SADIK - SENHAJI - La RSE Marocaines de Télécommunication

La responsabilité sociale des entreprises marocaines de
télécommunication : Apports et limites dans la

mobilisation et la gestion du capital humain ?
Youssef Sadik, Meryem Senhaji
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Youssef Sadik, Meryem Senhaji. La responsabilité sociale des entreprises marocaines de télécommuni-
cation : Apports et limites dans la mobilisation et la gestion du capital humain ?. International Social
Sciences and Management Journal, 2020. �hal-03042595�
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International Social Sciences & Management Journal | ISSM
02|2019 La RSE et le développement durable : états et perspectives
La responsabilité sociale des entreprises

marocaines de télécommunication : Apports et
limites dans la mobilisation et la gestion du capital
humain ?
The social responsibility of Moroccan telecommunication
companies: contributions and limits in the mobilization and
Human Capital Management?
Par
Youssef SADIK
Université Mohammed V de Rabat
Et
Meryem SENHAJI
Université Mohammed V de Rabat
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d’utilisation commerciale – Pas de modification (CC BY-NC-ND).
2019 ISSM
ISSN 2665-8178
International Social Sciences & Management Journal ISSM | 02
Résumé
Partant des discours des entreprises de télécommunication marocaines en matière de
responsabilité sociale(RSE), d’une part, et de l’évaluation de cette démarche à partir de
l’expérience vécue des employés d’autre part, cette contribution repose sur une étude
longitudinale des publications RSE. Puis elle propose de les confronter à la réalité des pratiques
en ce qui concerne la GRH au moyen d’entretiens réalisés avec les employés.
Les résultats de cette étude permettent de dire que la GRH des opérateurs marocains se
développe dans le cadre d’une démarche RSE, mais, sous l’effet de plusieurs forces conjuguées
qui sont parfois sources de tensions et de problèmes sociaux.
Mots-clés : RSE, GRH, communication, flexibilisation du travail, externalisation de la force de

vente.
Abstract
Based on the speeches of Moroccan telecommunications companies on social responsibility
(CSR), on one hand, and the evaluation of this approach based on the lived experience of
employees, on the other hand, this contribution is based on a lengthwise study of CSR
publications. Then it proposes to confront them to the reality of HRM practices through
interviews with employees.
The results of this study make it possible to say that the Moroccan operators HRM is developing
as part of a CSR approach, but, under the effect of several combined forces that are sometimes
sources of tension and social problems.
Keywords: CSR, HRM, communication, job flexibility, outsourcing of the sales force.
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ISSN 2665-8178
Introduction
De nos jours, la responsabilité sociale de l’entreprise est un sujet récurrent dans les débats aussi
bien dans les recherches académiques que dans les milieux des affaires.
L’entreprise, devenue une affaire de société, doit relever un nouveau défi : celui de construire
sa légitimité et son utilité sociale au sein d’un contexte socioculturel mouvant (Sainsaulieu,
1990).
Du point de vue conceptuel, la RSE peut être définie comme une « intégration volontaire des
préoccupations sociétales et écologiques aux activités industrielles et commerciales » (Igalens,
2003). C’est une démarche engagée par les entreprises, en vertu de laquelle, elles intègrent de
manière volontaire des considérations touchant le domaine économique, social et
environnemental dans leur gestion et dans leur relation avec les parties prenantes.
Dans le cadre de cette communication, notre problématique porte sur la perception de la RSE
par les employés. Pour cela, nous posons les questions de recherche suivantes : comment les
employés perçoivent les actions socialement responsables mises en œuvre par leur entreprise ?
Comment ils réagissent à ces actions ? Quel est l’effet de cette perception sur leurs attitudes et
leurs comportements au travail ?
Les employés en tant que partie prenante saillante pour les entreprises, leur perception de la
RSE constitue une source privilégiée de l’évaluation de la performance du concept et de la
légitimité de son ancrage local. En d’autres termes, nous nous interrogeons sur les réalités et
les enjeux de la RSE pour une gestion responsable des ressources humaines.
La RSE résultant d’un engagement volontaire, la dimension communicationnelle est très
importante (Bodet et Lamarche, 2013). Sachant que l’image et la réputation d’entreprise
citoyenne se traduisent dans des pratiques de gestion, l’entreprise doit engager une réelle
réflexion stratégique quant à son engagement RSE (Porter et Kramer in Aggeri et al., 2011)
sans négliger la recherche de la rentabilité et de la maximisation du profit (Perez, 2005).
Par rapport aux enjeux liés à la RSE, l’entreprise doit être sensible au décalage entre la
communication sociétale et les pratiques réelles vu qu’elle est directement concernée par les
problématiques liées à l’engagement du personnel.
La relation RSE/GRH est un champ de recherche émergent dans lequel les travaux empiriques
sont rares et limités (Grimaud et Vandangeon-Derumez, 2010) : produire une communication
sociétale uniformise l’entreprise sans prendre en considération les tensions multiples qui la
parcourent (Théret, 1999).
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Cette communication va essayer de contribuer à la compréhension de ce qui fait du décalage

perçu entre discours RSE et pratiques de GRH par les employés un déterminant important de la
manière dont ces derniers se comportent.
Dans ce sens, une étude longitudinale des publications RSE des entreprises de
télécommunication marocaines sera analysée à la lumière des témoignages des employés en ce
qui concerne les pratiques concrètes en matière de GRH.
Notre intervention est scindée en deux parties :
- La première partie a pour objectif d’aborder la thématique de la responsabilité sociétale : son
évolution conceptuelle, sa mesure, sa relation avec la cognition managériale et la théorie de
l’échange social.
- Dans la seconde partie, nous détaillerons nos choix méthodologiques adoptés pour répondre
à nos interrogations et nous présenterons les résultats obtenus et les commentaires qui en
découlent.
RSE : aspects théoriques

Développement conceptuel de la responsabilité sociale des entreprises
La question d’une responsabilité sociale des entreprises est apparue au début suite à des
considérations éthiques et religieuses, et s’est ensuite progressivement structurée dans les
milieux d’affaires managériaux avant d’entrer au sein des débats théoriques et conceptuels du
monde académique. Si l’ouvrage fondateur et visionnaire de Bowen (1953) a jalonné les
développements théoriques ultérieurs sur la RSE, l’histoire du concept montre qu’il est un
champ donnant lieu à une prolifération de concepts qui génèrent une confusion grandissante
(Igalens et Gond, 2008). Gendron (2000) récapitule les controverses qui ont touché la
conceptualisation de la RSE autour de trois grandes orientations :
Une première orientation philosophique et normative (1950/60) puisant sa source des
premières recherches sur la RSE qui se sont focalisées sur l’évaluation des contours de ce
phénomène en prenant en considération les attentes sociales de la société. Au sein de cette
orientation normative, deux approches ont été identifiées dans la typologie proposée par
Gendron (ibid.) :
-Le courant « business and society » stipule que l’entreprise est une institution sociale,
responsable de ses actes vis-à-vis de la société qui l’a créé, et qui pourra mettre fin à ses activités
si jamais elles évoluent en sa défaveur (Donaldson, 1995 ; Preston et Post, 1987).
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Les premières conceptions de la RSE ont été formulées dans l’objectif de montrer qu’il existe
une responsabilité autre pour l’entreprise que celle de faire du profit puisque celle-ci n’est pas
isolée de la société où elle évolue.
Gond (2006b), a identifié plusieurs points communs dans les définitions proposées par les
auteurs de ce courant « business and society » : la reconnaissance de l’existence d’une relation
entre l’entreprise et la société l’obligeant à élargir le champ de ses responsabilités au-delà des
aspects économiques, légaux ou techniques ; la modification de la manière de gestion des
entreprises devant prendre en compte les attentes sociales, voire jouer un rôle afin «
d’augmenter le bien-être économique et social » et la prise en compte des conséquences sociales
potentielles de chaque décision de l’entreprise, dans le sens où les activités de celle-ci peuvent
affecter son environnement externe.
- Le courant « Business ethics », stipule que l’activité de l’entreprise est soumise au jugement
moral, ce qui implique que la responsabilité sociale de l’entreprise dépend de sa responsabilité
éthique (Goodpaster, 1983).
Pour Pesqueux et Biefnot(2002), ce courant de l’éthique des affaires « concerne l’activité des
entreprises déclinées, par exemple, en codes d’éthique mais aussi les représentations liées aux
conséquences éthiques véhiculées par les outils de gestion » (p19).
Les objectifs de l’entreprise se rapprochaient plus d’une oeuvre philanthropique dont la
motivation première était le respect de l’éthique, notion qui se voit ensuite réintroduite par un
certain nombre d’auteurs. Pour Carroll (1979) par exemple, la RSE peut être approchée selon
une pyramide de quatre niveaux. La responsabilité sociétale de l’entreprise comprend alors «
les attentes économiques, légales, éthiques et discrétionnaires que la société a des
organisations à un moment donné » (Carroll, 1979, p.500).
A propos de cette orientation, il convient de préciser que les constructions théoriques issues des
courants « business and society» et « « Business ethics », ont donné naissance à une première
prise en compte des valeurs et des principes dans la gestion des entreprises.
Elle sera ensuite qualifiée de RSE 1 qui, malgré son importance dans le champ de la RSE, reste
normative dans le sens où elle décrit ce que l’entreprise doit faire ou ce qu’il est souhaitable
qu’elle fasse pour être socialement responsable sans montrer comment les dirigeants peuvent
concrètement l’opérationnaliser pour répondre aux attentes de la société. D’où la naissance
d’une deuxième orientation plus pragmatique et managériale.
Une deuxième orientation pragmatique et manageriale: Développée dans les années 1970,
elle se focalise sur la façon dont l’entreprise pourra concrètement détecter et gérer les problèmes
de la RSE, pertinents pour elle. En fait, la nécessité d’un plus fort pragmatisme dans l’effort de
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définition de la RSE s’est concrétisée par la proposition d’une vision plus procédurale en
travaillant sur le concept de la « corporate social responsiveness », ou « capacité de l’entreprise
à répondre aux pressions sociétales » (Frederick, 1978).
Ce deuxième niveau de conceptualisation appelé RSE 2 pose les premières réflexions sur le
processus de gestion des problèmes sociaux auxquels les entreprises sont confrontées.
Dans une perspective stratégique, la RSE 2 laissant de côté le « pourquoi » de la RSE 1 et se
focalisant sur le « comment » d’une telle démarche, s’intéresse aux processus de détection et
de réponse de l’entreprise aux attentes de la société.
Plusieurs postures de réponses ont été identifiées dans plusieurs définitions (McAdam, 1973 ;
Wilson, 1975). Elles se déclinent en niveaux stratégiques de réponse allant du refus de
reconnaissance de sa responsabilité quand surviennent des demandes sociétales (comportement
réactif), jusqu’à l’anticipation (comportement proactif) de ces demandes.
Cependant, le monde académique qui se trouve rapproché des préoccupations managériales par
l’intermédiaire de cette nouvelle forme de RSE2, s’éloigne simultanément considérablement
des origines normatives, morales et éthiques qui avaient fondé le concept de
RSE, ce qui fera le point de départ d’une troisième forme plus intégratrice.
Une troisième orientation synthétique et intégratrice: développée depuis les années 1980/90,
cette orientation s’inspirant du courant de la RSE 1, et de celui de la RSE 2, tente d’en réaliser
une synthèse permettant d’intégrer les principes et valeurs, les processus de gestion et les
conditions d’amélioration des résultats sociétaux. Cette synthèse renvoie à une nouvelle
approche de la RSE plus réfléchie et plus active. Elle a pour objectif la recherche pragmatique
de l’intérêt final que peut avoir une entreprise en adoptant cette démarche. Elle est centrée
notamment sur l’étude des conditions dans lesquelles la performance financière de l’entreprise
peut être améliorée.
Au coeur de cette interprétation, une vision utilitariste de la RSE a émergé sous le nom du «
business case de la RSE ». Les partisans de cette approche essayent de répondre à cette question
: Est-ce que les entreprises peuvent avoir une meilleure performance financière en réalisant à
la fois leur coeur de métier tout en étant responsable vis-à-vis de la société au sens large (Kurucz
et al, 2008). Carroll et Shabana (2010) précisent que le business case de la RSE « se rapporte
aux arguments sous-jacents ou rationnels supportant ou démontrant pourquoi la communauté
des entreprises devrait accepter et soutenir la cause de la RSE. Il répond à la question clé : Que
peuvent retirer les organisations de la RSE ? C’est-à-dire comment bénéficient-elles de façon
tangible de leur engagement dans des politiques, activités ou pratiques de RSE ? » (Carroll et
Shabana, 2010, p 85). Label et Aka (2010), indiquent que « le business case pour la RSE »
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devrait tenir compte des véritables retombées positives souhaitées par les managers, que celles-
ci soient liées au profit ou à la création de valeur. Gendron (2000), dans sa typologie, situe cette
orientation dans le courant de la RSE instrumentale dans le champ « social issue management
» (Freeman, 1984) qui affirme que la gestion des questions de RSE permet à l’entreprise
d’améliorer sa performance économique.
Ainsi vont naître les notions de performance sociétale de l’entreprise (PSE), ayant pour
motivation la recherche d’un intérêt à long terme.
La question d’un lien entre performance financière et performance sociale est devenue
dominante dans le sens où elle permet d’identifier les facteurs extra-économiques susceptibles
de permettre aux organisations de contribuer au développement durable tout en assurant une
maximisation de leur performance financière.
Relation entre performance sociale(PSE) et performance financière(PF)

La corrélation entre performance sociale et performance économique est une question qui
rejaillit dans les travaux de recherches sur la RSE chaque fois que la réflexion porte sur la
mesure des résultats, notamment dans les sociétés où la demande sociale est plus que pressante
(Sadik, 2018).
Carroll et Shabana, (2010) font la distinction entre deux approches méthodologiques qui
présentent cette relation : l’approche étroite et l’approche élargie.
Dans la première, les recherches ont été orientées vers l’étude du lien direct entre la RSE et la
performance financière et pour lesquelles les résultats entre ces deux variables étaient mitigés.
Si certaines études postulent l’existence de relation négative entre ces construits (Vance, 1975),
d’autres montrent qu’il existe une relation positive (Graves et Waddock, 1994), tandis ce que
d’autres ne montrent enfin aucune relation significative (McGuire et al, 1988). Selon Vogel
(2005) l’imprécision de la mesure de la RSE est liée à certaines défaillances relatives à la
négligence de variables de contrôle et à des biais dans la sélection des entreprises étudiées.
Ainsi, pour les études qui n’utilisent aucune variable de contrôle, toute relation trouvée entre
PSE et PF peut être fallacieuse, car pouvant être due à d’autres causes que celle de la variable
explicative « PSE ». Partant des faiblesses de cette première approche, une deuxième
perspective plus récente a vu le jour, et comprenant encore peu de travaux.
Dans cette deuxième perspective qualifiée de plus élargie, les chercheurs ont tendance à
rechercher des relations directes et indirectes entre la RSE et la performance de l’entreprise,
permettant ainsi d’apprécier la relation complexe entre la RSE et la performance de l’entreprise,
en reconnaissant l’interdépendance qui lie l’entreprise et la société (Berger et al, 2007).
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Contrairement aux recherches qui se sont centrées sur la justification d’un lien direct entre la
PSE et PF (identification des réductions immédiates des coûts engendrés par la démarche de
RSE), la perspective élargie du business case prend en considération l’ensemble des variables,
ainsi que la nature complexe des interrelations entre elles permettant d’expliquer le lien entre
la RSE et la performance financière (Label et Aka, 2010).
Allouche et Laroche (2005) avancent que « le développement des connaissances passe par la
reconnaissance et l’identification des multiples facteurs de contingence affectant l’interaction.
Il reste à faire l’évaluation des performances, partie prenante par partie prenante, et celles-ci
ne sont pas identiquement sensibles à chaque aspect de la responsabilité sociale.». Outre
l’exploration des liens entre performance financière et performance sociale, les interactions
entre RSE et réputation d’entreprise permettent de dire que la RSE peut être appréhendée
comme une variable contingente.
Perception de la RSE par les employés

La définition des employés comme partie prenante légitime de l’organisation a des implications
organisationnelles et managériales (Greenwod et De Cieri, 2005). En tant que partie prenante
primaire, les employés sont susceptibles d'évaluer les principes de la responsabilité sociale de
leur entreprise, les procédures et les implications qui en découlent. Cette évaluation peut à son
tour avoir une influence sur leur manière de se conduire envers leur organisation. A cet égard,
Van Tulder, et al. (2009) souligne que la perception de la RSE par les salariés est considérée
comme un mécanisme important de la contribution des salariés à la performance de l’entreprise.
Dans une approche cognitive, l’organisation est perçue comme en partie ou en totalité créée par
les individus qui agissent sur elle et non comme un organisme obéissant à une série de lois
scientifiques (Cossette, 2004).
En effet, les employés d’une organisation ne sont pas de simples acteurs mus par des injonctions
externes. Ils agissent en fonction de leurs croyances et valeurs ((Sadik, 2017).
L’intérêt de la cognition managériale se trouve dans l’importance qu’elle accorde aux éléments
de nature cognitive tels que la perception ou l’interprétation dans la formation de la pensée
managériale (Lauriol, 1998). L’approche sociocognitive considère les organisations comme des
entités sociales où les processus cognitifs sont très influencés par les dimensions sociales dans
un contexte d’action donné (Lauriol, 1998). Elle contribue alors à la compréhension des
comportements des employés dans leur organisation, par l’explication de la manière dont un
acteur traite l’information afin de lui donner un sens par le moyen de ses perceptions. En matière
de RSE, certains chercheurs avancent que ces perceptions peuvent avoir des effets sur
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l’engagement organisationnel des salariés, leur satisfaction au travail, et leur identification à

l’organisation (Collier et Esteban, 2007 ; De Roeck et Swaen, 2010).
Sous cet angle d’approche, nous pouvons supposer que la perception de pratiques relatives à la
RSE dans leur ensemble influence positivement les attitudes professionnelles des employés.
D’ailleurs, les employés peuvent agir comme agents de changement social quand ils poussent
les entreprises à adopter un comportement socialement responsable (Aguilera et al., 2007). Ils
peuvent évaluer, juger et réagir aux programmes et actions RSE réalisés par l’entreprise (Gond
et al, 2011). Igalens et Tahri, (2010) considèrent les salariés comme la seule partie prenante qui
peut figurer à la fois en amont, au centre et en aval de la RSE. Le salarié peut être à l’origine
d’une action de RSE, le plus souvent il est l’acteur principal, ou l’un des acteurs du programme
d’actions et dans certains cas il en est également le bénéficiaire. Ainsi, il peut contribuer à la
performance de l’organisation en renforçant son engagement et identification envers elle, ainsi
que par la promotion de son image RSE en externe. Rindova et al (2005), précisent que la
réputation d’une organisation s’apparente à la façon dont l’organisation est perçue par
l’ensemble de ses parties prenantes et à sa capacité à créer de la valeur, comparativement à ses
concurrents. Partant de leur perception, les salariés peuvent répondre à la RSE engagée par leur
organisation de manière positive ou négative. Cependant, la perception des employés est
influencée par plusieurs facteurs tels que les connaissances personnelles, la personnalité et le
milieu social. Elle est aussi et surtout influencée par le contenu et la spécificité du code éthique,
comment il a été communiqué aux employés ainsi que de l’efficacité du système de
récompense/punition en cas de conformité ou de non-conformité aux instructions du code
d’éthique (Schwartz, 2001).
Tahri (2010) souligne que les employés réagissent à ce qu’ils perçoivent comme comportements
responsables ou irresponsables de leur organisation.
La question que nous nous posons ici c’est comment ces perceptions peuvent affecter les
attitudes et les comportements des employés au travail ?
Les différentes conclusions concernant la nécessité d’ouvrir la « boîte noire » des interactions
entre la PSE et la PF que nous avons présenté auparavant, et pour laquelle plusieurs auteurs
suggèrent aux chercheurs de découvrir les variables médiatrices et contingentes en jeu dans ce
type d’interactions, nous orientent vers la recherche des mécanismes qui peuvent expliquer le
passage de la PSE à la PF.
Dans cette perspective, Schuler et Cording (2006), suggèrent que l’analyse de la relation entre
la PSE et la PF doit passer par une recherche sur la séquence d’évènements qui se produisent
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entre la mise en place par une entreprise d’actions de RSE et les réponses propres de chaque
catégorie de partie prenante.
En fait, le sens et le contenu que peut avoir une démarche socialement responsable peuvent
varier en fonction de l’activité de l’entreprise mais aussi de la perception des parties prenantes
concernées.
Il sied donc d’identifier les liens fins qui unissent l’entreprise et ses collaborateurs et qui
peuvent montrer le rôle que peut jouer la perception de la RSE dans l’explication des
comportements au travail. Cette relation dialectique sera expliquée sur la base d’une théorie
comportementale qui est la théorie de l’échange social.
Théorie de l’échange social et RSE

Cette théorie est intéressante pour notre étude au regard de la norme de réciprocité qui
caractérise la nature des échanges entre les salariés et leur organisation.
Les travaux qui ont mobilisé les préceptes de cette théorie (Coyle-Shapiro et Conway, 2004),
avancent que les employés qui se sentent soutenus, respectés et valorisés dans leur travail, ont
généralement tendance à rétrocéder volontairement les dispositions bienveillantes dont ils font
l’objet, c’est-à-dire « rendre la pareille ».
La manifestation tangible de cet échange s’observe notamment à travers des attitudes et
comportements positifs et créateurs de valeur, tels la satisfaction au travail, l’engagement,
l’assiduité, la performance, ou la fidélité. La théorie de l’échange social considère que la
relation tissée entre deux parties peut être décrite sur un continuum entre deux extrêmes :
l’échange économique comprenant des obligations respectives claires, centrées sur la
satisfaction de ses propres intérêts et limitées à un échange de ressources quantifiables, et
l’échange social qui inclut des obligations non spécifiées, laissées à la discrétion des deux
parties, tant quant à leur contenu que quant à leur fréquence d’apparition (Cropanzano et
Mitchell, 2013).
Pour Schaninger et Turnipseed(2005), l’échange économique donne forme à une obligation
contractuelle dont les conditions sont spécifiées par avance, connues par chacune des parties,
et formalisées par écrits dans les contrats de travail, conventions collectives et règlements
intérieurs. L’échange économique définit la relation d’emploi à minima et pose le cadre
normatif dans lequel doivent s’inscrire les comportements de travail. Au contraire, l’échange
social permet de dépasser le cadre restreint et prescriptif du contrat de travail en faisant appel à
la bonne volonté et aux comportements discrétionnaires des employés. Dans cette relation
d’échange social, les obligations des deux partenaires sont souvent non spécifiées, diffuses et
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valorisées comme symboles de loyauté, de support mutuel et de bonne volonté et les standards
pour mesurer les contributions de chacune d’entre elles sont souvent flous et indéterminés.
Mais si l’échange économique est basé sur la réciprocité instrumentale, les relations au travail
se fondent essentiellement sur la confiance et sur un sentiment d’obligation morale.
D’ailleurs, Gouldner (1960) indique que ce sont les obligations engendrées par les
comportements antérieurs qui donnent raison aux comportements futurs des individus.
Selon que leurs obligations s’effectuent envers l’organisation, leurs collègues ou leurs
supérieurs, la relation d’échange peut générer divers comportements et attitudes des salariés au
sein de l’organisation.
En contexte organisationnel, la théorie de l’échange social édicte que lorsque les employés
perçoivent recevoir de l’aide, du soutien, de l’attention ou d’autres dispositions bienveillantes,
ils sont davantage susceptibles de rétrocéder en manifestant des attitudes et comportements de
travail positifs et créateurs de valeur (Cropanzano et Mitchell, 2013).
A ce titre, mettre en place une stratégie socialement responsable pousse l’entreprise à s’investir
dans des pratiques volontaires de RSE positives notamment pour le bien-être de ses salariés.
Les initiatives socialement responsables qui produisent des niveaux élevés du soutien
organisationnel perçu, créent chez les salariés une obligation pour récompenser l’organisation
de ses contributions positives. Autrement dit, plus les salariés sont soutenus à travers des
politiques de gestion qu’ils perçoivent comme bienveillantes, plus ils feront des efforts pour
atteindre les objectifs organisationnels.
La théorie de la justice organisationnelle peut être aussi un cadre pertinent pour étudier les
attitudes et comportements au travail dans la mesure où elle se préoccupe de la façon dont les
employés déterminent s'ils sont traités équitablement dans leurs emplois et la façon dont ces
déterminations influencent d'autres variables liées au travail. En se basant sur le principe de la
réciprocité des échanges, un traitement juste est récompensé par la coopération, l’assistance et
le soutien alors que l’injustice est vécue comme une transgression morale motivant
l’insatisfaction, la non-coopération et la vengeance (Restubog, & Tang, 2008).
Selon Bies et Tripp (1995) la justice organisationnelle peut être définie comme étant l’ensemble
des règles et normes sociales gouvernant la manière dont les résultats doivent être alloués, les
procédures qui doivent être utilisées pour prendre les décisions et la nature du traitement
interpersonnel que les individus doivent recevoir.
Ainsi, une démarche socialement responsable engagée par une organisation pourra influencer
d’une manière positive ou négative les parties prenantes selon leurs perceptions des procédures
et pratiques mises en oeuvre par cette dernière.
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La communication en tant que composante de la RSE

L’ensemble de ces construits offrent une base théorique permettant de comprendre le
mécanisme par lequel la RSE des entreprises influence les attitudes et les comportements des
employés au le travail. Cependant, il convient de dire que la communication en tant que
composante principale dans l’organisation de l’entreprise, prend une place particulièrement
intéressante dans la compréhension de la nature des relations qui se nouent entre l’entreprise
socialement responsable et ses parties prenantes.
En effet, il ne suffit pas à l’entreprise de s’engager dans une démarche RSE, il faut qu’elle
communique ses engagements auprès des différentes parties prenantes internes et externes. La
communication sociétale place en effet le management au centre de la RSE de manière à
internaliser les externalités négatives (de La Broise et Lamarche, 2006). Elle synthétise les
engagements socialement responsables et rend compte à la société civile le degré de
performance sociétale de l’entreprise. Elle est véhiculée à la fois par les nouvelles technologies
de l’information et de la communication comme les sites Internet des entreprises, les outils de
reporting sociétal ainsi que les rapports RSE/Développement Durable, que les entreprises
veillent à produire chaque année (Acquier et Aggeri, 2007).
Selon Chauvey, Giordano-Spring (2007) par cette communication, l’entreprise divulgue des
informations en dehors du cadre légal et réglementaire et permet à la société civile d’évaluer la
qualité et la crédibilité de son engagement responsable. C’est alors la crédibilité de son
engagement qui devient un gage de légitimité (Capron, 2009). Néanmoins, au-delà du simple
aspect déclaratif et communicationnel, l’entreprise doit démontrer une réelle volonté de
s’engager et de s’impliquer dans la RSE. La communication sociétale doit être impérativement
traduite en actes pour assurer la légitimité de l’entreprise et crédibiliser ses actions. Cela
implique que la RSE soit déployée au sein de toute l’entreprise (Roberson et al., 2005). La
littérature démontre enfin que plus l’image de l’entreprise est positive, plus les salariés actuels
lui sont fidèles et sont prêts à déployer des efforts supplémentaires à son égard (Smith et al.,
2004). C’est ainsi qu’une communication autour de principes RSE permettrait aussi de mettre
en place une relation affective et durable avec ces parties prenantes via un partage de valeurs
(Sharma et al., 2009).
Par ailleurs, si l’utilisation des moyens de l’information et de la communication offre la
possibilité de dévoiler le discours RSE porté par la hiérarchie, il est important de noter que le
potentiel des entreprises pour communiquer avec les parties prenantes doit dépasser largement
la simple transmission d’information. Le principe d’un dialogue et d’une concertation avec les
parties prenantes, suppose la mise en commun de l’information afin d’aboutir à une forme
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équilibrée de l’échange avec autrui. Sobczak et Minvielle (2011) avancent que « L’une des
premières motivations qui conduit les dirigeants à définir et à mettre en oeuvre une démarche
de RSE est l’identification d’une attente dans ce domaine de la part des parties prenantes » (p
30). Pour connaître les exigences des parties prenantes afin de répondre au mieux à leurs
attentes, ils suggèrent aux dirigeants des entreprises d’analyser les discours de chaque catégorie
de partie prenante en matière de RSE ou alors de les interroger directement ou à travers leurs
représentants. Ainsi, « Une telle démarche permet de dépasser le dialogue traditionnellement
bilatéral entre les dirigeants et chacune des catégories de parties prenantes et peut favoriser
une approche plus transversale des enjeux économiques, sociaux et environnementaux »
(Sobczak et Minvielle , ibid).
Mais, si l’échange sincère et équilibré avec les parties prenantes apparaît comme un des
fondements de la RSE, sa réalisation pose beaucoup d’interrogations.
La réflexion sur ses modalités est encore embryonnaire et pose le risque fort de transformer la
relation d’échange en une communication unilatérale, voire en manipulation des parties
prenantes. Ainsi, nous nous interrogeons sur le degré de décalage qui peut exister entre la
perception des entreprises concernant leur RSE, et la perception des salariés en la matière. Nous
supposons que l’existence d’un décalage entre les deux perceptions pourra avoir un impact sur
les comportements des salariés au travail, et par conséquent sur la performance financière de
l’entreprise.
Au-delà de l’impact supposé de la RSE sur la PF, il sied de dire qu’une démarche socialement
responsable peut être perçue par les salariés d’une manière différente de la manière dont le
management l’envisage dans ses discours.
C’est pourquoi, il nous semble intéressant de comparer les discours des entreprises sur leurs
pratiques socialement responsables, et les discours des salariés à propos de ce sujet, tout en
cherchant à identifier les variables qui interviennent dans le mécanisme qui relie RSE et PF.
RSE : aspects pratiques

Présentation de l’échantillon d’étude
Pour l’étude de notre problématique, le secteur de télécommunication marocain semble être le
plus adéquat. Par rapport aux autres industries classiques, le secteur de télécoms est une «
industrie » particulière tant par ses caractéristiques intrinsèques que par son impact sur le
développement du Royaume, à travers sa contribution significative, à l’accompagnement des
politiques publiques et sectorielles menées par le Gouvernement, au soutien aux PME dans leur
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croissance, ou encore à la création d’emplois. Outre l’importance primordiale de ce secteur dans

l’économie, les entreprises de télécommunication marocaines sont devenues de plus en plus
préoccupées et engagées dans une démarche éthique et socialement responsable. De même,
leurs engagements sont communiqués aux différentes parties prenantes, permettant ainsi
d’obtenir leurs opinions sur les pratiques socialement responsables.
Méthodes de recueil des données

Dans le cadre de ce travail le recueil d’informations présente à la fois des données primaires et
des données secondaires dont les objectifs se présentent ainsi :
-Les données secondaires : dans un premier temps, nous avons étudié les discours des
entreprises concernant leurs pratiques socialement responsables à travers leurs publications en
la matière vu que l’accès aux pratiques et stratégies responsables de ces entreprises s’avère
difficile. Ces publications sont constituées des informations extra financières diffusées par les
entreprises via des rapports dédiés pour le DD ou à défaut intégrées sous forme d’un chapitre
dans leurs rapports d’activités annuelles ou bien encore mentionnées dans des sections dédiées
à la RSE.
Mais, comme il existe une grande variété et hétérogénéité des publications rattachables à la
RSE, il semble judicieux d’analyser les documents les plus significatifs. Selon leur disponibilité
au sein de l’entreprise, nous avons pu étudier 19 supports RSE. Ces derniers couvrent les
exercices allant de 2006 à 2013 pour Maroc Telecom, de 2004 à 2015 pour Méditel et de 2011
à 2015 pour Inwi.
-Les données primaires : dans un deuxième temps et dans une perspective d’évaluation de cette
démarche, nous avons interrogé directement les employés afin de détecter leur perception par
rapport à la politique RSE de leurs entreprises.
Une série de 42 entretiens semi-directifs ont été menés auprès du personnel des trois entreprises.
Les employés ciblés sont ceux du pôle technique et commercial et ceci pour les raisons
suivantes :
-En plus de l’accès direct aux informations, interroger la force de vente constitue pour nous une
population dont la fonction ne se limite pas uniquement à accroitre le chiffre d’affaire, mais elle
la dépasse vers l'amélioration et/ou la détérioration de l'image de marque de l'entreprise. Sur
terrain, nous avons eu l’occasion d’interroger une force de vente directement affiliée aux
opérateurs et une autre plutôt externalisée.
-Interroger les membres du service technique à propos de notre sujet parait intéressant dans la
mesure où ils confrontent des problèmes souvent complexes qui nécessitent une forte résistance
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au stress. Ce service sera très sensible au sujet d’engagement affectif des employés vu qu’il fait
appel à des compétences et des profils à forte employabilité.
Pour étudier l’impact de la RSE perçue sur les attitudes et comportements des employés au
travail, nous avons articulé notre guide d’entretien selon l’orientation intégratrice de la RSE.
Le premier axe du guide d’entretien vise à amener les employés à identifier la RSE au sein de
leur organisation. Le deuxième axe touche aux actions déployées par les entreprises afin de
gérer les questions sociales et qui permettent aux employés de se sentir bien ou mal traité. Le
troisième axe s’intéresse aux résultats du comportement responsable de l’entreprise en étudiant
les perceptions des employés sur les pratiques RSE. Il s’agit de déterminer leur degré
d’appréciation de la démarche et de son impact sur le développement de pratiques positives ou
négatives au travail en fonction de cette appréciation.
Notre problématique qui s’interroge sur les effets de la RSE sur les attitudes et comportements
des salariés, s’inscrit donc dans la lignée des travaux sur le « business case » de la RSE prédisant
que la mise en place d’une telle démarche puisse à la fois être bénéfique à la société, tout en
étant bénéfique à la performance économique des entreprises.
Les bénéfices de la RSE ne sont pas homogènes et dépendent de la capacité de l’organisation à
développer des stratégies appropriées de RSE qui sont dirigées vers l’amélioration parallèle des
relations avec les parties prenantes PP et du bien être social (Barnett, 2007).
Ceci suppose donc que nous nous interrogions dans un premier temps, sur la mise en oeuvre
de la RSE au sein des organisations avant d’exposer, le point de vue des employés.
Résultats de la recherche
En étudiant l’effet des pratiques socialement responsables sur les employés, le point suivant
s’attardera sur le contenu social des documents étudiés.
- Contenu social des documents RSE analysés
Les principales questions sociales abordées dans les supports RSE traduisent les efforts fournis
par les opérateurs en matière d’organisation du travail, le développement des compétences et
des performances du capital humain, la promotion du dialogue social, les mesures d’hygiène et
sécurité au travail ainsi que la politique de rémunération.
L’ensemble de ces initiatives sont présentées en se référant aux principes de la théorie de
l’échange social. L’établissement, le maintien et le renforcement des relations durables entre
les opérateurs et les employés sont réalisés à travers différentes facettes du processus de
l’échange social :
La communication est présentée comme une clé de la confiance. En fait, les opérateurs
communiquent à leurs employés le corpus légal et réglementaire régissant l’activité du secteur
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de télécommunication et les principes universels de déontologie professionnelle formant ainsi,

le socle des valeurs d’éthique de l’institution.
La communication de ces principes et valeurs détermine les droits et les obligations des
collaborateurs dans l’accomplissement de leurs tâches et missions notamment en matière de
diffusion d’information, de contrat avec la clientèle et de la gestion de conflit. En outre, cette
communication, couvre des aspects liés à l’engagement des opérateurs envers les employés qui
sont principalement liés à la bonne gestion des carrières et au perfectionnement des
compétences des employés, au respect des règles de droit de travail, à l’égalité des chances et
au renforcement de la place des femmes dans la prise des décisions.
Tant par sa fréquence que par son contenu, cette communication, traduit l’importance que nos
les trois entreprises, accordent aux employés en tant que partie prenante au coeur des
réalisations organisationnelles.
Le soutien organisationnel : constitue un investissement volontaire des trois entreprises au
profit des employés afin de reconnaitre leurs réalisations individuelles.
Il s’agit d’un ensemble de pratiques discrétionnaires en matière de GRH à travers lesquelles les
opérateurs démontrent bien qu’ils valorisent et soutiennent leurs employés.
L’existence des perspectives d’évolution et des possibilités d’apprentissage à travers les
dispositifs de formation ou de coaching, de mobilité ou de changement d’emploi, sont présentés
comme des pratiques-clés dans le développement du parcours professionnel des employés.
Les mesures prises en matière de la protection de la santé des employés, les dispositifs mis en
place pour assurer leur sécurité au travail, ainsi que les avantages sociaux qui leur sont octroyés
par les opérateurs traduisent l’attention particulière que ces derniers portent au bien être des
RH.
La justice organisationnelle : est généralement abordée à travers les engagements des
opérateurs ayant pour objectif de promouvoir l’égalité des chances et le renforcement de la
place des femmes.
Ces engagements constituent une autre source visant à accroitre la confiance des employés vis-
à-vis des opérateurs dans la mesure où elle traduit l’adhésion de ces derniers aux valeurs et aux
principes que les individus considèrent comme indispensables dans tout échange social. Il s’agit
de donner droit aux employés à un traitement équitable en matière de rémunération,
d’évaluation, de récompenses, de formation et de développement.
La confiance : au coeur d’une approche globale de l’échange social se trouve la dimension
confiance. Elle est appréhendée par les trois entreprises comme un élément central à toute
relation durable avec leurs parties prenantes. Elle était mentionnée à différents passages
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correspondants à différents niveaux qui caractérisent la relation d’échange entre opérateurs et

collaborateurs. Les construits de l’échange social cités précédemment (communication, soutien
organisationnel, justice organisationnelle) sont tous évoqués par les opérateurs dans l’objectif
de bâtir la confiance entre les opérateurs et leurs employés.
Motivation, implication et comportements des collaborateurs: la satisfaction des
collaborateurs et des autres parties prenantes constitue le principal objectif des opérateurs vu
qu’elle a des effets positifs sur leur performance financière et non financière. Le soutien et la
justice organisationnels qui constituent une base pour l’instauration d’un climat de confiance
entre les opérateurs et les collaborateurs, sont présentés comme des variables qui participent à
l’augmentation des performances dans le travail.
Ces premiers résultats révèlent que le travail sur les pratiques socialement responsables est
amorcé dans les trois entreprises en suivant une stratégie de gagnant-gagnant. Cependant, ils
ne reflètent pas forcément la réalité des actions menées, mais bien celles que les opérateurs
ont choisies de valoriser par le biais des sites web comme moyen de communication.
C’est pourquoi ces premières réflexions sont inscrites dans un travail de recherche plus large
à travers des entretiens avec les employés en tant que partie prenante susceptible d’évaluer les
engagements RSE de leurs organisations.
- Analyse des entretiens menés avec les employés
Les réponses reçues lors des entretiens se présentent ainsi :
Principes et engagements des opérateurs en matière de RSE perçus par les employés
L’ensemble des interviewés avance que les activités sociales, sociétales et environnementales
font partie intégrante des actions menées par leurs entreprises. Selon eux, ces dernières ont
élaboré des chartes éthiques et des codes de conduites permettant non seulement de
communiquer sur les responsabilités sociales, mais aussi de réguler les comportements des
employés au travail.
Les valeurs fondamentales que les opérateurs adoptent font référence à l’éthique des affaires,
au respect d’autrui; à la transparence et au dialogue avec les clients.
Néanmoins, les entretiens réalisés révèlent la présence d’une méfiance forte dans la perception
des employés vis-à-vis des discours et des pratiques socialement responsables de leur
entreprise. Plus précisément, les résultats indiquent que ce scepticisme gravite principalement
autour de trois points, à savoir: la prééminence de l’actionnaire qui s’oppose à l’idée de la RSE,
l’objectif de valoriser l’image de l’entreprise comme premier enjeu de la RSE ainsi que
l’évolution sociale des entreprises qui tend généralement vers la stagnation ou la régression.
« La RSE est une activité symbolique pour notre entreprise : le social n’a jamais existé dans
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les entreprises privées et n’existera jamais ! » (Répondant 1). Le côté relatif aux salariés ne
figure pas dans cette responsabilité. Nous venons en dernière position après toutes les autres
personnes : clients, citoyens, actionnaires, état… ».
Déclinaison des pratiques RSE dans la GRH
Trois champs ont été développés dans le thème « déclinaison des pratiques RSE dans la GRH »
: la politique salariale adoptée par les opérateurs, la gestion des emplois et des compétences
qu’ils déploient et la place de la communication qu’ils accordent pour promouvoir cette
démarche.
-Politique salariale
La politique de rémunération qui est l’un des sujets les plus sensibles en GRH, crée une
insatisfaction chez plus de la moitié les répondants.
Par rapport à ce point, l’analyse des entretiens révèle que ceux-ci s’intéressent à la manière dont
les salaires ont évolué ces dernières années.
Selon leurs témoignages, la dynamique des salaires connait une stagnation par rapport au niveau
des salaires et une révision à la baisse par rapport à ses composantes.
Dans ce cadre, fort est de constater que l'insatisfaction sur le niveau de rémunération est
beaucoup plus marquée pour les commerciaux des trois opérateurs : « Le salaire de base n’est
pas du tout reconnaissable de notre effort et la commission n’est pas toujours attribuée, c’est
en fonction des objectifs. Avec la concurrence, on n’arrive plus à atteindre des objectifs qui
sont vraiment exagérés ».
Cette insatisfaction est d’autant plus marquée chez la force de vente externalisée et pour laquelle
cette politique de rémunération est gérée par les distributeurs.
Pour les salariés du site technique, l’intérêt porté à cette question, touche d’une part à la
fréquence et l’ampleur des augmentations de salaires et de l’autre part à l’évolution des
composantes variables de la rémunération telles que les primes et les heures supplémentaires :
« L’augmentation des salaires connait une stagnation et l’astreinte est mal évaluée, la prime
de dérangement n’est pas du tout reconnaissable de notre effort ».
-Gestion des emplois et des compétences
En ce qui concerne la gestion des emplois, la répartition des statuts d’emploi qui résulte de la
flexibilité du travail mise en place par les entreprises est considérée comme un signe
d’insuffisance en matière de RSE.
Ce constat est partagé par la majorité des collaborateurs travaillant sur le site commercial pour
lequel il existe deux circuits de distribution : un modèle externalisé de relation client en parallèle
d’un modèle de distribution directe assuré par les entreprises elles-mêmes : « Nous souffrons
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beaucoup de cette discrimination à l’embauche. Nous effectuons les mêmes tâches que les
salariés qui sont directement rattachés aux opérateurs et pourtant nous ne recevons que la
moitié de leurs salaire ».
Selon leurs expériences, ce modèle d’emploi tend vers une instabilité de leur emploi du fait
que leurs relations avec les distributeurs se concrétisent généralement par des contrats en
intérim ou des contrats à durée déterminée.
En effet, ces types de contrats excluent la force de vente externalisée d'un certain nombre de
garanties octroyées aux salariés internes des opérateurs. Ainsi, les pratiques socialement
responsables touchent un périmètre réduit des employés
Les employés du service technique témoignent des cas de rupture des contrats ayant pour cause
l’inaptitude de l’employé à évoluer dans le cadre de nouveaux changements de l’entreprise.
Sur ce point, il sied de signaler que la flexibilité de travail, réduit la possibilité d’une
contestation organisée et d’un dialogue social efficace à cause d’une répartition des statuts
d’emploi. En outre, nos interviewés confirment que la contestation des décisions des entreprises
déclenche souvent des politiques disciplinaires démesurées (discriminations syndicales,
suppression d’avantages, licenciement pour motif personnel, une mise au placard) qui
instaurent une relation fragile entre les opérateurs et leurs collaborateurs.
-Communication
Adopter une démarche RSE par les opérateurs suppose d’informer les salariés sur sa mise en
place vu qu’ils attendent souvent une dynamique interne de la part de leur direction. La majorité
des répondants sont unanimes pour dire qu’ils sont informés sur cette démarche.
Tout en reconnaissant les efforts déployés par les opérateurs en RSE, l’honnêteté et la fiabilité
perçue par nos interviewés concernant la communication de leur entreprise sur ce sujet, est
largement sujette à caution. Les personnes interrogées ont majoritairement un fort sentiment de
scepticisme relatif à la capacité des opérateurs à mettre en accord ce qu’ils disent avec ce qu’ils
font. Sur ce registre, de nombreux exemples donnés par les employés confirment que les
discours RSE sont perçus lointains et déconnectés de la réalité du contexte général du travail.
En effet, si les contraintes et pénibilités physiques sont peu associées au secteur de
télécommunication, les contraintes organisationnelles (travail de nuit, rigidité des horaires de
travail, externalisation de la distribution...) et les contraintes psychologiques (rythme de travail,
style de management, subjectivité de la politique d’évaluation, croissement des licenciements
pour motif personnel…) sont souvent sources de pression pour les employés créant ainsi un
manque de confiance et une crise dans la relation entre la personne et son travail.
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Impact de la RSE sur les attitudes et comportements au travail

Dans la présente étude, l’impact de la RSE perçue est variable d’une catégorie d’employés à
l’autre. Cependant, il est intéressant de mentionner que l’ensemble des interviewés sont attentifs
à l’application de la justice distributive et procédurale la GRH.
Les quelques employés qui perçoivent leur entreprise comme socialement responsable
confirment leur engagement dans l’accomplissement des tâches. D’ailleurs, ils manifestent un
sentiment de fierté fort du fait qu’ils appartiennent à une organisation où il y a une justice
organisationnelle.
Par contre, le sentiment d’injustice ressenti par plusieurs répondants constitue un catalyseur des
comportements organisationnels négatifs. Pour rétablir l’équité, certaines actions entreprises
par les commerciaux peuvent être source de risques et de coûts pour les opérateurs: «Vu tout ce
qu’on fait et ce que les commerciaux directs font, ce n’est pas juste qu’ils gagnent mieux que
nous. C’est démotivant, ça me pousse parfois à renvoyer poliment le client en lui disant que le
système ne fonctionne pas, qu’il doit s’adresser à une autre agence ou revenir un autre jour ».
D’autres actions prises par le personnel technique se déclinent sous forme d’une démobilisation
et une performance réduite au travail : « Il y a une passivité qui se développe, notre opérateur
essaye de fidéliser le personnel par plusieurs moyens de communication, mais notre feedback
commence à baisser car nous commençons à comprendre sa stratégie : on ne peut pas être
performant 24H/24 ». « Nous travaillons en supportant des situations stressantes dues
notamment à l’incertitude de l’emploi et à la surcharge du travail ce qui est une source de
déstabilisation constante pour nous ».
Un désengagement vis-à-vis des intérêts de l’entreprise a été évoqué par les personnes qui
connaissent un plafonnement de carrière correspondant à une absence de mobilité, une
limitation des augmentations de rémunération, et une perte des symboles de succès, et de
reconnaissance. L’intention de quitter l’entreprise s’installe ainsi lorsque la perception
d’alternatives externes d’emploi représente une opportunité pour le salarié qui compare sa
situation aux autres.
Discussion
Nous avons fondé nos analyses sur la confrontation entre les discours managériaux et les
discours des employés.
Une telle confrontation conclue à l’idée que la promotion des pratiques de RSE/DD relève
davantage du discours managérial et conduit à plusieurs constats :
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-Les documents RSE produisent des informations générales et sélectionnées qui traitent
généralement des questions globales. Ils illustrent aussi une passivité de dialogue avec les
parties prenantes dans la mesure où ils présentent un catalogue de bonnes pratiques sociales et
environnementales en l’absence de contre-expertises dans les démarches RSE.
- À l’inverse des discours RSE qui valorisent et présentent les entreprises étudiées comme un
tout unifié, les propos des employés témoignent d’une crise de confiance entre les deux parties.
-A l’inverse de ce que prétend la théorie, une GRH très sophistiquée n’influence pas
nécessairement les attitudes et les comportements au travail de manière positive. En effet, même
s’ils travaillent dans des organisations reconnues pour leurs pratiques vertueuses en GRH,
certaines exigences dépassent les capacités d’adaptation des enquêtés et témoignent d’une crise
réelle dans la relation entre la personne et son travail.
De notre terrain d’étude, nous confirmons que la distribution indirecte par exemple illustre une
relation d’emploi différente de celle traditionnelle qui reflète la recherche d’une flexibilité
externe de la main d’œuvre.
Liées aux profondes mutations structurelles, les évolutions récentes du marché d’emploi, nous
amène à penser que la souplesse peut entrainer la précarité. Dès lors, son accroissement
conduira inévitablement à la protection d’une forme d'élite du salariat constituant ainsi un
périmètre réduit de la RSE.
La souplesse ou la flexibilité présente donc un caractère ambigu, à travers lequel peut résulter
le pire comme le meilleur.
En effet, la flexibilité du travail se traduit par des modes de GRH où les responsables de la
relation de travail (distributeurs) ne sont plus strictement ceux de la relation d’emploi
(opérateurs), pourtant les seuls reconnus par le droit du travail.
Ainsi, la réponse à des interrogations fondamentales telles que : qui commande le salarié ? Et
qui prend les décisions d’emploi ? devient un peu difficile.
Cette flexibilité fonctionnelle influe sur les relations de travail et peuvent être sources de
conflits dans la mesure où elle introduit une distorsion au sein d'une même communauté de
travail (statut différent selon qu'il s'agit des salariés de l'opérateur ou des salariés du
distributeur) et génèrent des relations triangulaires complexes.
C’est pourquoi, lorsque des problèmes apparaissent, le dédoublement du patron constitue un
défi pour les stratégies syndicales et fragilise le dialogue social.
Vers qui doit se tourner l’action ? Qui détient le pouvoir consacré par la loi ? Et qui détient le
pouvoir effectif ?
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À cause de cette ambigüité, il est possible de commettre nombre d’illégalités afin d’assurer la
flexibilité souhaitée dans la mesure où les employeurs commanditaires font un report de leur
gestion sur des employeurs intermédiaires.
Par ailleurs, cette flexibilité dont l’objectif est de réduire les coûts des entreprises, peut donner
lieu à des effets inattendus. Ces effets conduisent à dire que si les commerciaux intégrés et
ceux externalisés créent de la valeur pour les opérateurs, il est important de répondre aux
attentes de ces derniers en les intégrant dans un nouvel effort de conception de la démarche
RSE.
La GRH peut constituer une des clés de la réussite d’une démarche RSE au sein de l’entreprise
à travers une application des fonctions de la GRH (procédures d’évaluation, de sanction, de
promotion…) en impliquant les employés dans la prise des décisions. Un management
responsable du capital humain permettra, d’une part, de régulariser et prévenir les
comportements non éthiques et d’autre part, d’encourager et de garantir l’adoption des
comportements éthiques au sein de l’organisation.
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Conclusion
D’après cette étude, les pratiques socialement responsables considérées comme signes de
performance organisationnelle connaissent des insuffisances qui limitent la portée de la RSE.
Les résultats obtenus vont dans le sens d’une RSE peu crédible générant un manque d’adhésion
et un certain désengagement de la part des interviewés.
Selon cette vision, rentabilité économique et rentabilité sociale sont difficilement conciliables
au travers des politiques RSE des opérateurs.
Quelques opinions peuvent être classées dans une perspective plutôt favorable à une telle
réconciliation par ces derniers, mais elles restent minoritaires en nombre de répondants et de
citations.
Le défi devant lequel les opérateurs doivent faire face est celui de la congruence entre les
engagements RSE communiqués en externe, et la réalité de leur mise en application en interne.
Le risque possible de perception de dichotomie entre RSE interne et RSE externe concerne
notamment la communication sur les valeurs ou principes de RSE tels que l’équité
organisationnelle.
Les quelques études sur la perception de la RSE par les salariés ont démontré un effet positif et
significatif de celle-ci sur les attitudes et comportements au travail.
Or dans cette étude, il y a lieu de croire que l’engagement des opérateurs dans des actions de
RSE n’implique pas stricto sensu un impact positif sur la perception des construits de l’échange
social en raison du contexte organisationnel.
Le profil de la force de vente externalisée qui s’est dégagé de ces résultats globaux joue un rôle
prédominant dans l’explication des conclusions tirées de cette étude.
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