 2015, les fonds propres s’élèvent à 1 774.8 Mdh contre 1 687.9
Mdh en 2014 soit une progression de 4.89%. Cette croissance s’explique
principalement par l’effet du facteur suivant : La diminution du résultat net de -4.57 %
passant de 295.8 Mdh en 2014 à 282.8 Mdh en 2015.
2. Endettement net :
Tableau.15 : Evolution de l’endettement entre 2013 et 2015

2013 2014 2015
Immobilisations
3 511.7 3 889.0 4 254.3
nettes totales
Total fonds
1 572.1 1 687.9 1 774.8
propres
Dettes nettes 1 035.8 1 145.6 1 415.7
Capitaux employés 2 585.5 2 863.5 3 220.5
Gearing (taux
65.9% 67.9% 79.8%
d’endettement)
L’endettement net de la société augmente de 23,6% à M MAD 1 415,7 et ce,

comparativement à une année auparavant, fixant le niveau de gearing à 79,8% contre
67,9% en fin d’année 2014 et ce, en dépit d’une augmentation significative du
programme d’investissement.
53
B. Coût moyen pondéré du capital :
Pour les besoins d’évaluation de LYDEC, nous nous sommes basés sur la méthode
d’actualisation des cash-flows futurs -DCF-, et avons retenu les hypothèses suivantes:
 Un TCAM du chiffre d’affaires de 2,2% sur la période 2015-2023 ;

 Une marge d’EBITDA moyenne de 14,7% sur la période 2015-2023 ;
 Un taux d’actualisation de 9,38%, tenant compte de :
 Un taux sans risque 10 ans : 4,42% ;
 Une prime de risque marché actions : 7,0% ;
 Un gearing cible : 30% ;
 Et, un taux de croissance à l’infini de : 1,5%
 Beta de la société est de 1.2
Nous aboutissons ainsi à un cours cible de MAD 435,0 (vs. MAD 412 précédemment),
valorisant le titre à 11,9x et à 11,7x respectivement ses résultats prévisionnels 2015
et 2016.
Tableau.16 : Evolution du résultat financier entre 2013 et 2015

2013 2014 2015
Résultat
461 464 537.49 465 622 047.88 481 136 591.06
d’exploitation
Produits
30 544 090.32 37 162 371.23 43 279 027.21
financiers
Charges
71 407 517.75 80 768 526.57 97 308 381.74
financières
Résultat financier -40 863 427.43 -43 606 155.34 -54 029 354.53
Le détail de calcul du CMPC se présente comme suit :
Le coût moyen pondéré du capital (CMPC ou WACC en anglais) est le taux de

rentabilité exigé par les actionnaires et les créanciers pour financer l’entreprise. Il est
égal au coût moyen pondéré des différentes sources de financement de l’entreprise.
CMPC = Rc *(CP / CP+D) + Rd*(D / CP+D) * (1 - t)
CMPC= 4.504%x 55,62 % + 6,87% (1- 35.87 %) x 44,38%
CMPC = 0.0446 soit 4.46%
CP : Capitaux propres sont de 1 774.8 Mdh
D : Dettes sont de 1 415.7 Mdh
Rc : Le cout du capital de l’entreprise, Rc =Rf+ β ( E(Rm) –Rf)
Rf : Cout de la dette ou le taux effectif du coût de la dette est le rapport des charges
financières et le total des dettes
t : taux d'imposition de l'entreprise
54
Rd : Le taux de rendement exigé par la dette de Lydec
β ( E(Rm) –Rf) =Prime de risque société => prime de risque du Marché x Bêta
société.
Soit 7%* 1.2 = 0.084 %
Donc Rc = 4.42 + 0.084 = 4.504%
Rd = 97.3/1415.7= 0.0687 soit 6.87% (voir tableau de l’évolution résultat financier et

le tableau d’endettement)
Résultat avant impôt 441 171 595,12
Impôt / Résultat 158 277 617,79
L’IS soit 35.87%
55
Partie IV : La valeur intrinsèque de Lydec
56
A. La valeur économique ajoutée (EVA) :
Dans cette méthode, la valeur économique ajoutée de Lydec sera calculée en se
basant sur les chiffres prévisionnels du bilan et du compte de résultat durant l’horizon
2014 à 2018.
Premièrement, on commence par le calcul du montant des capitaux investis en

appliquant la formule suivante :
Capitaux investis = Immobilisations Nette + BFR
Tableau.17 : Calcul des capitaux investis de 2014 à 2019

En M MAD 2014 2015 2016e 2017e 2018e 2019e
Immobilisations
3 889,0 4254,3 4438,5 4571,8 4697,4 4818,9
nettes
BFR -1 025,5 -1033,8 -978,2 -1044,3 -1127,3 -1162,2
Capitaux
2863,5 3220,5 3460,3 3527,5 3570,1 3656,7
investis
Puis on procède au calcul du NOPAT en appliquant la formule :
NOPAT = EBIT x (1-Taux d’IS)
Tableau.18 : Calcul du NOPAT de 2015 à 2019

En M MAD 2015 2016e 2017e 2018e 2019e
CA 6827,5 7224,9 7441,7 7646,3 7844,3
EBIT 481,1 489,5 493,3 499,6 505,0
EBIT / CA 7% 6,8% 6,6% 6,5% 6,4%
Taux d’IS 35,9% 35% 35% 35% 35%
Impôt 172,71 171,32 172,65 174,86 176,75
NOPAT 308,38 318,17 320,65 324,74 328,25
Ensuite, on calcule les EVA prévisionnelles, pour faire il fait déterminer le rendement
sur capital investi (RCI) et appliquer les formules suivantes :
RCI = NOPAT / Capital investi N-1
EVA = (RCI N – CMPC) x Capital investi N-1
MVA =  EVA actualisées au CMPC
Tableau.19 : Calcul des EVA et MVA

En M MAD 2015 2016e 2017e 2018e 2019e
NOPAT 308,38 318,17 320,65 324,74 328,25
Capital
2863,5 3220,5 3460,3 3527,5 3570,1
investi N-1
57
RCI 10,76% 9,87% 9,26% 9,20% 9,19%
CMPC 4,46% 4,46% 4,46% 4,46% 4,46%
EVA 180,40 174,22 166,09 167,20 168,86

EVA
172,69 159,66 145,71 140,42 135,76
actualisée
MVA 754,24
Le graphique ci-dessous, démontre la positivité de l’écart de performance cité plus

haut. On remarque aussi que la courbe RCI tend à s’approcher de la courbe du CMPC,
ce qui sera encore plus appuyé vers un horizon plus loin que 2019 vu que son
avantage concurrentiel sera érodé à terme.
Il existe un écart de performance positif entre le rendement marginal et le coût du

capital entre 2015 et 2019, d’où résultent les valeurs positives des EVA. Ceci nous
renseigne sur le fait que Lydec crée de la valeur pour ses actionnaires. Cet écart est
démontré dans le graphique ci-dessous.
Ecart de performance entre RCI et CMPC

12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
2015 2016e 2017e 2018e 2019e
RCI CMPC
Graphe.11 : Evolution de la valeur économique ajoutée (EVA) entre 2015 et 2019
Evolution de l'EVA
185
180
175
170
165
160
155
2015 2016e 2017e 2018e 2019e
58
Après, nous allons déterminer de la valeur terminale de l’EVA. Celle-ci est calculée en
appliquant le taux de croissance 1,5% sur le cashflow de 2018 pour par avoir le cashflow
de 2019. Pour déterminer le cashflow de 2018, on utilise les formules suivantes :
Cashflow d’exploitation= NOPAT + Amortissements
FCF = Cashflow d’exploitation – Variation du BFR - Investissement
Tableau.20 : Calcul des FCF

Chiffres en M MAD 2018e 2019e
NOPAT 328,25
Amortissement 521,40
CF exploitation 849,65
Variation du BFR -34,90
Investissement Brut 793,93
FCF 90,62 91,9793
Taux de croissance futur du FCF 1,5%
Par la suite, on procède au calcul de la valeur intrinsèque de Lydec :
Tableau.21 : Calcul de la valeur intrinsèque de Lydec (selon EVA)

Chiffres en M MAD
FCF 91,9793
CMPC 4,46%
Valeur en 2019 3107,40
Valeur actuelle (en 2015) 2498,31
Capital investi 2014 2863,5
Valeur intrinsèque d'exploitation 5361,81

Titres et valeurs de placement 28,50
Valeur intrinsèque totale 5390,31
Endettement total 1415,7
Valeur intrinsèque des fonds propres 3974,61
Nombre d'actions en circulation 8
Valeur intrinsèque de l’action de
496,82
Lydec (en MAD)
De ce, la valeur intrinsèque de l’action de Lydec suivant la méthode d’EVA est de

496,82 MAD.
59
B. Méthode des flux de trésorerie actualisés :
Tableau.22 : Calcul des flux monétaires libérés (FML)
En M MAD 2015 2016e 2017e 2018e 2019e
NOPAT 308,38 318,17 320,65 324,74 328,25
Capital investi
357 239,8 67,2 42,6 86,6
début de période
FML -48,62 78,37 253,45 282,14 241,65
FML actualisé -46,54 72,15 222,35 236,95 194,28
 FML actualisés 679,19
Le calcul du capital investi début de période se fait comme suivant :
CI début de période : Capital Investi N – Capital Investi N-1
Tableau.23 : Calcul de la valeur intrinsèque de Lydec (FML)

Chiffres en M MAD 2019 2020
NOPAT 328,25
CI début de période 86,6
FML 241,65 245,2747
Taux de croissance 1,5%
CMPC 4,46%
Valeur en 2019 8286,30
Valeur actuelle en 2015 5376,34
Valeur intrinsèque d’exploitation 5376,34
Titres et valeurs de placement 28,50
Valeur intrinsèque totale 5404,84
Endettement total 1415,7
Valeur intrinsèque des fonds
3989,14
propres
Nombre d’actions 8
Valeur intrinsèque de l’action de
498,64
Lydec (en MAD)
La valeur intrinsèque de l’action de Lydec suivant la méthode des FML est de 498,64
MAD.
60
Partie V : Valeur intrinsèque – Valeur
marchande
61
A. Analyse de l’écart :
L’action de LYDEC est en situation de surévaluation vu que la valeur intrinsèque
calculée, qui représente la capacité de création de valeur de l'entreprise, est moins de
111,36 de la valeur marchande qui correspond au cours de l’action constaté le 16
Décembre 2016 et qui s’élève à 610.
Tableau.24 : Valeur intrinsèque et valeur marchande
Valeur de l'action LYDEC 498.64
Cours de l'action : 10 Décembre 2016 610
Ecart valeur intrinsèque / valeur

111.36
marchande
Le titre de LYDEC a connu un engouement grâce aux conditions générales du marché

qui se sont améliorés et de l'opinion des investisseurs à ce moment qui est influencé
par les performances de la structure, et la bonne communication financière.
Les valeurs des titres du secteur de service et collectivité sont mieux corrélés et sont
moins sensibles à la hausse des taux ce qui réduit l’impact direct sur la valeur d’actions
LYDEC qui est d’ailleurs la seule entreprise cotée à la bourse dans son secteur.
Par contre, pour les investisseurs, il serait préférable qu’il n’achète pas d’actions en
ce moment car bien que la structure est fondamentalement saine et bien gérée, sa
valeur de marché a un prix marchand supérieur à leur valeur intrinsèque.
B. Analyse des scénarios :

Lydec continuera à bénéficier de la croissance démographique, l’extension des zones
urbanisées à Casablanca et même la création de nouvelles villes tel que Rhamna ce
qui la rend une valeur sure. Aussi, elle offre un divident YIELD de 6% qui est l’un des
rendements les plus intéressants.
62
Conclusion
L’évaluation est la méthode d'établissement de la valeur d'une entreprise permettant

d’anticiper un prix potentiel de l’entreprise. L'évaluation d'une entreprise est une tâche
complexe, et seul un analyste financier qui possède de l'expérience en évaluation
d'entreprises peut la réaliser.
Dans le cadre de ce projet, les étudiants de la 5éme année ENCG Casablanca, ont été
amené à déterminer la valeur intrinsèque d’une entreprise cotée dans la bourse de
Casablanca. C’est justement dans cette perspective que s’inscrit notre rapport
d’évaluation de LYDEC.
L'évaluation d'une entreprise n'est pas une science exacte et il existe de nombreuses
méthodes d'évaluation. Chacune de ces méthodes est fondée sur des hypothèses et
des données financières différentes, qui se traduisent habituellement par une valeur
différente pour chaque méthode d’où la difficulté de cette étude.
La réalisation de ce projet d’évaluation d’entreprise était une expérience enrichissante

qui nous a permis tout d’abord de nous familiariser avec les différentes méthodes
d’évaluation des entreprises employées par les professionnels et de reconnaître les
avantages et limites de chaque méthode, d’avoir un œil critique sur les performances
des entreprises ainsi que de juger la pertinence de leur projets futurs.
Grace à ce projet nous avons appris comment estimer les principaux paramètres
nécessaires aux évaluations des entreprises. C’était en effet une opportunité de
mettre l’accent sur la maîtrise des techniques et des concepts les plus importants afin
de poser les bonnes questions dans la démarche d’évaluation d’entreprise. Ce projet
a été pour nous une occasion de mise en pratique de la somme de nos acquis
académiques durant notre cursus de cinq ans à l'Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion de Casablanca et une application directe de notre savoir obtenu au cours de
nos stages professionnels et de nos projets de fin cours réalisés précédemment dans
tous les cours, allant des cours financiers jusqu'aux cours en marketing, management
et sociologie. Il nous a donc permis de consolider nos connaissances, de mettre le
point sur l'ensemble de nos acquis et valoriser ces derniers.
En effet, ce projet nous a donné la possibilité de connaitre et d'identifier notre

positionnement en matière de formation académique et de connaissances théoriques
et pratiques : nous sommes à présent conscients de nos capacités, de notre savoir-
faire et de notre valeur sur le marché de l'emploi. Pour nous, ce travail n'a pas été
uniquement une application du schéma de création de valeur de sorte à pouvoir
donner une valeur à une entreprise, mais il a été également un moyen pour donner
une valeur à chacun de nous en terme d'atouts et de points faibles et un moyen de
faire le bilan de nos acquis durant ces cinq années.
63
Malgré notre manque d’expertise en évaluation d'entreprise et pour le bon
déroulement du projet notre équipe a :
o Collecté des informations rigoureuses et fiables ;
o Maîtrisé les méthodologies et techniques acquis en cours d’ingénierie financière ;
o Analysé les principaux atouts et faiblesses du secteur de l’énergie pour déterminer

la capacité de Lydec à évoluer sur son marché ;
o Mené une veille sur les pratiques d'évaluation des principales entreprises
concurrentes.
Par ailleurs, comme pour la réalisation de tout autre projet, nous avons rencontré
certaines contraintes que nous avons tout de même pu dépasser en adoptant parfois
des solutions de substitution ou en insistant et persévérant jusqu'à obtention et
réalisation de nos objectifs. Ces difficultés étaient liées essentiellement à la :
Fiabilité de l’information financière : Vu que notre principale source d’information

est la toile ce qui attire l’attention sur le degré de crédibilité des contenus de ses sites.
Accessibilité à l’information financière : manque de communication sur des

informations stratégiques qui restent confidentielles et très bien protégées par
l'entreprise. Pour contourner cette contrainte, nous avons élaboré des questions
intelligentes et indirectes pour pouvoir tirer le maximum d'informations pertinentes de
notre interlocuteur. Nous avons également usé de tous les moyens à notre disposition
nous permettons d'avoir une information fiable et exploitable. Nous avons donc
comparé, analysé, synthétisé et consolidé toutes les informations disponibles au
niveau des publications trimestrielles et annuelles, des bulletins officiels et sur les sites
internet de la compagnie et de la bourse de valeurs de Casablanca. Tout ce travail
colossal et plein de contraintes, surtout pour les étudiants au Maroc, auxquels la main
d'aide n'est pas vraiment ouverte et tendue par les acteurs économiques et étatiques
marocains, a été fait dans un but de présenter un projet concret basé sur des
informations valables et 100% crédibles.
Forme et contenu des états financiers : Les volumes des états financiers sont
souvent dissuasifs. Les documents sont beaucoup trop longs et découragent les
lecteurs. Les mise en page sont généralement austères : noir et blanc, texte très
dense, pas d’éléments visuels. A noter qu’une présentation austère apparaît
rédhibitoire, y compris pour les plus « matures » Peu / pas de clés de lecture pour
favoriser une lecture rapide. En ce qui concerne la hiérarchisation de l’information, les
éléments utiles/attendus ne sont pas toujours présentés en premier en l’occurrence
les informations qui peuvent sembler alarmistes, voire dissuasives.
Qualité du traitement de l’information financière : l’existence d'écart entre

l'information financière diffusée au public et celle traitée par les analystes financier à
travers les publications de certaines sociétés de bourse au Maroc.
64
Aujourd'hui, chacun de notre équipe connait ses forces et ses limites, il ne reste
plus qu'à apprendre comment mettre en avant ses atouts et travailler ses faiblesses
de sorte à pouvoir "se vendre" sur le marché de l'emploi, un marché de plus en plus
serré et compétitif.
Finalement, nous voudrions remercier notre Professeur Monsieur Amine ESSALHI

pour nous avoir poussé à donner le meilleur de nous-mêmes pour réaliser un travail
très important, synthétisant tout ce que nous avons appris et qui est venu au moment
opportun pour couronner et marquer la fin de notre formation et apprentissage
académique.
Proposition de thèmes de recherches :
• Une étude de mesure des risques de Lydec,
• Proposer un dispositif d'analyse et de pilotage de ces risques,
• Proposer une analyse boursière de l'action Lydec : les enseignements à

capitaliser.
65
Bibliographie & Webographie
BMCE Capital Research – Flash, publiée le 01/10/2014

BMCE Capital Research – Flash, publiée le 31/03/2015
BMCE Capital Research – Stock picking, publiée le
12/08/2013
Communication financière de Lydec – Comptes sociaux
au 30 juin 2015
Rapport d’activité de Lydec de 2013
Rapport d’activité de Lydec de 2014
Site web de Lydec : www.lydec.ma
66

Encg Casa Lydec

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Université Hassan II – Mohammedia –

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion – Casablanca –

Année universitaire : 2015 - 2016

Liste des tableaux ................................................................................................................................ 5

Liste des graphiques............................................................................................................................ 6

Liste des schémas ............................................................................................................................... 7

Introduction générale ........................................................................................................................... 8

Partie I : L’entreprise et son environnement .................................................................................... 9

Section 1 : Caractéristiques de l’organisation industrielle ....................................................... 10

A. Conditions de base de l’industrie énergétique : ............................................................ 10

1. Conditions de la demande : .......................................................................................... 10

2. Conditions de l’offre : ..................................................................................................... 10

3. Les intervenants du secteur énergétique marocain :................................................ 13

4. Les politiques gouvernementales : .............................................................................. 15

5. Les contraintes boursières :.......................................................................................... 18

B. Présentation de « Lydec » et de ses DAS : ................................................................... 21

1. Renseignements à caractère général : ....................................................................... 21

2. Dates clés : ...................................................................................................................... 25

3. Vision stratégique et les différents domaines d’activité stratégique :..................... 25

4. Matrice SWOT de Lydec : ............................................................................................. 27

Section 2 : Caractéristiques de l’analyse concurrentielle « modèle de Porter » .................. 29

Section 3 : La chaîne de valeur ................................................................................................... 31

Section 4 : Le positionnement concurrentiel .............................................................................. 32

A. Processus de positionnement concurrentiel .................................................................. 32

B. La matrice de positionnement concurrentiel : ................................................................ 33

C. Estimation de la durée de l’avantage concurrentiel : ................................................ 34

Partie II : Détermination des options de croissance ..................................................................... 35

Partie III : Maximisation de la richesse des actionnaires ............................................................. 38

A. Analyse du compte de résultat :.......................................... Error! Bookmark not defined.

B. Analyse bilancielle : .............................................................. Error! Bookmark not defined.

C. Etude de l’équilibre financier : ......................................... Error! Bookmark not defined.

D. Analyse des ratios : ........................................................... Error! Bookmark not defined.

A. Structure financière : ............................................................. Error! Bookmark not defined.

B. Coût moyen pondéré du capital : ..................................................................................... 54

Partie IV : La valeur intrinsèque de Lydec...................................................................................... 56

A. La valeur économique ajoutée (EVA) : ........................................................................... 57

B. Méthode des flux de trésorerie actualisés :.................................................................... 60

Partie V : Valeur intrinsèque – Valeur marchande ........................................................................ 61

A. Analyse de l’écart : ............................................................................................................. 62

B. Analyse des scénarios : .................................................................................................... 62

Bibliographie & Webographie ........................................................................................................... 66

En premier lieu, nous tenons à remercier Monsieur

Tableau.1 : Investissements cumulés 1997-2014 de Lydec

Tableau.2 : Les Domaines d’Activités Stratégiques de Lydec

Tableau.3 : Distributeurs d’eau et d’électricité de chaque zone géographique

Tableau.4 : Matrice de positionnement concurrentiel de Lydec

Tableau.5 : Evolution du CA et variations entre 2012 et 2014

Tableau.6 : Etat des Soldes et de Gestion (ESG)

Tableau.7 : Variation de l’actif immobilisé entre 2012 et 2014

Tableau.8 : Variation des capitaux propres entre 2012 et 2014

Tableau.9 : Tableau de financement

Tableau.10 : Evolution du BFR entre 2013 et 2014

Tableau.11 : Calcul des ratios de 2012 à 2014

Tableau.12 : Prévisions des comptes de résultat de 2015 à 2018

Tableau.13 : Prévisions des comptes du bilan de 2015 à 2018

Tableau.14 : Evolution des capitaux propres entre 2012 et 2014

Tableau.15 : Evolution de l’endettement entre 2012 et 2014

Tableau.16 : Evolution du résultat financier entre 2012 et 2014

Tableau.17 : Calcul des capitaux investis de 2013 à 2018

Tableau.18 : Calcul du NOPAT de 2014 à 2018

Tableau.19 : Calcul des EVA et MVA

Tableau.20 : Calcul des FCF

Tableau.21 : Calcul de la valeur intrinsèque de Lydec (selon EVA)