1er type de positionnement: Produire – cher ou différentier ses

b et s
2ème type de positionnement : la meilleure
solution client
Le client est mis au cœur des préoccupations de
l’e. Cette str est fondée sur la création d’un
lien quasi-affectif avec les clients.
Recherche d’une compréhension intime des besoins
des clients
Analyse du cout complet d’une solution pour le client
Innovation focalisée sur le dev de produits nouveaux
Assemblage personnalisé de b/s permettant
d’accroitre la valeur
Dev d’une chaine d’approvisionnent intégrée, depuis
les fss clés jusqu’aux clients
Distribution directe, qui crée des liens (≠à la
distribution de masse)
Il y a 3 possibilités pour mettre en œuvre la
meilleure S° client:

1. Redéfinir les rapports avec les clients

(l’expérience client)
2. Elargir l’offre horizontalement (l’approche
«arrêt unique »)
3. Intégrer ses activités avec celles de ses clients
1. Redéfinir les rapports avec les clients :

Reconsidération de l'ensemble des processus et

points de contact qui lient l'entreprise et ses
clients.

L'objectif étant de concevoir une nouvelle

expérience plus riche en maximisant la valeur à
chaque interaction (prise de contact, devis,
enregistrement des commandes, livraison,
sav...).
2. Elargir l’offre horizontalement (l’approche «arrêt unique »)
Proposer une offre enrichie à ses clients pour couvrir une large
part de leurs besoins.

La valeur apportée : une réduction du nombre de fournisseurs et

une intensification de la relation.

Ex: Amazon :
1. Une stratégie de croissance réussie:
Pendant dix ans, Amazon a perdu de l’argent, volontairement
pour s’installer sur le marché. (elle vend avec des taux de
marge très bas: ex: pour les bijoux, Amazon prenait 15% contre
60 à 100% chez les concurrents; Elle a même vendu des
appareils à perte (pour s’imposer): on dit qu’Amazon perdait 50
dollars sur chaque Fire vendue!
2. Elargissement de la gamme:
Aujourd'hui, bien que le livre reste le produit phare dans l’esprit
du public, Amazon propose près de 40 catégories de produits
allant de la musique aux équipements de la maison, en passant
par les logiciels, la mode, les voyages, les pièces détachés
d’auto…

3. Un souci permanent du client : « une obsession »:

• Effectuer tous les achats un clic
• Lui rappeler les grands événements de sa vie: anniversaire,
fêtes..avec des idées de cadeaux..et des nouveautés
correspondant à ses centres d’intéret.
• Permettre aux clients d’écrire leur propre revue critique de
leurs achats: Amazon publie les avis + et –
=> un formidable système de gestion de l’information
Amazon a une culture d’entreprise très forte:
Nous nous focalisons sans replis sur les besoins
de nos clients: nous voulons offrir le choix le
plus large sur terre
Nous voulons connaitre nos clients de la même
manière que le petit commerçant d’une petite
ville d’hier
Nos décisions d’investissement sont fondées sur
notre objectif de leadership du marché à LT et
non un souci de rentabilité à CT
3. Intégration avec ses clients :
cela consiste à assumer certaines activités
précédemment assumées par ses clients et le
faire de manière + efficace, en laissant ceux-ci se
concentrer sur leurs cœur de métier.

=> créer une dépendance rendant le retour en

arrière ou le changement de fournisseurs
compliqué et/ou très coûteux.
Ex: General Electric :
Le financement du consommateur: offrir à ses clients
le financement des équipements qu’ils achètent
La maintenance aéronautique: GE (le plus grand
propriétaire d’avions au M), offre aux compagnie
aériennes la maintenance des moteurs d’avions,
activité traditionnellement assumée par celle-ci;

=> Selon Britsh Airways (l’un des clients), ce contrat

économise du temps du management de
l’entretien, de l’argent et améliore la rotation des
moteurs
1er type de positionnement: Produire – cher ou différentier ses b
et s
2ème type de positionnement : la meilleure solution client
3ème type de positionnement : Le verrouillage du
système :

C’est le concept le + prometteur mais le + difficile

à mettre en œuvre
Ce positionnement repose sur la logique de la précédente
poussée à l'extrême en allant au-delà de l'intégration
intime avec ses clients :

Il s'agit ici de contrôler certains pans de la chaîne de

valeur globale, de certains acteurs d'une filière
(fournisseurs, concurrents, distributeurs...) rendant l'entrée
d'un nouvel acteur extrêmement compliquée, voire
impossible.
Par opposition à l’économie des produits, il s’agit ici
de l’économie des systèmes:

 l’e s’intéresse à l’ensemble du business system :

tous les acteurs qui contribuent à créer de la valeur
aux clients :

Les premiers sont les participants « normaux » de

l’industrie: Fss, acheteurs, canaux de distribution..

Mais le concept clé est: les participants

«complémentaires»: qui fournissent des produits qui
renforcent la qualité de l’offre de l’e.
ÞLe client n'a pas d'autre choix que d'opter pour
l'offre de celui qui verrouille le marché.

La clé: identifier, attirer et ‘entretenir’ ces

complémentaires, et de venir « le passage obligé »

Pour que ce positionnement réussisses, il faut 2

conditions:

 Une rentabilité marginale croissante

 Un effet de réseau
Un effet de réseau ou externalité réseau :

Des effets de réseau apparaissent si la valeur d’un produit augmente

pour un utilisateur avec le nombre d’utilisateurs de ce produit. On
parle alors d’externalité de réseau, car lorsque des consommateurs
supplémentaires rejoignent le réseau de consommateurs existants, ils
ont une incidence "externe" positive sur les consommateurs déjà
membres du réseau

Ex: la valeur/ importance d’un blogue augmente avec le nombre

d’adhérents
Ce type de positionnement présente 3 stratégies :

a) Restriction à l’accès
b) Domination des échanges
c) Standard propriétaire
a. Restriction à l’accès :

le principe est d'empêcher de nouveaux concurrents de

venir empiéter sur ses terres.

Comment ?

En bloquant l'accès aux réseaux de distribution, aux

fournisseurs, aux intermédiaires clés dans une filière...

Ce verrouillage peut être établi grâce à des accords poussés

entre acteurs : C'est la garantie d'une exclusivité contre un
solide avantage financier ou stratégique. Ces accords
peuvent d'ailleurs tutoyer la limite de la légalité, voire
franchir la ligne rouge.
Ex: Coca-Cola: quel est la clé de sa réussite?

Ni les caractéristiques intrinsèques du produit Ni son

ciblage clients ne peuvent expliquer sa performance.

Elle ne suit Ni la stra du meilleur produit ni celle de la

meilleure S° client:

ÞSa réussite s’explique par le verrouillage du système à

travers la relation avec les « complémentaires » et avec
ses clients
« parmi toutes les relations que notre compagnie
entretient, c’est la connexion entre Coca_Cola et son
réseau mondial d’embouteilleurs qui constitue l’un
des atouts stratégiques les plus importants »:

• Accords d’exclusivité
• Réductions au clients qui maintiennent ou
augmentent leurs commandes
a) Restriction à l’accès

b) Domination des échanges

c) Standard propriétaire

Cette option consiste à mettre en place un

système qui constitue un passage obligé pour
l’information, l’argent, etc..
Sa valeur croit d’une manière exponentielle avec le
nombre d’utilisateurs.
Cela consiste à se positionner entre les acheteurs et
les vendeurs. Lorsque les volumes en jeu sont
considérables, il est compliqué de se passer de cet
intermédiaire.
Les places de marchés mettent en œuvre cette
stratégie en tentant d'obtenir une masse critique.

Ex Amazon domine les débats en rendant sa

plateforme indispensable pour :
• les entreprises qui veulent commercer sur
internet
• et aux clients qui souhaitent avoir accès à un
panel large de produits.
Une méthode bien rodée:
Le site eBay a permis aux collectionneurs d’échanger
des objets sans avoir à se rencontrer physiquement.

Il a réussi à créer un lien fort avec ses utilisateurs

grâce à :
Authentification et évaluation des vendeurs et des
acheteurs => création d’un climat de confiance
Communication en temps réel entre les acheteurs
et les vendeurs (chat)
Facturation et payement électronique, avec PayPal
disponible dans 90 pays, en 24 monnaies et est
connecté à 15 000 institutions financières
a) Restriction à l’accès
b) Domination des échanges
c) Standard propriétaire

Ce positionnement est sans doute celui qui conduit:

aux meilleurs parts de marché, aux marges les +
élevées et à la durabilité la + longue.
L’objectif est de d’attirer des clients grâce aux réseaux
de « complémentaires » qui ne fonctionnent
qu’avec le produit de l’e.

Un client ne peut pas les utiliser s’il n’adopte pas le

standard:

Un standard propriétaire

Un standard de fonctionnement ou une méthode de
travail obligatoire
Un canal de distribution exclusif
La condition de réussite d’un standard propriétaire :
La valeur du produit augmente qd il est utilisé par
d’autres.
ÞIl est alors « impossible » d’entrer sur ce marché :
seule une innovation tech radicale peut entrainer la
naissance de nouveaux standards propriétaires:

« Pour créer un nouveau standard, il ne suffit pas de faire

qq chose d’un peu différent, il faut que cela soit
réellement révolutionnaire et que cela frappe
l’imaginaire des gens » Bill Gates
Pour réussir une e doit:

 Se positionner comme l’interface incontournable

dans un système ouvert

 S’assurer la propriété pleine et entière du

standard, grâce à la maitrise de sa complexité, ou
encore par des brevets de manière à capturer
l’essentiel de la valeur crée dans le système.
Ex: Microsoft et son système d’exploitation Windows:
Microsoft ne doit ses 90 % de part du marché mondial
Ni à la qualité des produits, Ni à leurs prix!

Les clients choisissent Microsoft car le + grand nombre d’e

développant les logiciels d’application travaillent pour
Windows.
Ces e sont les « complémentaires » de Microsoft qui
expliquent son succès, bien davantage que ses produits.
En résumé
• Si la position de verrouillage est la plus désirable, elle
ne constitue pas forcément un objectif réaliste dans
un marché stable, sans révolution technologique
prévisible.

• Ce n’est pas parce qu’une e a adopté la meilleure S°

client comme positionnement stratégique qu’elle ne
doit plus chercher à avoir le meilleur produit ou à
réduire ses couts. Tout est une question de priorités
dans la focalisation des efforts.
Une grande partie des firmes ont « parcouru le triangle » :

Amazon a commencé par :

 avoir les couts les + faibles
 puis a modifié ses rapports avec ses clients
 étendu son offre horizontalement
 et est en train de devenir un axe d’échange dominant.

Apple a commencé par:

 se différencier,
 a établi un lien très fort avec ses clients (on parle
même de « secte! »)
 a étendu son offre, non avec une multiplication des
modèles mais en rentrant dans de nouvelles
catégories, est devenu un axe d’échanges dominant
dans la musique.