KEY ACCOUNT MANAGEMENT:

IMITER LES MEILLEURS

AVRIL 2023

AUTEURS En matière de gestion commerciale des comptes clé, les écarts

ROMAIN BEGRAMIAN de performance entre les plus performants et les autres se
Partner
sont considérablement accrus depuis une dizaine d’années.
DOMINIQUE GAUTIER Les critères de choix de fournisseurs ont beaucoup évolué, et
Partner
ceux qui l’ont compris avant les autres en ont tiré les fruits.

Les enjeux liés à la performance de cette fonction KAM sont

considérables : les grands comptes offrent un moyen de faire
croître ou de sécuriser le chiffre d’affaires de l’entreprise par
incréments importants. En outre, le coût d’acquisition et de
fidélisation des grands comptes ramené à la marge dégagée
est souvent plus faible que celui des clients moins importants.
Enfin, la confiance des acteurs les plus visibles du marché
rassure les prospects et fournit donc un avantage
concurrentiel.

Pour en savoir plus, découvrez dans cette étude nos retours

d’expérience sur les facteurs de la performance du KAM.

1
 Grands comptes : une prise de décision plus complexe

Si les écarts de performance de KAM entre les meilleurs et les autres se sont accrus, le
facteur principal est à chercher chez les clients eux-mêmes.

La manière dont les grands choix de fournisseurs sont réalisés a en effet largement
évolué. Ces décisions sont désormais prises de manière plus collégiale. Différents
prescripteurs s’expriment ou sont sollicités dans la définition du besoin, dans l’identité
des fournisseurs à consulter et dans la comparaison des offres elles-mêmes.
C’est évidemment le cas des directions Achat depuis longtemps, mais désormais aussi
des CFO, des CTO, des responsables « ESG » ou tout simplement des divers membres
du Comité Exécutif, qui n’hésitent pas à suggérer des alternatives aux fournisseurs ou
aux solutions en place.
Finie l’époque où un fournisseur majeur était choisi par un responsable de BU ou par le
siège de façon souveraine et sans explication.

Par ailleurs, le temps total du processus, depuis la définition du besoin jusqu’à l’émission
de la commande, est plus long, les critères de sélection sont plus nombreux dans
beaucoup de secteurs (par exemple : nouvelles exigences et normes liées à la sécurité
informatique, à la protection des données, aux engagements ESG, etc… ), et le
processus de négociation plus complexe.

A quoi sert le KAM ?

La fonction KAM est stratégique, elle assure l’interface principale entre l’entreprise et
les principaux acteurs de son marché. Pourtant, beaucoup d’entreprises se contentent
d’une performance KAM correcte, alors que les enjeux sont considérables.
De manière schématique, le temps du KAM se répartit en général entre 3 objectifs :

Le temps du KAM se répartit entre 3 objectifs

10%-20%
Acquérir un ou plusieurs
nouveaux comptes clé

50%-60%
Développer le chiffre d’affaires
réalisé avec les comptes clés
30%-40% acquis, déployer les accords
cadre au sein du compte clé
Maintenir / renouveler le flux
d’affaires existant au sein de
ses comptes clé, veiller à la
satisfaction du client, et à la
résolution des problèmes

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 Le benchmark inter-sectoriel : un outil précieux
Il est fréquent que les pratiques de KAM soient assez proches entre les divers
concurrents du même secteur. C’est assez logique : pour réduire leur time-to-value et
bénéficier de réseaux de contacts existants, les directions commerciales choisissent
souvent d’embaucher un responsable de comptes clé auprès d’un concurrent.
La conséquence de ce tropisme est que les KAM d’un même secteur ont des parcours
proches, et reproduisent d’une entreprise à l’autre les mêmes méthodes. Ainsi, des
secteurs d’activité entiers appliquent souvent des fonctionnements identiques et
obtiennent des performances comparables bonnes ou mauvaises.
Pour passer un cap de performance KAM, les meilleurs ont souvent choisi de se nourrir
de comparaisons avec d’autres industries ou services.
Certes, ils n’ont pas les mêmes clients ni exactement les mêmes facteurs de complexité,
mais pour autant (à condition de bien choisir la comparaison) ces benchmarks inter-
sectoriels fournissent des repères précieux.

Les structures d’organisation : plusieurs modèles possibles,

pas d’impact déterminant

Les interactions entre le KAM et son client (ou ses clients) d’un côté, et entre le KAM et
sa propre organisation de l’autre, sont en général définies par :
• La complexité des organisations respectives, leur géographie
• La diversité des offres à faire au client
• Les enjeux
• La durée du cycle commercial et la complexité des processus du client
• L’intensité concurrentielle
• L’existence ou non d’une équipe avant-vente pour réaliser la réponse aux appels
d’offres ou la proposition technique

Modèles d'organisation

Le SPOC (single point of contact) Le coordinateur Le leader

Il a l’exclusivité des interactions Il récolte les besoins, les transmet, et Il assure les principales transactions
commerciales avec toutes les entités du soutient / accompagne les équipes des (avec le siège par exemple) mais n’est
client différentes entités (et au besoin pas forcément associé à l’ensemble des
consolide la négociation) négociations

KAM KAM KAM

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 Il n’existe pas de modèle « meilleure pratique » ; chaque modèle présente des avantages
et inconvénients évidents. On peut néanmoins signaler que le multi-contact (un
décideur chez le client a plusieurs interlocuteurs, pas uniquement le KAM) est souvent
plus performant commercialement mais plus exigeant en matière d’exécution.

Des écarts de performance entre secteurs et à l’intérieur de

chaque secteur

Les écarts entre les meilleurs et leurs concurrents ont tendance à s’accroître. En outre,
les écarts entre secteurs d’activité persistent.
A titre d’illustration, nous indiquons ici des évaluations de performance au sein de
différentes activités.

Performance KAM (min/max observés) dans différents

secteurs d’activité (Europe, US)

Secteur Score Min Score Max

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Chimie alimentaire
Transport
Hébergement web
Banque (senior banker)
Publicité digitale
Equipements télécom / IT
Services et sous-traitance industrielle
Packaging
Energie et services associés
Services aux entreprises à direction du personnel
Services d’ingénierie
Logiciels Saas divers
Equipements professionnels
Evaluations issues d’observations auprès d’une variété d’acteurs depuis 2018 et appuyées sur l’essentiel sur les dimensions « KAM » notre framework d’évaluation de la performance commerciale

Cette performance en matière de KAM repose sur de nombreux points, comme :

• Les méthodes commerciales
• Le niveau d’activité
• Le choix des profils
• Les interfaces avec le marketing, la production, l’avant-vente
• Les outils et leur usage
• Les process et outils de RAO1)
• Le management
• La rémunération
• L'établissement des objectifs
• La stratégie de prix et son exécution
• Le développement de nouvelles offres cohérentes avec les besoins marché

1) Réponse aux appels d’offres

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 Pour étayer ce constat, nous avons arbitrairement choisi trois points où les écarts entre
les pratiques de secteurs très performants et les autres sont souvent importants.

1 Les pratiques de base

D’un côté, certaines méthodes apparaissent globalement bien maîtrisées dans la

plupart des secteurs, et sont en général exécutées avec suffisamment de rigueur :

Dimension Bonne pratique

Power map / Vision formalisée de l’ensemble des décideurs,

grille relationnelle prescripteurs et utilisateurs clé / qualification des
préoccupations de chacun, des axes à travailler et de la
qualité de la relation.

Plan de compte Plan de compte annuel revisité régulièrement (revue

de compte) précisant les risques, les possibilités de
croissance, les objectifs mais aussi les moyens d’action
envisagés.

En revanche, dans certains secteurs, plusieurs pratiques restent à un niveau moyen et

limitent la performance du KAM ; par exemple :

Dimension Pratique fréquente

Revue de compte Présence exclusive de commerciaux pendant la revue

Revue concentrée sur 1/ le pipeline commercial
2/ occasionnellement, des incidents à résoudre.
Pas de discussion des enjeux du client hors de la
stricte relation commerciale en cours.

Exploitation du CRM CRM utilisé exclusivement comme un outil de suivi du

pipeline commercial.
Les informations saisies concernent le process
commercial et les besoins identifiés, beaucoup
d’informations précieuses récoltées sur les enjeux du
client ne sont pas renseignées.

Apport d’informations Limité, peu ou pas d’apport d’information marché

au client véritablement utile ; commercial perçu comme un
partenaire attentif et fiable mais pas comme un expert
du marché.

Ces faiblesses traduisent une organisation KAM trop majoritairement concentrée vers la
réalisation des objectifs commerciaux de la période et insuffisamment sur
l’établissement d’une position de long terme plus solide au sein du client. Assurer la
satisfaction du client, identifier et saisir les possibilités de développement sont des
objectifs essentiels, bien sûr, mais ils ne mettent pas à l’abri qu’un concurrent parvienne
à prendre la place.

Ceci est encore plus vrai lorsque la relation commerciale est ancienne. La durée de la
relation commerciale est un avantage en trompe l’œil ; dans de nombreux cas, elle pose
en fait trois types de problèmes :

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Trois types de problèmes liés à une relation
commerciale prolongée

1.
Des fissures se créent dans
la relation commerciale.
Les incidents même traités et
compensés ne sont jamais
totalement oubliés.
Les « alliés » traditionnels chez
le client sont parfois
remplacés par de nouvelles
têtes venues d’ailleurs, qui
peuvent promouvoir des
concurrents qu’ils apprécient.
2.
En interne, le KAM et les
différents commerciaux
peuvent pêcher par excès de
confiance et se satisfaire de
bonnes relations
interpersonnelles avec les
décideurs clé, sans penser à
faire preuve d’innovation ni à
trouver des moyens de rester
dans une posture de conquête.
3.
La durée de la relation
commerciale peut faire naître
des appétits de changement
sans autre motif que celui de
modifier les habitudes ; les
concurrents ont l’avantage
superficiel de la nouveauté
tandis que, dans l’entreprise,
les soutiens du fournisseur
historique peuvent être
accusés de conservatisme,
défaut d’innovation, voire pire.

C’est dans ces contextes que le risque d’être remplacé s’accroît.

« Nous n’avons pas compris pourquoi notre client nous a remplacés après presque dix
années de relation commerciale solide, d’excellentes relations interpersonnelles et quasi-
ment aucun incident qualité. »

Pour pallier ce type de risque, l’expérience montre qu’il est utile de remettre en question
les aspects les plus concrets du métier : description de poste, pratique de management,
utilisation des outils, rôles du marketing, etc…

Pour l’illustrer, voici l’exemple d’une société qui commercialise des équipements
technologiques auprès de différents secteurs d’activité (clients nationaux ou
internationaux). Parmi les axes de travail qui ont permis de dégager des résultats
visibles, la modification de l’activité des KAM et été essentielle. Elle s’est traduite par
une révision de leur description de poste, des dashboards, des objectifs qualitatifs et
quantitatifs, et in fine de leur emploi du temps.

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Emploi du temps [%]

Activité Avant
RAO1), propositions, recueil de besoins 25
Interactions avec décideurs (acquisition, développement) et utilisateurs 20
Coordination interne, réunions >10
Résolution des problèmes qualitatifs, suivi qualité >10
Déplacements >10
Administratif, suivi des contrats en cours <10
Remplissage et exploitation du CRM >5
Réunions, activités internes <5
Autres <5
Interactions avec prescripteurs potentiels hors utilisateurs 0
Veille d’information marché 0
Les postes ont été réduits Les postes ont été augmentés

1) Réponse aux appels d’offres

Deux activités prenaient trop de temps aux KAM et ont pu être réduites sans perte
qualitative ; en contrepartie :
• Le temps passé à exploiter l’outil CRM a été accru ; la qualité des informations saisies
et leur pertinence a considérablement amélioré la qualité de la « veille » et a ainsi
permis de devancer plusieurs besoins des clients
• Deux rôles nouveaux ont été formalisés et assortis d’objectifs : la veille
d’informations marché et les interactions avec les prescripteurs hors de la grille
relationnelle (soit +25% en moyenne d’interlocuteurs à couvrir)

Ces actions ont eu d’une part des effets directement mesurables, et d’autre part des
effets moins mesurables mais néanmoins tout à fait tangibles.

2 Définir des niveaux d’activité

En matière de « transactional selling » (vente en cycle court / valeur moyenne des

ventes relativement plus faible), il est admis que le niveau d’activité (le nombre d’appels,
de propositions, de rendez-vous, de campagnes) a un effet quasi linéaire sur le chiffre
d’affaires.

En matière de KAM, en revanche, la définition des quotas d’activité est plus

problématique. La complexité des organigrammes, la longueur des cycles de vente, les
exigences de coordination, la taille des marchés, le nombre moins important de
propositions, … tous ces facteurs peuvent créer un effet de vertige et empêcher
l’établissement de normes d’activité.

Or, c’est un phénomène souvent observé : le renoncement à des standards d’activité

tend à créer chez les KAM une forme d’assoupissement, d’installation dans un rythme
moins soutenu ou simplement d’allocation sous-optimale du temps commercial. Il est

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 parfois plus tentant de passer beaucoup (voire trop) de temps à finir une proposition
qu’à s’entretenir avec un interlocuteur peu familier qui n’a pas de pouvoir de décision
direct. L’impératif d’activité peut vite sembler moins impérieux, d’autant que le lien entre
le niveau d’activité du KAM et le chiffre d’affaires est moins direct.

Pour autant, les meilleurs Directions Commerciales n’ont pas renoncé à définir des
niveaux d’activité (appelés aussi des « quotas ») pour aider les KAM à résister aux
tentations d’allouer trop de temps aux priorités immédiates aux dépens du
développement de long terme.

4 impératifs pour définir des niveaux d’activité par client et par KAM :

• P
 ondérer les activités selon le temps requis (ex : conversation téléphonique utile,
envoi d’information significative, déjeuner, proposition, entretien de suivi, …)
• Définir clairement ce qui est attendu de chaque type d’activité (ex : qu’est-ce qui
définit une « conversation téléphonique utile » ?)
• Permettre de réviser les quotas en cours d’année selon l’évolution des enjeux ou des
priorités
• Documenter dans le CRM le contenu des activités pour un suivi par le manager

Une pondération schématique des différentes catégories d’actions permet de définir les
ressources totales du KAM. En fonction de chaque plan de compte et de la grille
relationnelle, on peut ainsi définir un quota d’activité par compte et donc par KAM, sans
complexité excessive et en bonne adéquation avec les enjeux du compte :

Catégories d'actions

Stratégie d'entreprise /
axes de développement

Client A
Grille relationnelle
Plan de compte
du compte

Plan d'action
par type de contact

Quota d'activité
sur le compte

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 Ainsi, le niveau d’activité n’est pas directement une fonction du CA réalisé sur le compte,
mais bien de la déclinaison de la stratégie dans le plan de compte.

La mise en place de niveaux d’activité n’est pas simple ; dans certaines entreprises, le
sujet reste un tabou, supposément incompatible avec le travail de KAM. Les objections
sont nombreuses. Le plan de transformation doit donc être bien anticipé et exécuté avec
doigté. Mais les enjeux sont importants. Outre ses effets directs et mesurables, la mise
sous tension de l’emploi du temps du KAM a de multiples effets vertueux dans
l’organisation du travail, la hiérarchisation et la culture commerciale.

3 Profil des KAM et durée dans le poste

Maintenir les portefeuilles de KAM pendant une période prolongée est une tentation
compréhensible, qui nuit néanmoins à la performance.

« Impossible de remplacer le KAM, il a mis des années à faire son trou et maintenant il
connaît trop bien le compte. »

Cette crainte fréquente résume les causes qui expliquent que les KAM conservent
souvent les mêmes clients pendant 4 années ou plus. Or, les effets indésirables sont
nombreux, que ce soit en termes de dynamique commerciale, de négligence côté KAM,
d’usure ou de lassitude côté client. L’anecdote ci-dessous l'illustre bien.

« Nous avons dû au pied levé remplacer [le KAM] qui a du prendre sa retraite anticipée
suite à un problème familial. Avec beaucoup d’hésitations, nous avons choisi de confier
son portefeuille à une KAM nettement moins expérimentée. Nous avions des craintes
fortes quant au maintien du chiffre d’affaires car beaucoup de clients étaient visés par
nos concurrents depuis longtemps. Finalement, nous avons eu l’heureuse surprise de
constater que non seulement la nouvelle KAM conservait le chiffre d’affaires, mais
qu’elle avait trouvé des pistes de croissance que son prédécesseur n’avait pas identifiées.
En fait, c’était tout simple : [la KAM] posait beaucoup de questions et faisait des
« découvertes » de comptes approfondies ; ainsi, elle a été amenée à rencontrer des
interlocuteurs que [son prédécesseur] ne voyait pas, et à comprendre en quelques mois
davantage sur ses clients. »

Le corollaire de cette erreur est de chercher des profils imparfaitement adaptés aux
réalités du poste. Longtemps, le portrait robot du KAM valorisait avant tout de bonnes
qualités relationnelles et une bonne expérience du marché.

Les changements de processus de décision ont induit un ajustement dans les profils
idéaux, comme on le voit dans les structures qui ont fortement progressé. Le nouveau
profil idéal du KAM est plus équilibré, et traduit la nécessité d’un profil davantage en
recherche permanente d’information.

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Compétences

Niveau Niveau
standard idéal
1 Expérience du marché

2 Qualités relationnelles

3 Coachabilité, capacité à apprendre rapidement

4 Talent de négociateur

5 Ecoute du client, curiosité

6 Engagement, activité, énergie

7 Capacité à gérer plusieurs actions en parallèle, organisation personnelle

8 Rigueur, discipline personnelle

Et l’Account-Based Marketing ?

L’ABM désigne un ensemble de méthodes extrêmement rationnelles, inspirées de

celles de l’Inbound Marketing, qui supposent de partir des profils du client (les
persona), en particulier de leur parcours d’achat, pour en déduire une stratégie de
contenus pertinente. Concrètement, il s’agit de produire un ensemble de contenus
adaptés aux profils de ceux qui vont participer aux différentes étapes de la décision.
Ces techniques ont fait leurs preuves, néanmoins elles ne sont pas pertinentes pour
tous les types de clients, notamment parce qu’elles représentent un coût important,
qui n’est pas toujours justifié.

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 Conclusion
Que ce soit en matière de profils des titulaires, d’objectifs, d’emploi du
temps, de compétences à maîtriser ou de méthodes, la fonction KAM est
appelée à évoluer très significativement.

Selon notre expérience, 6 à 12 mois sont nécessaires pour réaliser une

transformation profonde de l’organisation de la fonction et obtenir des
performances nettement supérieures. Rien de sérieux ne sera obtenu en
se contentant de changer l’outil CRM ou de modifier le modèle de
rémunération.

Mais l’impact pour ceux qui réussiront sera majeur.

CONTACTS : ROMAIN BEGRAMIAN

Partner
Paris Office +33 1 53 67 0 972
romain.begramian@rolandberger.com

DOMINIQUE GAUTIER
Partner
Montreal Office +1 514 875 2000 212
dominique.gautier@rolandberger.com

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