T1 chapitre 1 La découverte du Business Model

I. La création de valeur par le Business Model

https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Philippe-Gattet-Comprendre-les-business-
models-en-5-minutes_3750432.html

A. Le modèle CANVAS
Approche d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur 2010 « business model generation ».

Le Canvas est un modèle qui aide à être créatif. Il repose sur 3 piliers :

- La proposition de valeur (= offre, démarche marketing) qui répond aux questions Quoi, Qui.
Elle est définie comme une solution à un problème rencontré par des clients potentiels : il s’agit donc des
besoins qui doivent être satisfaits, qu’il s’agisse de biens ou de services. Cette solution a un prix, une
technologie, un design et se destine à un segment de clientèle spécifique via des canaux de communication
(customer relationship) et de commercialisation (channels)

- L’architecture de valeur (= ressources et compétences, chaine de valeur) qui répond

au Comment
Fournir un produit ou service suppose de disposer dans les frontières ou en dehors de l’entreprise
de ressources clés, qu’elles soient financières, technologiques, humaines, physiques, que ce soit une
marque ou un réseau relationnel. Il s’agit bien, en quelque sorte, de la chaîne de valeur propre à
l’entreprise, du choix d’intégration de maillons spécifiques ou au contraire de la décision d’en outsourcer
d’autres, depuis l’amont productif jusqu’à la distribution. La décision d’internaliser, de sous-traiter ou de
confier à des partenaires certaines activités-clés est en conséquence un déterminant essentiel du business
model. Le composante offre prend ainsi en compte le mode de « capture de la valeur ».

- L’équation du profit (= source de rentabilité) est la traduction financière du BM.

La structure de coûts : les coûts variables ( augmentent avec le niveau d’activité) et les coûts fixes (ces
derniers n’augmentent que marginalement avec l’activité). Ainsi, dans le monde digital et plus
particulièrement des plateformes, les coûts n’augmentent pas avec le nombre de clients. Une fois atteint le
point mort, tout chiffre d’affaires peut représenter du bénéfice potentiel.
Le modèle de revenus : Le CA des ventes, locations, les abonnements, droits d’usage comme les licences,
des commissions prélevées sur des transactions, la vente d’espaces publicitaires…

La conception et la mise en place d’un business model résultent donc d’un ensemble de choix coordonnées
qui sont essentiels lors de la création d’une entreprise et qui déterminent sa viabilité et sa rentabilité
future.

B. Le BM, outil de création de valeur pour les parties prenantes

Le BM est souvent décrit comme une logique d’organisation à des fins de création de valeur (pour les
clients) et de capture de valeur (pour l’entreprise et pour les partenaires). Création et capture de valeur
sont donc au centre de cette approche.
Les parties prenantes ont des attentes différentes en termes de création de valeur => conflits, négociation
=> le BM est un compromis
 
De nombreuses décisions en matière de management de l’entreprise sont liées aux choix en matière de
création de valeur et de capture de valeur. Les innovations, l’exploration de marché concernent plutôt la
création de valeur, tandis que le fait de chercher à limiter l’arrivée de concurrents ou à profiter d’un fort
pouvoir de négociation sur le marché relèvent de la capture de valeur.
 
Le prix qu’un client est prêt à payer pour un produit est une mesure de la valeur créée tandis que le profit
est une mesure de la valeur capturée.

Ajoutons que les compétences nécessaires à la création et à la capture de valeur sont différentes. Une
focalisation sur la capture de valeur (et notamment sur la capture de la valeur créée par d’autres
entreprises) peut mener les parties prenantes à se désintéresser de l’entreprise tandis qu’une focalisation
sur la création de valeur peut empêcher l‘entreprise de poursuivre son développement sur le long terme.
L’entreprise doit donc faire des compromis.
 
Qu’entendre par valeur ?
- Valeur économique càd le profit
- Valeur sociale càd les conditions sociales des PP
=> Social Business Model
 Yunus et al. (2010)
- Valeur partagée est l’ensemble des politiques et des pratiques qui améliorent la compétitivité
d’une entreprise tout en faisant avancer les conditions sociales et économiques des
communautés ex. le commerce équitable ne cherche pas à maximiser la capture de la valeur
créée.
Les BM collaboratifs fabrique de la valeur sociale
II Les modèles de Business Model
Réflexion sur le modèle de revenus.
Variété de BM, effets de mode et de mimétisme ex. Abonnement

A. Le modèle classique de la manufacture ex. Auchan, Danone, Décathlon…

Mettre à disposition du consommateur des B&S contre un paiement.
Difficulté = pouvoir de marché dans un contexte de concurrence évolutive et d’évolution des modes de
consommation.

B. Le modèle Freemium ex. Spotify, Youtube…

Du gratuit au payant à forte valeur ajoutée Bien connue des internautes, la stratégie freemium consiste à
faire adhérer un maximum de personnes à un service gratuit pour les rediriger ensuite vers un service
payant plus complet, avec des fonctionnalités à forte valeur ajoutée. 

C. Le modèle de la plateforme (modèle de la mise en relation ou modèle

collaboratif) ex. Airbnb, Blablacar…
Deux groupes différents et interdépendants d’individus. Les interactions entre ces groupes créent de la
valeur pour toutes les PP, y compris la plateforme elle-même via un système de commissions.

Les entreprises collaboratives comme Uber ont construit leur BM sur le crowd (la foule) et la mise en
relation directe de tous les acteurs. Et cela se déploie tout au long de la chaîne de valeur :
 crowdsourcing: pour collecter les avis clients pour co-construire un produit ou service
 crowdfunding: pour lever des fonds
 crowdretailing: pour faciliter la distribution via les market places et communiquer via les réseaux
sociaux
 crowdshipping: pour faire transporter les colis par des particuliers
La désintermédiation est le maître mot de ces modèles collaboratifs, centrés sur l’utilisateur, qui accordent
une importance primordiale à l’expérience utilisateur et à la fidélisation des clients.
Viable si attire beaucoup d’utilisateurs. Cf. Effets de réseaux.

D. Le modèle de l’économie circulaire

Le principe est que les déchets des uns deviennent les ressources des autres. La culture du jetable est alors
considérée comme contre-productive, voir contre-nature. L’idée ici est donc de faire en sorte de limiter au
maximum le gaspillage des matières premières et des énergies utilisées. Repose sur l’économie de la
fonctionnalité, où l’usage se substitue à la propriété. Cela implique que le consommateur n’est plus le
propriétaire d’un bien, mais que ce dernier est emprunté, avant d’être réutilisé, réparé, revalorisé et/ou
recyclé par d’autres acteurs.

E. Le modèle adaptatif ex. SNCF, Booking…

Les produits/services non vendus sont définitivement perdus.
Il consiste à se baser sur les principes du Yield Management, qui est l’art d’optimiser au maximum le
remplissage ou le volume de ventes pour accroître le CA généré. Les prix sont modulés en fonction de la
demande et des comportements de vos clients. Avec un tel modèle, la capacité à prévoir votre activité est
indispensable pour être en mesure de proposer le bon prix au bon moment, notamment lors des périodes
creuses. En général, il faut mettre en place un système de réservation et/ou analyser minutieusement les
statistiques des ventes passées (heures d’achat, profils des clients, etc.). Il est également judicieux
d’introduire un dispositif d’« heures creuses » proposant des prix avantageux et d’ « heures pleines » qui
ont des prix plus élevés.

F. Le modèle Low cost ex. Lidl, Ryanair

L’objectif est de proposer le prix le plus bas possible à vos clients afin de créer une demande forte et
un AC. L’enjeu du low cost se situe au niveau de l’équilibre à trouver entre un coût de revient minimal et
un niveau de service acceptable pour le client. Il faut souvent faire preuve d’imagination pour arriver à
casser vos prix. La désintermédiation (diminution du nombre d’intermédiaires dans la chaîne de
distribution) est un procédé visé en premier lieu, tout comme le fait d’inviter le client à réaliser une partie
des tâches lui-même (débarrasser son plateau dans les fast-foods par exemple).
Il faut également veiller à maximiser le taux d’utilisation des produits et services afin d’en augmenter la
rentabilité. Par exemple, une compagnie low-cost fait en sorte d’avoir ses avions au sol le moins longtemps
possible. Le Low Cost c’est aussi le royaume de la vente additionnelle avec de nombreux services gratuits
ailleurs que l’on retrouve sous la forme de d’upsell.

G. Le modèle de l’abonnement ex. Netflix, Solutions SAAS… XAAS (anything

as a service).   
Payer pour l’accès plutôt que la possession
En transformant votre produit en service, on bénéficie d’un effet de rétention et de fidélisation des clients
(diminution du taux de churn). Dans la durée, cela assure un CA conséquent et récurrent.
Pas d’investissement lourd dans un produit à obsolescence programmée. On paie à l’utilisation réelle d’un
produit toujours à jour.
III La dynamique du Business Model
A. Conception et pilotage du BM
Le BM est une étape incontournable de tout projet entrepreneurial.
Démarche stratégique et des prises de décision.
Utilisation des compétences distinctives
Océan Bleu
Etat d’esprit entrepreneurial
Logique entrepreneuriale = dynamique d’action (repérer opportunités, innover, risquer) et engagement dans un
projet collectif. Etat d’esprit lié à des qualités personnelles (initiative, conviction,
créativité, ténacité…)
Logique managériale = optimisation de ressources (recherche de performance) et mise en œuvre du projet
managérial
Complémentarité des 2 logiques

L’efficacité de la chaine de valeur repose essentiellement sur la coordination des différents acteurs
impliqués et leur capacité à former un réseau cohérent, collaboratif et solidaire. Les technologies de
l’information ont favorisé un échange de données propre à une organisation efficiente de l’ensemble de la
chaîne.

Le business plan – ou plan d’affaires - est la déclinaison concrète, opérationnelle et chiffrée du business

model. Il prend la forme d’un document formel de présentation de la stratégie de l’entreprise, de la vision
du dirigeant, de comment sera implémenté le business model, de sa situation financière future (bilan
prévisionnel) et de l’activité (compte de résultat prévisionnel) de l’entreprise.

L’entrepreneur commence un travail de réflexion, de diagnostic et de synthèse pour concevoir un business

model. Ensuite, il planche sur son business plan qui viendra valider le business model grâce à des
hypothèses et des données chiffrées. Le business plan inclut le plan de financement afin de démontrer la
viabilité du projet d’entreprise. Celui-ci comprend :
Un bilan prévisionnel sur 3 ans minimum
Un compte de résultat prévisionnel sur 3 ans minimum
Un plan de trésorerie sur 1 an minimum
Un tableau de financement

B. Le BM des start-up
Une Start-up est une jeune entreprise innovante, notamment de l’économie numérique, nouvellement
créée, généralement à la recherche d'importants fonds d'investissement, avec un très fort potentiel
éventuel de croissance économique et de spéculation financière sur sa valeur future.

Une licorne est une startup dont la valorisation est supérieure à 1 milliard de dollars. En France, BlaBlaCar,
OVH, Doctolib, Veepee, Criteo, Talend, Kyriba, Deezer, Meero, Ivalua…. Si l’entreprise réalise une entrée en
bourse ou qu’elle est rachetée, alors n’est plus considérée comme une licorne.
Ex licornes =
GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft)
NATU(Netflix, Airbnb, Tesla et Uber en bourse depuis 2019)
BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi)
Sa phase de recherche et développement R&D de produits innovants, de tests d'idées, de validation de
technologies, ou de modèle économique est plus ou moins longue, avant sa phase commerciale.

En phase de démarrage le taux d’échec est en moyenne de 70% car il faut trouver un Business Model
disruptif et scalable (effets d’apprentissage et effets de réseau).

La croissance passe souvent par construction de plateforme (mise en relation, écosystème). Elle peut
prendre la forme d’un site de e-commerce et/ou d’une application.

Points forts : Innovation, RH passionnées

Points faibles : Financements énormes nécessaires pour capter les PdM (parts de marché) rapidement,
manque de talents RH, Cybersécurité, règlementation, éthique
Son risque d'échec est très supérieur à celui d'autres entreprises, par son caractère novateur, sa petite taille
et son manque de visibilité.
Les startups s’établissent généralement dans des pépinières d'entreprises, incubateurs
d'entreprises ou technopoles.
Financements nécessaires : Fonds de Capital-risque ou venture capital, business angels, subventions
publiques, Financement participatif ou crowd funding, emprunt bancaire…

Le Business Model de la start-up est scalable = elle est capable de produire plus et de réaliser des
économies d’échelle. Elle peut s’adresser à 50 ou 5000 clients avec la même structure et donc étale ses
coûts fixes grâce à l’automatisation des processus.
Ex. Sur une market place, l’inscription du client, la mise en relation, les relances, le paiement, la
facturation, le prélèvement de la commission et même la gestion de livraison se font automatiquement.
Dans ces conditions, la montée en charge sera très facilement assumée par l’entreprise et la rentabilité
sera énorme

C. Evolution du BM
Revoir, et même parfois, réinventer son BM est nécessaire tout au long de la vie de l’entreprise. Innover en
matière de BM consiste à explorer de nouvelles idées, tester de nouvelles propositions de valeur et
à mettre en place de nouvelles chaînes de valeur.
Agilité stratégique
Test and Learn
Cela permet de s’adapter aux évolutions technologiques et aux nouvelles tendances de consommation.

5 facteurs clés de disruption sont susceptibles de faire évoluer les BM :

- Mieux connaitre les clients. Ils sont plus exigeants, plus volatiles, mieux informés et moins
fidèles à une marque. Par le CRM analytique, l’intelligence artificielle, le big data…=> stratégie
data driven
- Mieux connaitre ses concurrents. Des jeunes entreprises, plus efficaces et plus agiles qui
viennent disrupter chaque pan de l’économie
- Mieux distribuer. Vers l’omnicanalité, les objets connectés et l’économie de partage.
 - Mieux adapter les process et les méthodes de production en intégrant les nouvelles
technologies pour accélérer le développement de produits et services. Les innovations
technologiques sont tournées vers l’IoT, l’Intelligence Artificielle, la fabrication additive…  
- Mieux s’adapter aux nouvelles règlementations, plus strictes, auxquelles sont soumises de
nombreux secteurs (finance, énergie, transport, …)

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