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L'APPROFONDISSEMENT DE LA COLLABORATION AVEC LE CPFR

L' illustration précédente a mis en évidence à la fois les limites de la

GPA et les difficultés de ne pas disposer d'outils collaboratifs plus
équitables et performants.
Le fait que la GPA ne puisse pas concerner tous les produits, que les
prévisions manquent de visibilité (fenêtre réduite à un mois), qu'une
planification conjointe des ventes ne soit pas possible, que toutes les
informations ne soient pas partagées, que le distributeur soit souvent
de mauvaise foi quant aux progrès réalisés par l'industriel. ..
constituent des limites et des freins à dépasser. Malgré son usage
encore restreint, on peut imaginer que le Collaborative Planning and
Forecasting Replenishment permettra d'approfondir la collaboration et
conduira à faire apparaître d'importantes synergies.

1 Définition
Le CPFR est un concept qui est né aux États-Unis, à l'initiative du
VJCS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) qui le définit
ainsi :
« A shared process of creation between two or more parties with
diverse skills and knowledge delivering a unified approach that
provides the optimal framework for the customer satisfaction.
Ce processus collaboratif s'est développé grâce aux efforts de
quelques grandes entreprises américaines du secteur des biens de
consommation, telles que Gap, Gilleue, Hewlen-Packard, Kimberly
Clark, Kra ft Food, Levi Strauss, Nabisco, Philips, Procter & Gambie,
Sara Lee, Sears, Wal-Man, etc. Aujourd'hui, il semble susciter en
France un intérêt à la fois grandissant chez les grandes entreprises et
mitigé chez les petits industriels. GSl-France définit le CPFR comme
«une approche d'intégration globale de la chaîne d'approvisionnement,
qui réunit les concepts de l'offre et de la demande développés dans
une démarche de partenariat entre industriels et distributeurs, afin
de mieux répondre à la demande des consommateurs. Dans le cadre de
l'ECR, cette pratique permet donc de franchir une nouvelle étape dans les
relations entre un industriel et un distributeur en positionnant leur
collaboration dès l'élaboration des plans commerciaux et des prévisions».
Dans la plupart des expériences de CPFR, les données échangées par
l'industriel et le distributeur sont :
- les sonies entrepôt et plus globalement les données de stock
entrepôt, à la périodicité quotidienne;
- le calendrier des événements partagés, à la périodicité trimestrielle ;
- les prévisions de vente, transmises le plus régulièrement possible ;
- les programmes d'approvisionnement, à la périodicité hebdomadaire;
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- les commandes, calculées une fois par jour.

2 Objectifs
En parfaite adéquation avec les missions de l'ECR, les principaux
objectifs du CPFR peuvent être classés selon nous en fonction de leur
degré d'importance:
- objectifs perçus comme prioritaires :
• assurer une cohérence entre les objectifs commerciaux du
distributeur et ceux de l'industriel,
• transformer ces plans commerciaux en stratégie chiffrée dans les
plannings opérationnels des partenaires,
• assurer des mises à jour régulières des données sur les ventes, afin
de fiabiliser les prévisions et les plans d'approvisionnement,
• réaliser une préparation conjointe des promotions pour en augmenter
l'efficacité et les suivre quotidiennement dans les points de vente,
• réduire les stocks tout au long de la chaîne d'approvisionnement,
• améliorer le taux de service et augmenter la rotation des stocks,
• réduire le temps de cycle de commande;
- objectifs généralement considérés comme secondaires :
• dynamiser les ventes, par exemple en décidant une action
commerciale sur un produit dont les stocks seraient trop importants;
• améliorer la ponctualité des livraisons, notamment pour éviter les
problèmes d'encombrement et de surcharge de travail pour les
employés de manutention, conduisant à multiplier les erreurs et les
dommages divers ;
• limiter le nombre de produits endommagés.
Pour montrer que certains objectifs secondaires peuvent donner
lieu à de vrais processus collaboratifs d'amélioration, étudions le cas
des produits endommagés. Selon certaines enquêtes, Je coût annuel
des produits invendables (unsaleables) oscillerait aux États-Unis
entre 2 et 3 milliards de dollars. Ainsi, Kraft Food a lancé un
programme de réduction des dommages aux produits. En concertation
avec les distributeurs et les prestataires, les emballages secondaires
ont été améliorés et de nouvelles règles de palettisation ont été
adoptées, tout simplement pour éviter les entassements excessifs de
produits et les écrasements des produits. A l'issue de ce projet, le
nombre de produits endommagés a baissé de 25 %.
Enfin, les entreprises définissent conjointement des indicateurs
de performance, afin d'évaluer la réussite de leurs actions communes:
- le niveau de service de l'entrepôt ;
- le nombre de promotions;
- le pourcentage de commandes urgentes;

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- la fiabilité des prévisions de vente ;

- le coefficient de remplissage des camions;
- le coefficient de palettes complètes ;
- le taux de rotation des stocks.

CONCLUSION
Aujourd'hui encore, trop d'entreprises ignorent J'ECR et considèrent,
parfois avec une certaine forme de mépris, que les résultats obtenus
ne compensent pas les efforts déployés. Malgré les difficultés qu'elles
peuvent rencontrer et qui ne doivent pas être sous-estimées, on
constate que les entreprises qui pratiquent une stratégie ECR y
trouvent des bénéfices, sont plutôt satisfaites et cherchent le plus
souvent à renforcer les mécanismes de collaboration mis en place.
Bien sûr, personne n'a jamais assuré qu'un partenariat entre un
industriel et un distributeur permettait de partager les gains selon
une clé 50/50. Il est fréquent de dire que le second est avantagé. La
réalité est plus complexe et le partage des gains dépend, certes du
rapport de force qui existe entre les parties (en tant qu'entité globale),
mais aussi des hommes qui sont à l'origine de la collaboration. ! La
négociation n'est pas une affaire de logiciel ou de système d’information.
Beaucoup de professionnels rencontrés considèrent que la logistique
est appelée à entrer de plus en plus dans les négociations commerciales.
L'intrusion dans le débat de la question du développement durable ne
peut que leur donner raison. Contraints de trouver des solutions qui
respectent de plus en plus l'environnement (et les normes
international es), les producteurs et les distributeurs devront intégrer
la dimension logistique le plus tôt possible lors des négociations.
Il reviendra aux prestataires de s'adapter à la demande des nouveaux
schémas d'approvisionnements.

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