Remercîments

On remercie « Allah » de nous avoir donné santé, courage et

patience pour la réalisation du présent mémoire.
Nous remercions ensuite notre encadreur Dr. BOUROUBI
de nous avoir laissé la liberté d’action nécessaire tout au long
du projet.
Nous exprimons notre gratitude aux responsables du Centre
de la de la relation client, Mme Lilia CHERARED, Mme
Nabiha KASASNI, Mr Rabah HAMDAD, et aussi à tous leurs
collaborateurs, ainsi qu’aux responsables Marketing, Mme
Amina BESSAA, Mme Iman TAIR, Mme Nouara Baroudi, et
aussi à tous leurs collaborateurs.
Nous tenons à remercier en particulier nos tuteurs : Mr Fatah
AYOUB, Ouassila Ben IDIR, Fariza BOULHARES, Yasmine
BOUGUERRA pour leurs disponibilités et leurs
contributions à ce que notre travail sur le terrain soit une
réussite.
Nos remercîments on les adresses enfin à l’ensemble des
enseignants de l’Université d’Alger 3, professeurs : Mme
Souakri, Mme Bouzid, Mme Kariche, Mr. HADID, Mr. Ziani
et tout le reste des autres professeurs.

L.Y

I
 Déicaces
À la mémoire de mon père que Dieu l’accueille dans son vaste
paradis Incha Allah;
À celle qui s’est sacrifiée pour que je grandisse, qui a supporté
mes caprices avec une patience irremplaçable : ma très chère
mère ;
À celui qui a veillé à mon bien être, qui a modelé ma
personnalité et orienté mon chemin avec ses précieux
conseils : mon très cher frère ;
À toute la famille « TOUALBI » pour leurs encouragements
et soutien inconditionnels ;
À Akrem AYOUB, ainsi Fatah AYOUB qui ont montré
leur soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire ;
À ceux qui met toujours très chers frère/sœurs : Zakaria.R,
Ryma.M et Meriem.B représentants ma source
d’inspiration de courage et motivation
Ainsi à tous mes autres amis : Salah.R, Karim.A, Adel.D,
Salah.M, Chahine.Z, Lynda.A, Lilia.B, Asia.A, Dihya,
S.Brahim.S, Younes,K. Fekhredine.R, et à tous mes amis.
Je vous dédié cette modeste contribution que j’espéré avoir
tissé pour une fin utile.
L.Y

II
Résumé
L’objectif de ce mémoire est de clarifier et de définir précisément les « nouveaux » concept
qui gravitent autour de l’approche marketing « orienté client ». Des éléments de réponse à ces
interrogations seront apportés : le CRM, le One to One, et la personnalisation qui construit un
une nouvelle stratégie orientée client aux travers des bases de données clients et des outils du
CRM.
L’apparition de d’internet dans les entreprises à transformer la gestion de la relation client et
donnant naissance à de nouvelles perspectives et des capacités à mieux gérer la relation client.
(Le marketing relationnel, la confiance, la satisfaction, l’engagement et la fidélisation).
Ainsi, avec le développement d’internet, le marketing s’est démocratisé du fait de la faiblesse
des coûts engendrés par l’e-CRM , car il est maintenant à la portée de la plus petite entreprise
de faire du CRM et du marketing One to One sur Internet.
En effet, l’internet permet d’améliorer la gestion de la relation client en agissant sur les
fonctionnalités relatives à la forme de la relation B to C, à son contenu, ou à la fois sa forme
et son contenu (Cadiat et de Maerlosse, 2002). La personnalisation de la relation est au centre
des stratégies orientées client (CRM, One to One…etc.) et la fidélisation du client et leur but
ultime, alors en toute logique, si l’internet facilite la personnalisation et catalyse la fidélisation
des clients, il semble logique de dire qu’il accélère la profitabilité des stratégies marketing
orientées client et qu’il en est complémentaire.
Bien que le concept de personnalisation soit apparu depuis bientôt trente ans, il ne commence
qu’aujourd’hui à se généraliser notamment avec le développement des TIC et d’Internet. La
personnalisation semble ainsi prendre toute son ampleur avec le e-commerce. Néanmoins, il y
a autant de définitions de la personnalisation sur Internet que de théoriciens ou de praticiens
qui s’y sont intéressés.

:‫الملخص‬
‫ج‬ ‫"ع‬ ‫ا‬ ‫"ا ج‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ق ف‬ ‫ض‬ ‫ع ف‬ ‫ا ف‬
، ‫ا عاق ع ا‬ ‫ ا‬: ‫ع‬ ‫ث‬ ‫ع عض ا س ا‬ ‫اإج‬ ‫ا‬ ‫خا‬ ‫ ثس‬. ‫ا س‬
‫خا ق اع‬ ‫ج‬ ‫ا‬ ‫ج‬ ‫اس ا‬ ‫ ا ش ص ا‬، (One to One) ‫ا‬ ‫ا ا‬
(CRM) ‫ا ا عاق ع ا‬ ‫ا ئ أ ا‬
‫ق ض‬ ‫س‬ ‫س‬ ، ‫ا ا عاق ع ا‬ ‫اخ ا سس أ‬ ‫اج اا‬
‫ا اجع‬ ‫ج‬ ‫ع أ‬ ‫عا‬ ‫عاق‬ ‫ا سس اإق ص‬ ‫أص‬ ‫ ا‬. ‫ف ء اء ئ‬
‫ا‬ ‫ ث أص‬، ‫ف ا س ق ع ط ق ا ا عاق ع ا‬ ‫ا فض‬ ، ‫اس ع ا ئ ا‬
‫سس‬ ‫س‬ ‫ا‬ ‫ا ع اا‬ ‫اا س ق ا‬ ، ‫ا ا عاق ع ا‬ ‫ا سس ا صغ‬
‫اس س‬ ‫ااج ع ااق ص‬ ‫ف ا‬ ‫اع‬ ‫اأس س ع ا س‬ ‫ا‬ ‫ ث أص‬. ‫ا عاق‬
‫ا‬ ‫خا فع‬ ‫ئ ا‬ ‫ف ا سس‬ ‫ع‬ ‫ش‬ ‫ ث‬، ‫ج اا‬ ‫ا‬
‫عاق ش ص‬ ‫ض ء ا جع‬ ‫قف ع‬ ‫شط‬ ‫ا سس‬ ‫أ ا‬ ، ‫ع‬ ‫عاق‬
، ‫فع ع أ ث‬ ، ‫عاق ع ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا ا عاق ع ا‬ ‫ا‬ ‫أ‬ .‫ع‬
‫ ا أ‬، ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ج س‬ ‫ط ف ا سس‬ ‫ق‬ ‫أ اش ص ا‬ ‫أ ا ع‬
. ‫ج ا س قف شط‬ ‫اش ص ا أ ا ج ا ث‬ ‫ص‬

III
La Liste Des
Figures
Liste de figures :
Figures Titres Pages
01 Evolution vers le marketing orienté client 05
02 Les trois phases du le marketing relationnel 17
03 Ciblage , Justification et Coodination et Intéréts Relationnel 17
04 Interactions entre engagement, confiance et satisfaction 19
05 Le lien entre la satisfaction et la confiance 20
06 Les principaux facteurs de la fidélisation 25
07 Mesure de la fidélité 26
08 Satisfaction et Fidélité 27
09 Vision traditionnelle et moderne de l’entreprise 29
10 Les facteurs de réussite du marketing relationnel 32
11 Les 5 leviers de la création de valeur 46
12 La relation client à toutes les étapes du cycle de vie du client 55
13 Le CRM, souvent intégré à la direction Marketing 64
14 La structure générale du système d’information marketing 66
15 La Jungle des outils E-CRM 72
16 Internet, moteur de la Demand Chain 75
17 Model de personnalisation en ligne NIKE 78
18 Les Composantes du Marketing de Masse et du Marketing One 79
to One
19 Les différents volumes de consommateurs entre le marketing de 81
mass-médias et le marketing de bases de données
20 One to One plutôt que Marketing de Masse 81
21 La Personnalisation au Centre des Stratégies Orientées Clients 82
22 Le Marketing One to One : étape ultime de l’orientation client 85
et de la personnalisation de la relation
23 Organisation du département marketing 92
24 Organigramme Qualité 96
25 La démarche pour prendre contact avec le Direct Call via l’agence 97
26 Organigramme du CRC 102
27 Organisation cible : CRC BNPP ED 103

IV
La Liste Des
Tableaux
Liste des tableaux :
Tableaux Titres Pages
01 Evolution des approches marketing 06
02 Le changement de vision opérer au niveau des entreprises 10
03 La continuité et les valeurs associées aux marketings transactionnels 15
et le marketing relationnel
04 Les Missions du Marketing Relationnel 31
05 Les 10 principes clés du CRM 44
06 CRM un marché en pleine explosion 69
07 Les différences entre le Marketing de Masse et le Marketing « One to 80
One »
08 Récapitulation des définitions des différentes Stratégies Marketing 84
Orientées Client

V
Remercîments
Dédicace
Sommaire
Liste des figures
Liste des Tableaux
Introduction générale …………………………………………………………………… I-V
Chapitre (01) : L'orientation client ou le marketing client
Introduction ………………………………………………………………………………… 2
Section (01) : Le Marketing Client…………………………………………………………. 3

1.1.1. Introduction sur le concept marketing client…………………………………….… . 3

1.1.2. Les évolutions actuelles des entreprises et du marketing……………………….…. 4
1.1.3. Du Marketing Transactionnel au Marketing Relationnel……………………….….. 8
1.1.3.1. Un concept évolutif …………………………………………………………………9
1.1.3.2 Marketing relationnel versus Marketing transactionnel ……………………………11
1.1.4. Le Capital client……………………………………………………………………...13

Section (02) : Le Marketing Relationnel………………………………………………….15

1.2.1. L’historique du Marketing Relationnel………………………………………………15

1.2.1.1. Définitions et évolution du Marketing Relationnel…………………………………18
1.2.2. Les missions et stratégies du marketing relationnel…………………………………20
1.2.2.1.La Satisfaction……………………………………………………………….……..21
1.2.2.2.La Confiance………………………………………………………………………..23
1.2.2.3.L’Engagement……………………………………………………………………....24
1.2.2.4. La Fidélité…………………………………………………………………………..24
1.2.3. La Stratégie de fidélisation …………………………………………………………25
1.2.4. Les principaux facteurs de fidélité ……………………………………………..…..26
1.2.5. Les mesures de fidélité d'un client ……………………………………….…….…..28
1.2.6. Le lien entre la satisfaction et la fidélité ……………………………………….….29
1.2.7. Les Relations entre Satisfaction, Confiance, Engagement et Fidélité…………….…31
1.2.8. Les formes du marketing relationnel …………………………………………………31
1.2.9. Les facteurs de réussite et les limites du marketing relationnel………………………34
Conclusion du chapitre (01)……………………………………………………………....…37

Chapitre (02): Le CRM (Customer Relationship Management)

Introduction…………………………………………………………………………………39
Section (01) : Comprendre le CRM………………………………………………………… 40

2.1. Historique, Définissions et importance du CRM………………………………………...40

2.1.1 Historique du
CRM……………………………………………………………..…….…40
2.1.2. Définissions ……………………………………………………………………………42
2.1.3 L’Importance et les objectifs CRM …………………………………………………….44

VI
2.2. Les huit leviers du
CRM…………………………………………………………….……46
2.1.3. Les fonctions du CRM ……………………………………………………..………….48
2.1.4. Les briques du CRM …………………………..……………….……………………50
2.1.5. Le rôle des outils technologique dans les deux niveaux CRM ……….……………..51
2.1.6. Les dimensions du CRM ………………………………………….…………………53
2.1.6.1. Le CRM opérationnel ………………………………………………………………..54
2.1.6.2. Le CRM Multicanal et collaboratif (interactif) ……………………………………54
2.1.6.3. Le CRM analytique ……………………………………………………..…………55
2.1.7. Les enjeux et avantages d'un CRM…………………………………………………..56
2.1.7.1. Les enjeux d‟un CRM ……………………………………………………………..56
2.1.7.2. Les avantages du CRM………………………………………………………….…56
2.1.8. Les secteurs d'application d'un CRM …………………………………………..……57
2.1.9. Les aspects du CRM……………………………………………………….………58

Section (02) : le CRM dans ses nouvelles

perspectives……………………………………….59

2.2.1. Approches du CRM ………………………………………………….………………59

2.2.1.1. Le CRM en tant que processus technologique……………………………..…..……59
2.2.1.2. Le CRM comme processus relationnel ………………………………….….………59
2.2.1.3. Le CRM en tant que principe d’efficacité organisationnelle……………..….………60
2.2.1.4. Le CRM comme stratégie d’entreprise………………………………………………60
2.2.2. La Stratégie du CRM……………………………………………………..……………62
2.2.2.1. Les étapes à ne pas omettre pour établir une stratégie d’E-CRM……………...……62
2.2.2.2. La vision stratégique du CRM………………………………………………………63
2.2.2.3. Les politiques du CRM…………………………………………………...…………64
2.2.2.4. Intégration du CRM dans la stratégie marketing d’entreprise………………………65
2.2.2.5. Les Système d’information…………………………………………………………65
2.2.2.5.1. Le Système d’information Marketing (SIM)……………………………….…... 66
2.2.2.5.1.2. Rôle du système d’information pour la décision………………………………67
2.2.2.5.2. Intégrer le CRM au Système d'Information Marketing………………………….68
2.2.3. Du CRM au E-CRM : Marché et acteurs…………………………………………….69
2.2.3.1. Le Marché du CRM…………………………………………………………..……69
2.2.3.1.1. Les technologies de l’information : un rôle clé dans la stratégie CRM……………69
2.2.3.1.2. Un marché jeune au contour flou…………………………………………..……69
2.2.4. Le CRM et E-CRM…………………………………………………………….………72
2.2.4.1. L’E-CRM : un investissement stratégique……………………………………..……74
2.2.4.2. Les Bénéfices de l’E-CRM pour le Marketing ……………………………………74
2.2.5. Le Marketing One-to-One…………………………………………………….………75
2.2.5.1.Internet, Support du Marketing One-to-One …………………………………………75
2.2.5.2.L’One-to-One appliqué à Internet……………………………………………….……76
2.2.6. L’E-CRM est un nouveau chapitre dans le Marketing Relationnel…………………76
2.2.6.1. E-CRM : un nouveau canal privilégié pour le Marketing One to One (Internet : une
Meilleure Gestion de l’information et de la Relation Commerciale.)………………….…….77

VII
2.2.6.2.Les principaux canaux ouverts par le CRM (Les sites à l’écoute des clients visant la
personnalisation)……………………………………………………………………78
2.2.7. Les Stratégies Marketing Orientées clients : Marketing Relationnel, One-to-One,
CRM..79
2.2.8.1. La personnalisation versus
customisation…………………………………………83
2.2.8.2. Le Marketing One-to-One et le CRM………………………………………………83
Conclusion du Chapitre (02)…………………………………………………………………87
Chapitre (03) : Le CRM et la Stratégie marketing au sein de BNP Paribas El Djazair
Introduction……………………………………………………………………………….….8
9
Section (1) : Historique et présentation de BNPP ED………………………………….……90
3.1.1.
Définition………………………………………………………………………………90
3.1.2. Histoire du groupe……………………………………………………………….…….90
3.1.3. Présentation du groupe BNP Paribas……………………………………….…….…. 90
3.1.4. Positionnement de BNP Paribas sur l’échelle international……………….……..….91
3.1.5. Présentation de la banque BNP Paribas EL-Djazaïr………………………………....91
3.1.5.1. Positionnement de BNP Paribas EL-Djazaïr sur l'échelle Nationale ……….………91
3.1.5.2.Organigramme de BNPP ED…………………………………………………….….91
3.1.6. Présentation et Organisation du Département Marketing & MOA …………………..92
3.1.6.1.Présentation générale du Département Marketing & MOA …….................................92
3.1.6.1.1. Préambule – Objet de la procédure……………………………………………..92
3.1.6.1.2. Périmètre d’intervention du département………………………….……………93
3.1.6.2.1. Description détaillée du processus et Accompagnement et conseil : …………….93
3.1.6. 3. Le périmètre Marketing ……………………………………………….……….......93
3.1.6.4. Le Périmètre MOA……………………………………………………………….…..94
3.1.7. Présentation et organisation du département qualité …………………………………94
3.1.7.1 Champs d’intervention du département Qualité ……………………………….……94
3.1.7.2. Missions ……………………………………………………………….…………..…95
3.1.8. Présentation du Direct Call ………………………………..…………………………96
3.1.9. Création du Centre de Relation Clients………………………………………………98
Section (02) : le fonctionnement du CRM au sein du BNP Paribas El Djazair…………..104
3.2.1. La méthodologie de recueil d’informations…………………………………………..104
3.2.1.1 Le contexte du guide d’entretien……………………………………….………...…104
3.2.1.2. L’objectif du guide d’entretien……………………………………………………..104
3.2.1.3. Les avantages du guide d’entretien…………………………………………………105
3.2.2.1. Le Questions et le contenu du guide d’entretien …………………………………...105
3.2.2.2. Les résultats et discussions …………………………………………..…………...105
3.2.2.3. Analyse générale des résultats……………………………………….….….……..108
Conclusion du chapitre
(03)…………………………………………………………….……110
Conclusion Générale………………………………………………………………….……112
Annexes

VIII
Liste des abréviations
Bibliographie
Webographie

IX
Introduction
Générale
 Introduction générale

Introduction
Chaque jour à travers le monde les progrès techniques ouvrent de nouvelles
perspectives économiques, donnent naissance à de nouveaux produits, services, et
méthodes de travail. Aujourd’hui étant dans une ère nouvelle de gestion des affaires,
les grandes entreprises ont compris que la pérennité et la survie de leurs activités, et
assurer de nouveaux avantages concurrentiels qui reposent sur la maitrise et
l’adaptation de ces nouvelles technologies à leurs stratégies.
Dans notre société le monde de l’information est devenue un élément
stratégique, car l’Internet ne représente plus qu’un moyen de communication entre
les utilisateurs du domaine académique comme c’était au cours des années 70 et 80
du vingtième siècle. Sous l’influence de la pénétration dynamique et durable de
l’Internet au niveau des entreprises et des foyers, les possibilités du e-commerce se
multiplient et le réseau global électronique sert comme un outil de marché l’Internet
devient de plus en plus important. Les échanges commerciaux sont différents selon
la nature de la relation vendeur- acheteur qui peut être sous forme de commerce
électronique comme B2B (entre entreprises), C2C : se sont des sites web permettant
la vente entre les particuliers, ou bien le B2C (entre les entreprises et particuliers), ce
qui a permis aux entreprises de répondre à la question : comment profiter de ces
avantages dans leurs stratégies publicitaires en ligne grâce aux sites web marchands.
Désormais l’information devient plus abondante et plus détaillée et accessible
grâce au Web 2.0 issue dans les années 2000 du Web 1.0 encore appelé web
traditionnel qui se caractérise par des sites orientés produits et encouragent peu
l’intervention des utilisateurs « one to many » au sens unique de flux d’information
opposé au web 2.0 nommé web social qui privilégie la dimension de partage et
d’échange d’informations et de contenus entre personnes (textes, vidéos, images ou
autres)et qui voit l’émergence des réseaux sociaux, qui se sont beaucoup développer
grace au développement des Smartphones et des blogs. Le web se démocratise et se
dynamise. L’avis du consommateur est sollicité en permanence et il prend goût à
cette socialisation virtuelle. Toutefois, la prolifération de contenus de qualité et
facilitée de contrôle « Many to Many » échanges dynamiques de flux d’information
et à mesure que les clients eux même dialoguent d’avantage avec les sociétés avec
lesquelles ils commercent, les entreprises se trouvent face à un paysage compétitif
radicalement diffèrent, de ce fait une segmentation du marché plus détaillée
s’impose.
Il n’a jamais été facile de différencier un produit ou un service d’un marché à
un autre, mais aujourd’hui c’est encore plus difficile qu’avant, car un avantage
compétitif dépend fortement de la manière dont on exploite l’information client et le
dialogue pour créer des relations commerciales One to One profitables et durables
qui se concrétisent par une gestion personnalisée de la relation client : comprendre
les clients et leurs attentes, les fidéliser les inciter à consommer d’avantage nos
produits et service.

Dans l'optique marketing cependant, le marketing relationnel prend en compte

la satisfaction du client et la rentabilité. Car tous les clients satisfaits ne sont pas à

1
 Introduction générale

100 % fidèles mais tous les clients fidèles sont avant tout satisfaits ! Aujourd’hui la
satisfaction représente un bon prédicateur de la fidélité de demain et de la rentabilité
d’après-demain c’est-à-dire que chaque besoin de client doit être transformé en
opportunité rentable, d’ailleurs même un bon taux de satisfaction client n’est pas la
raison du succès, ce n’est que la conséquence de la volonté d’un manager qui a su en
faire une valeur dans son entreprise et qui a créé un écosystème et une culture
d’entreprise qui font la différence.

On trouve des clients satisfaits, mais qui sont moins sensibles aux promotions,
ils achètent plus le même produit, Ils résistent plus facilement à la pression de la
concurrence, ils vont même recommander la marque à leur entourage ce qui aura un
impact sur la réputation de l’entreprise.
Il est nécessaire de recueillir de l'information, d'estimer un potentiel ou bien
une opportunité de marché, qui se présente sous forme d’enjeu commercial pour
l’entreprise suite à une analyse et exploitation de ses résultats afin de préparer et
anticiper l'avenir des besoins et personnalisé ses offres, ce qui fait que les entreprises
doivent tenir compte du degré de la satisfaction de chaque client car, cette dernière,
est devenue un facteur clefs de la réussite de l’entreprise. En effet, un client perdu
résulte d’une perte de l’'image pour l’entreprise, c'est ensuite une perte financière
causée par une baisse des marges correspondants à la valeur des contrats actuels,
proches ou futurs compromis à cause de cette insatisfaction , c'est enfin des dépenses
supplémentaires, en temps et en argent, pour trouver de nouveaux clients.
Même dans la période de la crise économique globale quand la plupart des
entreprises font pression à la réduction des dépenses liées au marketing et à la
publicité, on aperçoit les points forts des outils e-marketing comme le ciblage
efficace, possibilité de mesure immédiate et un prix raisonnable ,dans le cas ou l’e-
commerçant maximise son profit en proposant un prix plus élevé à un client fidèle et
un prix plus bas s’il s’agit d’un nouveau visiteur 1,Comme le cas de la vente
d’espace publicitaire sur internet ou bien la vente de billets de train ,ce qui permet de
maximiser le profit de l’e-commerçant en adaptant l‟offre à la sensibilité „prix‟ du
client.

À présent, dans beaucoup d’entreprises, le vendeur est devenu un véritable

gestionnaire de compte clients, basant à établir des relations à long terme avec la
clientèle. Le marketing est la manière la plus efficace et la plus rationnelle de
prendre des décisions à caractère commercial sans pour autant que cela ne mette en
cause les pratiques antérieures car il ne s'arrête pas à la découverte des besoins des
consommateurs2. Etant donné qu'une entreprise ne peut répondre à toutes les
attentes, d’un côté elle doit concentrer ses efforts sur quelques besoins d'un groupe
précis de l'ensemble du marché potentiel. D’un autre côté elle doit aussi détecter les
besoins insatisfaits qui peut représenter des opportunités de rentabilité ce qui fait que

1
http://www.succes-marketing.com/management/decision/prix-internet; le 27/03/2015 ; à 20 :51.
2
http://www.memoireonline.com/09/09/2678/m_CRM-outil-doptimisation-marketing-cas-Tunde-Motors2.html,
le 27/03/2015 ; à 21 :07

2
 Introduction générale

l'entreprise doit choisir entre deux possibilités : ne s'attaquer qu'à un seul segment ou
bien choisir plusieurs segments afin de facilite la possibilité d’identifier les
acheteurs potentiels et donc de concevoir une offre plus ciblée et plus attractive.
Cependant le risque d'appauvrissement de ces segments a poussé de nombreuses
entreprises a opté pour la segmentation multiple, qui leurs offrent moins de risque.

Les spécialistes du marketing ont de plus en plus de mal à définir des

segments stables et homogènes, les consommateurs se réduisent de moins en moins
en catégorie, on parle davantage de micro segments, c'est-à-dire : le découpage de
marché en niche qui regroupe un petit nombre de consommateurs aux
comportements similaires et qui ont des besoins clairement définis, par exemple le
cas de marché de voitures de sport.3 Cette stratégie offre l'avantage de connaître
chaque client personnellement, pratiquée des marges plus élevées sachant que les
clients sont prêts à payer plus pour une offre plus adaptée à leurs besoins. Mais elle
présente les mêmes risques qu'une segmentation unique.

Les entreprises peuvent aller encore plus loin dans l'identification de groupe de
clients aux besoins identiques.il s'agit de découvrir des micromarchés en se basant
sur des banques de données (Data Bank) qui contiennent de nombreuses
informations sur les historiques d'achat, les préférences et d'autres caractéristiques
de la clientèle. Les sociétés de vente par correspondance, les opérateurs
téléphoniques, les banques et les sociétés d'assurances dans de véritables entrepôts
de données (DataWarehouse) prêts à être analysé.

À présent, sur le marché, chaque client a ses propres exigences personnelles

que l'entreprise doit satisfaire. Chaque besoin doit être transformé en opportunité
rentable. L'orientation client exprime les transformations organisationnelles des
entreprises et leur nouveau rapport au marché. Le passage d'un marketing
transactionnel à un marketing relationnel exprime cette nouvelle voie de la
fidélisation des clients via leur personnalisation affirmée. En dernier lieu on trouve
un marketing personnalisé qui est basé sur la production modulaire qui peut être
combinée à l'infini. On doit donc ne pas le confondre avec le marketing sur mesure
(le One to One) qui consiste à élaborer un nouveau produit issue de chaque relation
avec chaque client et à chaque fois.

À l’inverse du marketing de masse, qui consiste à évacuer les différences qui

peuvent exister entre les consommateurs, le marketing «One To One» désigne le
marketing individualisé qui consiste à tenir compte des particularités de chaque
consommateur. Le marketing One-to-One lui, représente l’étape ultime du
marketing relationnel et du CRM. Il est orienté client et basé sur l’utilisation
maximale des capacités offertes par les TIC : les bases de données de plus en
plus sophistiquées, l’interactivité avec le client ainsi que la personnalisation de
masse.

3
http://www.memoireonline.com/01/08/860/le-marketing-selon-kotler-creer-conquerir-dominer-marche.html; le
07/04/2015,22 :29.

3
 Introduction générale

C’est ainsi que le marketing relationnel et surtout le CRM ou bien GRC

(Gestion de la relation client) en français s’avère indispensables dans le marché
actuel. En effet le CRM a pour mission de fidéliser les clients. Il vise à établir un
dialogue avec eux, à comprendre et à anticiper leurs besoins individuels, à leur
proposer une offre personnalisée et à maximiser à long terme la valeur de la relation
établie avec eux. « Les acheteurs futés d'aujourd'hui ne vendent pas des produits ;
ils vendent des paquets d'avantage. Ils ne vendent pas la valeur d'achat seulement ;
ils vendent la valeur d'utilisation. » (Philip Kotler dans « Kotler sur le marketing »)4
Au final le marketing relationnel vise à conquérir et à fidéliser des clients rentables.
« Il répond aux besoins de manière rentable » Marketing management (12ième
édition) Kotler, Keller, Dubois et Manceau.

Problématique :
Ce mémoire tente de résoudre la problématique d’intégration de l’une des
applications des systèmes d’information visant à établir des relations client à long
terme comme le CRM dans la réalisation d’une stratégie marketing dans le domaine
bancaire.
Pour répondre à cette problématique on vas essayer de répondre aux interrogations
suivantes :
- Es-que la banque a pu détecter ou bien sentir la nécessité d’un besoin CRM.
- La banque dispose telle une nécessité requis (un vrai besoin) pour la mise en place
d'un CRM ?
- Quel est le rapport entre le CRM et la technologie ?

Intérêt du thème :
Parmi les raisons qui m’ont poussé au choix de cette thématique nous avons :
- L’Impacts des nouvelles technologies de l’information et de la
communication et de l’Internet sur les entreprises vu que l’information est
un élément représentant un avantage concurrentiel qui différencie les
entreprises de ses clients.
- La nouvelle approche marketing visant le client et pas le produit.
- Savoir comment exploiter les grands volumes d’information client.

Objectifs : l’objectif de ce mémoire est de connaître :

- les avantages provenant des applications des systèmes d’information en
appliquant des technologies modernes de communication au niveau de la
stratégie marketing de l’entreprise.
- connaître l’impact de l’Internet sur l’entreprise en l’aidant à construire,
développer et gérer une relation durable avec le client

4
Idem; le 10/04/2015,14 :10

4
 Introduction générale

Méthodologie :

Pour bien mener ce travail qui consiste à répondre à la problématique on a

choisi la méthode descriptive et analytique. En effet, à base d’une étude qui nous a
permet de mobiliser des données. Et on a appliqué la méthode étude de cas
empirique à partir d’un stage pratique chez BNP Paribas El Djazair.

Méthodologie d‟enquête :
Pour mener à bien ce travail, j’ai jugé utile de deviser ce mémoire en trois
chapitres :
Le premier sera consacré à l'orientation client ou le marketing relationnel, reparti en
deux sections dont la première illustre l'orientation clients et surtout le passage d’un
marketing transactionnel à un marketing relationnel et la seconde sera consacrer
pour le marketing relationnel.

Le deuxième chapitre intitulé (Le CRM) fera l'objet de deux sections ; la

première sera consacrée à la compréhension et la présentation du CRM et la
seconde parlera du CRM et ses nouvelles perspectives; le passage du CRM au e-
CRM description l’impact de l’application du logiciel électronique dans la relation
client des points de vue entreprises et clients.

Enfin, le troisième chapitre qui fera notre étude de cas et qui traitera CRM et la
Stratégie marketing au sein de BNP Paribas El Djazair, qui sera reparti en deux
sections .la première portera sur l’historique et présentation de BNPP ED et la
deuxième sera consacrait pour comprendre et analyser le fonctionnement du CRM
au sein de BNP Paribas El Djazair.

5
 Chapitre (01) :
L'Orientation Client ou le
Marketing Client
 Introduction

Le marketing relationnel est un élément clef actuellement pour les entreprises,

d'où le fait de cibler, d'attirer de retenir les clients, plus particulièrement les bons
clients représentent un facteur déterminant dans le succès de beaucoup d’entreprises.
Ainsi, nous entamerons l'étude de ce chapitre par l'importance de plus en plus
grandissante d'une stratégie orientée client pour l'entreprise, et le passage d'un
marketing transactionnel à un marketing relationnel.

De ce faite nous nous focaliserons sur l'importance du marketing relationnel, en

étudiant ses missions, ses facteurs de réussites ses avantages, et ses limites.
Nous tenterons dans ce chapitre de présenter la nouvelle orientation client dans
les perspectives d’un marketing relationnel.
Pour ce faire nous allons suivre le plan suivant :

Section (01) : Le Marketing client.

Section (02) : Le Marketing Relationnel.

Section (01) : Le marketing client
Dans cette première section, nous allons définir et relater l'historique du concept marketing
client, à comprendre la nécessité de l’analyse de la clientèle, expliquer le passage du marketing
transactionnel au marketing relationnel et à comprendre le capital client.

1.1 Introduction sur le concept marketing client

Entre produit et vente le marketing est devenu une nouvelle discipline qui vise à
orienter l’offre de l’entreprise en fonction des besoins clients et du marché, d’après les
experts, le marketing client est aperçu comme un marketing « nouvelle génération »1.
Auparavant, les industriels créaient un produit et le mettaient sur le marché. Soit les
clients adhéraient et achetaient, soit ils n'aimaient pas et les produits restaient dans les
rayons. Aujourd'hui, le contexte économique hyperconcurrentiel interdit une telle
approche. Pour être sûre d'écouler leurs stocks, les entreprises sont contraintes
d'écouter et d'anticiper les attentes du marché, et donc du client.
Ce qui fait que le marketing client orientera mieux les travaux du marketing
produit grâce à une meilleure connaissance des clients et de son marché cible et qui lui
permet de prédire leurs comportements et d’optimiser leurs interactions à chaque point
de ventes. Et réconcilier les deux frères ennemis de toujours : le marketing et les
ventes.
Les entreprises ont bien rendu compte de l’importance et la nécessité de cette nouvelle
approche et de discipline de marketing client, Cette nouvelle préoccupation est
devenue très importante surtout chez les industriels que dans le marché des services.
Cela les a obligés de passer d’une ancienne approche qui était celle de
«L’important est de produire » à une nouvelle approche qui sera « l'important est de
vendre » dans le but de recentrer leurs préoccupations autour du client.
En quelques années, les entreprises ont dû passer d'une activité centrée autour des
produits à une activité centrée autour du client.
Ce qui signifie en quelque sorte c’est d’avoir une connaissance sur quel bon
produit à proposer aux clients et qui sera destiné à l’achat. Ainsi, les entreprises
affichent une volonté de plus en plus affirmée d'être réellement à l'écoute de leurs
clients de façon à anticiper leurs besoins. Car anticiper et non plus réagir, est
aujourd’hui la tendance des entreprises face aux changements du client, s’adapter c’est
déjà trop tard, d'ailleurs il a toujours été plus pertinent avec l'évolution de l’activité
concurrentielle mondiale et de la clientèle.
L’une des affirmations du Général Mac Arthur, qui aimait répéter : « Deux mots
résument la quasi-totalité des batailles perdus : TROP TARD 2». En substance, on peut
dire que le client doit être placé au cœur de la stratégie de l’entreprise pour gagner la
bataille, c’est-à-dire, l’entreprise doit faire preuve de «Vendre le bon produit, au bon
client, au bon moment, et avec le bon prix3», et anticiper ses besoins.
Comme nous allons le voir dans cet historique, l'apparition du concept marketing client est
le résultat d'une évolution du mode de fonctionnement de marketing des Entreprises. Après la
guerre, les entreprises n'avaient pas de difficulté à écouler leurs stocks de produits destinés pour

1
Jean-François Dhénin & Souhai Azmani, « Gestion de la relation commerciale », Ed : Bréal, Rosny-Sous-Bois,
2004, p 59.
2
Intelligence Economique (2005), cours CESEM Reins France.
3
Véronique CHAPRENET-BOUCHARD, Extrait de la conférence, « LE Yield Management », le 28/02/2012,
p 12.
leurs clients. Aujourd'hui, la concurrence est importante pour les entreprises car les
consommateurs sont de plus en plus exigeants et il devient plus difficile de capter leurs intérêts.

 Des années 50 aux années 2000 :1

- L'orientation " produits " : les 30 glorieuses permettent le plein emploi et l'apparition
d'une société de consommation, les ménages s'équipent massivement ce qui se traduit par
une très forte demande. Pendant toute cette période, les entreprises vont améliorer de plus
en plus leur offre produit et les techniques de distribution.
- Les années 1950/1960 Reconstruction et le Push marketing : Pour les entreprises, il s'agit alors
de produire en masse ;
Les sociétés ont simplement une orientation produit, il faut répondre à la demande des
clients.
- Les années 1970 Segmentation de marchés et Mass markets: Les entreprises
commencent à segmenter le marché, à optimiser leur production pour réduire les coûts de
fabrication, leur approche est toujours axée autour des produits ;
- Les années 1980 « consommateur » et One to Many : Les clients deviennent plus
exigeants, les entreprises cherchent à améliorer leur processus de production et la qualité
de leurs produits
Depuis le début des années 90 l‟orientation client et le One to Some : le marché connaît
une profonde modification avec l'inversion du paradigme marketing : passage d'une orientation
produit à une orientation client.
Les années 90 marquent le début de l'ère du client. Les bases de données client se
multiplient, l'essor du marketing direct met en avant les avantages de la relation directe. Les
canaux d'accès et d'information prolifèrent. Les années 90 et les années suivantes marquent un
recentrage sur le client.
Sans aucun doute, les années 2000 l‟inversion des relations – fournisseur et le One to
One : marqueront l'intensification de cette tendance client avec l'émergence du concept de
marketing One to One ou marketing personnalisé : une offre spécifique pour chaque client
possible essentiellement grâce à l'avènement de l'Internet. Les entreprises, quelles que soient
leurs secteurs d'activité, concentreront leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client
CRM (en anglais).

1.2. Les évolutions actuelles des entreprises et du marketing :

Dans un ouvrage récent, Jean-Marie Dru vante des entreprises comme Apple,
Sony et TAG Heuer pour la croissance spectaculaire de leurs ventes dans des marchés
établis mais stables. Ces sociétés ont su remettre en cause les conventions marketing
grâce à l’innovation, à la publicité ou à d’autres aspects de leur politique marketing. Un
autre ouvrage, Radical Marketing, couronne des entreprises comme Harley Davidson
ou Virgin qui ont développé une vision originale du marketing. Au lieu d’investir en
études de marché et en campagnes de publicité coûteuses, elles ont tiré parti des leurs
maigres ressources en maintenant des relations étroites avec leurs clients et en créant
des solutions adaptées à leurs besoins2.

1
A. Adnane, Mémoire « l‟orientation client au marketing relationnel : CRM », 2012, p 13.
2
Kotler P; et al, « Marketing management », 12eme Ed: Pearson, Paris, 2006, p15.
« Ya pas que le marketing client ! » Et le produit dans tout cela ?
À très peu d’exceptions près où l’innovation, la puissance de la marque surpasse
les autres, les barrières à l’entrée sont fortes, l’exclusivité commercial...Etc. Il est
impossible aujourd’hui d’arriver avec un produit et penser que les clients ne vont voir
que celui-ci. Et bien que l’innovation puisse mettre des barrières à l’entrée, ne pensez
pas que la situation soit définitive : voir la situation de BlackBerry, l’offre de Samsung
face à Apple, la domination de Kodak dans les années 80 ; Donc rien n’est jamais
acquis. Vous proposez une nouvelle TV Full HD, 4 autres marques proposent la même,
10 magasins sur internet propose les mêmes ; Vous la proposez moins cher ? À 1000€
l’unité, le client n’ai pas envie de tester votre service client, il va aller dans une
enseigne qu’il connaît ou qui m’a été recommandée ; vous proposez une grosse
réduction sur des vêtements, mais il faut attendre 3 semaines, à moins que ce soit
plaisant, le client préfère allez l’acheter ailleurs ; Adapter les produits à la demande,
offrir des innovations et des tendances seront toujours des préoccupations côté produit
mais les revenus resteront toujours une affaire de client1.

« Ya pas que le marketing client ! » Et la marque dans tout cela ?

Parler de la marque et du client, c’est parler de qui de l’œuf ou de la poule sont le premier
à être apparu sur terre. La réponse est assez logique :2

 1) Pour avoir des clients, il faut des produits.

 2) Pour avoir une marque il faut des clients.
 3) Pour avoir beaucoup de clients il faut une marque.
 4) Pour garder une marque il faut beaucoup de clients ou il faut l’adapter pour quelle ne
perde pas de son attrait.

Dans le cas où la marque n’a pas une mauvaise réputation l'entreprise peut faire
toutes ses actions sans essayer de comprendre pourquoi vos bestsellers ne fonctionnent
pas ou plus. Le marketing client vas leur permettre soit d’optimiser, ou bien de
développer la marque et de prendre l’ascendant sur ses concurrents.

1
http://marketing-client.com/definition-du-marketing-client/ le 02/01/2015, à 23 :48.
2
Idem, le 02/02/2015, à 23 :54.
Le marketing client peut être utilisé dans de nombreux cas business :1
 Secteurs à faible marge : le marketing client permet aux entreprises d’obtenir
une rentabilité à long terme en développant une relation qui leur met en position
de contrôle sur la valeur client et leurs investissements en acquisition, en
fidélisation et en rétention
 Secteurs en forte croissance : L’enjeu est multiple, en premier lieu il est
important de comprendre pourquoi le marché est en croissance, qui sont les
clients, pourquoi ils viennent et de piloter la croissance. En second lieu, le
secteur est en croissance mais ne le sera pas toujours, il est nécessaire
d’anticiper la suite : le contrôle du ralentissement.
 Secteurs à forte concurrence et ou secteurs sans croissance : dans une
politique client faire la différence lorsqu’il est simple et avantageux d’aller chez
le concurrent. La perte d’un client a un impact direct sur l’activité de
l’entreprise.
 Secteurs exclusifs type Luxe : la qualité de relation est importante, la
reconnaissance est obligatoire, savoir que qu’un client a acheté de la joaillerie à
New York pour mieux le servir à Dubaï est une priorité pour l’entreprise.

Ce qu‟on attend du marketing client

Comme d'une interface produit c’est non seulement que le marketing client
réponde au besoin client mais qu’il anticipe les besoins et qui répond aux questions
d'une façon adaptée, il anticipe les besoins notamment pour des évènements futurs, il
propose des offres et services dès que le client en ai besoin de même qu'il soit
susceptible de réagir ou même car il ne connaît pas l’étendue d'offre de l'entreprise. Car
d'un coté entreprise le marketing client souhaite maîtriser la valeur client et adapter les
dispositifs en fonction de cette valeur, comprendre les clients pour piloter l’entreprise
et anticiper les évènements.
Le marketing orienté client, peut être défini comme étant « un marketing qui se
concentre sur la compréhension et la satisfaction des besoins, désirs et ressources des
consommateurs et clients individuels, à la place de ceux des segments de marchés ou
du marketing de masse.2 »
Dans le marketing client, les marketers traitent chaque consommateur
individuellement (Sheth, Sisodia et Sharma, 2000). Donc, dans l’approche marketing
client, l’individu consommateur est centre des préoccupations qui s’orientent vers des
rapports commerciaux de nature relationnelle. La gestion individuelle et personnalisée
des contacts marchands est devenue la norme. On parle de mutation de paradigme
(Crié, 2001) où un marketing « traditionnel » s’intéressant surtout à un avantage
concurrentiel « produit » et à son positionnement, laisse progressivement la place à un
marketing client focalisé sur la globalité relationnelle. La figure (01) illustre
l’évolution vers le marketing orienté client3.

1
http://marketing-client.com/definition-du-marketing-client, Ibid. le 12/02/2015 à 16 :20.
2
http://www.ebs-paris.com/pdf/20082009/revue-sciences-gestion-12.pdf, le 15/02/2015, à 16 :39. P 18.
3
Marc FILSER & Blandine ANTEBKIAN, Séminaire : « Distribution achat, consommation », Dijon, 13
Novembre 2002, p 220.
 Figure (01) : Evolution vers le marketing orienté client.1

Source : Sheth, Sisodia et Sharma, « l‟Evolution vers le marketing orienté client ».2000.

À la suite du développement et de l’évolution de cette nouvelle approche orienté client,

plusieurs concepts comme le marketing relationnel qu’on le verra dans ce chapitre, le CRM et le
One to One qu’on les verra dans un deuxième chapitre sont apparus. La littérature managériale et
académique utilise ces concepts pour désigner la même chose ou son contrainte. Une forte
ressemblance s’avère entre le marketing client qui est fait du marketing relationnel.

Qu‟en est-il des différences entre le marketing client et le marketing relationnel ?

Les différences entre le marketing orienté client et le marketing relationnel : pour Sheth,
Sisodia et Sharma (2000), il est important de faire une distinction claire entre le marketing
orienté client (Customer - Centric Marketing) et le marketing relationnel.2 La pratique d’un
marketing relationnel effectif nécessite une organisation qui adopte une orientation client. En
revanche, l’inverse n’est pas toujours vrai, car le marketing orienté client peut se faire sans le
marketing relationnel.

1
Marc FILSER & Blandine ANTEBKIAN, Ibid. p 221.
2
http://www.ebs-paris.com/pdf/20082009/revue-sciences-gestion-12.pdf, Ibid., le 15/02/2015, à 16 :39. P23
 Tableau N° 01 : Evolution des approches marketing1
Approche marketing Les étapes de production-servuction et de vente-distribution
produit sont séparées.

Approche marketing Personnalisation du service et de la communication avec le

direct client tant dans son contenu que dans la pression effectuée
sur chaque cible.

Approche data base L’entreprise met en place une informatique d’analyse et de

marketing décision (CRM).

Approche marketing La connaissance, la reconnaissance, la confiance et la

relationnel solidarité contractuelle deviennent les éléments clés d’une
gestion globale de la relation avec les clients.

Approche marketing Permet d’aller encore plus loin dans la coproduction, par le
interactif client et l’entreprise, du service proposé par l’entreprise.
(cybermarketing)

Approche marketing Adapte son organisation pour être capable de personnaliser

individualisé (One-to- l’ensemble de son offre dans des conditions économiques
acceptables.
One)
Source : http://www.docstoc.com/docs/94128132/ppt_La_GRC_et_les_nouvelles_technologies,
le 08/02/2015, à 21 :04.

1.3. Du Marketing Transactionnel au Marketing Relationnel

Comme son nom l'indique, le marketing transactionnel est recentré sur des échanges
transactionnels, autrement dit sur l'acte d'achat, sa vision est donc généralement court-terme, le
but étant de conclure la vente. Par opposition à un marketing relationnel qui vise le long terme en
fonction de du facteur de la satisfaction qui devrait permettre la fidélisation du consommateur.

Sabine Flambart- Ruaud explique que : «L'évolution du concept marketing est profonde.
Pendant ces nombreuses décennies, c'est le marketing de la transaction qui a prévalu ; les
marketers préféraient ignorer les processus relationnels jugés trop coûteux et trop complexes à
gérer au profit de la fidélité à la marque en privilégiant la communication de masse 2». Mais
finalement, on peut légitiment poser la question : quelle est la vrai contradiction entre ces deux
paradigmes?
Il existe à l'évidence une filiation entre les deux concepts transaction et relation qui
réflexive, car la relation est un facteur de transactions, c'est à dire qu’il ne peut y avoir une
relation sans une transaction. Et c’est le produit fidélisant qui sera l'un des possibles éléments

1
http://www.docstoc.com/docs/94128132/ppt_La_GRC_et_les_nouvelles_technologies, le 08/02/2015, à 21 :04.
2
http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Marketing-transactionnel-238330.html, le 13/02/2015, à 22:14.
jouant le rôle d'une telle transition, ce qui naturellement laisse place à la possibilité de substance
relationnelle en dehors de l'étape “fidélité au produit « stricto sensu » analyse Dominique Crié.
D’après Yasmine Benamour qui est responsable du département Marketing stratégique de
BMCE, qui à définir et relater l'historique du concept marketing transactionnel au relationnel
comme suit :
« L’économie de marché, et quel que soit son stade de développement, le consommateur
mûrit et très vite. Il oriente différemment ses achats, ne cède plus forcément aux sirènes de la
publicité. Par ailleurs, le renforcement de la concurrence ainsi que la guerre des prix offrent à ce
consommateur une panoplie de choix et la possibilité de changer d’entreprise ou de fournisseur
de service plus aisément. Ainsi, pour tisser une relation partenaire avec ce consommateur averti,
les entreprises doivent réinventer leur approche marketing. 1 »
Le consommateur infidèle et avertis peuvent apparaitre comme un poids de pression sur le
marché de la concurrence de raison de ne pas consommer les même produits régulièrement , ce
qui pousse les entreprises à chercher comment les attirer et les acquérir de façon qu'elle répond à
leur besoins toutes en les fidélisant en fonction du degrés de leurs satisfaction ,de ce faite le
marketing s'intéresses et s’oriente de plus en plus au client.
Cette orientation récente se focalise aujourd’hui sur l’attention de bon nombre de
chercheurs (Aurier et Dubois, 1995) et le marketing relationnel apparait actuellement comme un
domaine majeur de la stratégie marketing et tend à acquérir le statut de stratégie générique par
opposition au marketing transactionnel (Anderson et el..,1994).

1.3.1. Un concept évolutif :

Le concept de marketing-mix (dit les “4P”: Prix, Produit, Place, Publicité), qui détient une
place très importante dans l’esprit des chercheurs et des théoriciens comme P. Drucker (1954);
Levit (1960); Mac Carthy(1960) et Borden (1964) depuis longtemps, à très vite été adopté en
raison probablement de ses vertus pédagogiques et de sa grande simplicité. Cependant, nous
pensons que le marketing-mix est aujourd’hui victime de cette simplicité. Il s’applique, en effet,
parfaitement aux produits manufacturés mais s’avère souvent insuffisant, en matière de services
tout particulièrement.
Le marketing transactionnel ou marketing de masse voit un nouveau type de marketing
plus ou moins personnalisé basant sur une optique d'échange économique mais aussi social, les
échanges seront plus relationnel que transactionnel : " Le Marketing Relationnel"
Le marketing relationnel ou marketing personnalisée voit d’autre façon d’aborder l’échange.
Sans oublier que ce concept en réalité, toujours existé. Son originalité réside toutefois dans le fait
qu’il peut maintenant s’appliquer, grâce aux progrès technologiques, à une échelle “industrielle”,
c’est-à-dire à des dizaines de milliers de clients, voire à des millions. Le marketing relationnel
n’est pas né par hasard. Il s’inscrit dans le cadre global des évolutions économiques qu’ont
connues les sociétés occidentales depuis l’après-guerre et prend le relais d’autres concepts
marketing devenus, dans certains cas du moins, insuffisants.
Une mise au point historique s’impose donc au préalable, afin de mieux comprendre pourquoi le
marketing a été repensé dans ces sociétés :
Après la Seconde Guerre mondiale, 2 une économie de production se met en place: la
demande est largement supérieure à l’offre et tout ce qui se fabrique s’achète. L’urgence est de

1
Yasmine ben amour, « Marketing des services, du transactionnel au relationnel: Comment composer sa
stratégie (1re partie) », le lien : http://www.leconomiste.com/article/marketing-des-services-du-transactionnel-au-
relationnel-comment-composer-sa-strategie-1re-pa,18/02/2015, à 15 :25.
2
Yasmine ben amour, Ibid. le 18/02/2015.
construire un appareil de production capable de répondre à des besoins en croissance
exponentielle. Nul ne se soucie encore du “comment” vendre puisque tout bien fabriqué trouve
immédiatement preneur. Avec les années 60, l’ère est à une économie de distribution où l’offre
équilibre la demande et où s’instaure un début de diversification des produits et services
proposés. La publicité succède à la réclame et l’époque marque le début des supermarchés, des
centrales d’achat et la grande éclosion des réseaux de vente intermédiaire faisant ainsi connaître
des produits de plus en plus nombreux aux consommateurs. Progressivement, l’offre devient
supérieure à la demande et l’aube des années 70 marque le début d’une véritable économie de
marché. Le noyau est alors le marketing-mix et les fameux “4P”.
"Une augmentation de 5 % au niveau du taux de rétention de la clientèle peut impliquer
une augmentation de 60 % des profits sur une période de 5 ans". C'est le constat de plusieurs
études réalisées par Reichheld et Sasser 1à la fin des années 80. Il n'en fallait pas plus pour que la
gestion des relations clients non seulement suscite l'intérêt dans le monde du marketing, mais
remette en question le paradigme des 4 P du mixe marketing. En effet, depuis l'introduction des
4P dans les années soixante, aucun autre modèle n'a su le déloger.
Ces derniers constituent une définition du marketing orienté vers le produit et non vers le
client. À chaque produit correspond désormais un marché, une masse de consommateurs
anonymes, qu’il s’agit de faire croître au maximum. La publicité a alors pour fonction
d’informer et de stimuler ces consommateurs. Par contre, depuis le début des années 90
plusieurs auteurs semblent remettre en cause l'absence de la notion de service de ce modèle.2
L'émergence du marketing des services et du marketing industriel dans les années 70 a participé
grandement à la prise de conscience que l'on devait non seulement considérer le mixe marketing,
mais aussi les relations clients. C'est ainsi que le concept de marketing relationnel a commencé à
attirer l'attention des chercheurs.
Au milieu des années 80, la tendance s’inverse. La différenciation passe désormais par la
promotion pour les produits de grande consommation tout particulièrement. La notion de rapport
qualité-prix devient prépondérante et les marques de fabricants perdent définitivement leur
monopole avec l’apparition et la montée en puissance des marques de distributeurs et des
produits “sans marque” des “hard-discounters”. Les consommateurs se demandent désormais
pourquoi acheter cher des produits qu’on leur propose ailleurs à bas prix. Les entreprises de
services commencent également à s’intéresser au marketing, dans le but de vendre plus et mieux.
Enfin, depuis le début des années 90, un environnement de plus en plus concurrentiel prend
place. Les entreprises prennent conscience que les clients n’ont pas tous la même valeur pour
elles; certains étant plus rentables que d’autres. Elles prennent également conscience que les
attentes des clients se différencient ; Une meilleure connaissance du consommateur s’impose
donc.
De ce fait, un marketing tourné vers la personne, remettant en scène le consommateur en
tant qu’individu et qui ne considère plus le consommateur comme un nombre anonyme issu
d’études statistiques, est désormais nécessaire: le marketing relationnel.
1.3.2 Marketing relationnel versus Marketing transactionnel
Le marketing de masse ou encore le marketing transactionnel reflète une approche de
marketing court terme appelée marketing mix ou 4Ps : 3

1
Reichheld, F.E. and Sasser, Jr, W.E., “Zero Defections: Quality Comes to Service”, Harvard Business Review,
Vol68, September-October, 1990, p.105-p111.
2
Waterschoot, W. and Van den Bulte, C., “The 4P Classification of the Marketing Mix Revisited”, Journal of
Marketing, Vol. 56, October 1992, p 83-93.
3
Yasmine benamour, Op.cit. p 02-03.
 Son centre de profit est le produit lui-même et non le client. Bien que le marketing
transactionnel et le marketing relationnel présentent des objectifs, des orientations et des
perspectives différentes, ils ne sont pas pour autant en compétition. Ces deux approches sont
simplement destinées à des biens de nature différente. En effet, ces deux approches peuvent se
porté sous forme de stratégies :
- Une stratégie Transactionnelle.
- Une stratégie Relationnelle.
Une stratégie transactionnelle s’adresse souvent à la vente de biens de consommation
courante généralement fabriqués en grande quantité. Cela concerne, en majorité, des produits
issus de la grande distribution (supermarchés, grandes surfaces, etc.). En revanche, pour certains
produits spécifiques (équipements informatiques par exemple) et en matière de services
principalement, une stratégie de marketing-mix s’avère bien souvent trop limitée car le contact
avec le client et l’interactivité deviennent une nécessité. L’adaptation aux besoins des clients, la
personnalisation de l’offre, le service après-vente et le maintien de la relation s'avère
considérablement importante. Une stratégie relationnelle donc s'impose pour la mettre en place.
C’est pour cette raison, lorsque les premières recherches des théoriciens en marketing
relationnel dans les années 80 comme (Berry, 1983; Anderson & Narus, 1984, P.Kotler 1976) la
plupart d’entre elles sont effectuées dans le domaine des services.
Le marketing relationnel peut être divisé en trois niveaux selon le type d’engagement
appliqué pour fidéliser le client:
■ Le niveau financier: Il vise principalement à acquérir la fidélité des clients à travers des prix
compétitifs et/ou d’offres promotionnelles qualifiés. Ce premier niveau est en réalité très proche
du marketing transactionnel car la possibilité de présenter un avantage compétitif grâce à cette
approche est assez faible d'ailleurs le prix est l’élément du marketing mix le plus facilement
imitable. Les entreprises désireuses à établir de fortes relations avec sa clientèle doit donc agir
au-delà de la concurrence sur les prix.
■ Le niveau social: Ce deuxième niveau peut représenter une réelle source d’avantages
compétitifs. Car il reste le plus utilisé en pratique, en impliquant un degré supérieur de
personnalisation de la relation à travers différents moyens de communication (courrier, email,
call center etc.) ce qui faite que l'entreprise peut avoir une vision plus détaillé sur chaque client
en fonction de son comportements régulier des achats et qui permet d'anticiper l'avenir de ses
besoins.
■ Le niveau structurel: Ce troisième niveau vise à trouver des solutions structurelles
permettant de rapprocher l'entreprise d'avantage de sa clientèle autrement dit le consommateur
est sera confronté à l'entreprise elle-même, c’est-à-dire ni au vendeur ou ni au service concerné.

Le tableau suivant montre le changement de vision opérer aux niveaux des entreprises,
d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel :
Tableau N° 2 : le changement de vision opérer au niveau des entreprises1
Marketing transactionnel Marketing relationnel

Origine : industries et services Origine : grande consommation

1
http://www.memoireonline.com/01/10/3073/Lentreprise-et-lorientation-client-.html; le 23/02/2015, à 16 :05
 Stratégie : développement, fidélisation Stratégie : recrutement
Avantage : économie de champs Avantage : économie d'échelle

Performance : taux de nourriture Performance : part de marche

Interlocuteur : coproducteur actif Interlocuteur : consommateur passif)
Relation : directe Relation : indirecte (intermédiaire)

Mode : confiance, coopération Mode : méfiance, conflit

Horizon temporel : long terme Horizon temporel : court terme

Echange : complexe Echange : simple

Obligations : conventionnelles Obligations : contractuelles

Rapport : interdépendance Rapport : indépendance

Source : Payne, Christopher, Clark et Peck, document« Les évolutions du concept marketing »
Ed : Sabine Flambard-Ruaud ,1996 .p 73.

Du tableau N°2 on peut définir les points d’oppositions et de différentiations du marketing

relationnel par rapport au marketing transactionnel, puisque l’objectif n’est pas uniquement de
vendre de façon ponctuelle des produits ou des services, mais également de fidéliser la clientèle
et d’optimiser sa valeur.
Pour mieux distinguer entre les deux concepts selon leurs objectifs et rôles aux niveaux
des entreprises :
En marketing transactionnel, le marketing transactionnel si peut dire il a qu’un seul
objectif visant à concrétiser une vente. C’est ce qu’on appelle communément du Marketing
Direct.
Au Québec1, on associe étroitement l’expression marketing direct au publipostage.
Pourtant, le publipostage n’est qu’un des médias ciblés couramment utilisés en marketing direct.
En marketing transactionnel, on se soucie de maximiser le taux d’achat (de transformation), de
réponse (de remontée), et de minimiser le coût par transaction.
En marketing relationnel, En revanche le marketing relationnel se préoccupe de créer,
de maintenir et de valoriser une relation commerciale avec les clients sur une longue période de
temps plutôt en mode cycle de vie.
Dans cette optique, on cherche à faire migrer les clients le long d’un continuum,
passant de l’état de prospect à client, d’occasionnel à assidu, de consommateur à
ambassadeur.
Dans les deux cas, les gestionnaires marketing utilisent les mêmes médias ciblés:
courriel, médias sociaux, web, publipostage, télévente, texto, applications mobiles. Car
ils cherchent à identifier le client.

1
« C‟est quoi au juste le marketing relationnel? », le lien : https://strategies.ca/cest-quoi-au-juste-le-marketing-
relationnel/,27/02/2015, à 19:07.
 Le principale point qui différent entre ces deux dernière se situe au niveau du rôle
jouer par ces médias, ainsi que ces contenus proposés dans chaque intervention
effectuer, par exemple : en marketing relationnel on trouve non seulement des
communications promotionnelles, mais aussi des communications informatives et
éducatifs sous forme de d’infolettres, de clips vidéo, de guides afin que le client sache
tirer le maximum du produit
Le marketing relationnel vise à adapter les besoins clients à l'offre du produit ou
service en fonction de ses comportements aux clients dans le but de bâtir son capital de
sympathie et à consolider sa relation.

1.4 Le Capital client

Dans le but de succession et optimisation des performances de l'entreprise il faut passer par
un processus visant à accroitre la fidélisation de la clientèle en adaptant les efforts commerciaux,
car les domaines reliés à la gestion de relation client sont très vastes et que la démarche adoptée
est applicable dans tous les secteurs d'activités économiques.
C’est pourquoi dans le présent article nous avons réalisé une revue de la littérature sur un
aspect plus précis sur la mesure du capital client :

Le Capital client représente la valeur de la relation client. Ce-qui exprime la contribution

possible de part financière totale d'un client (durant toute sa vie) à l'entreprise.

Le capital client regroupe deux composants essentiels :

- Le capital marque qui s'agit de l’ensemble des attitudes et comportements de
consommateurs associés à une marque.
- Le capital relationnel qui s’agit de l’ensemble des ressources, informations et autres
connexions issues des réseaux de relations personnelles et professionnelles.

Ces deux composants reflètent la valeur de la relation client et de sa contribution aux

perspectives de croissance future.
Pour la mesurer, il faut additionner : 1
- La part de marché (accroître le nombre des clients les plus rentables).
- La part de client (vendre davantage à chacun de ses clients).
- La valeur longue terme (pérenniser chaque relation client).

En somme, le capital client est un critère novateur permettant d'évaluer la compatibilité à

long terme entre l'entreprise et ses clients et les perspectives de croissance que celle-ci est
susceptible de générer pour l'entreprise. Le capital client représente : « La valeur de la marque
aux yeux des consommateurs, la connaissance de la marque est un antécédent direct du capital
client. Un capital client positif est observé si le consommateur forme des associations fortes,
favorables et uniques avec le nom de cette marque »2.
Il est à noter que l’on expliquera plus en détail le principe dans la section 3: "la mesure du
capital client". Dès à présent, retenons que Valoris Abram Hawkes (2000) classifie les valeurs du
capital client selon 3 types :

1
Abdelatif Riahi, Mémoire « Les enjeux de la relation client » ; Insim de bejaia, 2006- 2007, p 11.
2
http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Capital-client-238703.html, le 01/03/2015, à 22:45.
3
Valoris Abram Hawkes, «The Heart of the Matter: The Challenge of Customer Lifetime Value», CRM Forum
Resources, 2000.
  La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un
client et une entreprise par le passé ;
 La valeur courante : Valeur qui fait référence à l'ensemble des transactions attendues en
considérant que le client ne changera pas son comportement d'achat ;
 La valeur potentielle : Valeur d'un client si on est en mesure de le persuader de changer
son comportement et d'augmenter ses dépenses.

Avec des clients infidèles, il est de plus en plus difficile de sauvegarder un capital client
pour les entreprises ce qui demande des efforts permanents dans le but de le conserver et surtout
le développer, en concrétisant ses actions visant à améliorer l'efficacité du système de contacts
relationnel avec la clientèle et des outils de fidélisation, tout en développant les profits générés
par les clients.

L'optimisation du capital client, aussi stratégique qu'elle soit, ne doit pas rester la chasse
gardée de la direction générale et de la direction marketing.

« Stratégique » ne doit pas seulement signifier « décision d'état-major »1 mais doit aussi
vouloir dire « vision commune, objectifs collectifs, processus partagés».

Il peut en effet paraître légitime de se poser les questions suivantes :2

- Comment faire du client un partenaire si le partenariat lui-même n'existe pas à l'intérieur de
l'entreprise ?
- Comment pousser le client à s'investir dans la relation si le personnel en contact n'est pas
suffisamment motivé ?
Le processus de fidélisation débute par un rapprochement entre l'entreprise et ses
clients. Ce rapprochement nécessite en premier lieu une meilleure perception du client,
de ses besoins et de ses attentes et requiert de nombreuses concertations internes entre
départements. Et c'est à partir de l'instant où l'entreprise a distillé la notion de capital
client au sein de sa structure, qu'elle est en mesure d'établir une véritable coordination
entre ses départements et d'instaurer une prise de conscience généralisée de l'enjeu de
la fidélisation de ses clients.

Section 2 : Le Marketing Relationnel

Dans cette deuxième section nous allons définir et comprendre l’historique et l’évolution
du concept marketing relationnel, à expliquer ses missions ses stratégies et ses facteurs de
réussites et ses limites et leurs impacts sur la gestion de satisfaction et fidélisation du client.

2.1. L‟historique du Marketing Relationnel

Le marketing relationnel tire ses racines de différents domaines du marketing et de la
gestion (Gummesson, 1999 ; Môller & Halinen, 2000).3 Le marketing industriel y a notamment
contribué au travers de son modèle des réseaux de relations. Le marketing des services quant à

1
http://www.etudier.com/sujets/audit-des-processus-commerciaux-au-sein-de-l-one/0, le 12/03/2015, à 11 :52.
2
A. Adnane, Mémoire « l‟orientation client au marketing relationnel : CRM », Op.cit. ; p 26.
3
Anne-Christine CADIAT & Chantal DE MOERLOOSE, Séminaire « l‟impact d‟internet sur la gestion de la
relation client », 4000 Liège Belgique ; p 04-05.
lui a développé les domaines de la qualité du service et de la relation ainsi que de la fidélisation
du client. La gestion des ventes et de la distribution a apporté son éclairage au niveau des
réseaux et des interactions avec le client. Les programmes de gestion de la qualité totale se sont
basés également sur les notions de qualité perçue par le client et la satisfaction du client, valeurs
aujourd’hui chères au marketing relationnel. Par ailleurs, le développement des nouvelles
technologies de la communication a permis des innovations majeures en marketing de bases de
données ainsi qu’en marketing direct (Data Mining, Knowledge Management, e-marketing,
CRM et e-CRM, …).
D’après Christian Grönroos' (1995,1997) qui définit le marketing relationnel de la façon
suivante: « Le marketing relationnel, c'est l'identification, l'établissement, le maintien et le
développement de relations avec les clients et les autres partenaires, avec profit, de façon à ce
que les objectifs des parties impliquées soient rencontrés ».Ceci est atteint grâce à un échange
mutuel et l'accomplissement des promesses faites.
Ces définitions nous semblent intéressantes et assez complète car elle met en évidence les
points suivants :
- La relation s'inscrit dans la durée et évolue dans le temps,
- Le marketing relationnel concerne non seulement les clients mais aussi les autres partenaires de
l'organisation (modèle des 6 marchés),
- Les différentes parties sont actives dans la relation (aussi bien le client que le fournisseur),
- La relation est profitable pour chacune des parties en présence (relation gagnant-gagnant).

Le principal objectif du marketing relationnel est :

D’optimiser les performances commerciales de l’entreprise en développant une relation
étroite avec chaque client potentiellement intéressant.
Cette relation se base sur une bonne connaissance du client, sur la satisfaction de ses
attentes et sur sa fidélisation. En d’autres termes, le marketing relationnel s’attache plus au
développement des parts de clients qu’à la conquête de parts de marché. Pour développer ses
parts de client, l’entreprise cherchera à élargir le champ de permission accordé par ses clients
individuellement (Godin, 2000).

Dans cette optique, les entreprises privilégient un marketing intensif et concret, connecté
sur la vie, dont l'objectif principal est de transformer chaque transaction en relation en partant du
principe que la vente n'est qu'une étape au sein d'un processus plus complexe car chaque client a
ses propres caractéristiques socioculturelles et ses spécificités individuelles.
Le marketing relationnel essaie d'appréhender la complexité et la relativité des
comportements pour pouvoir construire des stratégies et des processus marketing qui soient plus
clairement pilotées par l'aval.
Ce qui fait que la relation client vas permettre d'analyser précisément les besoins et de
traiter les demandes dans le but de mettre en disposition des moyens informatiques importants,
accessibles à un nombre croissant de sociétés ,et cette démocratisation des technologies de
processus, change à la fois les données concurrentielles, comportementales et les opportunités
stratégiques de l'entreprise.
Au-delà de la relation avec le marché des clients, le marketing relationnel vise également
à optimiser les différentes relations que l’entreprise entretient avec son marché interne, son
marché de fournisseurs et de partenaires, son marché d’« influenceurs », son marché de
recrutement et son marché de références (Peck, Payne, Christopher & Clark, 1999).
Dans cet article, nous nous attacherons à l’analyse des relations que l’organisation entretient
avec ses clients :1
Le concept de relation est étroitement lié aux notions de réseaux et d’interactions
(Gummesson, 1999). L’entreprise relationnelle va se développer sur base des relations qu’elle
tisse avec ses marchés. Ces relations sont composées d’interactions et forment des réseaux. Ces
réseaux vont donner naissance à des collaborations et partenariats qui enrichiront chacun des
membres qui y prennent part.
La stratégie marketing met en scène deux paradigmes qui représentent chacun l’extrémité
d’un continuum : le paradigme transactionnel et le paradigme relationnel (Gronderies, 1991 ;
Mon, 1999 ; Gummesson, 1999.

On va voir ci-dessous un tableau qui suit dont il illustre la continuité et les valeurs
associées à ces paradigmes. Entre les deux extrêmes de ce continuum existent de multiples
solutions marketings dont l’orientation-marché.

Tableau N°3 : la continuité et les valeurs associées aux marketings transactionnels et le

marketing relationnel.
Marketing Transactionnel =============== Marketing Relationnel

Court terme Perspective de terme Long terme

Echange Focus Relation interactive

Gestion de marque / de produit Gestion de client

Conquête Objectif Fidélisation

Part de marché Part du client

Valeur ou prix Stratégie Valeur

Standardisation Customisation
Collaboration,cconfiance,
engagement.
Département marketing Marketers A Plein temps marketing +

1
Anne-Christine CADIAT & Chantal DE MOERLOOSE, Ibid , p 06.
 Temps partiel des Marketers
Communication de masse Communication Communication personnelle

Etude de marché Feedback Dialogue permanent

Marché de masse ou segment Taille du marché 1 client = 1 marché

Source : Anne-Christine CADIAT & Chantal DE MOERLOOSE ; Op.cit, p 07.

2.1.1. Définitions et évolution du Marketing Relationnel :

« Le marketing relationnel est une déclinaison du marketing qui repose sur les interactions
et la nature de ces interactions à moyen-long terme entre le vendeur, d'une part, et l'acheteur
et/ou le consommateur d'autre part. Il vise dès lors à privilégier la qualité du contact établi avec
l'acheteur et/ou le consommateur1. »
Le marketing relationnel consiste à établir des relations durables avec des clients ou des
groupes de clients, sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de
l'entreprise

Né à la fin des années 80 dans un contexte de crise économique, le marketing relationnel se

fonde sur la constitution du capital client, c'est à dire sur l'entretien du noyau de clientèle fidèle à
la marque. Pour ce faire, l'entreprise dispose de trois leviers :2
- La constitution et l'exploitation de bases de données, qui permettent de proposer des offres sur
mesure.

1
http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Marketing-relationnel-238323.html; le 22/03/2015; à 22 :06.
2
A. Adnane, Op.cit, p 29.
- La relation avec le consommateur. L'entreprise doit le mettre en scène, le stariser, toucher son
affectif, bref le motiver en donnant du sens à ses actes. Ce rôle d'animateur peut tout autant
s'appliquer auprès des autres publics de la marque : intermédiaires, fournisseurs, employés, force
de vente.
- L'information sur elle-même. "Le consommateur est devenu "informative", c'est un accro de la
brève, de l'information brûlante, du flash et du direct", et il se situe dans une culture du zapping.
C'est pourquoi la notion de "sans effort" est très présente chez lui : il oriente sa démarche vers
une information prédigérée, facile à absorber, simple à décrypter.

Il recherche de l'information sur trois sujets:

- Les produits.
- La comparaison entre les produits.
- Le producteur dans toutes ses dimensions (organisation, citoyen, actionnaires, valeurs
propres, dirigeants, fonctionnement).

Le marketing relationnel consiste dans son principe à accumuler de l'information sur le

consommateur dans des bases de données. Sa vocation est ensuite d'évaluer la contribution de
chaque client à travers l'analyse des ventes passées, puis de le stimuler grâce aux outils du
marketing direct, fax, mailing, téléphone, internet.

Le marketing relationnel peut donc être décomposé en trois phases, la collecte, l'analyse et
la stimulation. Ces trois éléments devant obéir à la notion de feed-back et rétroagir les uns sur les
autres.

Figure (02) : les trois phases du le marketing relationnel 1

1
HETZEL Patrick et MORIN-DELERM Sophie, « Le marketing relationnel », Editions d'Organisation. 2004, p 03.
Source : Le marketing relationnel HETZEL Patrick et MORIN-DELERM Sophie. (2002).

Figure (03) :Ciblage , Justification et Coodination et Intéréts Relationnel 1

Source : HETZEL Patrick et MORIN-DELERM Sophie « Le marketing relationnel » (2002).

De ces deux figures on peut déduire que le marketing relation récite les notions:
Segmentation, ciblage pour représenter la relation massive des marchés, et aussi la
coordination authentique et aussi la notion de justification impératif du marketing et de la

1
Jean-Claude Boisdevésy, «Le Marketing relationnel », Ed. D'organisation 2001, Paris, p 120.
communication, tout en mettant en œuvre des contreparties réelles pour le consommateur qui
sont dus par les opérations de marketing

Finalement, on constate que le marketing relationnel n'a pas un objectif de prospection,

mais de fidélisation, car son approche vers les clients peuvent être définie par une exploitation
des outils de communication généralement hors media, et qui sont destinés à établir des relations
personnalisées bien développé en visant le long terme tout en optimisant la performance de
l'entreprise envers ses clients.

Nous retiendrons toutefois ici ces définitions :

Le marketing relationnel a pour but de "fabriquer du lien entre le néo consommateur et
l'entreprise, prendre en compte ses attentes, redonner du sens à l'acte d'achat, remettre l'homme
au centre du processus de consommation1".
Le marketing relationnel est: 2 « une politique et un ensemble d'outils destinés à établir des
relations individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et d'entretenir chez eux
des attitudes positives et durables à l'égard de l'entreprise ou de la marque. ».

Une définition générale du marketing relationnel pourrait donc être:

Le marketing relationnel est peut être adapté comme une stratégie orientée vers le client
rentable et désireux de s’engager dans une relation à long terme, qui est destinée à maintenir et à
améliorer cette relation associée à une relation d’échange et à des interactions continues et
personnalisées permettant la création de liens sociaux entre l’entreprise et le client.

2.2. Les missions et stratégies du marketing relationnel

La stratégie transactionnelle 3est caractérisée par une vision à court terme, chaque
échange ou transaction est envisagé individuellement et doit générer un profit. Le critère
principal d’évaluation de cette stratégie de conquête est la part de marché. Les produits sont
développés sur base d’une stratégie soit de valeur ou de prix, et sont souvent standardisés. Le
marketing est essentiellement une compétence du département marketing. Enfin, la
communication avec les clients passe en général par des médias de masse et l’information
concernant le marché est le plus souvent collectée via des études marketing.
Dans la stratégie relationnelle, l’entreprise se concentre sur une relation qui dépend sur le
long terme, la relation est envisagée dans sa totalité. Les objectifs de l’entreprise sont de fidéliser
les clients afin d’augmenter la part du client. L’entreprise s’attache à satisfaire les besoins de ses
clients les plus rentables.
Ce qui veut dire que cette stratégie vise à la création de la valeur qui sera bâtie sur une
confiance mutuelle, un engagement entre les parties et une plus grande collaboration. Le
marketing n’est plus l’exclusivité de l’unité marketing (les « Full Time Marketers »), chaque
membre de l’entreprise qui interagit avec le client devient un « Part Time Marketer »
(Gummesson, 1999 ; Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999).
Pour bien faire communiquer l'information de but de diffuser la connaissance du client qui est du
grâce à la communication personnelle et au dialogue permanent avec le client par des équipes
multidisciplinaires en interne , ce qui a pour avantage de mieux cerner les besoins du client et

1
http://www.buzzviral.net/bouche-a-oreille-marketing-viral/evolution-approche-marketing.html,le 11/04/2015, à
15 :40.
2
Lendrevie & Lèvy & lindon, « l‟essentiel du chapitre 17 du livre Mercator », 8e Ed : Dunod, .p 01.
3
Anne-Christine CADIAT & Chantal DE MOERLOOSE, Op.cit. , p 06.
d’assurer le suivi de la relation au cas où un des membres de l’équipe serait amené à quitter
l’entreprise.
Ces deux stratégies peuvent coexister dans l’entreprise. Le rôle des gestionnaires sera de
déterminer quel client entre dans la stratégie transactionnelle et quel autre entre dans stratégie
relationnelle. Ce choix se fera sur base de l’orientation transactionnelle ou relationnelle du client
en question et du potentiel d’affaires qu’il représente pour l’entreprise.
D'après Peppers & Rogers ; 1999 le marketing relationnel se base sur un processus à 4 étapes:
- L’identification du client ;
- La différenciation de ses besoins :
- L'interaction avec le client :
- La customisation de l’offre (produit ou service).
Ce processus vise à l'importance de l'information qui peut être exploité par le marketing
relationnel relative aux besoins et désirs du client. Dans le but de fidélisé le client en passant par
la satisfaction et la création d’un lien de confiance et d'engagement (Morgan & Hunt, 1994 ;
Garbarino & Johnson, 1999 ; Bauer, Greter & Leach, 2002).

Figure (04) : Interactions entre engagement, confiance et satisfaction

Engagement

Satisfaction Confiance

Source: Garbarino & Johnson, 1999; Bauer, Grether & Leach, 2002.

2.2.1. La Satisfaction
La satisfaction clients est la raison d’être et la condition de pérennité des entreprises. Qui
pourrait imaginer en effet une entreprise sans client ? C’est pourquoi les entreprises s’engagent
au quotidien pour assurer et développer la satisfaction des consommateurs, laquelle repose sure 1:
- La qualité de l’offre de produits et services qui sont la base de la satisfaction des
consommateurs, source de valeur ajoutée et justification du prix ;
- La qualité de relation individuelles avec les consommateurs, qu’il s’agisse de
communication, de fidélisation, de réponse à leurs questions ou de traitement des
différends ;
- La qualité du dialogue avec les parties prenantes de la consommation, associations de
consommateurs en premier lieu, institutions françaises et européennes média … etc.
La satisfaction est définie (Garbarino et Johnson (1999)) comme :
« L’évaluation globale de l’expérience d’achat et de consommation d’un bien ou d’un service
dans la durée ».
Les principaux antécédents de la satisfaction sont les standards de comparaison (attentes,
normes), la performance perçue, la non-confirmation, les attributions (stabilité, lieu de causalité,

1
http://publications.medef.com/guide/Guide-La-satisfaction-clients-6-bonnes-pratiques.pdf,12/04/2015, à 18:30, p
04.
contrôlabilité), l’équité, la qualité perçue, la valeur perçue et les réactions affectives (humeur,
tempérament, émotions, sentiments). La satisfaction résulte donc de variables affectives et
cognitives s’inscrivant dans un contexte personnel, social et culturel déterminé (Vahamme,
2002).
Les résultats des recherches de Garbarino et Johnson (1999) tendent à montrer que la
satisfaction a une influence positive sur la confiance et l’engagement (figure 04). Bauer, Grether
et Leach (2002) confirment l’existence de cette relation dans l’environnement électronique.
Les consommateurs et les entreprises ont une relation de complémentarité et non de
conflictualité. Si la satisfaction peut influencer positivement le ré-achat (Garbarino & Johnson,
1999), elle ne suffit pas à fidéliser (Jones & Sasser, 1995), certains clients satisfaits ne sont pas
fidèles. Par ailleurs, il arrive que des clients insatisfaits restent fidèles à leur fournisseur par
manque d’alternatives ou à cause de coûts de transfert trop importants (Bachkaus & Buschken,
1999).
Figure (05) : Le lien entre la satisfaction et la confiance.

Source : Hechmi NAJJAR, Séminaire « L‟impact de la satisfaction sur la confiance des

consommateurs à l‟enseigne de distribution », Faculté des sciences économiques et de gestion,
Tunis, 2011, p 57.
Les six bonnes pratiques pour une meilleure satisfaction sont :1
- Faire de la satisfaction clients un enjeu pour toute l’entreprise.
- Maitriser les processus et motiver les équipes.
- Faciliter les contacts des clients.
- Anticiper l’insatisfaction des clients.
- Mesurer la satisfaction clients.
- Aller au-devant des clients sur Internet.

1
http://publications.medef.com/guide/Guide-La-satisfaction-clients-6-bonnes-pratiques.pdf, Ibid. p 05.
 2.2.2. La Confiance
La confiance entre partenaires d’une relation se traduit par la capacité à croire que l’un
agira toujours pour le bien de l’autre et n’engagera pas d’action opportuniste qui puisse nuire à
celui-ci (Kumar, 1996 ; Hart & Johnson, 1999).
La confiance repose sur deux éléments : la crédibilité et la bienveillance (Ganesan, 1994).
Le premier élément fait référence à la fiabilité des compétences du partenaire (comportement
observable). Le second se rapporte à la conviction que les intentions d’un partenaire sont
bénéfiques pour l’autre. La confiance conjugue donc une dimension cognitive et une autre plus
affective.
Mais, vu l’asymétrie des positions des partenaires engagés dans la relation, elle est loin de
présenter une symétrie dans son fonctionnement car :
- Elle n’est pas nécessairement réciproque, selon Morgan et Hunt (1994) la confiance peut
exister lorsqu’une partie croit en la fiabilité et l’intégrité de son partenaire. Et si les
partenaires d’une relation ont tendance à croire que la confiance est toujours mutuelle, la
recherche montre qu’il n’en est pas toujours ainsi (Kumar, 1996).
- Elle peut être partielle : En pratique, la stratégie de la confiance ne fonctionne que vis-à-
vis de partenaires qui veulent jouer un jeu de la confiance mutuelle limitée. Il est alors
important de fixer les limites de la confiance entre partenaires. Certaines données doivent
être partagées et d’autres protégées.
- Elle n’est pas égalitaire mais simplement équitable (Kumar, 1996). Elle assigne à chaque
partenaire une certaine part des gains réalisés grâce à la confiance. Ces parts sont
rarement égales.
- Elle est sélective : Les entreprises qui désirent développer des relations de confiance avec
des partenaires doivent porter une attention particulière à la sélection de ceux-ci. En effet,
il est important que les partenaires partagent des systèmes de valeurs similaires afin
d’assurer la pérennité de la collaboration.
- Elle est chronologiquement asymétrique : la confiance se construit lentement et peut
disparaître en un clin d’œil (Moon, 1999).

La confiance rend les parties prenantes plus dépendantes les unes des autres et influence
positivement l’engagement (Moorman, Desphandé & Zaltman, 1993 ; Morgan & Hunt, 1994 ;
Garbarino & Johnson, 1999). Elle permet une stabilité des relations, une augmentation des
performances (due à la complémentarité des compétences, au meilleur partage d’informations) et
une meilleure connaissance des besoins de ses partenaires ce qui engendre une plus grande
créativité ainsi qu’une réactivité accrue, une meilleure résolution des conflits éventuels, une
réduction des comportements opportunistes et une réduction des coûts de transactions. Elle
contribue ainsi à fidéliser le client (Reichheld & Schefter, 2000).
Sur Internet, la sécurisation sera un élément important pour la construction de la confiance. Elle
présente elle-même plusieurs caractéristiques d’asymétrie de la confiance : peu réciproque,
partielle, peu équitable et chronologiquement asymétrique.

2.2.3. L‟Engagement
Moorman, Desphandé & Zaltman (1993) définissent l’engagement comme le désir
permanent de maintenir une relation de valeur avec un partenaire. L’engagement comporte
plusieurs dimensions : une dimension temporelle (relation de long terme), une dimension
instrumentale (investissement), une dimension attitudinale (engagement affectif ou attachement
psychologique) et une dimension relationnelle, elle-même divisée en performance relationnelle
et justice relationnelle (Dwyer, Schurr & Oh, 1987; Anderson, Weitz, 1992 ; Gundlach, Achrol
& Mentser, 1995 ; Sollner, 1999).
On distingue trois formes d’engagement (Gundlach, Achrol & Mentzer, 1995 ; Lemoine &
Onnée, 2001) : l’engagement calculé (relation qui apparaît comme une nécessité guidée par un
souci de maximisation d’utilité), l’engagement affectif (attachement psychologique) et
l’engagement normatif (devoir moral visant à entretenir une relation de façon durable).
L’engagement repose sur un sentiment d’équité partagé par les partenaires de la relation, un lien
de confiance et le maintien d’un niveau de satisfaction acceptable (Dwyer, Schurr& Oh, 1987).
Comme la confiance, l’engagement constitue un élément essentiel pour la construction d’une
relation durable et donc la fidélisation des clients (Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Morgan & Hunt,
1994 ; Garbarino & Johnson, 1999). Pour certains l’engagement sera plus encore que la
confiance l’antécédent de la fidélité (Moulins, 1998 ; Lemoine & Onnée, 2001).
2.3. La Fidélité
La notion de fidélisation est indissociable du marketing relationnel. Cela dit, un
programme de fidélisation, proposant des récompenses en échange d’une plus grande fidélité,
n’est pas forcément obligatoire car :1
Les programmes de fidélisation sont créés dans le but de permettre l’identification des
clients et la collecte des données comportementales. Mais si on connaît déjà nos clients et si on
est déjà en mesure de suivre leur comportement d’achat, un tel programme n’est pas absolument
nécessaire.
La fidélisation pourra s’effectuer grâce à la pertinence de la communication, la qualité de
l’expérience client, la présence de l’annonceur aux moments opportuns.
Aussi on peut la définir comme : 2 « l’ensemble des techniques visant à établir un dialogue
continu avec ses clients pour fidéliser ceux-ci au produit, au service, à la marque ». La
fidélisation repose aujourd'hui sur une véritable gestion de la relation client.
La fidélisation et la gestion de la relation client sont aujourd'hui pour de nombreuses
entreprises des priorités pour contrer la concurrence sur des marchés saturés car elle jouait un
rôle dont les entreprises les ont aperçues comme un aspect stratégique concurrentiel qui diffère
les entreprises de ces clients.

2.3.1. La Stratégie de fidélisation

C'est une stratégie marketing conçue et mis en place dans le but de permettre aux clients de
devenir et rester fidèles aux produits, aux services et la marque. La fidélisation doit permettre à
l'activité un contrôle et, à terme, une grande rentabilité.

Grâce à la stratégie de fidélisation, l'entreprise développera un avantage concurrentiel certain,

source d'un revenu stable et d'un succès commercial puisque les clients fidèles vont consommer
régulièrement.

Les trois étapes d'une bonne fidélisation :

La fidélisation ne se limite pas à de simples programmes promotionnels, mais certaines
règles doivent être respectées. Parmi toutes ces règles une entreprise doit :

1
« C‟est quoi au juste le marketing relationnel? », Op.cit. , p 03.
2
Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Bernard Dubois, Delphine Manceau, « Marketing management » Ed : Pearson
Education, Paris, 2006, p 326.
  Etre sélective et exploratrice de l'information client :
Les clients ne contribuent pas tous de la même manière à la rentabilité de l'entreprise, ils
sont rarement homogènes, et à partir de la segmentation de la clientèle, on identifie leurs
habitudes qui permettront de créer des groupes homogènes1.
Les enjeux que nous venons d'évoquer mettent en évidence la nécessite de bâtir sa stratégie
de fidélisation à partir des bases de données opérationnelles intégrées dans une base de référence,
cette base va permettre une traçabilité de la relation client, et l'identification des profits de clients
rentables et non rentables, et qui va déterminer le choix des cibles à fidéliser.

Donc la fidélisation se fait par rapport à une analyse de la valeur client.

 Proposer une offre de fidélisation attractive et véritablement innovante :

Les offres de fidélisation sont différentes et leurs impacts aussi, l'entreprise peut arbitrer
entre toutes ses offres en fonction de ses objectifs, de la nature du marché...les différentes
options qu'elle peut proposer sont :
* Les avantages immédiat ; souvent axés sur la valeur de l'achat (cadeaux, coupons de
réductions.....) destiner souvent pour les clients qui achètent souvent et en quantités importantes.
- Les stimulants sociaux ; l'idée consiste à se reprocher des clients en individualisant la relation
avec eux, ainsi certaine sociétés personnalisent leurs contact avec ses clients, on peut établir la
distinction suivante entre bons clients et clients : les clients peuvent être anonymes contrairement
aux bons clients, ils sont traités différemment car un simple client peut être servi par n'importe
qui alors que un bon client est servi par son commercial attitré.
- Les récompenses différées dans le temps qui cherchent a instauré une relation durable et
prolongée dans le temps avec les clients les plus rentables.
- Les privilèges, offrant des bénéfices immatériels aux clients (assistance, système de priorité.....)
- Répondre au mieux aux demandes de ses clients, identifier ses besoins et s'y adapter.
- Adopter le canal le plus efficace et le plus rentable pour en maximiser le chiffre d'affaire.
- Faire le premier pas vers le client et rester disponible pour lui par les différents canaux.

Créer de la valeur aux yeux des clients :

La valeur se définie comme l'appréciation des services proposer ou rendue par
une solution a un problème en regard de l'appréciation des ressource à y consacrer, cela
signifie que le client doit se sentir gagnant après l'achat malgré les ressources qu'il a
consacrer. Donc la valeur c'est le plus qui fait que le client ne regrettera pas son
investissement personnel pour effectuer l'achat.

2.3.2. Les principaux facteurs de fidélité

La fidélité d'un client peut avoir plusieurs origines 2:

- La satisfaction du produit ou du service
- La satisfaction du produit rendu autour de ce produit ou service.

1
Jean-Marc Lehu « La fidélisation client », Editions d'Organisation, 2003. P 175
2
Jean-Marc Lehu « La fidélisation client », Ibid., P 205.
- La satisfaction de la marque dans le cas d'achat de plusieurs produits de la marque, un
processus de généralisation s'opère et la satisfaction du produit s'étend à la marque.
- La qualité de la relation établie entre le commercial et le client.

D'autres facteurs peuvent êtres essentiels pour la fidélisation et qui seront présenté dans
le schéma ci-dessus. Il est toutefois nécessaire de les étudier pour mieux maîtriser le
processus de fidélisation et adopter une démarche proactive à ce sujet envers les
clients.

Figure (06) : Les principaux facteurs de la fidélisation

Source : Lars Meyer-Waarden, « La Fidélisation client : Stratégies, pratiques et efficacité
des outils du marketing relationnel », Editions Vuibert, paris, 2004, p 305.

2.3.3. Les mesures de fidélité d'un client

Plusieurs indicateurs peuvent renseigner une entreprise et mesurer le degré de fidélité de ses
clients, le cycle de vie d'un client en fait partie, en fonction du temps et du chiffre d'affaire
réalisé avec ce client, qui permet de situer les clients nouveau, le récurrent et le client en déclin :1

Figure (07) : Mesure de la fidélité

Source : http://www.utc.fr/tsibh/public/tsibh/05-06/projets/fonction_bm/satisfaction_client.JPG.

L'indice de satisfaction d'un client, qui peut également donner des indication quant à sa
fidélité et le taux de résonance d'un client, car un client fidèle a tendance à faire connaître une
entreprise ou un produit particulier et recommande l'achat à son entourage, c'est-à-dire il devient
prescripteur, l'inconvénient de cet indicateur est le manque de mesure exacte et qu'il n'est pas
tangible, l'information reste déclarative et imparfaite.

En fonction de segmentation des données par la méthode RFM (récence, fréquence et le

montant de l'achat) permettent d'adopter un plan commercial sur chaque segment et de réaliser
des prévisions rebutes sur l'évolution de son portefeuille client et aussi d'avoir une idée précise
sur la qualité de la fidélité d'un client de ces indicateurs et, l'entreprise peut prendre certaines
mesures telles :

- Réaliser une étude de bench-marking, afin d'envisager ce que font les concurrents,

1
Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Bernard Dubois, Delphine Manceau « Marketing management » Op.cit, P 326.
 - Evaluer sa position et effectuer des actions correctives.
- Interroger les clients perdus afin de connaître la cause de leur départ.
- Mener le même style de recherche pour les clients qui seront sur le point de partir, ceux à
qui le chiffre d'affaire est en baisse, dans le but de leur trouver des solutions afin
d'essayer de les convaincre de rester.

2.3.4. Le lien entre la satisfaction et la fidélité

Si le concept satisfaction et fidélité sont liés, ils sont également différents car un client satisfait à
90% peut parfois se révélé fidèle à 50% seulement. Seul un taux de satisfaction élevé est
fidélisant et peut se transformer en actes observables. A l'inverse si la satisfaction ne dépasse
pas un seuil donné, le client conserve un sentiment d'insatisfaction et demeure susceptible de
changer de fournisseur.

Figure (08) : Satisfaction et Fidélité

Source : http://fr.country.csc.com/fr/ne/na/5007.shtml

La fidélité est optimale lorsque le client prescripteur mais aussi lorsqu'il se dit moins
sensible aux prix à cause de l'attachement. Pour se faire, il faut multiplier les occasions de
contact et créer une relation d'intimité plus forte.
 Cette prise de conscience récente de l'importance de la fidélisation que de s'inscrit dans le
contexte d'une concurrence mondiale de plus en plus ouverte qui rend la conquête de nouveaux
clients difficile et coûteuse "il vaut mieux fidéliser que conquérir1".

Ce nouveau credo repose sur deux idées principales : 2Le premier postulat est une baisse de
la fidélité des consommateurs. Ces derniers auraient profité de la crise pour remettre en cause
leurs habitudes, pour réutiliser leur « pouvoir d'achat » et ils seraient devenus plus « zappeurs »
que jamais.

Pour mettre en place un processus de pérennisation de la rentabilité d'une entreprise, une

approche via le marketing relationnel peut être envisagé.

Ce concept marketing propose notamment une vision personnalisée des relations sur le
long terme. Il s'agit de comprendre la logique des réseaux qui sous-tend le marketing relationnel
pour fidéliser les différents acteurs qui permettent le succès durable pour une entreprise.
L’entreprise relationnelle vise au travers de la satisfaction, de la confiance et de l’engagement à
fidéliser ses clients les plus profitables et à les amener au plus haut sur l’échelle de la relation
(Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Gummesson, 1999 ; Peck, Payne, Christopher & Clark, 1999). Le
prospect deviendra alors tour à tour acheteur, client, supporter, avocat puis partenaire.
La fidélisation des clients permet à l’entreprise d’augmenter sa profitabilité. Reichheld & Sasser
(1990) affirment qu’une augmentation de la rétention de clientèle de 5% génère une
augmentation de profit de 25 à 95%.
Frederick Reichheld (2000) souligne l’importance accrue de la fidélisation des clients sur
Internet. Le coût d’acquisition d’un client étant très élevé sur le Net, la fidélisation devient une
nécessité économique. « Without the glue of loyalty, even the best-designed e-business model
will collapse. » (Reichheld, 2000)
Cependant, si les coûts d’acquisition de nouveaux clients sont plus élevés dans le monde
virtuel, ces clients seront plus enclins à concentrer leurs achats chez un fournisseur principal et
ce surtout dans le secteur business to business (Reichheld & Schefter, 2000).
Au-delà de l’augmentation du montant de leurs achats, les clients fidèles recommandent leur
fournisseur à d’autres clients potentiels, ce qui représente une nouvelle source de profit. Ce
phénomène est encore amplifié et accéléré sur Internet grâce aux communautés virtuelles et au
marketing tribal (Jallat, Le Nagard & Steyer, 1997 ; Reichheld & Schefter, 2000).
En outre, un client fidèle sera moins sensible aux prix.
Jean-Louis Moulins (1998) définit la fidélité comme « la volonté (engagement
psychologique et comportemental) d’ancrer la relation commerciale dans la durée par la
constitution et le développement d’une histoire et d’un actif communs ». Il insiste sur le fait que
la fidélité évolue d’une vision basée sur la satisfaction des besoins vers une vision basée sur la
relation, celle-ci s’exprimant par l’engagement et la confiance que se témoignent les acteurs de
l’échange. Dans le contexte relationnel, la fidélité est donc un concept dynamique et changeant
qui se développe dans le temps par renforcement de l’engagement mutuel, engagement reposant
sur la confiance accordée au partenaire.
Enfin, la fidélité peut être envisagée au niveau psychologique et au niveau comportemental.

1
http://mdlogistic.tumblr.com/post/81295774972/la-relation-client-aujourdhui-mieux-vaut; le 02/03/2015. A 22 :45.
2
Georges Lewi & Jérôme Lacoeuilhe, « Branding management: branding et e-branding», Ed: Pearson France,
Paris, 2012.p 453.
 2.4. Les Relations entre Satisfaction, Confiance, Engagement et Fidélité
Chacune des quatre variables décrites ci-dessus disposent de dimensions cognitives et
affectives. En outre, les résultats de diverses recherches montrent que la satisfaction constitue
un antécédent de la confiance et de l’engagement, eux-mêmes antécédents de la fidélité.

2.5. Valeur d‟offres, satisfaction et fidélité :

Les entreprises qui considèrent le client comme la véritable source de profit de
l’entreprise rejettent l’organisation traditionnelle (représentée à la figure (09) a) au
profit de la « pyramide inversée », illustrée à la figure (x) b). C’est le client et non le
patron qui est au somment de la pyramide. Viennent ensuite les « combattants de
front », c’est-à-dire tous ceux qui sont au contact direct du client. Suit le personnel
d’encadrement : chefs de service, cadres, en enfin les managers qui doivent motiver
les cadres. Nous avons ajouté les clients de deux côtés de la pyramide pour rappeler
que toute l’entreprise est, en définitive, au service de la clientèle. Les clients
souhaitent de plus en plus l’on prenne en compte leur avis1.

Figure (09) : Vision traditionnelle et moderne de l’entreprise.

Clients
DG Contribution
Cadres du front
Encadrement

Employés
Managers
Clients
a) L‟organisation traditionnelle b) La nouvelle pyramide de l‟entreprise

Source: Kotler P; et al, « Marketing management », 12eme Ed., Pearson, Paris, 2006.

2.6. Les formes du marketing relationnel :

La pratique du marketing relationnel a fait l’objet de trois fores qui sont :

- Le marketing de base de données ;
- Le marketing interpersonnel ;
- Le marketing des réseaux.

2.6.1. Le marketing de base de données :

Afin de conserver les clients, il est inévitable de les connaître, stocker
l’information dont on dispose sur eux, l’analyser, l’enrichir, la mettre à jour,
l’exploiter. Les bases de données sont indispensables en appui d’un marketing
efficace au service de l’action commerciale et de la création de valeur dans
l’entreprise, une base de données peut se définir comme une boîte dotée d’une

1
Kotler P; et al, « Marketing management », Op.cit , p 168.
 mémoire vivante, qui peut évoluer, à la demande, en fonction des besoins de
l’entreprise.1
2.6.2. Le marketing interpersonnel :
Le responsable marketing doit identifier les meilleurs clients, reconnaître leur
valeur tout en les conservant. Si l’entreprise projette d’améliorer sa qualité afin
d’accroître sa part du marché, elle doit connaître la valeur de vie de cette
dernière tout en développant des rapports suivis et personnalisés avec elle. Tout
ceci aura pour conséquence la fidélisation à la marque, qui est dû par la mise en
œuvre des programmes innovateurs de fidélisations des campagnes marketing,
des campagnes personnalisées de publipostage direct, des campagnes
électronique et interactif, ainsi que des événements à l’intention des
consommateurs.2
2.6.3. Le marketing des réseaux :
Le marketing par Réseaux, c’est d’abord l’histoire d’un client … satisfait.
Tellement satisfait qu’il en parle à ses amis qui décident de découvrir, essayer,
tester les produits ou services en question. Eux-mêmes sont tellement satisfaits
qu’ils décident leur tour d’en parler à leurs amis…des produits et services en
question trouvent ainsi « naturellement » un marché qui selon les cas sera local,
régional, national ou international. Il s’agit d’un moyen simple et efficace de
diffuser des produits et services de qualité, au meilleur cout en supprimant tous
les frais de communication (publicité) puisque la publicité s’effectue par le biais
de la bouche à oreilles. Depuis plus de 50 ans, des centaines d’entreprises (la
plupart aux USA) utilisent cette technique de mise en marché au travers de
Réseaux de Marketing constitués de CLEINTS-DISTRUBUTEURS qui sont
rémunérés pour utiliser et/ou consommer les produits et services, mais aussi et
surtout pour partager cette opportunité auprès de leur « relationnel ».3

On peut illustrer les missions du marketing relationnel dans le schéma qui suit :

1
BELKHIR Joumana et ses amis, mémoire « l‟orientation client au marketing relationnel », école de commerce,
Paris, 2004-2005, p 34-37.
2
Idem, p 37-40.
3
http://www2.mediaextrem.com/le-crm, le 03/04/2015, à 20 :23.
 Tableau N°4 : Les Missions du Marketing Relationnel
Marketing Relationnel

Marketing Marketing Marketing Marketing

relationnel de relationnel relationnel de relationnel

Partenariat Adaptif Fidélisation Proactif

Transformer S'insérer et s'adapter Rendre fidèle ; Modifier/structurer

la cible en dans la logique convaincre la cible les schémas pensées
partenaire et (souvent non de notre présence de la cible
préconisateur modifiable de la permanente
cible)

Source : Anne julien, « Marketing direct et relation client », Ed : Demos, 2004, p 24.

D‟après le tableau N° 04 qui précède on peut savoir et distinguer différentes missions du

marketing relationnel dont il suit :1

 Marketing relationnel de pro-activité : dans sa dimension proactive, le contact de

l'entreprise avec la cible a pour objet de suggérer les améliorations du produit utilisé et de
recueillir les idées de produits nouveaux. L'entreprise doit aider le client à repérer, à
structurer ou à reconnaître ses besoins.
 Marketing relationnel adaptatif : dans le cadre d'un marketing relationnel adaptatif,
l'entreprise prend l'initiative d'aller ou de téléphoner pour s'assurer que le produit comble
parfaitement les attentes (tangibles et symboliques) du client. Elle se renseigne sur les
suggestions d'amélioration et les déceptions spécifiques éventuelles .l'entreprise doit
mettre l'accent sur la construction et le maintien du dialogue.
 Marketing relationnel de fidélisation : dans un marketing relationnel de fidélisation, la
dimension réactive est très importante. L'entreprise doit démontrer qu'elle peut faire
mieux, proposer des améliorations répondant instantanément aux problèmes, créés en
permanence de la valeur pour le client. Pour cela, L'entreprise doit inciter le client, elle
doit le pousser à réagir clairement et fermement s'il y a des questions, des commentaires
ou des revendications concernant le produit.
 Marketing relationnel de partenariat : dans le marketing relationnel de partenariat, le
client est un complice.2 Ce dernier travaille en collaboration avec l’entreprise pour
satisfaire les attentes du client et mutuellement dénicher les idées de produits nouveaux,
créer de la valeur.

2.7. Les facteurs de réussite et les limites du marketing relationnel.

1
http://www.etudier.com/dissertations/Marketing-Relationnel/384210.html, 03/03/2015, à19:02
2
Idem : le 03/03/2015 ; à 19 :34.
 2.7.1. Les facteurs de réussite
L'entreprise ne peut établir de relations durables avec ses clients que si elle propose une
valeur ajoutée relationnelle, De nombreuses entreprises utilisent désormais les outils du
marketing relationnel dans le but d'établir des relations privilégiées avec leur clientèle.

On peut mettre en reliefs huit facteurs qui permettent de réussir une stratégie de marketing
relationnel et d'améliorer son efficacité

Figure (10) : les facteurs de réussite du marketing relationnel

Source : Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer ; « Les facteurs de réussite du marketing

relationnel »; revue : décision marketing, juillet 2003, p15.

Ces huit facteurs de réussite ont des rôles complémentaires définit comme suit :1

 Orientation à long terme : dès la première interaction et tout au long de la relation

l'entreprise doit exprimer envers le client sa motivation de maintenir l'échange.
 Réciprocité : dans une relation à long terme, il n'est pas nécessaire que les partenaires
maximisent leur bénéfices à chaque transaction, l'essentielle étant que le total du bilan
relationnel soit équilibré.
 Fiabilité : lors de chaque échange, le contrat (formel ou informel) établi entre les deux
parties définit les rôles du vendeur et du client. Dans une relation à long terme, les tâches
exercées par le vendeur ne sont pas toujours définies de manière explicite. Une entreprise
soucieuse de démontrer son orientation relationnelle tentera de comprendre les attentes de
sa clientèles par rapport aux tâches à accomplir .elle s'efforcera de remplir son rôle de
façon constante pour démontrer sa fiabilité.
1
https://www.scribd.com/doc/92202063/Memoire-complete; le 18/04/2015.à 18 :10.
  Echange d'information : des informations cohérentes constituent une condition
indispensable à toute prise de décision. L'échange d'informations pouvant être utiles au
partenaire représente un avantage indéniable pour les deux parties et constitue une preuve
de confiance.
 Flexibilité : les transactions économiques sont généralement fondées sur des accords plus
ou moins formels entre les parties concernées, avec pour objectif d'anticiper les situations
futures. Dans certaines situations, il se peut que la réalité ne corresponde pas aux
prévisions définies au moment de l'accord. La disposition d'un fournisseur à adapter un
accord aux nouvelles conditions d'un échange par exemple en modifiant les quantités ou
les délais de livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec le client en
respectant les intérêts de chacun.
 Solidarité : dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le
fournisseur à proposer de l'aide au client (dans la mesure de ses possibilités mais sans
contrepartie concrète immédiate). Cette aide peut être plus ou moins matérielle.
 Résolution de problème : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux s'avèrent
particulièrement nuisibles à une relation d'affaires. Dans une perspective relationnelle, les
parties impliquées cherchent à trouver un compromis en s'appuyant sur des pratiques
souples, privilégiant la conciliation des intérêts de chaque partie, afin de permettre la
continuation de la relation concernée.
 Usage modéré du pouvoir : dans les relations avec ses clients, l'entreprise peut se
trouver dans des positions de pouvoir très variées. Elle pourrait de ce fait utiliser des
moyens de pression pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le climat
d'échange difficile. Pour maintenir la confiance du client, une entreprise détenant une
position de force renoncera à l'usage des moyens de pression pour imposer ses intérêts.

2.7.2. Avantages du Marketing relationnel :

Le marketing relationnel présente plusieurs avantages, entre autres :1
- Concentrez-vous à fournir de la valeur aux clients
- Mettez l’accent sur la conservation du client.
- La méthode est une approche du marketing du service et de la qualité par conséquent
elle fournit de meilleures bases pour réaliser un avantage concurrentiel.
- Les études des plusieurs industries montrent que les coûts pour préserver un client
existant sont juste une fraction des coûts pour acquérir un nouveau client. Tellement
souvent elle semble raisonnable de prêter plus d’attention aux clients existants.
- Les clients de longue date peuvent faire de la publicité gratuite par le bouche à oreille
et leur référence.
- Les clients de longue date sont moins enclin à aller chez les concurrents ceci rend la
tâche des concurrents plus ardue pour accéder au marché.
- Des clients plus heureux peuvent mener à des employés plus heureux.

2.7.3. Les limites du marketing relationnel

Il peut exister des freins à l'application et la réussite d'une politique relationnelle, on peut citer
cela 2:

1
http://www.12manage.com/methods_levitt_relationship_marketing_fr.html; le 18/04/2015 ; à 16 :10.
2
A. Adnane, Op.cit., p 57.
 - L'établissement d'une communication personnalisée et régulière avec les consommateurs
revient très cher : coût d'achat de la base ou saisie des noms, coût de l'informatique, coût des
médias (mailing, serveurs vocaux...).

- La rentabilité n'est pas immédiate car on ne cherche pas à court terme à générer des ventes.

- Tous les produits ne se prêtent pas à cette forme de communication : il faut que
l'achat soit impliquant (avion, voiture) et que le prix unitaire du produit et sa marge
permettent d'amortir les coûts de fidélisation. Pour les produits de grande
consommation et à faible valeur unitaire, le chocolat par exemple, l'investissement
peut-être rentable pour de grands groupes comme Danone ou Nestlé qui possèdent
plusieurs marques et un vaste portefeuille de produits.

- Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalisée : Les
exemples américains montrent que le concept de relation de proximité ne fonctionne en
moyenne que sur 20% des consommateurs.

- Beaucoup d'entreprises hésitent à investir dans la constitution et l'exploitation de ces

bases de données : La grande distribution utilise toujours les techniques de masse du
marketing.

- Le marketing relationnel épuise le consommateur. Il se sent traqué, harcelé par le

téléphone, le fax et les papiers qui débordent sa boite aux lettres.

Conclusion du chapitre (01)

Dans un environnement de plus en plus exigeant pour les entreprises, une

nouvelle orientation client s’impose comme une source de valeur, cette nouvelle
conception privilégie le client en le mettant au sommet de la hiérarchie de ses objectifs.
Toutes les décisions gravitent autour du client comme le lancement d'un produit,
l'amélioration des services, et l'augmentation des prix etc. de nos jours presque la
plupart des entreprises se sont orienté client.

Toutes les entreprises cherchent à satisfaire la demande de leurs clients, face à ce

défi, il est primordial d'évoluer afin de placer le client au cœur de la stratégie de
l'entreprise. Ce qui à exiger le passage incontournable d’un marketing transactionnel à
un marketing relationnel visant à placer le client au centre de ses préoccupations, c’est-
à-dire que l’entreprise doit changer l’orientation produit classique à une nouvelle
orientation visant à fidéliser le client.

La nouvelle prise de conscience de la place et de la valeur du client à créer une

nouvelle tendance exprimant « mieux vaut fidéliser que conquérir » car il coûte entre
7à 10 fois plus cher d’acquérir un client que d’en conserver un et que l'amélioration de
la rétention de 5% peut doubler le profit.

De ce fait, on peut déduire les principaux bénéfices obtenus comme la hausse de

la productivité des fonctions marketing et ventes, l'augmentation du chiffre d'affaires et
de la satisfaction client ainsi qu'une meilleure communication interne.

Chez les professionnels, la transition technologique est révolutionnaire surtout

avec le web 2.0, de plus en parle du web 2.0 en parle notamment de l’entreprise 2.0 et
ce qui a permet les possibilités de segmentation, de ciblage, de personnalisation et
d’automatisation sur Internet rendent envisageables la fidélisation et l’indentification
d’une audience en ligne. De ce fait et avec un tel enjeu du e-commerce à la clé, la
capacité d’acquérir rapidement une maitrise de ce média est stratégique.

Le net peut être envisagé comme une véritable plateforme ou un territoire de

consommation ou les marque peuvent mettre en œuvre des stratégies entières de
communication uniquement en ligne. Puisque on parle de stratégies de communication
en ligne on parle aussi de stratégies relationnel basé sur le long terme, de ce fait la
nécessité d’outils informatique pour but de collecter et de exploiter ces données aussi
volumineux pour pouvoir personnalisée sa relation avec ses clients , nous oblige à
l’application des outils des systèmes d’information d’entreprises 2.0 comme le CRM et
le e- CRM qui permet d’être plus à l’écoute du client afin de répondre à ses besoins et
les fidéliser et qui vise à proposer des solutions technologique permettant de renforcer
la communication de l’entreprise et ses clients afin d’améliorer la relation avec la
clientèle .
 Chapitre (02) :
Le CRM (Customer
Relationship Management)
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing

Introduction

Le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication

ainsi que l'apparition d'une nouvelle ire économique ont considérablement changé les modèles
économiques connus. Le monde est devenu global et la concurrence de plus en plus forte, car
aujourd’hui, l’offre est devenue excédentaire. Les consommateurs, déjà équipés et acheteurs
avertis, disposent du pouvoir de ne pas acheter ou de faire jouer la concurrence. Ils cherchent les
produits les plus adaptés à leur utilisation et/ou ceux qui correspondent le mieux à leur
personnalité. Le marketing s’intéresse de plus en plus au client (comportement d’achat et
segmentation) et moins au produit.

Comme nous l'avons vu dans le chapitre qui précède, l'information est devenue un élément
essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux entités qui savent l'utiliser. C'est ce constat
qui explique pourquoi les entreprises se précipitent à mettre en place des systèmes de collecte et
de traitement de données toujours plus performants. D'un autre côté, le marketing a beaucoup
évolué, passant du marketing de masse au marketing personnalisé : l’One to One.

Cette rhétorique utilise le vocable interaction et pointe les caractéristiques et les méthodes
de personnalisation telles que cartes de fidélité, dialogue avec le client, renforcer sa
communication et lui faire des propositions « sur mesure » afin d’améliorer sa relation avec
l’entreprise.

Ce présent chapitre va nous permettre de mieux comprendre le CRM, de connaître ses

dimensions et ses enjeux, ainsi que les secteurs d'application d'un tel système, Nous étudierons
également les grandes lignes de l’e-CRM les systèmes d’information, le rôle joué par l’internet
son impact sur le marketing relationnel.

Pour ce faire nous allons suivre le plan suivant :

Section (01) : Comprendre le CRM.

Section (02) : le CRM dans ses nouvelles perspectives.

42
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Section 1 : Comprendre le CRM
Pour comprendre le CRM, on doit bien définir le CRM tout en d’écrivant son importance,
ses fonctions et leur développement dans le monde de l’information.

2.1. Historique, Définissions et importance du CRM

2.1.1 Historique du CRM1
Comme nous l’avons déjà vu dans le chapitre précèdent, l’historique et l'apparition du
concept marketing client est le résultat d'une évolution du mode de fonctionnement de marketing
des entreprises et les moyens de comparaison et de mise en relation sont de plus en plus
accessibles suite à l’émergence d’Internet.

Genèse de l‟offre
Le CRM s’inscrit dans une nouvelle phase d’informatisation des entreprises qui concerne
l’automatisation des forces de ventes, du marketing et du service après-vente. Afin de mieux
comprendre l’émergence du CRM et de mesurer son impact sur l’organisation, il faut retracer
l’évolution récente de l’informatisation des fonctions ventes et marketing sur les vingt dernières
années.
Les tableurs de 1980 à 1984
La première intrusion de l’information dans les métiers commerciaux commence dans les
années 80-84 avec la diffusion des tableaux. C’était l’heure de gloire de Lotus 123 ou de
Visualc. La possibilité de gérer sur un ordinateur personnel, avec un principe simple de lignes et
de colonnes les noms et les chiffres d’affaires des clients ouvrait des horizons inconcevables
jusqu’alors pour le pilotage de l’activité. Certains se souviennent avoir suivi le chiffre d’affaire
de ces clients sur un Atari 400 et effectué des sauvegardes sur des cassettes…ce qui était plus
souple que les listings fournis auparavant! A cette époque, le tableau permettait de piloter
l’activité des représentants en totalisant le chiffre d’affaire réalisé.
Il a apporté puissance et autonomie dans la gestion des listes et dans l’exécution de calculs
simples : suivi des inventaires, calcul des primes sur CA, mise à jour des prix…etc.
La prospective de 1984 à 1989
À cette époque, le suivi de l’activité suffit plus. Le pilotage de la fonction commerciale
nécessite de mieux maîtriser la force de vente en contrôlant mieux l’activité (visites, frais,
comptes rendus). Il s’agit aussi d’apporter une aide aux commerciaux dans la planification et
l’organisation de leur prospection et dans la gestion de leurs contacts. Cette époque se caractérise
par l’émergence des logiciels de gestion des contacts avec des produits comme Maximiser ou
Act ! Ces logiciels permettaient (et permettent toujours pour certains d’entre eux) de suivre les
entreprises, les contacts, les propositions ainsi que les résultats. Ils marquent le début de la
gestion des interlocuteurs. Ils permettent de mieux organiser les relances qui doivent effectuer
après un coup de téléphone ou une visite. Le point le plus significatif est la personnalisation de
l’application autour du mode de fonctionnement du vendeur. Il s’agit d’automatiser
l’enchaînement de la démarche commerciale. Elle marque le début de la sensibilisation à
l’informatique de la force de vente.

1
Mehran Izad Shenas, Lionel Pittet& Charly Triffault, Mémoire NFE210 : « Ingénierie des systèmes
d'information - Méthodes avancées » ; 2005/2006, p 04-05.

43
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Le multifonction de 1990 à 1995
La difficulté des relations entre le marketing et les forces de vente se fait de plus en plus
forte. Il faut mettre en place des applications permettant d’assurer une courroie de transmission
pour remonter les informations du terrain et relayer les décisions de marketing opérationnel
auprès des forces de vente. Les interfaces avec les traitements de texte et les gestionnaires
d’agenda se multi plient. Ce besoin commun d’information entre le marketing et les ventes
annonce la fin de l’ère des logiciels des forces de vente déconnectés. L’entreprise doit partager
toutes les informations pour li miter le risque, optimiser la prospection et décliner de manière
opérationnelle sa stratégie. Les entreprises développent les accès à distance. Les données sont
centralisées pour être accessible par le maximum d’acteurs. Les logiciels passent du mode
autonome à celui du client serveur, profitant des possibilités de plus en plus faciles de connexion
à distance. Il marque le début du partage des informations entre plusieurs interlocuteurs. Le
client a fini d’appartenir au commercial, il devient progressivement un actif de l’entreprise.
L‟intégration de 1996 à 2005
Jusqu’au début de cette période, on avait essentiellement affaire à des outils
d’automatisation des forces de vente avec, dans certains cas, la consolidation centrale des
données selon un modèle essentiellement esclave.
L’émergence du CRM correspond en fait à la volonté forte d’intégrer dans une même
architecture des outils d’informatiques et pour toutes les fonctions en relation avec le client :
ventes, service et marketing ; et avec tous les canaux d’interactions : agences et forces de vente
mais aussi call-center ;
Dans une logique coopérative pour que les forces vives de l’entreprise puissent collaborer
dans l’optique de réduire les cycles de vente ou la qualité du service.
Ce nouveau type de relation est fortement promu par l’avènement des technologies Internet
qui permettent un échange d’informations constant entre les entreprises et le client.

Plusieurs sigles font partie de la grande famille du CRM, les dénominations suivantes
mettent en avant une spécificité de l’application.
Quelques acronymes 1:
CMS : Customer Management Software met en avant l’aspect informatisation et
provincialisation.
CIS: Customer Interaction System insiste sur la croissance de l’interactivité.
CCM : Continuous Customer Management donne la dimension temporelle comme facteur de
différenciation.
EMA : Entreprise Marketing Application met la dimension marketing au centre du métier de
l’entreprise.
ERM : Entreprise Relationship Management repousse les frontières de l’entreprise aux
partenaires pour donner naissance au concept d’Extra prise de Siebel.
ERM : Employee Relationship Management transpose aux salariés des grandes entreprises les
principes de fidélisation appliqués par le CRM aux clients. Le principe général est d’offrir des
services personnalisés aux salariés dans l’optique de les fidéliser.
PRM : Partner Relationship Management décline sur la population des partenaires, les technique
de gestion de la relation développées initialement pour les clients.

1
Mehran Izad Shenas, Lionel Pittet& Charly Triffault, ibid, p 05.
44
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Enfin il reste à signaler que derrière les trois lettres CRM se cachent plusieurs définitions :
Continuous Relationship Marketing, Continuous Relationship Management ou Customer
Relationship Management, définition la plus «classique » que nous retiendrons dans la suite de
ce mémoire.
E-CRM : la déclinaison sur Internet des principes de personnalisation et de fidélisation sous
tendant le CRM.
Les interactions entre ces dénominations reflètent différents aspects de la gestion de la
relation client :
 L'intégration de nouvelles manières et méthodes fondées sur les technologies de
l'information qui on but d'aider les entreprises à atteindre une meilleur satisfaction.
 Appliquer une approche marketing visant à la construction des liens relationnels de
proximité avec ses clients et ses prospects, afin de les inciter à acheter davantage, en
fonction d'une différentiation de manière de traitement selon leur cycle de vie et leur
potentiel et attentes.
 les entreprises doivent avoir une vision visant le long terme afin d'associer les
fournisseurs, les partenaires, les collaborateurs et les clients dans un dispositif global
d'amélioration du service au client.
La gestion de la relation client vient à l'origine, des Etats-Unis d'Amérique. Elle consiste «
à mettre en place une stratégie, des processus et des outils pour bâtir une relation globale et
profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l'ensemble des points de
contacts1». Ce qui nécessite une nouvelle approche marketing pour construire des relations de
proximité avec ses clients et ses prospects basés sur le digital et sur l’application des nouvelles
technologies de communication de l’information afin de les encourager à concentrer une forte
part de leur achat.
Une vision globale qui dépasse les frontières naturelles de l’entreprise pour associer les
fournisseurs, les collaborateurs et les clients dans un dispositif global d’amélioration du service
au client.
2.1.2. Définissions :
Le CRM est « une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les
meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices. Cette définition qui allie
simplicité et compacité met en avant le souhait de construire une relation choisie (et non subie)
et souligne le souci de rentabilité »2.
Le CRM (Customer Relationship Management) peut été défini comme :3 « Une démarche
organisationnelle qui vise à mieux connaitre et mieux satisfaire les clients identifiés par leur
potentiel d’activité et de rentabilité, à travers une pluralité de canaux de contact, dans le cadre
d’une relation durable, afin d’accroitre le chiffre d’affaire et la rentabilité de l’entreprise ».
C’est un concept qui se définit comme une démarche qui vise à identifier, attirer et fidéliser les
meilleurs clients afin d’augmenter la valeur du capital client de l’entreprise.

 Dans le cadre de l’e-CRM, l’entreprise se concentre exclusivement sur les technologies de

Remarque :

l’internet dans sa gestion de la relation avec ses clients.

1
Stanley Brown «CRM: Customer Relationship Management«, Ed: Village Mondial, Paris, 2001, p 05.
2
Mehran Izad Shenas Lionel Pittet&Charly Triffault, Ibid, p 06.
3
Lendrevie J. Lindon D, “Mercator”, 7e Ed, Dalloez-Sirey, 2005, p 168.
45
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Dr Robert Shaw défini la gestion de la relation client comme suit1 :
« Le CRM est un processus interactif dont l’objectif est de réaliser l’équilibre optimum
entre les investissements de l’entreprise et la satisfaction des besoins des clients afin de générer
un maximum de profit ».

Le CRM (Customer Relationship Management, ou en français GRC, gestion de la relation

client) vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication
entre l'entreprise et ses clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les
différentes composantes de la relation client : 2
 L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant à étudier le marché, c'est-à-dire les
besoins des clients et à démarcher les prospects. L'analyse des informations collectées sur
le client permet à l'entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus
précisément à ses attentes. L'Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi à
automatiser les campagnes marketing.
 Les ventes : L'automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA),
consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs
démarches de prospection (gestion des prises de contact, des rendez-vous, des relances,
mais aussi aide à l'élaboration de propositions commerciales, ...).
 La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de l'entreprise
et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l'historique de sa relation
à l'entreprise.
 L'après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en
place de centres d'appel (appelés généralement les Call centers, Help Desk ou Hotline) et
via la mise en ligne d'informations de support technique.

De ce fait on peut déduire que le CRM comprend :

L'évaluation des inputs de différentes fonctions de l’entreprise y compris les coûts marketing,
ventes, services ainsi que des outputs en termes de revenu, profit et valeur pour le client.
L’acquisition et la mise à jour permanente de la connaissance des besoins, impulsions et
motivations et comportements des clients pendent tout au long de la durée de vie de la
relation.
Exploitations de la connaissance client afin d'améliorer constamment ses performances à
travers un processus d'apprentissage des réussites et des échecs.
Mettre à disposition des activités marketing, ventes et service client dans la perspective
d’objectifs communs.
La mise en œuvre de systèmes appropriés pour supporter le volume de données clients pour
but de (DataWarehouse) acquérir et d’en tirer de la connaissance client par des outils de
solutions BI (Business Intelligence) comme le Data mining afin de partager et mesurer
l’efficacité du CRM.
Maintenir constamment l’équilibre entre les investissements marketing, vente et service et les
besoins changeants des clients avec comme objectif de maximiser le profit.
2.1.3 L‟Importance et les objectifs CRM :

1
http://www.eccs.com, ECCS, The European CRM Portal), le 24/03/2015, à 20:13.
2
http://www.commentcamarche.net/contents/308-crm-customer-relationship-management-gestion-de-la-relation,le
03/04/2015, à 17:00.
46
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Le CRM vise à développer le service offert au client, augmenter les revenus et réduire les
coûts. Son développement est basé sur des relations directes avec le client ce qui crée une
meilleure connaissance envers le client qui est issue d'une augmentation de sa satisfaction en
mesure de ses besoins.
Grâce à cette connaissance qui permet d'avoir une meilleure segmentation permettant de mieux
ajuster, de la manière la plus économique possible, les canaux de distribution, de contact, les
options sur les produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux besoins.
Le développement des technologies de communication et l'utilisation des médias à aider les
entreprises à mieux cibler de actions marketing moins couteuse en induisant un retour sur
investissement supérieur ou encore grâce à la diminution des plaintes des clients qui sont
davantage satisfaits.

Le CRM est le moyen d’assurer une cohérence globale entre :1

Des clients aux enjeux et attentes différents.
Des offres de plus en plus personnalisées.
Des canaux de contacts de plus nombreux.

Pour aboutir, les projets de gestion de la relation client nécessitent l’adhésion de toute
l’entreprise. En outre si chaque projet repose sur une solution technologique, ce sont les
processus, l’organisation et la culture (orientés client) de l’entreprise qui priment.

Généralement le CRM prend aspect multicanal (face à face, téléphone, GSM, Internet),
nécessitant une grande coordination entre les différents points de contact avec le client et dans la
mise à jour de l’information en temps réel.

Le tableau suivant (Tableau N° 5) nous décrit les dix principes clé d’une gestion de la relation
client.

1
ANOUK Oussama, Mémoire Master en finance, banque et marchés, thème : « La Gestion de la Relation Client :
Cas de BMCE Bank »,Université ABDELMALEK ESSAÂDI, 2010-2011 ; p 14.
47
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing

Tableau N°5 : Les 10 principes clés du CRM1

Principes Description
Segmentation Réalisation d'une segmentation basée sur les besoins du client, les
préférences, le comportement, le potentiel économique dans le but
de fournir une base nécessaire à l'allocation des ressources, aux
décisions marketing, de vente et de service.

Mémoire institutionnelle Lorsque le client interagit avec l'entreprise, n'importe qui est
en mesure de connaître les interactions précédentes avec ce
client, les problèmes particuliers ainsi que les opportunités.

Collaboration Le client doit être impliqué dans les spécifications, le

design et/ou la livraison du résultat.

Les points de contact adaptés Le client doit être en mesure de faire des affaires avec l'entreprise
via de multiples voies qui sont adaptées à ses besoins, ses valeurs
et ses attentes.

Un seul contact Les besoins des clients doivent être comblés lors du
premier contact.

Accès à l'information en temps Les employés doivent avoir accès en temps réel à la bonne
réel information afin de prendre des décisions en fonction du client et
résoudre de façon immédiate le problème.

Carte de pointage (Score-card) du Les employés doivent être en mesure de créer des comportements
client spécifiques chez le client comme capturer une plus grand part de
ces dépenses, augmenter la fidélité, augmenter la valeur du client,
et mesurer de façon explicite ces aspects.

Boucler la boucle Intégrer les systèmes du front et du back office afin de

s'assurer que le processus permet d'atteindre la
conclusion logique de la transaction, clore celle-ci ainsi
que de capturer le maximum d'information tout au long
du processus.

Écouter et apprendre À l'aide de forums, faciliter le partage d'information ainsi

que l'apprentissage entre les clients afin de les aider à faire
des affaires avec l'entreprise, ainsi que de participer à
l'amélioration des processus d'affaires et des opérations.

Gestion de l'expérience client On doit être en mesure de connaître tous les points de contact
entre le client et l'entreprise et s'assurer de fournir une expérience
d'achat de haute qualité et constante qui donne au client une valeur
ajoutée.

Source: Gemini, Cap (Ernst & Young), "The art of the possible: Principle of Effective
Enterprise Management" Paul Cole (knowledge Web Oct 1999).

1
Benjamin Mucci; Mémoire « La gestion des relations client: Impact sur l'entreprise et le marketing » ;
Université Laval ; 2001 ; p 05.
48
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
2.2. Les huit leviers du CRM
Le CRM place le client au centre de la stratégie de l’entreprise. À ce titre, il représente une
opportunité importante de reconnaissance de la fonction marketing.
La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing, des
canaux d’interaction, des outils permettant de rassembler, d’analyser et d’exploiter les données
représente une opportunité pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet,
l’apport des technologies de l’information permet de diriger, de structurer, d’automatiser et
d’optimiser les investissements marketing. Les managers désirent avoir, la même capacité et
façon d'observer ce qui y a en finance ou en production, une meilleure visibilité sur l’utilisation
des dépenses marketing.
Dans l’environnement hyper compétitif actuel, il faut toujours contrôler l'efficacité de son
processus de vente ou de service client. Les personnels du marketing doivent prouver davantage
l’efficacité et l’efficience de leurs dépenses. Car il n’est plus suffisant de bien dépenser, il faut
dépenser au mieux
La GRC place le client au cœur de la stratégie de l’entreprise. A ce titre, il représente une
opportunité importante pour les fonctions marketing et vente.
Cette pression pousse à une révision approfondie des processus actuels, qui ne peut être
ignorée par les personnels du marketing. Elle impose de mieux intégrer la fonction marketing en
amont avec les fonctions de production et vers l’aval avec les fonctions de support client, en
s’appuyant sur les systèmes d’information.

Cette mutation du marketing s’appuie sur l’intégration des huit tendances suivantes :1
- La réingénierie des processus : Les entreprises sont amenées à revoir leurs processus
d'organisation. Elles doivent maintenant déterminer comment les optimiser pour faciliter la
fourniture de produits et services aux clients.

- La réactivité : Afin de pouvoir répondre de manière personnalisée et satisfaisante aux clients,

les entreprises doivent compresser leur temps de conception et de fabrication des produits.

- La personnalisation de masse : Est une tendance qui comprend des liens forts entre
marketing et production. Car la personnalisation des produits aux goûts du client est rendue
viable grâce à l’optimisation et la flexibilisation du processus de production.

- Le marketing relationnel : le passage d’un marketing produit (vendre ce que l’on sait
produire) à un marketing client (produire ce que l’on peut vendre) signifie que le rôle du
marketing n’est donc plus d’envoyer des messages vers le client, mais d’écouter et analyser pour
s’adapter à ses besoins.

- L‟amélioration de la satisfaction client : La fidélité des clients devient un facteur très

puissant de la rentabilité des entreprises. Les solutions de CRM permettent de connaître le niveau
de satisfaction client.

- Le marketing One to One : Il représente le paroxysme de la segmentation. Les entreprises

devraient pouvoir aborder de manière individuelle le comportement de chaque client.

1
ANOUK Oussama, Mémoire« La Gestion de la Relation Client : Cas de BMCE Bank » Op.cit, 2010-2011, p 15.
49
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
- La Modification du marketing-mix : Produit, Prix, Place, Promotion, deviennent Client, coût,
communication, confort. Les 4 P ici présentés correspondent à l'optique du fabriquant face à son
marché. Pour le client, les actions marketing doivent se traduire en avantage. Les 4 P deviennent
alors les4 C.

- L‟intelligence des clients et du personnel : Pour répondre à des clients plus informés et plus
exigeants, les entreprises doivent disposer de collaborateurs formés et informés. Pour ce faire,
elles doivent faciliter l’autonomie en permettant un accès plein et rapide à l’information client et
marché.

La firme de consultation Booz Allen & Hamilton1 présente 5 leviers permettant la création
de valeur au niveau du capital client.

La figure (11) présente l'utilisation des leviers selon le cycle de vie du client :

Figure (11): Les 5 leviers de la création de valeur

- Conquérir(Conquer) : Acquérir des nouveaux clients avec une valeur positive ou qui
contribue à amortir les coûts fixes sur une base plus large ; ce qui peut participer à augmenter la
valeur des clients actuels
- Augmenter les revenus (Increase Revenues) : Augmenter le nombre de transactions dans le
but de générer plus de revenus
- Retenir(Retain) : Augmenter la loyauté des clients afin d'augmenter leur longévité en tant que
client et ainsi récupérer des marges sur une plus longue période.
- Réduire les coûts (Reduce Recurrent Cost): Améliorer l'efficience des opérations dans le but
de réduire le coût des services offerts à chaque client. Le but est de parvenir à équilibrer les coûts
reliés à chaque client avec le capital que le client représente.

1
Customer lifetime value, Powerful Insights into a Company's business and activities; lien
http://www.bah.com/viewpoints/insights/cmt_clv_2.html , le 10/03/2015, à 22:29.
50
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
- Réduire les coûts d‟acquisition (Reduce Acquisition Costs) : Améliorer l'efficience de la
distribution et des commissions/subsides afin de réduire les coûts d'acquisition

2.1.3. Les fonctions du CRM :

Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les
clients les plus profitables et en acquérir des nouveaux1. C'est une stratégie d'entreprise orientée
vers la satisfaction et la fidélité du client, elle est orienter vers le marketing différencié,
personnalisé ou One to One. Il repose sur deux principes :
- Tous les clients ne sont pas égaux.
- Le comportement suit la promesse de la récompense.
La CRM visant à maximiser la capacité de l'entreprise et à capturer la valeur potentielle du
client, Le CRM aborde le marketing non pas par la logique du produit mais par celle du client:
Où trouver le client ? Comment le conquérir ? Comment le connaître ? Comment le retenir ?
Quel est la démarche à prendre ?

Et pour répondre à ces questions il faut savoir et connaitre les objectifs visés par le CRM
envers le marketing orienté client :2
 Acquérir de nouveaux clients
Le préalable pour recruter de nouveaux clients est d’obtenir les adresses des futurs
prospects (clients potentiels). Il est possible d’acheter des listes d’adresses auprès d’entreprises
spécialisées. La collecte peut également se faire par les canaux CRM offline (coupon-réponse
papier,…) ou online (via des formulaires de contact, jeux concours, inscription à la newsletter,
transactions électroniques, demandes de téléchargement, Co-abonnement, …).
Ensuite il s’agit d’attirer les prospects en leur proposant une offre attractive: par exemple
abonnement à un service, adhésion à un club ou souscription à une opération. Le nombre de
prospects qui ont été transformés en clients par rapport aux messages émis (taux de
transformation) permet de connaître le rendement d’une opération de marketing et le coût
d’acquisition d’un client. Pour une entreprise, acquérir de nouveaux clients demande beaucoup
d’investissements pour des résultats parfois médiocres. Les spécialistes estiment qu’il est
nettement plus facile de fidéliser les clients existants.
 Connaître le client
Pour mieux connaître ses clients, une entreprise doit rassembler les informations reçues
(les coordonnées du client, ses préférences en terme de produit et de service, l’historique de ses
achats, messages échangés, envois et réceptions, …) lui permettant de décrire et de caractériser
sa clientèle. Ces données, qui peuvent être massives, sont stockées dans des entrepôts de données
(Data Warehouse) orientés clients. Celles-ci sont ensuite analysées. La technique d’analyse la
plus utilisée est le datamining. Le site www.ultra-fluide.com défini le datamining comme : « Un
ensemble de techniques et de méthodes du domaine des statistiques, des mathématiques et de
l'informatique permettant l'extraction, à partir d'un important volume de données brutes, de
connaissances originales auparavant inconnues. Il s'agit de "fouilles" visant à découvrir "de
l'information cachée" que les données renferment et que l'on découvre à la recherche

1
Stanley Brown: « CRM - Customer Relationship Management», Ed : village du monde, 2006; p 05.
2
Biegajlo Nadine & Autres, Rapport de Séminaire, « CRM in online marketing » Université de Fribourg,
semestre de printemps, 2008.p 06-08.
51
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
d'associations, de tendances, de relations ou de régularités » 1.Dans le domaine de l’e-CRM et du
Web, le datamining est souvent utilisé pour classer les internautes en segments d’utilisateurs,
définir les profils de navigation et établir des liens entre les produits.
Ainsi le datamining permet le profilage des clients en catégories afin de leur faire des
offres qui leur sont adaptées. Plus une offre est adaptée au client auquel elle s’adresse, plus il y a
de chances que ce client soit intéressé à l’acheter.
 Choisir le client
L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les plus évoluées comme 2:
Le Datamining : qui permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de
différentes sources afin de dégager des connaissances, des tendances et de rassembler les
éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. C’est à dire que
dans notre cas c’est de rendre les résultats accessibles à tous les canaux d'interaction avec le
client.
À partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur
lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients facilité le
pilotage de toute l'activité de l'entreprise3. Car, l'informatique décisionnelle (Business
Intelligence et Data Mining) permet de développer différentes composantes de la stratégie
(commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) en fournissant des tableaux de bord ou
des Reporting qui s'avère nécessaires à aide à la décision. Donc il faut différencier les clients en
fonction de leur besoin et de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière à
réduire les coûts de la relation commerciale et à en augmenter l'efficacité.
Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information.
Conquérir de nouveau client : une application d'une stratégie orientée client porte sur:
- La totalité d'un processus commercial,
- Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce électronique...) créent des
opportunités métiers,
- De nouveaux outils (Sales Forces Automation),
Ce qui permet aux commerciaux de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en
construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

 Fidéliser les clients existants

L’acquisition d’un client par les différentes opérations de marketing représente un coût
élevé pour l’entreprise. Donc il faut que chaque client acquis soit rentable. Pour cela, le cycle de
vie d’un client doit être prolongé au maximum. Car l’internet est devenu un enjeu concurrentiel
(pratiquement chaque entreprise doit posséder au moins un site internet) et que les clients sont
volatiles grâce au web, ce qui explique la nécessité de création des entreprises 2.0 et le passage
d'un processus marketing classique vers un modèle basant sur l'électronique (e-marketing), parce
que rien n’empêche les clients même très satisfaits d’acheter chez des concurrents. Un client
n’est donc jamais définitivement acquis. Il faut alors l’amener à acheter régulièrement et même à

1
http://www.ultra-fluide.com/ressources/datamining/presentation.html , le 04/02/2015, 22 :43.
2
http://monsocialcrm.com/2012/02/12/un-systeme-social-crm-ou-une-gestion-commerciale-traditionnelle/le
20/04/2015 , à 23:00
3
Laurence MOLLARD-HUBERT, Mémoire : L'E-CRM : « simple prolongement du CRM ou véritable
révolution ? », 2001 ; p 11.

52
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
augmenter son panier d’achat. Le client recruté ne doit absolument pas devenir un client inactif
(qui n’a acheté qu’une seule fois), sinon l’entreprise y perd. Celle-ci doit donc tout mettre en
œuvre pour maintenir l’attention (fidéliser) de ses clients et les inciter à consommer ses produits
et services régulièrement par des offres adaptées.

 Augmenter la valeur du capital client

La valeur du capital client se définit en fonction de la rentabilité actuelle et potentielle d'un
portefeuille client qui repose sur des logiques comme : l’augmentation des revenus et la baisse
des coûts clients (acquisition, transaction, fidélisation…).
Remarque :
Il faut préciser que tous ces objectifs ne sont pas des actions ponctuelles mais, au contraire,
continues dans le temps.

2.1.4. Les briques du CRM :

La mise ne place d’un projet CRM nécessite de revoir l’organisation de l’entreprise, qui
sera faite en suivant les trois des étapes dit trois briques du CRM.
Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de l'entreprise : la vente, le marketing et le
service/support aux clients. Les outils utilisés sont conçus de t’elle manière qu’elles comportent
ces trois fonctions.1
 L‟automatisation des forces de vente :
L’aspect traditionnel des forces de vente est de plus en plus délicat. Pour une compétitive
capable de résister à la concurrence, les entreprises se focalisent plus sur la productivité
commerciale. L’assemblage et la collecte des informations sur le terrain représente une source
majeur pour le marketing, et même la production, la logistique, l'après-vente. Les forces de vente
deviennent un maillon clé permettant de connaître les attentes et les besoins du client. Sinon
l'agent commercial doit faire face à une contradiction : collecter le maximum d'information sur le
client, afin d'effuctuer un travail de fidélisation, et pendant ce temps il doit maintenir sa marge de
chiffre d'affaire par chaque entretien avec le client afin de rester compétitif par une comparaison
avec des canaux alternatifs. Il ne doit pas seulement représenter qu'un relais d'information sur les
produits et prendre des commandes, il doit aussi comprendre ses clients et leur apporter des
réponses et des solutions adaptées à leurs besoins. En outre, l'activité commerciale est de plus en
plus prise en considération, préparée et suivie. Car Il faut coordonner au mieux les multiples
moyens de contact avec la clientèle, mailings, coup de téléphone, visites, e-mails, en essayant de
préserver une cohérence globale au niveau des offres et de la communication interne avec une
information partagée par les différents acteurs.
Afin de répondre aux problématiques de productivité, de cycle de vente, de capitalisation
des informations, nombre d'entreprises ont informatisé leur force de vente. 2L'automatisation des
forces de ventes (SFA : Sales Force Automation) rassemble l'ensemble des outils à disposition
des commerciaux leur permettant de structurer et de partager les données sur les clients à tout
moment, en temps réel, où qu'elles se trouvent. Ces outils peuvent être appliqués sur des
téléphones portables ou des assistants de poche. Ce qui permet aux responsables de la relation
client de jauger les résultats, au niveau individuel ou à celui d'un groupe. L'aide à la vente permet

1
Laurence MOLLARD-HUBERT, Ibid; p 13.
2
Idem, p13.
53
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
au commercial d'accéder à toutes les informations nécessaires pour préparer son argumentaire et
d'élaborer des scénarios de vente en fonction du profil de chaque client.

L’information issue de la force de vente permet d'améliorer la circulation de l'information

dans l'entreprise, de mieux contrôler les commerciaux afin de déduire leurs échecs comme leurs
succès. À présent, les ventes d'outils d'informatisation de la force de vente explosent : ils
couvrent essentiellement les échanges d'informations sur le client entre l'entreprise et ses
commerciaux.

Les cinq fonctions clés de l'automatisation des forces de vente (SFA) sont1 :
- La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet
en cours et organisation du travail
- Un moteur d'aide à la décision : pour rendre les prévisions plus fiables, établir le profil
idéal du client ou déterminer les priorités commerciales.
- Un configurateur de vente : l'outil permet de concevoir en temps réel un produit sur
mesure, adapté au client.
- L'extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas rompre la chaîne
d'information entre les outils de vente et ceux du marketing et les ERP.
- Des accès distants multiples : la plate-forme SFA doit être accessible, et vite, à tout type
de terminal : téléphonie mobile, assistant personnel, PC de poche…etc.

 L'automatisation du marketing :2
Le CRM se présente donc comme un outil d’automatisation des ventes, mais aussi de
marketing. Il couvre à la fois des fonctions de type " mailing " mais aussi de marketing
téléphonique et de personnalisation sur Internet. Il fournit une information cohérente à
l'ensemble des points de contacts avec le client, tant au niveau de front office qu'au niveau du
back office.
L'automatisation du marketing aide les responsables marketing à mieux connaître les
différents segments de clientèle, à mieux préparer les campagnes et à mesurer les résultats.
 L'automatisation du service client
Le service après-vente est également un point de rencontre entre l'industriel et son client. Il
permet d'appréhender la relation de ce dernier avec le produit qu'il a acheté, de détecter les
défaillances de l'industriel et donc d'améliorer le produit et d'entamer des actions
"compensatoires" auprès du client insatisfait. Les technologies privilégiées pour ce type de
relation demeurent le téléphone ou le fax.

2.1.5. Le rôle des outils technologique dans les deux niveaux CRM :
Le CRM est soutenu par des outils technologiques qui lui permettent de gérer, identifier,
segmenter, et adapter, l'interaction et l'évaluation de la relation dans une activité de masse.
Avant, la difficulté s'avérait dans la maniéré d'exploiter les opérations de la gestion de la
relation client quand on a un volume de milliers, des centaines voire des millions de clients.

1
SANOGO Ladji Mamado Laby, Exposé sur : « L‟automatisation de la force de vente », 12/02/2012, p 15.
2
http://monsocialcrm.com/2012/02/12/un-systeme-social-crm-ou-une-gestion-commerciale-traditionnelle/, Opcit, ,le
04 /05/2015 à13:56.
54
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
De nos jours, les technologies de l'information et de la communication donnent la capacité
et l'habilité aux entreprises de gérer cette complexité.1
Les outils analytiques : ils ont pour objet de collecter, consolider, analyser et transformer
les données sur le client. On citera dans ces outils les Datawarehouse et datamining (on
les décrira plus en détails en dessous), les outils statistiques, les outils de Reporting…etc.
Les outils opérationnels : ils ont pour objet de gérer les phases d’interaction et de participer
à la productivité de la moyenne commercialisation et de communication on distinguera.
- Les outils de gestion de la relation : personnalisation des messages, gestion du contact
client à travers les différents canaux, enrichissement des bases de données client.
- Les outils d'automatisation de la force de vente : optimisation de la prospection, aide à la
configuration d'une offre commerciale, automatisation de prise de commande.
- Les outils d'automatisation du marketing : suivie des plans d'action marketing, gestion de
compagne marketing…etc.
 Les outils de restitution : il ne sert à rien de collecter et de traiter une grande quantité de
données à partir de nombreuses sources, de repartir ensuite ces informations dans des bases de
données plus spécialisées et de réaliser un travail important d'analyse, si les résultats obtenus
ne sont pas facilement accessibles ou utilisables .ces outils de restitutions prennent la forme
d'écrans qui résument les points les plus importants du client.
 Les outils utilisés : On peut citer les outils suivants :
- Le Back-Office : qui fera le rôle de qui géré les devis et les contacts, et il fera preuve
d'outils d'aide à la décision comme : configurateur d'offres, encyclopédie des produits,
concurrence ...etc., et aussi l'interfaçage avec les outils de gestion (production, stock,
facturation...)
- Le Data Warehouse : Le data warehouse ou entrepôt de stockage des données clients, 2 ils
s’y amoncellent toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes d'entrées
de l'entreprise. Cependant, les données inexploitées ne valent rien, encore faudra-t-il les traiter
suivant les paramètres stratégiques pour l'entreprise. Cette étape est relativement complexe et
fastidieuse à mettre en place car il faut avant toutes choses déterminer quels éléments ont de
l'importance afin de ne pas charger inutilement la base.En effet comme on le dit si bien « trop
d'information, tue l’information ».

Afin de définir une base de données clients, il faut s'appuyer sur les logiciels de gestion
commerciale et comptable déjà existant. Il y'a aussi la nécessite de dématérialiser l'ensemble des
documents, qu'ils soient comptables, commerciaux,... Cette opération peut se révéler
relativement fastidieux surtout dans des entreprises ayant massivement recours au papier
(Administratif, Comptabilité…Etc.).
Néanmoins, à l'issue de cette phase, l'entreprise devra veiller à réorganiser les habitudes de
travail, et une redéfinition des chartes graphiques de la documentation afin que les atouts de cette
gestion Electronique des Documents puissent profiter au plus grand nombre. Là encore, il ne
faudra pas hésiter à sensibiliser le personnel à la manipulation des données archivées.
L'informatisation de la force de vente va permettre à moyen long terme d'améliorer la circulation

1
Jaque Ledrevie, Julien Levy et Denis Lindon : « Mercator » 8éme Ed, Dalloz ; 2006 ; p 894.
2
http://www.memoireonline.com/12/07/806/m_les-enjeux-de-la-relation-client12.html; Op.cit., le 04/05/2015.
55
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
de l'information dans l'entreprise en la centralisant, de mieux contrôler les commerciaux et de
mieux comprendre leurs échecs comme leurs succès.
Sinon il y a d’autres manières qui nous permettent d’avoir accès au Datawarehouse de
différentes manières. Deux principales sortes ressortent : OLAP et Datamining. La principale
différence entre les deux est que la méthode OLAP travaille avec des dimensions et relations
prédéfinies alors que le datamining recherche des échantillons nouveaux et non connus au départ
qui pourront ensuite servir comme base pour OLAP.
- Les bases de données externes : bases de données marketing qui viennent enrichir
l’information sur le marché, sa segmentation, les comportements des clients et prospects1.
- Centres d'appels : Le fonctionnement des calls centers est qu'une série de personnes
appelées opérateurs se situe dans un local. Ils disposent d'un casque avec un micro pour répondre
au téléphone et d'un ordinateur pour encoder les données qui leurs sont transmises ou traiter un
dossier. Pour chaque type d'appel, il existe une procédure standard (« script ») mentionnant les
questions à poser et l'information à en retirer. Il n'y a généralement pas de place à
l'improvisation.
- Multicanal : interaction avec le client à travers tous les canaux possibles. Ce domaine met en
œuvre les technologies de travail de groupe et consiste à mettre en place des canaux ou des
actions pour dialoguer avec le client : messagerie électronique, conférences, fax/lettres... Cette
partie "multi canal" a pour objet essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le
bon message au bon moment par le bon canal.
- Service a travers du Web : 2Le service client passe traditionnellement par un contact direct,
via le téléphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut être
satisfaite sur un site Web exemple :(consultation du compte bancaire via Internet) qui intègre des
outils basés sur des technologies.
- La gestion des services : La gestion des services en après-vente est extrêmement importante
dans une logique de fidélisation des clients. Elle consiste principalement à réagir de manière
adéquate à toute demande émanant d'un client. Que la requête soit formulée via un appel
téléphonique, un message laissé sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier temps
qualifier le client demandeur.
- Les logiciels d‟automatisation du marketing : Le marketing One-to-One rend nécessaire
l’utilisation d’outils de productivité dans les services marketing. Conception des campagnes
segmentation, ciblage, planification des actions en fonction des données de chaque client-
prospect et des objectifs de la campagne.

2.1.6. Les dimensions du CRM :

Remarque :
Dans le cadre de notre étude on a pu constater que dans ce titre (Les dimensions du CRM)
se fait toujours confondre avec d’autres titres comme : les domaines ou bien les composants du
CRM en terme de littérature, d’après notre recherche littérature on a pu déduire le concept qui
correspond à ce titre qui est : « les dimensions du CRM » plutôt que «composants» ou bien
«domaines».

1
http://jhyvernaud.over-blog.com/pages/Introduction_a_la_Gestion_de_la_Relation_Client_GRC_CRM-
3362286.html, le 04/05/2015, à 22 :32.
2
http://www.memoireonline.com/12/07/806/m_les-enjeux-de-la-relation-client12.html, Ibid., le 04/05/2015 ; à
22 :34.
56
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Parce que dans ces trois dimensions on trouve que le CRM opérationnelle, collaboratif et
analytique qui sont plus mesurable et par rapport aux autres titres.
D’après le Meta Group et sur le plan fonctionnel, L'écosystème habituellement retenu pour
décrire le principe du CRM propose trois grands domaines d’activité interdépendants :1
Le CRM opérationnel, le traitement de la commande. (Front-Office)
Le CRM collaboratif, interaction avec le client à travers tous les canaux possibles. (Middle-
Office)
Le CRM analytique, basé sur le décisionnel. (Back-Office)
La collaboration de ces trois derniers a pour finalité de réaliser l’objectif ultime de la
stratégie CRM de l’entreprise, c’est-à-dire dans le cadre du développement et l’optimisation de
la relation client2.

2.1.6.1. Le CRM opérationnel :

Ce domaine exige une automatisation des processus qui touchent les départements en
contact avec les clients : commercial, marketing, et services clients, via les différents canaux
d'interaction. Celles-ci sont rendues possibles grâce à l’analyse qui par effet « boomerang »
permet d’apporter des améliorations à ces mêmes processus. Par exemple, le public cible d’une
action marketing sera défini plus précisément ou encore le canal de distribution d’un produit sera
adapté selon les préférences de chaque client.
Le CRM opérationnel est un outil indispensable aux stratégies, et solutions de Gestion de
la Relation Client apportent l'infrastructure nécessaire à l'atteinte de ces objectifs :3
 Gestion des forces de ventes sédentaires et itinérantes.
 Gestion et Automatisation des fonctions marketing.
 Gestion des services client et Help Desk.
 Gestion des interactions Clients et Partenaires.
Cette partie se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Forces
Automation (SFA)).

2.1.6.2. Le CRM Multicanal et collaboratif (interactif) :

Le CRM collaboratif est attribué aux moyens de communication au travers desquels
l’entreprise entre directement en contact avec le client. On pense notamment au call center, à
Internet ou encore à la correspondance par emails. Un service personnalise et de qualité. C’est
également dans cette même idée, l’occasion de récolter de très précieuses informations sur client,
qui seront stockées et permettront de mieux cibler ses besoins et ses attentes. Enfin un des enjeux
principaux du CRM collaboratif est d’assurer à chaque employé l’accès à une information la plus
complète et la plus récente possible sur son interlocuteur, afin que ce dernier se sente suivi et
considéré personnellement « Transmettre le bon message au bon moment par le bon canal »4.

2.1.6.3. Le CRM analytique :

Le rôle du CRM analytique est la véritable clé de voûte du système.il consiste à stocker et
à analyser la très vaste quantité de donnés générées en bonne partie par le CRM opérationnel et

1
http://recherche.relationclientmag.fr/relation-client-crm-management.html, le 03/04/2015, à 15 :29.
2
Dr. Andreas Meier et Autres, Rapport de Séminaire, « Le CRM analytique Les outils d‟analyse OLAP et le
Data Mining », Faculté des Sciences économiques et sociales Université de Fribourg, le 26 avril 2008.p 06 – 07.
3
http://www.synolia.com/crm/objectifs-et-fonction/,le 03/04/2015. à16 :43.
4
A. Adnane, « l‟orientation client au marketing relationnel : CRM », Op.cit. , 2012, p 80.
57
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
collaboratif. A partir de données générées et récoltées de leurs bases de données, les différents
outils d’analyse et d’exploitation se chargent d’extraire les modèles des comportements de la
clientèle et des connaissances qui servent de support à la prise de décision et permettent
d’améliorer notamment les processus du CRM opérationnel et collaboratif.
 Objectifs et fonctions CRM Analytique
Les outils de CRM Analytique sont mis en place pour mieux connaître ses clients par
l’analyse des données centralisées et structurées autour de la notion de client et notamment : 1
 Suivi de la valeur client : (par un croisement des données quantitatives et
qualitatives) :
- Ratios Investissement / CA par client.
- Mesure de l'effort commercial et marketing par client.
- Retour sur investissement client.
 Marketing analytique
- Segmentation client
- Analyse de la valeur et de la rentabilité client
- Analyse des coûts par client
- Opportunités de cross selling/ up selling.
- Définition de populations cibles clients.
 Analyse de la qualité de service rendue au client.
- Impact Qualité sur CA
- Optimisation des engagements de SLA...
 Analyse de l‟historique et diffusion de l‟information aux acteurs ciblés dans
l'entreprise.
- Vision 360 ° client.
- Augmenter le cycle de vie du client, c'est-à-dire le fidéliser.
- Augmenter la marge sur chaque client.
- Prendre des décisions plus productives et rentables en temps réel.
- Retour sur investissement rapide grâce à un développement visuel par glisser-déposer
pour l’intégration des big data2.
- Le module Adaptive Big Data Layer affranchit les entreprises de l'évolution des
technologies Big Data.
Ces trois dimensions permettent donc de produire et d’analyser l’ensemble des
informations et des données clients lié au Data Warehouse et au BI (Business Intelligence) afin
de renforcer et d’améliorer la relation et la valeur de sa clientèle.

Cette partie a pour objectif d’aide à la décision et c’est-à-dire que le CRM doit pouvoir
exploiter l’information et lui donne une dimension concrète.

2.1.7. Les enjeux et avantages d'un CRM

2.1.7.1. Les enjeux d‟un CRM

1
http://www.synolia.com/crm/objectifs-et-fonction/crm-analytique/,Ibid ,03/04/2015, à 17 :30.
2
http://www.pentaho.fr/Customer-360-Degree-View , le 27/02/2015, à 16 :52.
58
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
L'enjeu pour l'entreprise dans un contexte CRM est de se doter de moyens nécessaires face
aux enjeux économiques et concurrentiels en alignant son organisation, ses processus et son
système d'information sur la stratégie de l'entreprise1.
Le CRM a pour objectif :
- D’optimiser les contacts.
- De coordonner les processus.
- De développer et valoriser les connaissances.
- De personnaliser la relation client
- De développer une culture d’entreprise orientée client, où le client est placé au centre
- De Construire et capitaliser une mémoire client pour développer une vision globale
- D’apporter une vision unique de l’entreprise, quel que soit le canal utilisé par le client, et
capitaliser sur tous les contacts à travers l’ensemble de ses canaux
- D’accroitre la valeur client (le ROI, chiffre d’affaire, la rentabilité de chaque client) par la mise
en place d’une stratégie commerciale e-marketing.
Ces enjeux répondent à la maitre de la chaine de la valeur client.

2.1.7.2. Les avantages du CRM

La CRM cherche toujours à respecter toutes les étapes du cycle de vie du client. Cela
implique de profiter de toutes les interactions avec les clients et prospects, pour les identifier et
mieux les connaître.
Figure (12) : La relation client à toutes les étapes du cycle de vie du client

Source : http://laurence.mollard.free.fr/imagesm%E9moire/Image1.gif
La relation client est la solution adéquate face à différentes caractéristiques du marché et
enjeux économiques. 2La relation client doit suivre et s’impliquer dans toutes les étapes de la
relation client : de la prospection à la fidélisation. La maîtrise de la relation client apparaît aussi
comme la solution adéquate face aux enjeux économiques.

1
http://www.synolia.com/crm/gestion-relation-client/les-enjeux-du-crm/ le 01/03/2015, à 00 :01.
2
Laurence MOLLARD-HUBERT, op.cit. p 08.
59
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
De plus, les avantages perçus du CRM sont nombreux. Les quatre principaux objectifs du
CRM sont 1 :
 Un meilleur service clients : les clients attendent plus de services de la part des marques
L'information sur les produits, le conseil, la facilitation des achats, l'automatisation, le
service client sont autant de services associés qui jouent un rôle croissant dans
l'appréciation des clients sur la valeur d'une offre.
Beaucoup de ces services sont adaptés à la situation de chaque client, c'est-à-dire qu'ils
sont personnalisés. Le développement de ces services associés passe ainsi de plus en plus par
celui d'un marketing relationnel.
 L'intégration multicanale : les entreprises étendent progressivement leurs modes de
communication et de distributions auprès de leurs clients. Toutes une panoplie de canaux
s'offrent à elles (représentants, points de vente, catalogues, mailing, centres d'appel,
Internet et autres canaux électroniques, etc.).
Les clients veulent avoir une expérience continue et interagir avec la même entreprise, quel
que soit le canal utilisé.
Mieux identifier les clients, conserver la mémoire des interactions avec eux, faire partager
cette connaissance entre les différents canaux, permettre au client d'interagir de façon cohérente
avec l'entreprise à travers multitude de canaux, sont autant d'enjeux qui deviennent ainsi une
préoccupation des entreprises.
 Le développement des ventes : sur des marchés dont la croissance est relativement
faible, la part de marché des entreprises passe de plus en plus par la fidélisation des
clients en préservant, voire en augmentant la part des dépenses consacrées à la marque.

Une politique relationnelle n'est pas seulement destinée à accroître la qualité de service, à
l'image d'un service clients, mais une façon privilégiée de développer les ventes. Plutôt que de se
focaliser seulement sur la part de marché (qui est un solde final qui ne permet pas d'identifier le
nombre de clients qui ont quitté l'entreprise par rapport ce ceux qui ont été recrutés), une
entreprise soucieuse de développer ses ventes doit s'intéresser au capital client.
 L'accroissement de la productivité : il existe, dans la gestion de la relation avec le
client, de nombreuses tâches qui peuvent être partiellement ou totalement automatisées,
aussi bien en matière de communication que de commercialisation.
Cette automatisation peut conduire à des réductions de coût, c'est-à-dire à des gains de
productivité que recherchent constamment les entreprises. Le CRM s'inscrit dans cette
perspective.

2.1.8. Les secteurs d'application d'un CRM :

Le CRM peut être appliqué avec les entreprises qui commercent avec un client dans un
marché concurrentiel. Surtout dans le cas où le client a une valeur élevée et des attentes
diversifiées.
Pour qu'une entreprise puisse intégrer le CRM dans sa stratégie, elle doit tout d'abord
répondre aux questions suivantes 2:
- L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais services
personnalisés ?

1
Abdelatif Riahi, « Les enjeux de la relation client », op.cit. ; p 08.
2
Idem, p 09.
60
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
- Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables ?
- A-t-elle accès à des informations retraçant les habitudes et les cycles de vie de sa clientèle ?
- Comment rassembler des données venant de sources et de services divers, afin de réduire les
charges et accroître les bénéfices.
Les études montrent que Le système CRM est appliquer à1 :
- 75% dans le secteur des services : Banques, caisses, assurances, entreprises de téléphonies, et
société d'informatique.
- 25% industriel: aérospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques
Les fonctions les plus touchées dans l’entreprise sont :
 Supports et services à la clientèle.
 Les Ventes.
 Le Marketing.

Le fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'énergie, des
télécommunications, et de l'assurance soient les plus dynamiques en termes d'investissement
CRM n'est pas vraiment surprenant. Ces entreprises ont à gérer une base de données clients très
volumineux (de plusieurs centaines de milliers de clients à plusieurs millions).
En outre, elles opèrent sur des marchés matures ou la pression compétitive conduit à une
égalisation du niveau de l'offre en termes de qualité et de prix. Donc il devient extrêmement
difficile pour elles d'obtenir un avantage compétitif à partir d'un leadership sur les prix ou des
seules qualités d'un produit. Construire une relation intime avec le client, c'est-à-dire atteindre un
niveau d'excellence dans la compréhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se
présente comme une voie sur le chemin de la différentiation compétitive.

2.1.9. Les aspects du CRM

La majorité des entreprises sont mieux placées que d’autres pour tirer parti à court terme
du CRM. Notamment, selon Philip Kotler, 2celles qui appartiennent aux secteurs financiers et
des télécoms, car elles ont accumulé un grand nombre de données sur les comportements d’achat
de leurs clients. Le business to business que le CRM a le plus d’avenir. Cependant, dans autres
activités d'entreprises qui n’ont pas grand-chose à espérer du marketing One to One. Philip
Kotler doute que la personnalisation de masse soit un axe stratégique pour les entreprises qui
n’ont pas déjà constitué une base de données client suffisamment riche.
Le CRM couvre quatre différents aspects :
 Marketing : dans le but de construire des relations de proximité avec ses clients et ses
prospects afin de les encourager à concentrer une forte partie de leurs achats.
 Organisationnel : dans le but d’associer les fournisseurs, les collaborateurs et les clients
dans un dispositif global d’amélioration du service au client.
 Technologique : comme un outil de soutien ou support informatique dans le but
d’automatiser les processus marketing relationnel afin de détecter et cibler les
opportunités commerciales (enjeux commerciaux, clients potentiels…etc.).
 Stratégique : la gestion de relation client doit être remis au centre des préoccupations
des entreprises dans le but d’augmenter leurs bénéfices en guise de leurs performances et

1
http://www.memoireonline.com/12/07/806/m_les-enjeux-de-la-relation-client9.html, le 03/04/2015, à 19 :13.
2
Laurence MOLLARD-HUBERT, Op.cit, p 09.
61
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
assurer une relation mutuellement bénéfique à long terme basés sur la fidélisation de
leurs clients.

Section (02) : le CRM dans ses nouvelles perspectives

2.2.1. Approches du CRM
Même de nos jours, le CRM est resté comme une discipline en pleine évolution. Il en
ressort que plusieurs approches de ce concept s’entourent dans la littérature, selon que les
approches soient plus ou moins technologiques.
2.2.1.1. Le CRM en tant que processus technologique
Le CRM est ici décrit comme étant 1« l’automatisation de processus d’entreprise
horizontalement intégré, à travers plusieurs points de contacts possibles avec le client
(marketing, ventes, après- vente et assistance technique), en ayant recours à des canaux de
communication multiples et interconnectés ».
Le CRM s’inscrit ici dans le cadre du développement des TIC (nouvelles technologies de
l’information et de la communication); En encourageant le personnel de l’entreprise d’effectuer
une relation avec les clients via Internet, téléphone e-mail, ou face à face. Par exemple faire le
personnel pourra faire une communication avec son client afin de l’informer régulièrement et lui
tient au courant de au client sur l’état de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la
réparation effectuée par le service après-vente.

2.2.1.2. Le CRM comme processus relationnel

Le CRM est ici considéré comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne
l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle,
l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits
auprès du client 2».
Le CRM apparaît ici comme un processus, une série d’étapes, d’activités et de procédures,
dont la réalisation n’implique pas forcément le recours aux TIC. On insiste ici sur la nécessité
pour l’entreprise d’accorder une attention accrue au client. L’objectif de concrétiser la vente est
dépassé, car aujourd’hui les entreprises visent de mieux connaître leurs clients et approfondir
leurs relation avec eux dans le but de les fidélisés à long terme.
Comme pour toute entreprise ou client l'intérêt de l'un envers l'autre doit se prolonger dans
le temps, dépassant le moment de l'achat/vente. D’un côté l’entreprise veut être perçue comme
une entité cohérente au-delà des produits de services qu’elle propose. A l’inverse, l’entreprise
veut voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu’anonyme.
Issue du processus relationnel CRM qui place le Client (Customer) au centre des
préoccupations de l'entreprise, 3 le XRM (Extended Relationship Management) considère tous
les acteurs (Partenaire, Collaborateur interne, Fournisseur, ...) tournant autour de l'entreprise et
en traitant ainsi toutes les relations avec les mêmes enjeux et des moyens similaires...etc.

2.2.1.3. Le CRM en tant que principe d‟efficacité organisationnelle

1
R. Leféburre et G. Venturi, « Gestion de la relation client », Ed : Eyrolles, France, 2005, p 33.
2
http://www.memoireonline.com/11/13/8042/m_Contribution--l-amélioration-de-la-gestion-de-la-relation-client--
Money-Land13.html, le 28/04/2015, à 20 :47.
3
Idem, le 01/05/2015, à 16:26.
62
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
En 2004, Gartner Group définit le CRM comme 1« une stratégie d’entreprise qui, à l’aide
des TIC, vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se
focalisant sur des segments de clientèle spécifiques, en favorisant les comportements propres à
répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur le client ».
Du point de vue de l’entreprise, il existe trois types de processus fondamentaux2 :
 Le processus de développement de nouveaux produits : qui comporte toutes les
activités permettant de lancer de nouveaux produits dans un temps, une qualité et un prix
définis par la stratégie de l’entreprise.
 Le processus de génération et de livraison des commandes : qui comporte à acquérir
et à accepter des commandes, des livraisons à temps et aussi une production de facture et
son encaissement.
 Le processus de la chaîne logistique : qui intègre et comporte toutes les activités afin
d’assurer de manière optimale les flux monétaires, le matériels et informationnels en
respectant les délais, les contraintes financières et le niveau de qualité fixé.
Le CRM est ainsi considéré comme une stratégie d’entreprise visant deux axes stratégique
essentiels : celui d'augmenter les bénéfices et d'accroître la satisfaction du client.
Dans ce contexte, l’entreprise devra élargir encore plus les possibilités d’accès et le
contenu de ses services. Une relation mutuellement bénéfique se développe à long terme avec le
client. L’entreprise connaît tellement bien ses clients qu’il devient difficile, pour ses concurrents,
de rivaliser avec la qualité et le haut niveau de son offre.

2.2.1.4. Le CRM comme stratégie d‟entreprise

Le CRM doit ici mettre en place un support servant à construire une relation durable avec
le client et qui a pour effet d’éliminer l'obstacle entre fournisseur et client .Car Chacun doit
désormais anticiper les actions de l’autre et y réagir plus directement.
Ce qui a créé un impact sur la stratégie de l’entreprise en la poussant à changer de culture
et adopter une manière de fonctionner qui privilégie le client.
Le client est devenu de plus en plus habitué à « mettre son nez » partout repérera vite les
éventuels défauts et dysfonctionnements du service qui lui est proposé. Ce qui fait que les clients
et les fournisseurs deviennent plus proches.
Afin d’éviter à faire face à de graves problèmes, 3l’entreprise devra considérer le CRM
comme une véritable stratégie d’entreprise qui vise à instaurer des relations individualisées,
durables et profitables tant pour le client que pour le fournisseur. Cette stratégie passe par le
développement d’une infrastructure informatique permettant le déroulement de processus bien
définis et mieux contrôlés et un investissement dans les ressources humaines.
L’organisation entière de l’entreprise est visée sur : le marketing, l’informatique, le service
clientèle, la logistique, la finance, la production, la recherche développement, les ressources
humaines, direction…etc.
C’est-à-dire que la stratégie de CRM doit servir de référence à tous les services et tous les
membres du personnel en contact avec le client. Car comme le client est en mesure de surveiller

1
Frédéric Jallat, Eric Stevens et Pierre Volle ; « Gestion de la relation client » ; Ed : Pearson, 2006, p 497.
2
Meryem ELMIDAOUI, Mémoire « l‟application du CRM bancaire cas de la BMCE BANK », ENCG-Kénitra,
2013, p 40.
3
Charaf-Deen OSSENI, Mémoire en Master 2 Marketing et Intelligence; « La stratégie de marque comme
élément de consolidation de la relation client : cas de Coca Cola », à l'Institut Africain de Management, 2010, p
13.
63
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
les opérations, les processus doivent être construits et élaborer pour un maximum de
transparence et une meilleure efficacité.
Les quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes :
Connaissance du client, Stratégie relationnelle, Communication, Proposition de valeur
individualisée.
 Connaissance du client
La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec
lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée. L’historique de ses achats, ses moyens
de communication préférés, ses modes de paiement préférés, ses préférences et intérêts en terme
de services,…autant d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long
terme.
S’il est important d’avoir les informations nécessaires pour développer ses relations clients, il
convient de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise inutilement. Toute
information ne contribuant à l’objectif CRM devra donc être proscrite.
 Stratégie relationnelle
Les entreprises qui se concentrent sur la réussite de transactions commerciales à court
terme ne manifestent qu’en intérêt limité pour le client. Leur réussite se mesure en terme de
nombre de transactions réalisées et au chiffre d’affaires réalisé. La part de marché représente
pour elles un indicateur de réussite essentiel.
Les entreprises qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au développement de la
relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client d’avantage
qu’elles ne vendent. Parmi la masse des clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui
sont les plus intéressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas
l’aboutissement de la relation. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un
approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.
 Communication
La stratégie relationnelle mise en place par l’entreprise doit fortement se manifester dans la
communication de celle-ci envers son client. Elle devra y démontrer sa capacité à mettre en place
un dialogue individualisé au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le
client, sera délivré. Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication
intégrés permettant de communiquer partout et à tout moment.
 Proposition de valeur individualisé
Le développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec le client doit
déboucher, pour l’entreprise, sur la création de propositions d’offres personnalisées, tant sur le
plan de l’offre produit que du tarif.
Dans cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération avec le
client, un service qui réponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par
exemple, à partir de « modules de service » pouvant être liés les uns aux autres pour former le
service global conforme aux attentes du client.
L’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale maîtrise de ses
coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d’échelle.
De même, la mise en place d’offres individualisées peut entraîner pour l’entreprise un risque
accru et une complexité excessive des processus de production. Il faudra arriver à concilier une
production relativement standardisée avec la flexibilité que requiert toute individualisation du
service.
64
 Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
2.2.2. La Stratégie du CRM
Le CRM (et l’e-CRM plus particulièrement) est une stratégie qui permet aux entreprises de
se rapprocher de leur clients afin de les satisfaire au mieux et ainsi gagner en croissance et en
profitabilité.
Le Customer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout une stratégie
d'entreprise, déployée suivant une méthodologie puis supportée par des technologies. Or, tout
comme il n'y a pas de génération spontanée, la technologie en soi ne peut faire de miracles. Dès
qu'on aborde les questions de stratégie d'entreprise, on pénètre dans un univers subjectif où
plusieurs se sentent mal à l'aise1.
En fait, le modèle s'il en est un, repose sur quelques idées forces, des concepts, qui
constituent toute la puissance du CRM.

2.2.2.1. Les étapes à ne pas omettre pour établir une stratégie d‟E-CRM
Il est nécessaire de détailler les différentes étapes de la stratégie orientée clients on line : 2

 Stratégie CRM : Définition des objectifs en fonction des supports e-business. Il s'agit de définir
la stratégie de relation clients à mettre en place dans l'entreprise. Cette démarche prend en
compte la définition des objectifs globaux de l'entreprise sur tous les supports et par tous les

 Segmentation des cibles e-business : La première étape de la démarche consiste à réaliser une
canaux auxquels les clients ont accès : Web, Wap, Call center ou TV interactive.

segmentation des cibles de clients sur ces supports : Segmenter la population des visiteurs et des
clients des différentes interfaces, selon les renseignements qu'ils ont donnés (signalétique) et
selon leur comportement en ligne (segmentation comportementale). Reconnaître les groupes qui
correspondent à des clients ou des prospects déjà ciblés dans le cadre de la relation client (y
compris les éventuels " indésirables "). Qualifier les " nouvelles cibles " potentielles, c'est à dire
l'ensemble des visiteurs qualifiés qui n'étaient pas des clients cibles jusque-là mais sont de fait
des prospects qualifiés à un coût très faible. Qualifier le reste du flux de manière itérative, au fur
et à mesure en cherchant à capter les informations sur les visiteurs qui "passent". A l'issue de ce
processus, l'entreprise dispose d'une cartographie des groupes de clients qui fréquentent les
interfaces de l'entreprise. Cette segmentation devra être réactualisée au fil de l'exploitation, et
notamment au fur et à mesure que vous arriverez à collecter des informations sur de nouveaux

 Matrice Objectif/Cible : Ainsi, on peut clairement décliner la stratégie clients auprès de chaque
visiteurs.

 Mise à niveau des interfaces suivant le plan de CRM : Ces priorités sont traduites en termes
cible afin de déterminer les priorités en termes de gestion et de pilotage de la relation clients.

de services et de fonctionnalités sur le web ex : mettre en place un concours pour tous les
internautes fidèles n'ayant jamais acheté, ou prévoir un jeu concours sur un programme de TV
interactive, en laissant la possibilité aux abonnés de personnaliser les services ou les produits
qu'ils désirent ; de prévoir par exemple une extension des services disponible sur la téléphonie
mobile en utilisant le protocole WAP et plus tard l'UMTS sur une technologie XML. Tous ces
ingrédients concourent à un meilleur positionnement et une visibilité plus claire des interfaces et
par là des clients générés sur ces supports. Ce qui aboutit directement à une plus grande
maniabilité des données clients pour une exploitation marketing.

1
Stanley Brown, «CRM: Customer Relationship Management», op.cit, p 20.
2
Laurence MOLLARD-HUBERT, Op.cit. ; p 44.
65
 Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
 5 et 6 - L'organisation du processus, Data warehouse et Data mining 1: C'est la mine d'or de
l'entreprise et le centre névralgique du système d'information clients. Le data warehouse ou
entrepôt de stockage des données clients est la base la plus convoitée et la plus chère de
l'entreprise car s'y amoncelle toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les
portes d'entrés de l'entreprise. Cependant, les données inexploitées ne valent rien encore faut-il
les traiter suivant les paramètres stratégiques pour l'entreprise -ils peuvent se réduire à des
questions aussi simples que d'où vient mon client, qu'a-t-il acheté sur mon site, quand, combien
de fois, avec quelle fréquence etc.… L'opération de valorisation des informations intervient dans
le processus du datamining. Là toutes les données sont valorisées pour être exploitée suivant
divers critères d'analyse marketing où toutes les données serviront la base de connaissances du

 Centralisation clients La centralisation des clients provenant de différentes interfaces de

client.

l'entreprise est une étape indispensable à la cohérence de l'ensemble du système d'information

marketing. En effet, le regroupement de toutes les informations issues du même client permettra
de mieux connaître son comportement et ainsi de lui faire une offre personnalisée ou de lui
présenter le service qui correspond à son profil. La centralisation des clients va bénéficier de
toute la puissance du datamining pour créer des fiches d'identification, de profils et de
comportements, de valeurs et de risques2.
 Centralisation des ressources de l'entreprise : Réussir un projet du e-CRM qui place le client
au cœur de l'entreprise revient à connecter toutes les ressources fonctionnelles de l'entreprise
autour du même projet : le client. Ainsi, chaque action en direction du client doit être prise en
compte d'après les paramètres clients tirés du data mining. C'est le prix de la performance pour
répondre aux attentes du client. Une offre marketing doit être établie en fonction d'un profil pour
répondre de façon plus ciblée au client final. Pour cela, le critère de choix est la mise à
disposition des informations clients aux services de l'entreprise : commercialisation, vente,

 Centralisation des interfaces clients : L'e-CRM doit prendre en compte toutes les portes
marketing.

d'entrées de l'entreprise auquel le client peut avoir accès. La stratégie d'un plan CRM bien établie
consistera à récupérer le maximum d'information sur son client par ces interfaces.

2.2.2.2. La vision stratégique du CRM

Le Customer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout une stratégie
d'entreprise, supportée par des technologies. Or, la technologie en soi ne peut faire de miracles.
Une vision CRM, se décline sous les aspects suivants 3:
- Les entreprises qui appliquent une politique relationnel doivent se fixer des buts clairs et des
objectifs mesurables et faisables qui définissent l'ambition du programme, afin d'éviter des
actions disparates à court terme. Il s'agit précisément, ou au moins estimer les objectifs en termes
de dépenses, de parts de client, de rentabilité...etc.
- Au même titre d’un bon politique marketing,4 la vision relationnelle commence par la
définition d'une segmentation et ciblage. Un programme relationnel ne signifie pas
nécessairement d'inclure toutes les cibles d’un politique marketing général, donc on peut destiner
le programme qu'aux meilleurs clients, ou à des segments spécifiques de clients dont on pense
qu'ils répondront favorablement à celui-ci.

1
Laurence MOLLARD-HUBERT, Ibid, p 45.
2
Idem, p 46.
3
http://www.memoireonline.com/12/07/806/m_les-enjeux-de-la-relation-client7.html; Op.cit.; le 04/05/2015, 23:16.
4
https://www.scribd.com/doc/92202063/Memoire-complete, op.cit., le 20/04/2015 à 19:56.
66
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Les clients n'ont pas tous la même valeur. D'ailleurs, dans l'évaluation des clients, on
devrait tenir compte non seulement de leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur potentielle
notamment en terme de perspectives de croissance.
De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne à les moduler en fonction de la
valeur des clients. En d'autres mots, au lieu de niveler son service également entre ses clients
indépendamment de leur valeur pour l'entreprise, on a plutôt intérêt à offrir un niveau de service
proportionnellement à la valeur de chacun des clients.
- Le programme relationnel doit être un contrat, 1par lequel, en échange de temps
(attention) et d'argent (achat), le client obtient de la marque des informations, des services, un
dialogue, une expérience qui soient intéressants et utiles. La vision stratégique doit définir
clairement et précisément le but de la relation et les bénéfices que peut en tirer le client.sa part
d'un principe gagnant-gagnant.
- De nos jours, la satisfaction des clients ne reflète plus comme un gage de loyauté à long
terme. En fait, la satisfaction est nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il
semble que les clients privilégient la qualité de la relation humaine qu'ils ont avec du personnel
de l'entreprise. Incidemment, on perd des clients essentiellement à la suite de ce que l'on pourrait
qualifier de bavure relationnelle.
Ces points précédents expriment un impact stratégique évident. Car le coût d'acquisition
d'un nouveau client est dix fois plus cher que d'en conserver un, la rétention des bons clients
constitue un impératif catégorique. Quant au dilemme apparent entre acquisition et rétention, il
faut bien comprendre qu'une entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut se permettre de perdre ses
clients plus rapidement qu'elle en acquise.

2.2.2.3. Les politiques du CRM

Remarque :
CRM n’est pas synonyme de fidélisation !

La fidélisation est une des politiques possibles de relation client.

On peut proposer au moins 4 types de politiques 2:
 Politique de (re)conquête : Cette politique vise à transformer des prospects ou des
anciens clients de l’entreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en œuvre
d’arguments de séductions (offres spéciales) nouveaux et puissants.
 Politique d‟abandon : Cette politique consiste à délaisser une clientèle peu rentable et
peu stratégique. Le degré de rentabilité de cette clientèle détermine le degré d’urgence de

 Politique de fidélisation : Cette politique ambitionne l’intensification et a pérennisation

la cessation des relations commerciales.

d’une relation commerciale. Elle suppose souvent des efforts de la part du vendeur.
 Politique de rationalisation : Cette politique cherche à améliorer la rentabilité de clients
réguliers mais peu lucratifs. Cette rationalisation passe par la réduction de tous les coûts
liés à ces clients (coûts commerciaux, coûts industriels…).
Ces politiques sont choisies en fonction de la rentabilité actuelle et potentielle, degré de
priorité stratégique du client et de la notion de RFM (Récence, Fréquence, Montant).

1
https://www.scribd.com/doc/92202063/Memoire-complete, Ibid. le 20/04/2015 à 20:31
2
http://jhyvernaud.over-blog.com/pages/Introduction_a_la_Gestion_de_la_Relation_Client_GRC_CRM-
3362286.html ; op.cit., le 04/05/2015, à 23 :30.
67
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
2.2.2.4. Intégration du CRM dans la stratégie marketing d‟entreprise

L’entreprise qui veut mettre en place une stratégie relationnelle doit penser à sa mission,
sa gestion de son personnel, sa structure et ses systèmes d’exploitation en cohérence avec son
orientation client1.
Il s’agit de la création d’un environnement qui facilite et encourage la recherche de la
satisfaction du client en fonction de son rapprochement vers l’entreprise. Le client doit inspirer
tous les personnels du marketing afin de pouvoir améliorer sa performance globale. Car
généralement dans une perspective relationnelle, tout client n’est pas bon à prendre l’entreprise
n’a pas toujours intérêt à le satisfaire et le fidéliser. Mais il ne faut pas oublier que l’enjeu d’une
approche CRM est de construire des relations permettant d’augmenter la valeur de la base
clients, qui reflète la valeur de l’entreprise.

Le Figure (13) : Le CRM, souvent intégré à la direction Marketing

Source : P1305039, « Observatoire du marketing Client », 1er Ed : Giger, UDA Média post,
2013, p 15.
Dance la majorité des cas, le CRM est rattaché à la direction marketing.IL est rarement
considéré comme un service à part entière, directement relié à la direction générale. On peut
déduire, que souvent, aucune équipe n’est entièrement dédiée aux questions CRM.

2.2.2.5. Les Système d‟information

- Pourquoi un système d’information ?
« Bien gérer une entreprise, c’est gérer son avenir ; et gérer son avenir c’est son information » Jr
Harper (d’après Kotler et Dubois, 1994)2.
Un système d’information est un ensemble organisé de ressources (matériel, logiciel,
personnel, données, procédures…), permettant d’acquérir, de stocker, de structurer et de
communiquer des informations sous forme de textes, images, sons ou de données codées dans

1
D.AROUB Ratiba, BOUSBAINE Tassadit, « Le rôle du marketing relationnel comme un nouveau concept
dans l‟orientation de la stratégie de l‟entreprise », 2015, p 13.
2
Philippe Kotler et Bernard Dubois : « Marketing Management », 8ème Ed, Publi-union, Paris, 1994, p119.
68
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
des organisations auprès de différents acteurs de l’organisation (personnel, clients, fournisseurs,
partenaires).
Ce domaine d’activité est fortement lié aux technologies de l’information et des
communications autour de logiciels, progiciels plus ou moins intégrés (ERP, CRM, SCM,
SIRH…), de bases de données et autres dispositifs technique spécifiques.
Pour la plupart des entreprises, l’ossature de leur système d’information et que la plupart
des systèmes d’information sont informatisés, ce qui conduit parfois à confondre les
préoccupations de fond (l’information, sa pertinence, etc.) et les problèmes de forme de
traitement (les moyens informatiques mis en œuvre).
Plus au mois automatisé, car tout système d’information n’est pas informatisé, et les
systèmes informatisés comportent toujours des parties ou des interfaces sont nécessaires pour
échanger des informations avec d’autres système non informatisés ;
Plus au moins permanent dans le temps : système de planification à long terme ou
système de décompte des bonus des commerciaux lors d’une opération commerciale
exceptionnelle.
2.2.2.5.1. Le Système d‟information Marketing (SIM)
Dans un environnement turbulent, la visibilité externe étendue de l’entreprise est
l’élément indispensable pour son évolution ; d’où l’interrogation sur l’efficacité de ses modes
d’acquisition, de saisie et de gestion de l’information.
P. Kotler et B. Dubois (2000) 1considèrent dans ce sens l’information comme étant la quatrième
ressource-clé du succès de l’entreprise qui ne manque pas d’importance autant que les autres :
l’argent (financement), les biens (matériels ou immatériels) et les hommes (ressources
humaines).
De ces trois facteurs, s’ajoute la vague révolutionnaire des technologies d’information qui
rend la collecte, le traitement, le stockage et la communication de l’information de plus en plus
facile et accessible pour toute entreprise ayant été consciente des bénéfices engendrés par ces
technologies que beaucoup d'entreprises n'ont guère abordées. Par conséquent les niveaux
d’exploitation de l’information commerciale restent au-dessous des exigences de
l’environnement dans lequel elles évoluent. Bien peu d'entre elles ont compris la nécessité d’un
véritable système d’information marketing. Ainsi, devant des situations d'incertitude, il est
devenu vital de redéployer en permanence l’action commerciale de l’entreprise vers les créneaux
de développement à l’intérieur ou à l’extérieur après les avoir détectés, et de repositionner les
produits adaptés à ces marchés en tenant compte à la fois de l’évolution progressive des attentes
des consommateurs et l’agressivité de la concurrence ; une véritable surveillance permanente de
l’environnement est pour cela indispensable, c’est là l’une des fonctions fondamentales du
Système d'Information Marketing.
- Qu’est-ce qu’un Système d’Information Marketing ?
 Le système d‟information marketing
Richard Brien et James Stafford ont donné une définition assez largement acceptée jusqu’à
nos jours de ce qu’est un système d’information marketing : « le système d’information
marketing est un ensemble structuré et interactif de personnes, de machines et de procédures
destiné à produire un flux ordonné d’informations pertinentes, issues de sources intérieures ou
extérieures à l’entreprise servant de base à la prise de décision dans les domaines de

1
Kotler Philippe et Dubois Bernard, « Marketing Management », 10ème Ed, Publi-union, Paris, 2000, p 136.
69
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
responsabilité spécifique de la direction marketing (Brien et Stafford, 1968)1. »

L’objectif de ce système sera donc de générer des informations synthétisées et accessibles

pour l’utilisateur. Un système d'information marketing doit essentiellement2:
 Editer le livre Mercatique ou le Book marketing ou Fact Book : qui représente une
synthèse recensant toutes les actions marketing de l’entreprise passées ou anticipées
dans son plan marketing, situation de l’environnement macro et micro-économique, etc.
 Editer des tableaux de bord adaptés aux différents responsables commerciaux :
selon les décisions qu’ils ont à prendre, visualiser les principaux phénomènes sous une
forme simple et permettre un suivi par exception au moyen de clignotants signalant par
exemple les glissements significatifs par rapport aux objectifs.
 Utiliser des bases de données, des banques d'outils de traitements statistiques de
données, des banques de modèles et des unités de communication, etc.
D’autre part, la figure(14) représente la structure générale du système d’information
marketing a été proposé pour la première fois par G.Demouy et R.Sppizichino (1969)3.On
remarque que le SIM représente le moyen privilégie pour le responsable marketing pour pouvoir
rester le plus près possible de l’environnement de l’entreprise.
La figure (14) : la structure générale du système d’information marketing4

Source : Demouv et Sppizichio, « Le système d‟information marketing », 1969.

2.2.2.5.1.2. Rôle du système d‟information pour la décision

Tous les systèmes d’information doivent aider avant, pendant ou après une prise de
décision :
- Avant : il s’agit de préparer la décision ;
- Pendant : il s’agit de simuler des options de décision, de communiquer ;
1
Brien R.H & Stafford J.E, “Marketing Information Systems: A new dimension for marketing research,
Journal of marketing”, Juillet 1968, p 23.
2
M.Abderresak BENHABIB & M. Mustapha DJENNA, étude sur : «l‟impact des technologies de l‟information
sur la performance Marketing des organisations », 2014, p 03.
3
Demouy G. et Sppizichino R. : « Les systèmes d‟information en marketing », Ed : Dunod, Paris, 1969, p 02.
4
Idem ; p 04.
70
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
- Après : dit « cultures d’information » et qui s’agit de partager et de communiquer la
décision prise aux exécutants (rôle de coordination du SI) afin de contrôler son exécution
(retour d’informations sur les moyens effectivement mis en œuvre et sur les résultats
obtenus).
Un autre point de vue que nous retiendrons dans la suite du document est de décomposer la
GRC en deux Systèmes d'information orienté client 1:
 GRC opérationnel : Programmes pouvant aller de la gestion du prospect jusqu’aux
réclamations des clients, Gestion des prospects, réception des appels, gestion des
commandes, processus de livraisons, facturations, …
 GRC décisionnel : CRM analytique est un sous projet de l’informatique décisionnel qui
intègre via un outil de type ETL (Extraction, Transformation, Loading) des sources
(bases de données opérationnelles internes et /ou externes) dans un entrepôt de donnée.
Les données ainsi collectées et historiées doivent être restituées aux utilisateurs par des
outils de reporting, d'analyse ou via un tableau de bord. Pour ce qui concerne le GRC, il
faut envisager d'intégrer les nouvelles informations ainsi intégrées dans le GRC
opérationnel.
2.2.2.5.2. Intégrer le CRM au Système d'Information Marketing
Un système de GRC est un système d’information marketing orienté client. Il existe 2
visions de la GRC :
Une technique, 2qui se concentre sur la collecte et le partage des informations, et jouera le
rôle de la personnalisation de la communication. L’autre stratégique, qui se concentre sur la
valorisation du capital client et la personnalisation de l’offre.
Même si elle est délicate, l'intégration du CRM au système d'information marketing de
l’entreprise doit être menée sous peine de perdre nombre de bénéfices annoncés. Avant tout le
logiciel doit pouvoir communiquer avec l'ERP et le Supply Chain Management. 3Il est préférable
de réaliser une extraction en temps différé de la base de données de l'ERP et assurer
régulièrement le rafraîchissement des données extraites plutôt que de donner aux utilisateurs du
CRM directement accès aux données de l'ERP. Le commercial peut ainsi savoir où en est le
règlement d'une facture de son client sans perturber l'outil de gestionnaire. L'intégration avec des
logiciels dédiés à des métiers spécifiques est également à prendre en compte.
En termes de systèmes d’information, cela signifie que toutes les applications (Back-Office
et Front-Office) doivent être intégrées de façon à communiquer de manière fluide. Les données
recueillies sur le client par les commerciaux ou par le centre d’appels sont alors disponibles en
temps réel à tous les autres départements de l’entreprise en contact avec le client. Le marketing
s’en sert pour segmenter sa base de clients/prospects, préparer des actions ciblées et mesurer les
retours. Les offres ainsi définies vont être mises à disposition du marché sur le site de commerce
électronique, enrichissant la base de données client des informations obtenues grâce à la relation
interactive avec l’internaute. Enfin l’envoi des informations aux partenaires spécialistes de la
fabrication ou de la livraison, permet avec la mise en place des outils du CRM de dégager une
réelle valeur.

1
Mehran Izad Shenas, Lionel Pittet& Charly Triffault, Opcit, p 14.
2
http://jhyvernaud.over-blog.com/pages/Introduction_a_la_Gestion_de_la_Relation_Client_GRC_CRM-
3362286.html; Op.cit. ; Le 04/05/2015 ; à 23 :36.
3
http://www.usinenouvelle.com/article/systeme-d-informationse-doter-d-un-logiciel-pour-maitriser-sa-relation-
clientmettre-en-place-un-systeme-de-gestion-de-la-relation-client-reste-un-projet-de-longue-haleine-le-processus-
necessite-une-re.N100288, le 04/05/2015 à 23 :41.
71
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
2.2.3. Du CRM au E-CRM : Marché et acteurs
2.2.3.1. Le Marché du CRM
2.2.3.1.1. Les technologies de l‟information : un rôle clé dans la stratégie CRM
Le CRM en terme technologique peut être segmenté spécifiquement par des technologies
qui lui sont dédiées dans ses différents domaines d'application.
Ainsi nous distinguerons1 :
 Les technologies de base : qui regroupent particulièrement les solutions de Workflow,
de messagerie et d'agenda partagé, d'intégration entre la téléphonie et l'informatique. Ces
technologies peuvent être considérées comme des briques de base sur lesquelles les
solutions applicatives s'appuient.
 Les solutions applicatives : qui s’agissent de progiciels qui proposent des
fonctionnalités soutenant des processus de relation client.
En outre, on peut ajouter un dernier segment, qui s'agit de celui qui est composé par des
technologies qui lui sont établies par différents canaux de relation client (terrain, agence,
téléphone, Internet).
Dans un monde où toutes économies connectées, l'information constitue un enjeu
important car elle représente la seule solution qui permet aux entreprises de suivre le client à tous
les niveaux de sa relation commerciale.
Que ce soit dans un cas d'une simple demande de renseignement, réclamation ou de la
gestion du service après-vente, l’entreprise doit élaborer une relation visant le long terme avec sa
clientèle, tout en conservant, et en traitant l'historique de chacun individuellement.
C’est cela qui à créer un besoin et une nécessité de logiciels qui représentent des outils
indispensables au CRM.

2.2.3.1.2. Un marché jeune au contour flou

Aujourd’hui, tout savoir sur ses clients pour être capable de mieux les conquérir, les
satisfaire et les fidéliser est une des principales préoccupations des entreprises.
Selon Input, « plus d'un milliard de dollars auraient été dépensés en Europe l'an 2000, pour
la mise en place de solutions de gestion de la relation client. Pour Andersen Consulting, 70% des
entreprises interrogées pensent modifier leur approche de la relation client au cours des cinq
prochaines années et se convertir au CRM. La réalité du terrain est peut-être plus modeste » 2.
Le marché du CRM appelé ERM (Entreprise Relationship Management) ou encore gestion
de la relation client, est très jeune et son contour n'est pas bien défini. En effet, selon les cabinets
consultés, le cercle des applications retenues sera plus en moins restreint. Ce qui explique la
difficulté à chiffrer le marché du CRM.

Le Marché du CRM dans le Monde

1
Laurence MOLLARD-HUBERT ; Op.cit. p 14.
2
http://mdlogistic.tumblr.com/post/81295774972/la-relation-client-aujourdhui-mieux-vaut ; le 04 05/2015, à 23:45.
72
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Les entreprises du CRM dans le monde en chiffres…
Chiffres d’affaire du CRM en 2000 13 milliards de $
Prévision du CA en 2003 67 milliards de $
Croissance mondiale du marché 50 % par an

… les investissements CRM par segment de marché, en % des réponses.

Applications pour le commerce 34 %
électronique
Automatisation du marketing 29 %
Application pour les centres d’appels 22 %
Automatisation des forces de vente 21 %
Tableau N° 6 : CRM un marché en pleine explosion
Source : Meta Group – Sondage Gartner auprès de 600 entreprises américaines, La
Tribune Mercredi 10 Janvier 2001, p 31.

Le CRM représente un marché en pleine explosion avec une hausse annuelle de plus 50%
prévue pour les 5 prochaines années. D’ailleurs c'est ce qui est monté dans le tableau suivant, ce
marché devrait les 67 milliards de dollars en 2003. C'est l'un des plus dynamiques de l'industrie
informatique qui devrait représenter 50 % du budget de développement informatique des grands
groupe dans les années qui suit.

Aux Etats Unis, le rythme des fusions et acquisitions est frénétique dans le monde des
éditeurs d'outil de CRM. Les investisseurs ont perçu que ce marché pouvait relayer les succès
boursiers des ERP du milieu des années 90.1(Exemple : rachat de Clarify, un des acteurs majeurs
du CRM, par Nortel, leader des équipements de télécommunications; rachat de Vantive, numéro
deux sur le marché du CRM par People soft, acteur majeur dans le monde des ERP…). D’ici à
2003, les entreprises françaises investiront plus de 8 milliards de francs dans la mise en place de
logiciels de Gestion de la relation client dans leur système d’information.
Les entreprises de grande taille (plus de 1 milliard d'euros) constituent le gros de volume
du marché du CRM avec 43 % des ventes. La croissance la plus forte concerne les entreprises
qui réalisent un CA entre 250 et 999 millions d'euros. Toutefois compte tenu de la complexité
des projets de mise en œuvre de solutions de CRM, les PME abordent généralement le CRM par
parties, en ciblant une, voire deux fonctions, et rarement dans une démarche globale d'intégration
d'une suite complète. L'exception à la règle est la micro-entreprise qui démarre et qui se lance
dès le départ et malgré sa taille sur une solution intégrée.
Les intentions d'investissement se répartissent comme suit entre les différents secteurs
d'activité:2
 48 % dans l'industrie.
 36 % dans les services.
 13 % dans la distribution.
 4 % dans l'administration.

1
Laurence MOLLARD-HUBERT ; Op.cit, p 16.
2
Idem, p 17.
73
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Le CRM concerne plus le B2C que le B2B. Donc les laboratoires pharmaceutiques, les
fournisseurs informatiques ou les VPCistes de fournitures de bureau s'attachent à fournir à leurs
clients une intégration des processus logistiques et des systèmes d'informations.
 Des acteurs nombreux :
Le CRM représente un débouché majeur du marché des applications informatiques, à la
fois pour les éditeurs de logiciels que pour les entreprises de service.

Pour mettre en place une stratégie CRM, deux acteurs interviennent:

- D’une part, l’éditeur qui fournit les technologies logicielles;
- D’autre part, une intégrateur, véritable accompagnateur des spécifications jusqu’à la
conduite du changement et l’intégration du progiciel.
 Les intégrateurs (SSII) : (Société de Services en Ingénierie Informatique).
L'intégration de progiciels est incontournable. Dans le domaine de la relation client, le
début des années 90 a vu l'essor des postes de travail commerciaux et des outils "maison" pour
supporter le dialogue des téléacteurs sur les calls centers. A cette époque, les offres de progiciels
étaient quasiment inexistantes ou insuffisamment matures. Aujourd'hui, force est de constater
que les solutions proposées par les éditeurs sont crédibles et ont fait leur preuve. Le CRM
s'inscrit dans une nouvelle phase d'informatisation des entreprises qui concerne l'automatisation
des forces de vente, du marketing et du service après-vente1.
Les intégrateurs sont généralement des cabinets de conseil ou des SSII généralistes ou
spécialisées. Ils ont acquis des compétences spécifiques sur les outils d'un éditeur et sont
habituellement référencés par ces éditeurs comme des partenaires.
 Les différents éditeurs : les généralistes et les complémentaires
Un logiciel de GRC doit comprendre différentes fonctionnalités. Un module de centre de
contacts, un autre d'automatisation des forces de vente (Sales Force Automation ou SFA), un
produit de définition des stratégies de marketing opérationnel et un outil d'analyse pour rendre
pertinentes les différentes informations issues de ces systèmes. Il n'existe que peu d'outils
comprenant ces différentes fonctionnalités. La plupart ne s'intéressent qu'à un seul élément de
cette vaste chaîne de la relation client.
Selon le Gartner Group2, dans une étude publiée en octobre 2000, le marché européen de
l’optimisation de la relation client devient de plus compétitif avec l’arrivée des éditeurs
américains et le développement géographique d’éditeurs locaux. Il a déterminé selon la méthode
du « Quadrant Magique 3» quatre types d’intervenants : les leaders, les challengers, les
visionnaires, les « niche players ».

Parmi les éditeurs de progiciels, les "généralistes" proposent d'effectuer la gestion de

l'ensemble des processus, avec des suites logicielles intégrées composées de modules : SFA,
Gestion de campagne, call center, gestion des mails...etc. Ces éditeurs visent principalement les
grandes entreprises. L’un des grands leaders connus est Sugar et Siebel mais aussi SAP, Oracle,
people soft...etc.

1
Laurence MOLLARD-HUBERT, Ibid, p18.
2
http://www.relationclientmag.fr/Relation-Client-Magazine/Article/Le-marche-europeen-selon-Gartner-6012-
1.html. Le 05/05/2015., à 18:32.
3
http://www. Gartner.com, “Magic Quadrants and Market Scopes: How Gartner Evaluates Vendors Within a
Market". February 2008. Retrieved 27-07-2009, le 08/05/2015; à 00:54.
74
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
De nombreux éditeurs ont traversé l'Atlantique ou la Manche depuis plus ou moins
longtemps et exercent leurs talents exclusivement dans le monde du "Customer care" 1: Clarify,
Remedy, Vantive, Siebel... Ces éditeurs touchent des entreprises moyennes et grandes. Jusqu'ici,
ce ne sont que des éditeurs de progiciels de front-office, c’est à dire des progiciels qui permettent
de gérer la relation directe avec les clients. Les Grands Comptes ont une approche privilégiant le
déploiement par étapes de grands projets CRM. La consolidation des projets se fait par
intégration progressive de nouveaux modules fonctionnels, de canaux d'interaction client, et
d'utilisateurs plus nombreux. Ces projets, qui s'étalent sur de nombreux mois dans leurs phases
d'implémentation, s'inscrivent également dans une problématique d'intégration des solutions de
front office à celles du back office existant.

À côté de ces grosses entités qui ciblent d'abord les grands comptes, on trouve une
nébuleuse d'acteurs moyens, challengers des généralistes ou éditeurs qui se positionnent en
complément des progiciels de front office. Parmi eux, on trouve EREL, Business Manager,
Agotaras ... Leur clientèle se situe dans le "mid-market " (entreprises de 500 à 2000 salariés) ou
PME (moins de 500 salariés). A l'instar des grands comptes, la plupart des entreprises du Mid
Market lancent des projets CRM pilotes de taille réduite, qui évoluent ensuite vers des projets de
consolidation couvrant l'ensemble des besoins en gestion de la relation client de l'entreprise.
Dans ce type de configuration, l'évolutivité du projet dépend clairement du succès des étapes
antérieures. Les PME-PMI mettent en place des projets de CRM de périmètre relativement
réduit. Il s'agit généralement d'un segment du CRM qui est pris en compte : par exemple une
solution d'automatisation de la force de vente qui gère la force de vente mobile, ou une solution
de gestion des campagnes marketing sur le terrain. Il en résulte que les projets CRM mis en place
chez les PME-PMI n'interviennent en général qu'au sein d'une division (commerciale, marketing
ou de service client) et ne concerne qu'un nombre réduit d'utilisateurs. Enfin, arrivent sur le
marché tous les éditeurs de produits de back-office, isolés ou intégrés (ERP). Cette dernière
catégorie est encore mal représentée.

2.2.4. Le CRM et E-CRM

- C’est quoi un E-CRM ?
Le E-CRM peut être définit comme suit :
L’e-CRM (Electronic Consumer Relationship Management) désigne 2l’ensemble des
opérations de gestion de la relation client (GRC) étant effectuées à travers les canaux
électroniques et donc essentiellement Internet.
Le champ de l’e-CRM est devenu très large et dans certains domaines d’activité
(informatique par exemple) l’essentiel du dispositif CRM prend une forme électronique.
L’e-CRM comprend entre autres, les web Call Centers, le traitement des emails entrants,
les usages relationnels et transactionnels par email et Sms, l’e-support et les applications les plus
poussées de web-analytique.
Une des problématiques essentielles de l’e-CRM est son intégration avec les autres canaux
mobilisés dans le dispositif « CRM "traditionnel ».

1
Laurence MOLLARD-HUBERT ; Op.cit; p 17.
2
http://www.definitions-webmarketing.com/Definition-E-crm; le 01/05/2015, à 22 :07.
75
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing

Une pléthore d‟offres logicielles
L'offre est pléthorique il est aujourd'hui plus simple de dénombrer les éditeurs qui ne
proposent pas de produits de CRM que ceux qui offrent soit des bouts, soit des suites entières.
1
Même des éditeurs de Progiciels de Gestion Intégrés (PGI) comme People Soft ou SAP mettent
en avant leur offre dans ce secteur. Alors quand on aborde la question E-CRM (via le Web), il
devient tout simplement impossible de citer les multiples éditeurs et autres start-up qui proposent
de gérer les interactions Internet et e-mail. On peut néanmoins évoquer Broad vision et Vignette,
les deux principaux éditeurs de personnalisation par Interne.
Figure (15) : La Jungle des outils E-CRM

Source : http://laurence.mollard.free.fr/imagesm%E9moire/Image4.gif, le 10/05/2015, à 18 :19.

 Les logiciels d‟E-CRM : un poids important parmi les quatre types d'outils de
relation client
Aujourd’hui, le marché du CRM reste encore fortement dominé par les outils consacré à la
gestion des services et du support client, segment à partir duquel s'avère la création du concept
de cette dernière, et celui des outils dédiés à la gestion des ventes, qui représente respectivement
33,2 % et 32,1 % du total de l'offre CRM. Les outils dédiés à la gestion des actions marketing se
classent en troisième position avec un poids de 18 % du total de l'offre CRM. Toutefois, le poids
relatif des offres traditionnelles de gestion de la relation client s'est effrité par rapport à 1999 au
profit des outils de gestion de la relation client en self-service (E-CRM)2.
En effet, en l’an 2000, on a assisté au développement de l'utilisation de l'Internet comme
canal d'interaction avec le client. Les technologies Web ont permis aux offres de gestion de la
relation client de dépasser le stade du mode client léger, pour aboutir à la création de portail
Internet, véritable plate-forme de gestion de la relation client. Cette dernière catégorie de l'offre
CRM, marginale en 1999, impose désormais l'Internet comme un canal privilégié de la gestion
de la relation client en self-service.

1
Laurence MOLLARD-HUBERT ; Op.cit ; p 19.
2
Idem, p 19.
76
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Le développement continu du marché du CRM en 2001 devrait être porté par les outils de
e-marketing et les outils de la gestion de la relation client en self-service. Cette dernière avait
bénéficié de l’intégration des technologies de l’Internet qui est en évolution continue, et qui leur
apporteront une valeur ajoutée significative dans le traitement des ventes et des services rendus à
la clientèle.

2.2.4.1. L‟E-CRM : un investissement stratégique

On disait toujours avant que : celui qui détient l’information détient le pouvoir. Mais ce
n’est plus le cas, car aujourd’hui le pouvoir n’appartient plus à celui qui détient l’information
mais à celui qui sait la maitriser et l’utiliser ce qui fait que dans cette guerre d’information, on
considère que les entreprises qui ont les meilleurs données gagnent. Du plus les facteurs
classique de production, perdent de leur valeur stratégique dans l’économie de la mondialisation.
Les technologies de l’information, l’information client et les relations de confiance sont
devenues les facteurs indispensables dans l’économie. 1Les entreprises qui rassemblent et
organisent les données autour des clients et les utilisent intelligemment pour entretenir des
relations de confiance finissent par gagner. La technologie E-CRM est un investissement
stratégique. Construire un patchwork d’applications n’est ni rentable ni flexible pour le
fonctionnement en continu de la fonction E-CRM. Par contre, une plate-forme efficace basée sur
de puissants référentiels de données, sur les moteurs d’analyse et de segmentation, de
personnalisation, de diffusion et d’interaction constituent rapidement un avantage concurrentiel.

2.2.4.2. Les Bénéfices de l‟E-CRM pour le Marketing

Les bénéfices tirés de l’e-CRM sont multiples : 2
- Les sites Web représentent une grande surface à base de données clients qu’on peut
collecter et analyser les informations rapidement face aux outils Datamining permettant
d’en tirer des connaissances clients ;
- Faire du profilage clients et de comprendre leurs habitudes et préférences, donc
l’entreprise bénéficie globalement d’une meilleure compréhension de chaque client ;
- Permet une gestion de la relation client 24h/24 indépendamment du lieu où se situent les
acteurs concernés et sans coûts financiers supplémentaires;
- Permet d’automatiser une grande partie de la relation avec le client. Par exemple, le
lancement d’une campagne d’email marketing massive se fait de manière automatique et
instantanée par des logiciels;
- Permet de réduire les coûts de manière drastique. En effet, en reprenant l’exemple de la
campagne d’e-mailing ci-dessus, on voit par exemple que les frais d’imprimerie,
d’affranchissement et de téléphonie sont supprimés ;
- Permet de proposer une offre plus personnalisée, car l’e-CRM facilite la personnalisation
de l’offre aussi bien en terme de produit que de service;
- A un effet positif sur la réputation et la profitabilité de l’entreprise.

1
Laurence MOLLARD-HUBERT ; Ibid ; p 19
2
Biegajlo Nadine et Mendimi Gabriella, Rapport de Séminaire : « CRM in online marketing » ; Université de
Fribourg, 2008, p 08.
77
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
2.2.5. Le Marketing One-to-One1
Dès l’apparition du Web en 1993, les spécialistes du marketing ont pressenti le potentiel
exceptionnel d’Internet comme support du marketing One to One. Ce concept avait été
popularisé la même année dans un livre devenu depuis un ouvrage de référence.
Il aura néanmoins fallu attendre 1998 pour que les premiers exemples concrets de
personnalisation commencent à voir le jour sur Internet, notamment d’un point de vue
publicitaire.
Le marketing One to One peut être exprimé comme le concept de marketing relationnel
appliqué à l’internet le plus populaire et le plus médiatique. D’après plusieurs ouvrages DON
Peppers et Martha Rogers, font office de fondateurs du modèle One to One, bien qu’ils n’en
soient par les inventeurs. En effet, la pratique du One to One est très ancienne, le mail trouve un
nouveau souffle sur le Net, c’est ce que les auteurs ont réussi à théoriser avec brio.
Le One to One se caractérise par optique portant davantage sur la part de client que sur la
part du marché. Il s’agit de se concentrer sur un client à la fois et de lui vendre le maximum de
produits ou services, tout en le fidélisant dans le but d’établir une relation à long terme. Donc
c’est le passage d’un Marketing Extensif (recherche perpétuelle de nouveaux clients) à un
Marketing Intensif (développement du potentiel des clients actuels). Ce développement de la part
de client ne peut s’obtenir que par un dialogue poussé avec le client qui va permettre de
répondre à ses besoins spécifiques en adoptant la personnalisation de masse. Internet est un
champ d’application particulièrement fertile pour le One to One grâce aux possibilités
d’automatisation des informations et des services délivrés en ligne, grâce au fait que la relation
avec le client y est forcément individuelle.2

2.2.6.1. Internet, Support du Marketing One-to-One

Les progrès constants des technologies de l’information, surtout dans le domaine de bases
de données, ont permis la mise en œuvre à grande échelle du marketing One-to-One, là où seul le
marketing de masse était auparavant envisageable.
Conserver un client existant coûte 5 à10 fois moins cher que recruter un nouveau client,
d’où l’essor des techniques de fidélisation.la relation de l’entreprise aux consommateurs doit être
complètement repensé : on ne réfléchit plus en termes de part de marché, mais en termes de
« part de consommateur ».
Levis par exemple, proposait traditionnellement ses jeans en différentes largeurs et
longueurs seulement .Des mensurations supplémentaires ont été introduites aux Etats-Unis, afin
de proposer des jeans complètement sur mesure. A cette occasion, l’entreprise a mis en place une
base de données client consultable depuis n’importe quel magasin de la marque, ce qui évite aux
clients un nouvel essayage à achat.
Le consommateur est non seulement dissuadé d’aller chez un concurrent à qui il devrait à
nouveau enseigner ses préférences et besoins (taille, couleur…….), mais il est surtout prêt à
paver plus cher pour un produit ou service personnalisé.
Les implications organisationnelles du modèle one-to-one dépassent le simple cadre du
marketing. Levis a dû ainsi modifier ses chaînes de production pour prendre en compte les
nouveaux paramètres de fabrication et les relier à son système informatique de gestion des
commandes.la fabrication à la demande permet en outre de réduire les coûts liés aux stocks.

1
Meryem ELMIDAOUI ; Op.cit. ; p 25.
2
BOISDEVESY Jean-Claude, « Le marketing relationnel », Ed : D’organisation, France, 2001, p 27.
78
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
2.2.6.2. L‟One-to-One appliqué à Internet
Internet permet d’offrir potentiellement un produit ou service différent à chaque internaute,
de manière automatique et en temps réel. Sur Internet comme ailleurs, le degré de
personnalisation dépend bien étendu de la richesse des informations contenues dans les bases de
données. « Mon Yahoo », « Ma page MSN » ou « Votre BOL » proposent des pages
personnalisées. Quand une personne revient sur le site, elle ne trouve que le type d’information
qu’elle a sélectionné (actualités générales, financières, culturelles, sportives, météo, horoscope
personnalisé en fonction de la date de naissance, suggestions de lecture, etc.).1
Sur certains sites de commerce électronique, les offres promotionnelles sont basées sur les
données recueillies lors des transactions et consultations précédentes. Certains moteurs de
recherche personnalisent maintenant les résultats en fonction des informations recueillies
précédemment auprès de l’internaute. Ainsi, un internaute intéressé par le droit, et qui fait une
recherche sur le mot « avocat », verra s’afficher en premier les résultats liés à « avocat »
(juridique), avant ceux liés à « avocat ».

Un questionnaire de satisfaction, envoyé via email par un constructeur automobile à ses

clients, pourra être automatiquement personnalisé en fonction du modèle de véhicule qu’ils
possèdent, de l’année d’achat, etc. en stimulant la réponse plus que ne le ferait un questionnaire
générique.
2.2.7. L‟E-CRM est un nouveau chapitre dans le Marketing Relationnel
La technologie E-CRM permet aux entreprises de bâtir des relations individuelles avec des
millions de clients, et c’est à travers de nombreuses interactions et canaux, les entreprises ont
réussie d’apporter une valeur aux clients et gagnant progressivement leur confiance et leur
fidélité. Aujourd’hui, les entreprises disposent d’outils pour la mise en œuvre du E-CRM de
façon économique et une échelle sans précédent. Le E-CRM représente me moyen de développer
et de personnaliser les relations avec chaque client à partir de leurs préférences en leur proposant
des offres définies sur mesure.

Figure (16) : Internet, moteur de la Demand Chain

Source : http://laurence.mollard.free.fr/imagesm%E9moire/Image6.gif.

1
Meryem ELMIDAOUI ; Ibid. ; p 26-27.
79
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Internet représente le moteur de la Demand Chain.1 Le concept de Demand Chain prend en
compte la relation client mais aussi les différents canaux de distribution. La Demand Chain
s’appuie sur le CRM et l’enrichit en permettant aux entreprises de développer leur activité grâce
à une approche intégrée du commerce électronique et de la relation client sur l’ensemble des
canaux. ; Elle permet de généraliser l’approche engagée par le CRM en consolidant dans une
base unique des informations partagées et disponibles par les fournisseurs, les distributeurs, les
clients, les collaborateurs, n’importe où, n’importe quand et à partir de n’importe quel poste
périphérique.
- Internet, la fin du marketing relationnel ?
Internet n’est pas seulement un autre canal d’information : 2 il est surtout le meilleur média
pour une relation en One to One avec le client. Et les entreprises n’ont pas pu l’ignorer. Elles ont
dû modifier leurs techniques de marketing traditionnelles devenues obsolètes pour s’adapter à ce
nouveau média. Le web a introduit de nouveaux canaux de communication qui ont rendu les
applications de CRM existantes totalement insuffisantes dans la mesure où elles n’intégraient pas
une vision complète du client à travers tous les points de contacts.
Cependant les marketers ont adopté au début une approche qui ne s’avérait pas aussi
efficace que les traditionnelles campagnes de marketing direct, en raison du faible cout des
interactions sur Internet. Car la multiplication des contacts s'est avérée trop volumineuses et
c'est qui n'était pas le cas prévu. Ainsi contre toutes attentes, Internet n'est pas immédiatement
apparu comme le meilleur média pour le marketing One to One.

2.2.6.1. E-CRM : un nouveau canal privilégié pour le Marketing One to One

(Internet : une Meilleure Gestion de l‟information et de la Relation Commerciale.)
Il faut savoir que l'internet aujourd'hui ne se limite plus qu'à la vente en ligne, car Internet
est devenu un outil efficace pour faire remonter l'information sur ses clients, la partager et
concevoir une offre mieux segmentée. C'est aussi la possibilité de repérer les prospects, lancé de
nouvelles actions de marketing et les suivre. C'est enfin le moyen de gérer en temps réel la
relation commerciale : 3
 Mieux connaître : agréger les informations clients au sein d'une seule base de données;
fournir aux commerciaux des informations structurées plutôt que des données brutes ;
leur proposer un système facilement accessible où qu'ils se trouvent.
 Pister : permettre à son client de communiquer avec l'entreprise par le mode de son
choix; synchroniser les informations en provenance de multiples canaux : fax, téléphone,
web.
 Conquérir de nouveaux clients via Internet.
 Fidéliser : utiliser sa base de données enrichie par les forces de vente pour segmenter sa
clientèle en familles d'acheteurs ; réaliser des requêtes croisées entre les informations
pour personnaliser les actions marketing; mettre en place des actions marketing ciblées
en fonction des familles de clients.

1
Me. H. KASMI, Rapport, Séminaire : « CRM et nouvelles technologies », INSIM Bejaia, 2012, Bejaïa, p 29.
2
Laurence MOLLARD-HUBERT; Op.cit. p 19.
3
Me. H. KASMI; Ibid; p 26.
80
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
L'internet offre une opportunité importante :1
 Pour attirer des clients par une politique communication interactive ;
 Pour améliorer la fidélité des clients en fournissant un meilleur service ;
 Pour collecter un nombre impressionnant de données sur le mode d'interaction, les
structures choisies et la construction des cibles.

Les entreprises voient dans le web des avantages économiques identiques à ceux de
l'utilisation des serveurs vocaux interactifs sur les centres d'appels avec le traitement automatisé
des questions simples. Il offre un accès immédiat et de plus en plus convivial à l'information. La
fourniture d'information sur le web permet des économies importantes (hommes et
communication), et de limiter le développement coûteux du service assuré par le call center.

L’E-CRM permet aussi d’optimiser la collecte d’informations sur les attentes des clients en
leur faisant remplir des questionnaires sur Internet.
De nouveaux concepts et techniques doivent apparaître dans le monde du CRM. Parmi
ceux-ci on trouve le datamining, les moteurs de comportements ou encore le filtrage collaboratif.

2.2.7.2. Les principaux canaux ouverts par le CRM (Les sites à l‟écoute des clients visant la
personnalisation)
Pour une personnalisation client, il y a les sites web qui sont à l’écoute des clients. Pour les
marketers, le web a permis de crée des relations plus personnalisée avec les clients et c’est grâce
à l’internet, et qui représente l’une des conditions de réussite pour les entreprises ; En créant des
pages dynamique tout en adaptant ses actions marketing aux profils clients qui nous permettra de
faire du One to One plus facilement.
Dans le cas où l’entreprise a capturé l’attention d’un visiteur sur son site web,
elle doit transformer ce visiteur en client et par la suite le fidéliser. Cela peut se faire
tout simplement par l’utilisation de toutes les informations dont l’entreprise dispose au
sujet du client pour personnaliser sa relation et offrir des services ou des promotions
adaptées c’est qu’on appelle l’intelligence de la personnalisation.
À présent ; la personnalisation représente un véritable enjeu pour les entreprises
présentes sur le web; la personnalisation sur le web passe par la mise en place d’outils
techniques permettant de reconnaitre le visiteur. L’importance de ces outils dépend du
savoir d’utilisation des données collectées sur les clients, et qui permet de tracer la
logique de recherche client, de comprendre comment il se déplace, quel type
d’information il recherche. Ces recherches peuvent être utiles pour l’amélioration de la
construction du site de l’entreprise2.
La personnalisation considère chaque client unique, et pour cela les entreprises
doivent avoir ce qu’on appelle un portail personnalisable sur Internet. Par exemple,
« My Yahoo !» est le service de fidélisation de Yahoo, et qui permet aux internautes
d’exprimer leurs centres d’intérêts dans le but d’obtenir des informations et des
services adéquats aux besoins clients. En langage simple l’utilisateur verra apparaitre
dans le site que ce qui l’intéresse directement.
De plus, le Web offre la possibilité de créer des liens entre clients et ainsi des
communautés virtuelles, notamment par des forums ou des espaces de discussions en
ligne. Dans ces lieux d'échanges, chaque client peut exposer sa problématique et
recevoir l'assistance d'un expert de l'entreprise ou d'un autre client.

1
Me. H. KASMI, op.cit, p 23.
2
Laurence MOLLARD-HUBERT; Opcit, p 25.
81
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
La technologie push apporte beaucoup à la relation. C’est d’apporter à
l’utilisateur une information personnalisée et systématique. Le mode push permet de
faire parvenir par courrier électronique, fax, pager ou téléphone mobile une
information à la demande client sur des alertes ou des centres d’intérêt qui a déclarés.
Donc le client n’a pas besoin d’aller chercher l’information afin de prendre de décision,
car celle-ci vient à lui quand elle est pertinente1.

2.2.8. Les Stratégies Marketing Orientées clients : Marketing Relationnel, One-to-One,

CRM
L'émergence de l'internet à permit la réalisation d'une hyper segmentation à des couts
faibles. Les TIC rendent possible la généralisation de l'individualisation de l'offre
commerciale. Les relations sont plus directes et plus personnalisées comme le cas de
l'entreprise NIKE qui personnalise les baskets du client pour environ 10 dollars 2, permettant
même aux clients qui aurait des pieds de taille différente d'avoir une paire adaptée. Ces
approches inversent la séquence chronologique classique entre fabrication et vente.
Figure (17) : Model de personnalisation en ligne NIKE.

Source : http://www.openobject.org/modmania/images/0/0e/Nike-zoom-kobe-ii-hit-nike-id-
1.gif ; le 11/05/2015, à 17 :04.

Les entreprises ont évolué d'un marketing orienté produit , qui a donné naissance au
paradigme du marketing management, vers un marketing orienté clients qui considère la

1
Laurence MOLLARD-HUBERT, Ibid, p 26.
2
Kotler P; et al, « Marketing management », Op.cit, p.182.
82
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
relation avec ceux-ci comme la ressource stratégique clé de l'entreprise : c'est le marketing
relationnel .Cependant, les technologies de l'information et de la communication ,et
spécifiquement l'Internet, donnent naissance à de nouvelles pratiques à tel point que l'on a pu
s'interroger sur l'éventualité d'un changement de paradigme en marketing (Abidi 2000;
Marion 2000) 1.
Internet a favorisé l’émergence d’un nouveau concept, le marketing One-to-One (Don
Peppers et Rogers, 1998) ou « sur mesure » qui se définit comme un marketing relationnel
individualisé et de masse.
Figure (18) : Les Composantes du Marketing de Masse et du Marketing One to One.

Marketing de Masse Marketing One-to-One

Publicité Distribution
Identification Interaction

Produit Client

Différenciation Personnalisation
Prix Communication

Source: Ahlem ABIDI, Séminaire « La Personnalisation sur Internet : un essai de conceptualisation ».2003,
p 140.

Les stratégies One-to-One et CRM, constituent à notre sens une extrapolation du

concept de marketing relationnel rendue particulièrement possible grâce aux TIC et à
Internet. Ce sont des stratégies tournées vers le consommateur qui favorisent
l’individualisation du contact. La personnalisation de la relation client est au centre des
stratégies CRM et One-to-One. C’est une source de valeur pour l’entreprise car elle permet la
fidélisation du client 2.

1
Ahlem ABIDI, Séminaire « La Personnalisation sur Internet : un essai de conceptualisation ». Toulouse, 2003.
, P 139.
2
Idem.; p 140.
83
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Le tableau et la figure suivant montre les différences entre le Marketing de Masse et le
Marketing "One to One" :1

Tableau N°7 : les différences entre le Marketing de Masse et le Marketing « One to One».

Marketing de Masse / Marketing “One to One” /

Marketing indifférencié Marketing Personnalisé

- Production en série - Production sur mesure

- Produit standard - Offre personnalisée

- Cible large - Cible pointue

- Conquête de clientèle - Rétention de clientèle

- Un client anonyme - Un client profilé

- Un client moyen - Un individu (ou un segment)

- Distribution de masse - Distribution personnalisée

- Part de marché - Part de client

- Publicité média - Message personnel

- Message à sens unique - Message interactif

- Promotion Standard - Stimulant Personnalisé

Source : http://www.marketing-etudiant.fr/exposes/m/marketing 08/10/2012,ppt , le25/02/2015

à 21 :49, p 05.

Ci-dessous la figure (18) vas nous montrer comment l’importance des différents volumes
d’information sur les consommateurs se différent dans le marketing de masse et le marketing de
basses de données.
L’information est représentée par des flèches situées dans différents niveaux de consommation,
l’épaisseur des flèches décrivent comment le volume d’information dans chaque niveau de
consommateur est considéré par son importance.

1
http://www.marketing-etudiant.fr/exposes/m/marketing-relationnel.php,08/10/2012,p05. 25/04/2015, à 21:49.
84
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Figure(19) : les différents volumes de consommateurs entre le marketing de mass-médias et le
marketing de bases de données.

Source : http://www.marketing-etudiant.fr/exposes/m/marketing-relationnel.php,le 08/01/2015,

à 21 :50 ; p06.
Figure (20) : One to One plutôt que Marketing de Masse.

Source : http://images.slideplayer.fr/3/1214102/slides/slide_3.jpg
La figure (19) nous montre que le passage vers un marketing relationnel a pour impact
sur une importance qui décrit que la préférence d’un Marketing One to One est mieux qu’un
Marketing de Masse. L’importance s’avère dans la durée de la relation, le ciblage client, et sur
tout l’approchement de client envers le fournisseur qui est dut par l’élimination des
intermédiaires.
85
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Figure (21) : La Personnalisation au Centre des Stratégies Orientées Clients.

Orientation client  Marketing Relationnel

 CRM Marketing One-to-One

Personnalisation de la Relation
Client

Fidélité du Client
à la Relation

Source : Marc FILSER & Blandine ANTEBKIAN, Op.cit., p 227.

Cependant, ces notions souffrent d'une absence de consensus sur ce qu'elles recouvrent;
le nombre de définitions assez grand qu'il a attiré beaucoup de managers et aussi les
chercheurs. Une confusion est encore incertains dans la différenciation et la ressemblance
entre le One to One, CRM, personnalisation et mass-customisation.

2.2.8.1. La personnalisation versus customisation 1

 La customisation ou sur-mesure est faite par le consommateur lui-même : le
consommateur va sur le site web et peut faire une configuration particulière du
produit qu’il veut grâce à une configuration disponible sur la page web Exemple de
customisation de produit, comme le cas de l’entreprise Dell sur son site : Dell.com.
 La personnalisation est faite à l’insu du consommateur : c’est quand le site web
anticipe les désirs du consommateur et lui offre des produits et services qui ont une
grande chance de l’intéresser, car choisis selon ses centres d’intérêt et son profil
déclaré ou comparé avec d’autres consommateurs.
2.2.8.2. Le Marketing One-to-One et le CRM
Dans toutes approches de marketing direct sur Internet, marketing relationnel
électronique, Permission marketing (Godin et Peppers, 1999) ou de Versionning (Shapiro et
Variant, 1998) sont apparues comme des réponses aux interrogations des managers et
Hommes marketing quant à l’utilisation optimale d’Internet dans leurs activités
commerciales (Dutta, Evgeniou et Anyfioti, 2002). L’approche One-to-One (Peppers et al.
1998) semble être la plus élaborée. Elle permet la valorisation des caractéristiques du produit
ou service, et surtout la connaissance précise des besoins et du comportement du
consommateur. Ceci donne au vendeur la possibilité de pratiquer un marketing personnalisé
ou sur-mesure. Dell et Amazon.com représentent des cas d’école de cette approche. Pour
Peppers et Rogers (1999), le marketing One-to-One trouve son origine dans l’idée d’établir
une relation apprenante avec chaque client. Une relation apprenante est une relation qui

1
Ahlem ABIDI, Séminaire « Personnalisation, customisation et fidélité sur Internet marchand : une étude
exploratoire des perceptions des consommateurs », Université des sciences sociales, Toulouse 1, le 6&7 mai
2004, p 11.
86
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
devient plus intense à chaque interaction : le client exprime certains de ses besoins que
l’entreprise cherche à satisfaire en personnalisant son offre, et chaque interaction est
l’occasion d’améliorer la capacité de l’organisation à ajuster son offre à chaque client,
jusqu’à atteindre la personnalisation de masse. 1

Les entreprises cherchent à pénétrer l’intimité de leurs clients et connaître leurs styles
de vies (Ulrich, 2001). Dès lors, le marketing One-to-One se fonde sur la part de client et non
plus simplement sur la part de marché. Il ne s’agit plus de se concentrer sur un seul produit et
de le vendre au maximum de consommateurs qui ont précisément ce besoin. Le spécialiste du
marketing One-to-One se concentre sur un seul consommateur à la fois pour lui vendre le
maximum de produits possibles, tout au long de la durée de vie de la relation commerciale
(Peppers et Rogers, 1998 ; Ulrich, 2001).

Une démarche One-to-One est composée de quatre étapes mettant en cause deux phases
complémentaire l’une de l’autre.

- Etape (1) : l’identification;

ANALYSE INTERNE
- Etape (2) : la différenciation;

- Etape (3) : l’interaction avec le client;

ACTION OPERATIONNELLE
- Etape (4) : la personnalisation de l’offre.

Les deux premières étapes représentent la phase analyse interne dans l’entreprise à
priori peu perceptibles par le client. Néanmoins, les étapes d’interaction avec le client et de
personnalisation d’offres produits et services représentent la phase d’action opérationnelle
externe et qui doit être visibles par le client.

Comme l’One-to-One, est connue sous le nom de CRM (Customer Relationship

Management) est une stratégie orientée vers la satisfaction et la fidélité du client, qui vise à
offrir un service plus adapté à ses besoins. En raison de son lien avec les TIC, la notion de
CRM apparaît comme relativement jeune. Pourtant, le CRM, date probablement de la
constitution du premier fichier client. Ce qui est nouveau, c’est les possibilités offertes par
l’innovation technologique et le Net visant à mieux satisfaire et mieux fidéliser le client
personnellement.2 Donc on peut déduire que l’One-to-One est le degré le plus poussé d’une
démarche de CRM.

Tableau N°8 : Récapitulation des définitions des différentes Stratégies Marketing Orientées
Client
MARKETING CRM MARKETING ONE-TO-ONE

RELATIONNEL

1
Ahlem ABIDI, Séminaire « La personnalisation sur internet : un essai de conceptualisation »; Op.cit. , p141.
2
Idem, p 142.
87
 Chapitre (02)
« C’est une stratégie
orientée vers le client
rentable et désireux de
DEFINITION s’engager dans une relation,
DE LA destinée à maintenir et à
DEMARCHE améliorer cette relation et
associée à une relation
d’échange et à des
interactions continues et
personnalisées permettant la
création de liens sociaux
entre l’entreprise et le
client » (Benamour, 2000)
Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Ensemble des dispositifs
mis en place pour la
gestion des relations avec
les clients d'une
entreprise.
Personnalisation des sites,
actions de fidélisation,
support clientèle via le
Web, contacts par courrier
électronique font partie de
cette gestion.
C’est une relation
apprenante avec le client :
elle devient plus intense à
chaque interaction.
Chaque interaction est
l’occasion d’améliorer la
capacité de l’organisation
à ajuster son offre à
chaque client, jusqu’à
atteindre la
personnalisation de masse.

CIBLE DE LA Les clients ayant de la
DEMARCHE valeur pour l’entreprise et
désireux de s’engager dans
une relation avec elle.
BASE DE LA Orientation client,
DEMARCHE interactions continues et
personnalisées.
Les clients ayant de la
valeur pour l’entreprise et
désireux de s’engager
dans une relation avec
elle.
Interactions,
Personnalisation.
Les clients ayant de la
valeur pour l’entreprise et
désireux de s’engager dans
une relation avec elle.
Bases de données,
interactivité,
personnalisation de masse.

FINALITE DE Maintien et amélioration des Satisfaction du Fidélité du consommateur.

LA relations entre les parties consommateur, maintien
DEMARCHE dans une perspective de de la relation, fidélité.
long terme.

Source : Ahlem ABIDI, Séminaire, ibid, p 142.

Figure (22) : le Marketing One to One : étape ultime de l’orientation client et de la

personnalisation de la relation.
ENTATION CLIENT

88
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Marketing One-to-One

Customer Relationship Management

Marketing Relationnel

Marketing de Masse

COMBINAISON DE BASES DE DONNEES, INTERACTIVITE ET

PERSONNALISATION DE MASSE

Source : Ahlem ABIDI, Séminaire « La personnalisation sur internet : un essai de

conceptualisation »; Op.cit, p 143.

Enfin, On peut dire que le marketing relationnel, le CRM et le Marketing One

to One constituent des stratégies tournées vers le client,1 à des degrés plus ou moins
élevés, pour arriver à le maintenir dans la relation et à le fidéliser. Elles sont basées sur
l’utilisation des bases de données, de l’interactivité et de la personnalisation de la
relation, permise grâce à une relation apprenante. Contrairement au marketing de
masse, orienté produit et basé sur le manque d’interactivité avec le client et la
standardisation de l’offre, le marketing One-to-One lui, représente l’étape ultime du
marketing relationnel et du CRM. Il est orienté client et basé sur l’utilisation
maximale des capacités offertes par les TIC : les bases de données de plus en plus
sophistiquées, l’interactivité avec le client ainsi que la personnalisation de masse.

Conclusion du Chapitre (02)

On a pu déduire de ce chapitre que le marketing relationnel qu’on a vu dans le premier

chapitre en tant qu’un nouveau concept introduit par l’évolution du marketing a pris un rôle
primordial dans l’orientation de la stratégie des entreprises qui s’efforcent de conserver et
fidéliser leurs clients toutes en basant sur sa profitabilité à long terme.

1
Ahlem ABIDI; Opcit; p 143.
89
Chapitre (02) Le CRM : une nouvelle tendance marketing
Et donc, la satisfaction du client est plus que jamais au centre des préoccupations des
entreprises et se concrétise par une gestion personnalisée de la relation client : comprendre les
clients et leurs attentes, les fidéliser, les inciter à consommer davantage ses produits et même
d’anticiper l’avenir de ses besoins.

Avant la difficulté s'avérait dans la manière d'exploiter un grand volume d’information

client comme nous l’avons bien expliqué dans la partie marketing One to One appliqué à
l’Internet car les opérations de la gestion de la relation client comprenaient des centaines ou bien
milliers, voire des millions de clients grâce à l’internet, mais que le développement des
technologies de l'information et de la communication donnent la capacité et l'habilité aux
entreprises de gérer cette complexité, car le passage d’échanges transactionnels aux échanges
relationnels s’est encore plus améliorer grâce au CRM qui s’est inscrit dans le cadre de
développement des TIC, aidant à mieux gérer la relation client en s’appuyant sur les avantages
rapportés via internet et les nouveaux canaux de communication. L’utilisation des logiciels CRM
à une influence positive sur la performance du cycle de vie du client. De plus, nous avons
constaté que la principale capacité influençant cette relation positive et significative est la
capacité collaborative du logiciel CRM.

Cependant, on a pu déduire que le CRM est un outil mise en service du marketing

relationnel, et qui lui permet d’élaborer des relations client encore plus personnelle ou
individuelle dit marketing One to One, et que le CRM n'est pas une technologie, c'est une
stratégie d'entreprise centrée sur les prospects et les clients. Elle se met en œuvre tactiquement
dans le but d'acquérir de nouveaux clients, étendre la relation commerciale avec eux et les
fidéliser

La personnalisation représente donc la véritable valeur ajoutée d’Internet. La technologie

permet en fait de faire du One to One à moindre effort, mais pas forcément à moindre coût. Les
solutions techniques de personnalisation des actions marketing ou du site lui-même sont assez
onéreuses.

Enfin, on trouve un marketing personnalisé qui est basé sur la production modulaire qui
peut être combinée à l'infini. Par exemple dans les marchés de l’automobile qui personnalisent
leurs produits en multipliant les options. On doit donc ne pas le confondre avec le marketing sur
mesure (le One to One) qui consiste à élaborer un nouveau produit issue de chaque relation avec
chaque client et à chaque fois.

90
 Chapitre (03) :
Le CRM et la Stratégie
marketing au sein de BNP
Paribas El Djazair
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Introduction
BNP Paribas est un leader européen des services bancaires et financiers, offre un
éventail complet de services et de produits aux clients particuliers et professionnels.
Cette position s'est construite par une politique d'innovation forte adaptée aux attentes
des clients et orientée vers de nouveaux usagers .Ainsi comme toutes autres grandes
entreprises, BNP Paribas EL DJAZAIR accorde une importance non négligeable à la
formation.
Dans le cadre de ce premier chapitre relatif à l'étude de cas de l'entreprise BNP
Paribas EL DJAZAIR, nous essayeront d'illustre dans une première partie la
présentation du groupe BNP et sa filiale BNP Paribas El Djazair et aussi les
départements dans lesquelles on a effectué notre cas pratique, la deuxième partie sera
consacré pour l’analyse et l’étude empirique de notre problématique au sein du
département marketing et le centre de la relation client.

91
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Section 1 : Historique et présentation de BNPP ED

3.1.1. Définition
La banque constitue l'une des branches économiques les plus méconnues, tant par ses
utilisateurs que par la plupart de ses employés1 .Selon l'usage que l'on en fait, elle apparaît
comme une gardienne de dépôts, une distributrice de crédit et une conseillère privilégiée.

Une définition plus économique, inspirée de l'adage des banquiers: « les crédits font les
dépôts », consisterait à dire qu'une banque est une entreprise autorisée à créer de la monnaie sous
forme de dépôts transférables (par chèque, virement, … etc.)2.

3.1.2. Histoire du groupe

• BNP : À l'origine de la BNP, on trouve :
- Comptoir national d'escompte de Mulhouse, constitué en mars 1848
- La CNEP, constitué en 1848.
- Le Banque nationale pour le commerce et l'industrie, créée en 1932 à partir de la
BNC, créée en 1913.
La BNP est née en 1966 de la fusion de la BNCI (Banque nationale du commerce et de
l'industrie) et du CNEP (Comptoir national d'escompte de Paris). Elle est privatisée en 1993...
• Paribas : À l'origine, on trouve la Banque de Paris et des Pays-Bas créée en 1872. En
1968, une holding, la Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas, est créée.
En 1982, la Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas est nationalisée. Le nom
Paribas apparaît. Ce nom était l'adresse télégraphique de la banque depuis le début du
siècle.
À l'origine Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas, la Compagnie Financière de
Paribas devient Paribas en 1998 après absorption de la Compagnie Bancaire.
• BNP Paribas : En 1999, une bataille boursière oppose la BNP et la Société générale pour
la fusion avec Paribas. La réussite de l'opération de la BNP, grâce au soutien d'Axa, conduira à la
création du groupe BNP Paribas.
En mai 2001, BNP Paribas acquiert les 55% de Banc West qu'elle ne possédait pas encore.
Banc West devient alors une filiale à 100%. En 2005, BNP Paribas poursuit sa stratégie de
croissance ciblée et annonce l'acquisition, via sa filiale Banc West, de la banque américaine.
3.1.3. Présentation du groupe BNP Paribas
Le groupe BNP Paribas est le leader des services bancaires et financiers en Europe.
Classée 1érebanque de la zone euro ('Global 2000 Forbes' 2011), c'est également l'une des
banques les plus solides du monde.
BNP Paribas dispose de solides atouts :
- Un portefeuille d'activités équilibré et performant ;
- Un haut potentiel de synergie par ventes croisées;
- Une réelle Maîtrise des Coûts ;
- Un bon contrôle des risques et une expertise réelle en matière de nouveaux canaux de
distribution bancaire et de mise en œuvre des nouvelles technologies.
Sa volonté est de figurer toujours, dans les métiers qu'il exerce, parmi les meilleurs
établissements du monde, pour la qualité de ses produits et son efficacité vis-à-vis des clients.
3.1.4. Positionnement de BNP Paribas sur l‟échelle international

1
TSASA, B., « Opérations des banques et bourse, cours inédit, G2 Sciences économiques », UCG/Butembo, 2009-2010.
2
SIMON, C., « Les banques », Ed. La découverte, Paris, 1984, p.54.
92
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Avec une présence dans 84 pays et plus de 205 500 collaborateurs, dont 160 000 en
Europe; et 15 000 en Amérique du nord et 11 100 en Asie. BNP possède quatre marchés
domestiques en banque de détail en Europe :
La Belgique, la France ; l'Italie et le Luxembourg, elle possède en plus une présence
significative aux Etats-Unis et des positions fonte en Asir et dans les pays émergents avec la
présence importante et croissante autour du bassin méditerranéen ; La Lybie (47), Egypte (62) ;

 Classement du groupe :
Pays du Golfe (7) et la Turquie.

11eme Entreprise dans le monde, 1éreEntreprise Française en terme d'actifs, 7éme banque
mondiale, 2ème banque de la zone d'euro (Global 2000 Forbes'2010) ; 6èmemarque bancaire
mondiale, 3ème européenne et 1ére en France par sa valeur (BrandFinance-Février2010) ; 9ème

 Les domaines d'activité de la BNP Paribas :

banque la plus sure au monde (Global Finance-Octobre)

Les trois grands domaines d'activité de BNP Paribas font sa force stratégique et assurent sa
solidité financière :
- Retail Banking (La banque de détail)
- Investment Solutions (Les solutions d'investissement et d'épargne)
- Corporate & Investment Banking (Les métiers de financement et d'investissement).

3.1.5. Présentation de la banque BNP Paribas EL-Djazaïr

BNP Paribas El DJAZAIR est une filiale à 100% du Groupe BNP Paribas.
BNP Paribas a marqué sa présence sur le marché Algérien par l'ouverture d'un bureau de
liaison en 2000. En 2002, il y a eu la création de la filiale dont les objectifs principaux sont :
- Se positionner commercialement.
- Être une banque de référence pour les activités Corporate et Retail Banking.
Elle est devenue en moins de neuf ans l'une des banques du secteur privé les plus
importantes sur le territoire algérien. Forte de ses succès, .Elle possède aujourd'hui un réseau de
71 agences répartie sur tout territoire national. Elle couvre ainsi progressivement le territoire
national, avec une implantation dans 17 wilayas parmi eux (Alger, Blida, Rouïba, Sétif, Bejaïa,
Annaba, Hassi Messaoud, Tlemcen et Constantine)
Cette stratégie témoigne de son ambition à être une banque citoyenne au service du
développement économique de l'Algérie.
3.1.5.1.Positionnement de BNP Paribas EL-Djazaïr sur l'échelle Nationale
La vocation de Bnp Paribas El Djazaïr est d'être une banque universelle qui offre des
services de qualité supérieure à l'ensemble de ses clientèles. La banque est devenue une des
toutes premières banques privée sur le territoire Algérien avec des fonds propres dépassant les 15
milliard DZD à Janvier 2010 forte de ces sources, BNP PARIBAS EL DJAZAIR est la première
entreprise Algérienne à avoir reçu une notation Fitch Rating (de Agence internationale de
Notation Financière) Cette notation confirme la santé financière de la banque ainsi que la qualité
de son management et de son organisation.
3.1.5.2.Organigramme de BNPP ED (Voir annexe (03))

3.1.6. Présentation et Organisation du Département Marketing & MOA

3.1.6.1. Présentation générale du Département Marketing & MOA
3.1.6.1.1. Préambule – Objet de la procédure

93
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Cette procédure décrit le processus applicable au fonctionnement du département

Marketing & MOA ainsi que son interaction avec les différents départements de la banque.

 Présentation du département :
Les principaux objectifs du département marketing & MOA sont :
- Garantir la cohérence entre les objectifs de la banque et les différentes stratégies
marketing et commerciales.
- Optimiser l’exploitation des ressources de la banque pour développer son potentiel
commercial et augmenter ses parts de marché.
- Développer une gamme de produits et services innovations et assurer la compétitivité
continue de la banque.
- Conserver et fidéliser les meilleurs clients et développer les potentiels d’acquisition.
- Centraliser et développer les opérations de cross selling entre les différentes entités du
groupe présentes sur le marché.
- Accompagner, par une expertise marketing, les lignes métiers dans la définition et la mise
en place de leur stratégie de développement (produits et processus)
- Assurer, à travers la MOA, la gestion et la coordination des projets Marketing.
- Développer, formaliser, mettre à jour et diffuser les plans d’actions, les solutions /les
outils, les processus-clé et les produits de la banque.
- Centraliser l’information pour le compte des lignes métiers de la DG et des entités
groupe.
Figure (22) : Organisation du département marketing

Marketing

Responsable
Chef de de projet
Responsable Chargé Chef de Chef de Chef de
DE d‟études produit Produit produit produit MOA
PROJET Marketing professionnel Monétique
MOA Retail Retail Cash
Junior /PME Management autres
modules

Source : documents de l’entreprise

3.1.6.1.2. Périmètre d‟intervention du département

 Description détaillée du processus et Accompagnement et conseil
- Aider à qualifier les marchés par rapport à leurs potentiels de business et identifier les
opportunités d’affaires.
- Proposer des outils, supports et processus adaptés pour accompagner les métiers dans la
mise en œuvre de leurs plans d’action commerciaux
94
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

- Optimiser les stratégies fidélisation et acquisition, et suivre les indicateurs d’efficacité

des campagnes et produits.
- Support à a promotion des ventes dans le déploiement commercial et la préparation de
leurs actions de formation.

 Mutualisation et diffusion de Best Practices

- Elaborer et diffuser des Benchmarks.
- Organiser une veille concurrentielle.
- Etudier les opportunités de cross selling.

 Coordination et gestion de projet

- Centraliser et coordonner l’ensemble des projets marketings de la banque
- Assurer la gestion, en mode projet, des différentes initiatives.
- Suivre la mise en œuvre des projets avec les différents intervenants
- Assurer la recette utilisateur.

3.1.6. 3. Le périmètre Marketing

 Analyse de marché/ veille

- Collecte des données de marché,
- Analyse de la compétition et veille concurrentielle.
- Evaluation des parts de marché et du positionnement de la banque.

 Marketing Stratégique
- Suivi du positionnement (marché/concurrence)
- Définitions du plan marketing (produits/canaux/prix) en corrélation avec la stratégie
commerciale.
- Suivi de la rentabilité (potentiel/ moyens/volume/risque/tarification)
- Proposition d’outils et méthodes pour l’optimisation des activités commerciales.

 Marketing produit
- Développement de la gamme de produits et services, en collaboration avec les métiers.
- Analyse post mise en production et suivi d’efficacité.
- Analyse des produits de la concurrence.

3.1.6. 4. Le Périmètre MOA

Assister les métiers dans la définition et la formalisation de leur besoins.

 Contribuer à l’étude des projets (faisabilité cahier des charges, validation des


spécifications fonctionnelles).
Assister les utilisateurs dans la rédaction des procédures opérationnelles.
95
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

 Assurer l’interface entre les utilisateurs de la maitrise d’ouvrage informatique.

 Rédiger le cahier de recettes utilisateurs.
 Assurer le suivi de la mise en œuvre et coordonne l’ensemble des acteurs impliqués.
3.1.7. Présentation et organisation du département qualité
Le département qualité à était créé il y 10 ans, d’après la norme Iso 9001 version 2000,
l’exigence qui stipule en son premier principe Orientation client « les organismes dépendent de
leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'ils
s'efforcent d'aller au-devant des attentes des clients 1». Par conséquent, les clients viennent vers
la banque avec des besoins explicites ou implicites ; à elle de travailler et de trouver des
solutions donc des produits de qualité en conséquence. Lorsque la perception des clients à l'égard
des produits est supérieure alors ils sont satisfaits ; dans le cas contraire, ils repartent non
satisfaits donc l'entreprise les perd. En conséquence la qualité est donc déterminante pour
l'entreprise. Inscrite dans la démarche qualité, l'amélioration de la satisfaction passe par une
écoute du client. L'entreprise adopte donc une orientation client. Ainsi le client définit lui-même
le produit et/ou service désiré et influence la façon de travailler dans l'organisation. Entre
satisfaction du client et rentabilité de l'entreprise, les liens sont donc étroits. La profitabilité de
l'entreprise est directement liée à sa part de marché. La part de marché est la comparaison entre
le chiffre d'affaires (nombres d'unités vendus, nombres de clients, etc.) et le chiffre d'affaires de
l'ensemble des entreprises présentes sur le même marché. Elle génère du profit et est liée à la
perception du client. Elle est donc l'indicateur qui a le plus d'impact sur la rentabilité
commerciale.
3.1.7.2 Champs d‟intervention du département Qualité
Le département se devise en quatre secteurs d’activités visant :

La Qualité de service elle-même :

- Réalisation d’activités selon plan d’action opération IRB (International Retail Banking).
- Projets de certification ISO et la réalisation des audits internes.
- Véhiculer la démarche ISO dans les structures sans aller jusqu’à la certification.

 RSE (La responsabilité sociétale des entreprises)

- Le Direct Call & la Gestion des réclamations.

- Adoption des piliers et axes groupe matière de Responsabilité Sociétale &

Environnementale.
- Déploiement des politiques sectorielles sur le FDC existant et les futurs clients à venir.
- Mener des projets RSE en interne et faire fédérer le concept aux collaborateurs de la
banque.

 Innovation :
- Mettre en place des politiques Eco-gestes.

- Adoption des fondamentaux de l’esprit d’innovation du Groupe en interne.

- Développer l’esprit d’innovation chez BNP Paribas El Djazair.
 Diversité : visant tout simplement à développer la diversité au sein de BNP Paribas El
Djazair.
3.1.7.2. Missions
Chaque chargé de mission qualité est rattaché hiérarchiquement au Responsable Qualité qui
a pour objectif de :
- S’assurer que la sensibilisation aux exigences du Client est encouragée dans toute la
banque.
- Participer et/ou Gérer les projets Qualité de la banque.

1
http://www.iso.org/iso/fr/annual_report_2000.pdf , le 25/04/2015 à 21 :30.
96
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

- Contribuer à la mise en place et à l’amélioration des structures et des outils de la Qualité.

- Mettre en œuvre un support qualité, pour les projets qualité de son périmètre
 Ses Activités Principales :
- Contribuer à la traduction de la politique et des objectifs Qualité en actions et en assurer
la mise en place
- Mener toutes les actions nécessaires à la mesure des produits et des processus, à la
résolution des problèmes réels ou potentiels et à la mise en place d’actions d’amélioration
- Participe à l’animation de la démarche Qualité au sein des entités du périmètre
- Coordonner avec les autres structures de la banque pour s’assurer de la sensibilisation
générale au processus Qualité et de la mise en place des moyens nécessaires.
- Contrôler, mettre à jour et améliorer les indicateurs, tableaux de bord et les audits
internes.
- Rendre compte de l’avancement des actions qualité entreprises.
- Dans le cadre de l’innovation, suivi des idées proposés par les collaborateurs de la
banque au niveau de la boite à idée et assurer le reporting.
- Gérer et/ou participe à la gestion des projets inscrits sur le Plan d’Action Qualité de la
banque
- Participer aux projets à connotation "Qualité" principalement ceux en rapport avec les
exigences des clients et leur satisfaction.
- Contribuer à la rédaction des notes de structure ou circulaires qui formalisent les mises
en place d’actions ou de processus nouveaux dans le cadre des projets qualité.
- Vérifier et mettre à jour la documentation Qualité.
- Réaliser des diagnostics d’efficacité interne.
- Identifier les points faibles du dispositif en place et proposer des solutions correctives.

Figure (23) : Organigramme Qualité

Responsable
Qualité

Qualité & Direct Call

RSE
Innovation

Chargé de Correspondant Responsable

mission Qualité RSE Pays CRC (Centre de
(RMQ) la relation client)

97
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Chargée de
Mission Qualité Responsable
du SRC

R. CRC Retail
Chargée de mission
Qualité & RSE

R.CRC Corporate

Source : documents de l’entreprise

3.1.8. Présentation du Direct Call

Le direct call représente une équipe de conseillers, qui seront à l’écoute des clients du
dimanche au jeudi de 08h30 à 17h, permettant aux clients d’accéder à tous types d’informations
sur leurs opérations, produit ou services de BNP Paribas El Djazair tout en répondant à leurs
interrogations et réclamations.

Cette équipe se devise en deux partie différents, une sera charger des clients Retail
représentant les clients de catégorie professionnel ou particuliers, et une autre sera charger des
clients Corporate représentant les entreprises clientes.

Ces deux équipes sont structurés dans un centre appelé CRC (Centre de la relation client)
qu’on présentera un peu plus bas dans notre présentation.

 Ses avantages
- Le service est 100% gratuit.
- Donne aux clients une facilitation d’accès à tous leurs opérations.
- Accepte tous types de réclamations
- Représente un gain de temps
- Rapidité et efficacité de traitement.
- Comment adhérer au service Direct Call ?
Afin que le client bénéfice d’un service de qualité en toute sécurité, il est demandé au
client de bien vouloir se rapprocher auprès de son gestionnaire de compte ou bien il pourra
contacter le Direct Call sur le 021 98 11 31, un code sera transmis via l’agence à la signature
de la convention d’accès au Direct Call, que le client doit introduire lors de sa sollicitations.

Figure (24) : la démarche pour prendre contact avec le Direct Call via l’agence

98
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Source : documents de l’entreprise

Remarque :
Pour la sécurité du client : son code secret doit être confidentiel, il ne doit être jamais
communiqué oralement, au téléphone ou par mail.

- Comment contacter la banque par téléphone ?

En composant le numéro suivant (+213) 21 98 11 31/30 dédié aux entreprises/ aux
professionnel ou particuliers, les appels seront automatiquement transférés vers un Serveur
Vocal Interactif (SVI) qui permet au client de sélectionner la langue de son choix :
1- Arabe ;
2- Français ;
3- Anglais.
- Pour s‟identifier sur le SVI
Choix 1 (client conventionné) ou 2 (client non conventionné).

- Comment contacter la banque via le WEB ?

Pour contacter la banque par web s’effectuera via des formulaires internet sur le site :
www.bnpparibas.dz

Voir annexe 02 et pour les clients Corporate et l’annexe 03 pour les clients Retail
Le client doit choisir un des onglets « entreprise » (Voir annexe (02)) ou
« professionnels particuliers » (Voir annexe (03)), après il doit cliquer sur « contacter par
mail », un formulaire s’affiche, renseignez les champs et en clinquant sur « envoyer », son mail
parviendra à la banque.

Afin d’affiner sa demande, le client peut choisir l’objet et le type de demande lui sera
afficher en haut du menu.


3.1.9. Création du Centre de Relation Clients
Contexte de création
Une étude a été réalisée par BNPP ED portant sur la mise en place d’un Centre de
Relations Clients avec un double périmètre d’activités :
- Retail et Professionnels.
- Corporate.
Cette étude a été motivée par les impératifs de production induits par le projet ARE
(algérien résident étranger) et l’alignement avec les compétiteurs.
Le 03/10/2012 un GO a été donné pour la mise en place du CRC BNPP ED qui vient ainsi
en réponse à la stratégie de la banque en manière d’amélioration de la qualité de service et de
satisfaction clients.

 Présentation Globale du Projet / Contributeurs

Les principales activités du CRC (Centre relation Client) sont le traitement des appels
entrants / sortants et mails.
Cette structure sera composée de trois équipes :

- Deux équipes, une Retail et une Corporate, seront positionnées en front comme uniques
points d’entrée e » l’ensemble des flux clients (téléphone et mail).

99
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Elles seront chargées de filtrer les flux entrants, traiter les demandes d’information,
transférer les réclamations au SRC (Service de Réclamation Client), gérer les appels sortants
(compagne Marketing, plan de sollicitation client, Enquête de satisfaction,…)

- Une équipe SRC se chargera du traitement des réclamations (service déjà existant)
Les principaux contributeurs sur ce projet sont : le Retail et Corporate (sponsors),
Informatique et immobilier.

 Objectifs :
- Optimiser le temps commercial des gestionnaires de compte en agence sur des taches à
forte valeur ajoutée.
- S’assumer de notre alignement vis-à-vis de nos compétiteurs.
- Mettre en place une structure d’appels par rapport à la mise en place du projet « ARE »
(effectif dès T2 2013).
- Le projet vise à drainer vers l’Algérie un flux des clients algériens BNP Paribas résidants
en France.

 Avantages clients
- Accéder à une nouvelle offre de service que le client soit résidant ou migrant
- Disposer d’un accès aisé à certains services bancaires de sa vie quotidienne (solde,
mouvement, prise de rendez-vous en agence, opposition sur cartes bancaires, virement,
demandes d’information, réclamations) à partir d’un portail d’accueil téléphonique (numéro
unique) et sur des horaires élargis par rapport aux horaires d’agence.
- Etre en relation avec des « Conseillers Clientèle à Distance » capables de traiter les
demandes des clients en respectant des standards très élevés de qualité (uniformatisation des
discours et des traitements…)
 Métier du Conseiller Clientèle à Distance
Le conseiller clientèle à distance doit assurer le traitement des appels entrants, appels
sortants et mails, dans un Centre de Relations Clients il est seul avec le client, il doit savoir gérer
la conversation, face au client il est considéré comme le représentant de la banque (à travers ses
connaissances, son comportement, sa capacité à résoudre la demande du client)
Flux entrants (Téléphone/mail) : le conseiller des appels/mails, le conseiller clientèle à
distance doit qualifier la demande du client afin de pouvoir répondre efficacement en se basant
sur les procédures définies pour offre de service
Flux sortants (Téléphone/mail) : le conseiller clientèle à distance sont :
- Ecoute active comprendre sans préjuger ce que son contact pense et ses attentes,
il encourage le client à s’exprimer et réagie d’une façon appropriée. Il doit être
attentif aux réactions verbales et non verbales de son interlocuteur, laisser le client
parler librement et reformuler sa demande pour voir s’il a bien compris.
Compétences analytique : identifier tous les aspects d’un sujet et les examine d’une façon
critique pour construire un large point de vue.
a- Approche client : Fait tout le possible pour satisfaire le client en identifiant ses besoins et
lui proposer la solution appropriée prenant en compte l’éthique de la banque et ses intérêts
b- Attitude commerciale : Profile activement des occasions de ventes visant les besoins du

 Mission :
client. Entreprend les actions qui ont un avantage financier direct pour la banque.

Pour chaque responsable de la Gestion de la relation client de BNPP ED a pour mission de :

- Participer à la sauvegarde du fonds de commerce de son groupe en contribuant à
100
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

une meilleure satisfaction des clients.

- Animer le dispositif du traitement des réclamations au sein de son groupe
- Suivre le traitement des réclamations et proposer des solutions pour mieux satisfaire les
clients.
Dans ces activités principales on trouve que chaque responsable de la gestion de la relation
client participe à la sauvegarde du fonds de commerce de son groupe en contribuant à une

 Ces activités principales :

meilleure satisfaction des clients :

- Il assure le traitement commercial des réclamations dans le respect des

délais et selon les normes de qualité définies pour la meilleure satisfaction des
clients,
- Il enregistre les réclamations et les analyse en recherchant les motifs réels
d’insatisfaction des clients,
- Il adresse aux clients les lettres d’attente selon les critères définis,
- Il recherche les éléments de réponse lui permettant de répondre aux réclamants en
sollicitant les commerciaux pour mieux connaître le contexte de la relation, consultant les bases
de données mises à sa disposition, et se rapprochant des entités concernées :
- Il applique, en fonction de la teneur de la réclamation, le processus de traitement adapté,
- Il met tout en œuvre pour accélérer le traitement des réclamations dont il a la charge,
- Il décide des régularisations et/ou gestes commerciaux ou les soumet à la
décision de sa direction,
- Il rédige, sur la base des informations recueillies, les réponses qu’il signe ou,
dans certains cas, qu’il soumet à la validation et/ou à la signature des membres de sa
direction,
- Il reçoit ou fait recevoir, le cas échéant, par un responsable commercial les
clients lorsque la relation est menacée,
- Il s’assure que les Responsables de Points de Vente (ou les membres de sa
direction) contactent les clients réclamants, dès lors que cette démarche a été annoncée

 Animer le dispositif du traitement des réclamations au sein de son groupe :

dans la réponse apportée.

- Il explique, à tous les collaborateurs de son groupe, les enjeux du traitement des
réclamations et les procédures à respecter,
- Il forme les collaborateurs à prendre en compte la demande des clients avant
qu’elle ne devienne une réclamation et lorsqu’un mécontentement est exprimé, à utiliser
les outils dans le respect de la méthode préconisée,
- Il assiste les collaborateurs du groupe en cas de difficultés, lors de la saisie d’une

 Suivre le traitement des réclamations et proposer des solutions pour mieux satisfaire
réclamation.

les clients :
- Il analyse les réclamations émises par les clients, selon une périodicité en
adéquation avec le volume des réclamations qu’il traite, au moyen des outils
statistiques,
- Il rend compte, à sa direction, des conclusions de ses études,
- Il est force de propositions sur la base de l’analyse des causes de mécontentement des

 il propose au Directeur de son groupe les améliorations à apporter localement

clients :

(organisation, formation, …) afin que les problèmes rencontrés ne se renouvellent pas,

 il signale à sa structure de tutelle les nouveaux thèmes de réclamations, les thèmes
récurrents et/ou les thèmes dont l’origine dépend d’un processus national.

101
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

 Principales compétences requises (Connaissances professionnel et savoir-faire)

Une idée générale sur les principales compétences qui il faut avoir :

- Connaître l’organisation, les objectifs et les règles de fonctionnement en

matière de traitement des réclamations
- Connaître la gamme des produits et des services bancaires correspondant aux
besoins des clients particuliers et professionnels.
- Connaître les circuits de traitement des opérations et savoir contacter les bons
interlocuteurs
- Utiliser l’ensemble des potentialités offertes par l’outil informatique
- Analyser les différents éléments d’un dossier client
- Identifier les réclamations qui nécessitent une expertise particulière
- Connaître les critères de qualité et de conformité définis, en particulier les règles de
rédaction
- Mener un entretien et dédramatiser les sources de conflit avec un client

 Compétences comportementales et savoir-faire

- Compétence en matière de management d'équipe et d'organisation du service.

- Aptitude à la négociation / Sens commercial.

- Aisance relationnelle.
- Capacité à argumenter / convaincre.
- Esprit d'analyse / sens critique.
- Capacité à rendre compte et informer.
- Capacité à décider.
- Sens de l'initiative.

102
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Figure (25) : Organigramme du CRC

Directeur Général
Directeur de Pays

Corporate D. Qualité Retail

CRC
(1 REPONSABLE)

CRC Corporate Gestion des réclamations CRC RETAIL

(1 (3 responsables) et des (1
RESPONSABLE) demandes de documents RESPONSABLE)
3 CCD 4 CR 10 CCD

Source : document interne de l’entreprise

103
 Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Figure(26) : Organisation cible : CRC BNPP ED

CRC CRC
Corporate Client Retail

SRC
Gestion des réclamations et
demandes de documents

Appels sortants

Légende Appels entrants

Routage des
r réclamations
Réclamations

Source : document interne de l’entreprise

104
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Section 02 : le fonctionnement du CRM au sein de BNP Paribas El Djazair.

3.2. La méthodologie de recueil d‟informations

Dans le cadre de l’étude d’un cas pratique afin d’apporter une meilleure réponse au sujet
de l’importance d’intégrer le CRM dans la stratégie marketing des entreprises, nous avons opté
pour le procédé de traitement d’un diagnostic d’existence du CRM au sein du BNP Paribas El
Djazair au niveau duquel s’est déroulé notre stage pratique.

Pour ce faire, nous avons fait appel à la méthode d’élaboration d’un guide d’entretien avec
des responsable marketing représentant comme un outil de collecte des informations, et de son
exploitation à travers l’analyse des réponses y contenues.

Le choix de cette formule a été motivé par les avantages qu’elle présentait en matière de gain de
temps, plus qualitatif que quantitatif, jugé précieux lors du déroulement du stage pratique, pour
la collecte des informations, mais également par la qualité des réponses à apporter sans
contrainte et avec autant de précisions et de clarté possible.

3.2.1. Le contexte du guide d‟entretien

Cet entretien a était soumis aux responsables marketing et au responsable CRC de BNPP
ED pour apporter donc leurs réponses de façon différents et objective.

Pour sa forme générale, nous avons choisi le support papier qui nous semble le mieux
adapté compte tenu du contexte. Il est composé de cinq questions. Ces questions sont de type
questions ouverts, et réparties en deux catégories suivantes :

 Des questions qui nécessitent des réponses de fait qui expriment une réalité ;
 Des questions qui nécessitent des réponses d’opinion qui expriment une conviction
personnelle.
3.2.8. L‟objectif du guide d‟entretien
L’objectif de du notre guide et d’être capable de connaitre comment la banque intégré le
CRM dans sa stratégie marketing en contribution du CRC et les agences et toutes personnes qui
peuvent être concernés dans une gestion de la relation client.
105
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Cet entretien individuel permet de recueillir différents types d’informations en évaluation :

 Des faits et des vérifications de faits
 Des opinions et des points de vue
 Des analyses.

3.2.3. Les avantages du guide d‟entretien

1. Cette technique a pour but, tout en étant centrée sur le sujet interrogé, de garantir l’étude
de l’ensemble des questions qui intéressent l’enquêteur.
2. Cette technique assure aussi la comparabilité des résultats.

3.2.4. Questions et contenu du guide d‟entretien

Guide d’entretien réaliser avec des responsables marketing et de CRC (Centre de la relation
client) de BNPP ED.
1. Quelles sont vos sources d’information client (qui vous permet de prendre des décisions,
élaboration de stratégie marketing, lancement d’un produit,…etc.) ?
2. Es que les données obtenues sont représentatifs (valeureux, a quoi peuvent t’elles aider le
marketing) ?
3. Quelles sont les méthodes/démarches de collecte et de traitement des données qui
peuvent s’avérer importante pour le marketing ?
4. Quels sont les types de décisions/proposition marketing qui doivent être prise en
contribution avec les responsables métiers ?
5. Comment adaptez-vous CRM dans votre stratégie ?
3.2.5. Les résultats et discussions
Initialement, chaque année le département marketing reçoit une déclinaison de la stratégie
commerciale dans laquelle chaque ligne métier décline sa stratégie par rapport aux différents
types de clients, afin de déterminer leurs objectifs. Cette stratégie commerciale est ainsi décliner
d’une stratégie globale de la direction générale, par exemple : pour l’année 2015 l’entreprise fixe
des objectifs qui ont rapport avec la situation financière de la banque comme dans les cas
suivants :
- la liquidité : la banque doit développer ses crédits,
- la recherche de collecte et d‟acquisition de la clientèle : l’entreprise doit se lancer sur
la recherche des dépôts d’épargne,
- Es qu‟on est sur l‟acquisition des comptes Retail : l’entreprise doit chercher des
particuliers
- Consolider son approche Corporate…etc.
De ce fait, on peut déduire que chaque ligne métier décline sa propre stratégie par rapport à
la stratégie qu’il lui fait partie.

Il y a plusieurs volets d’approche, d’après notre étude on a choisi seulement deux volets
d’approche et qui nous sont concernés.

Il y a le volet d’approche prospects (qui se fait en externe), et le volet d’approche client

(qui fait partie du système de gestion interne).

106
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

De ce fait le marketing défini sa stratégie en deux volets :

 Le volet acquisition et fidélisation ou bien le volet développement du portefeuille client.
Pour notre étude, on a choisi le volet acquisition et fidélisation qui nous concerne toujours.
Dans le cas du volet « Acquisition et fidélisation », l’entreprise doit poser les
questions suivantes:
- Qui on veut acquérir ?
- Quelle est ma cible ?
- Comment on doit segmenter le marché ?
 La partie prospect :
Exemple : « la cible des jeunes » ! Pourquoi ? : - Parce que généralement, les jeunes de nature
sont plein de projets future et qui nécessite de l’argent.

Pour faire une segmentation, la cible se devise en deux segments principaux :

1. Marché grande public.
2. Marché haute gamme (clients avec des revenus plus élevés afin de lui faire une banque
plus haute gamme).
Pour ce faire, le département marketing doit lancer des études de marché des jeunes afin de
collecter des informations sur cette cible, comme sources utilisée : l’ONS donnant les
informations sur les clients, par tranche d’âge, par activité, statistiques…etc.)

La cible du marchée est un choix choisi parmi beaucoup de choix, ce choix peut s’avérer en deux
aspects :
1. Une cible avec un aspect Quantitatif.
2. Une cible avec un aspect Qualitatif.
Dans un premier cas où l’entreprise aura à faire à une grande catégorie de clients c’est
plus quantitatif, et dans le second cas où l’entreprise se concentre sur une cible ou ne niche
clients qui lui intéresse, c’est ce qu’on appelle faire du focus client en créant des profilages
client, donc il prend l’aspect qualitatif.

Exemple: la cible client « les jeunes » : des universitaires, avec leurs caractéristiques, leur
revenus, bourses, CCP …etc. Ce qui permet de leur faire des offres adéquates.

Sans oublier la banque doit savoir qu’elle à faire à une génération Y qui nécessite une
approche plus relationnel, basant sur le digital (TIC), les réseaux à distance, utilisateur de Smart
phones et le Web 3.0 afin de bâtir une offres pour ces clients.

De ce fait, l’entreprise doit utiliser ou bien créer des produits qui répondent aux besoins
spécifiques de cette catégorie.

 La partie client :
Dans la partie « CLIENT »: on parle du système de gestion interne qui comprend certain
nombre de données comme :
 Adresse, CSP (catégorie sociaux professionnel), salaire, les flux d’argents, secteur
d’activités…etc. afin de segmenter le client par rapport à leurs domaines d’activités
auxquelles il appartient.
 Il y a aussi ce que la banque appelle le système d’information interne (commercial),
c’est en quelque sort ce qui n’est pas diffusé aux clients (back office).
107
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

 Dans le cas client Corporate, la banque vas encore plus loin en proposant aux
employeurs de du client corpo rate d’avoir un compte chez la même banque, et qu’ils
auront une offres spécifiquement adéquate.
D’après ce dernier le client Corporate l’entreprise aura accès à l’information de ses
nouveaux client particulier comme : salaire, CSP…etc. et qui permet à la banque de les classer
par trois catégories : clients grande public, clients haute gamme, clients prestige.
Il y a aussi le cas où l’entreprise doit utiliser des bases de données externes/ bases prospects, et
qui permet à la banque de récupérer des informations sur la cible.

 Exemple : dans le cas d’un lancement d’opération en ligne, la banque lance des requêtes
utilisant des questionnaires en ligne, et qui permet de répondre à certain problématiques
aidant la banque à mieux cibler sa catégorie client que l’entreprise veulent leurs poser des
questions par rapport à leurs attentes et la nature de leurs besoins.
Il y a aussi la méthode de lancement de jeux concours : demander au client de remplir un
formulaire, et en fonction de son profil (qualitatif) de besoins, suivant des études du formulaire,
permet à la banque de mieux cibler et segmenter son client, et en profité de relancer des offres
qui peuvent leur intéresser.

Remarque : l’approche One to One est vue plus par moyen humain que par moyen
technologique.

Car d’après des responsables marketing qui voient que l’approche « One to One »
personnalisée peut être effectuée par l’agence, car l’agent commercial aura plus contact direct
avec le client que quiconque ne mieux le peut et qui leur fera remonter l’information au
marketing, Enfaite sa c’est du Marketing face to face mais pas du One to One.

Mais il en reste à dire que la personnalisation d’offre et plus en client Corporate qu’en Client
Retail comme l’approche premium visant les clients haute gamme qu’on trouve souvent chez les
clients Corporate.

L’espace web boite à idée externe qui peut être un moyen très intéressant permettant
capter le client de ses concurrence tout en appliquant l’approche One to One et de pouvoir se
benchmarké.

Au fur et à mesure le département marketing fera des mises à jour sur les informations de
ses clients, en les reclassant par rapport aux changements de leurs comportements étudiés leurs
catégorie, afin de les organiser par des barre tarifaires spécifiques et adéquate, et qui permet à la
banque de gérer ses risques. Exemple: les risques d’un médecin se différent aux risques d’un
business man ou bien d’un chef d’atelier, dans ce cas par exemple l’entreprise leurs proposes
une offres d’assurance.

De cette même base de données (source), qui permet de faire des requêtes en fonction de
ce que la banque veut faire. Exemple : lancement d’une application mobile, le CRC (centre de la
relation client) peut le faire par le e-banking et qui fera remonter des informations précis sur un
segment comme des réclamations, des demandes, des propositions, vers le département
marketing et qui crée une nouvelle base de données client, c’est ce que la banque appelle : faire
de la sollicitation par canaux. Exemple : la banque contactera un jeune client particulier par
108
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

SMS, pour des gens plus âgés ou bien des professionnels par des mails, un corporate par un
appel téléphonique, donc la manière change à chaque fois. C’est-à-dire que dans ce cas le canal
se différent en fonction de la cible.

Comme projet futur : la banque souhaite lancer dans un futur proche une boite à idée dans
laquelle les commerciaux des agences et les collaborateurs du CRC (centre de la relation client)
auront un contact plus relationnel de valeur afin de mieux gérer et maitriser la relation avec le
client.

3.2.6. Analyse générale des résultats

A titre de remarques sur les résultats obtenus, il nous est apparus que:

Les responsables, en collaboration avec la direction générale, ont mis en place une
stratégie de gestion de la relation bien orientée client au moyen et long terme. Cette stratégie vise
à exprimer envers le client sa motivation de maintenir l’échange afin d’établir une solide base de
confiance et de démontrer l’engagement sincère de la part de la banque par l’alignement
organisationnel de celle-ci sur une approche CRM; en tant que un processus de formation et de
motivation de personnel.

Donc il s’agit d’une bonne coordination entre les responsables de deux fonctions, d’une
part le département marketing et d’autre part le CRC et cela bien sûr en collaboration avec les
lignes métiers Corporate et Retail. Ce travail concerne en premier lieu la mise en œuvre du CRM
dans la banque, afin de pouvoir prendre en charge chaque client personnellement dans
différentes catégories et segments, permettant de faciliter la tâche tout en soutenant la charge de
travail pour chaque agent commercial présent à l’agence et pour le département marketing aussi,
afin de parvenir à une gestion efficace de la relation client. Donc lors de cette étude nous nous
sommes rendus compte que les actions en matière de la gestion de la relation client on donner
des résultats satisfaisants en ce qui concerne les besoins de BNP Paribas El Djazair.

Après la collecte des informations, l’exploitation du guide d’entretien à permit de dégager

les résultats après analyses :

- D’après la théorie marketing, l’entreprise doit renforcer son orientation client et muscler sa
stratégie commerciale, en structurant des réseaux de clientèles, d’intermédiaires ou de
partenaires en poussant ses produits ou le service vers son marché, en allant vers eux afin
de susciter la préférence durable des ses clients et prospects. C’est-à-dire que l’entreprise
doit dégager sa stratégie commerciale en fonction de la stratégie marketing visant mieux
connaitre son marché (client/produit/concurrence…etc.).
- Dans la pratique, on a pu constater que la déclinaison de la stratégique passe du
commercial vers le marketing et non pas ce qui a était décrit dans la théorie, de raison
que l’entreprise se basse plus sur l’aspect de force de vente visant à mobiliser et à
stimuler la demande d’un produit ou d’un service.
De raison de l’un ses axes stratégique qui vise le décaissement plus tôt que
l’encaissement dans l’environnement algérien. C’est-à-dire que la banque doit faire venir
la demande vers le produit ou le service, à ce qu’il se face acheter. (Stratégies de
mouvement dites « pull » appliquée).

109
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

- L’utilisation du Benchmarking comme moyen de gestion du CRM au détriment des études

de marché marketing (car la dernière étude de marché date de deux ans), de raison que la
culture du consommateur algérien n’a pas encore acquis " la culture bancaire".
On pas pu savoir que les outils solutions CRM sont connu auprès des hommes marketing
comme Stark Otis CRM, mais qu’ils ne sont pas utiliser par la banque de raison qu’il compte les
développés en interne que les achetés et ne pas accepter les cybers risques.

On ne pas déduire une des contraintes qui peut être vu comme menace pour BNPP ED afin de ne
pas parvenir l’optimum de la satisfaction et qui dû par la réglementation algérienne des
banques.

La règlementation algérienne est très rigide en termes de confidentialité, et qui

n’encourage pas le suivi client par son entreprise dans ses activités afin de connaitre
personnellement son comportement de consommation et de pouvoir mieux le satisfaire.
Parlant de marketing stratégique on parle aussi d’information stratégique client pour qu’on
reste dans l’aspect CRM. Une information client stratégique dépend du segment (Corporate,
Retail), de son domaine d’activités stratégique, et du partenariat client dans le quelle l’entreprise
pose la question : Comment ce client compte-t-il se développer ?

La banque a introduit une politique de (re) conquête visant à transformer des prospects ou
des anciens clients de l’entreprise en clients actifs, dans laquelle elle suppose la mise en œuvre
d’arguments de séduction (offres spéciales) nouveaux et puissants.

Pour ce faire, la banque à proposer d’intégrer les employeurs des clients Corporate dans
son porte feuilles clients, en leurs proposant des offres et tarifs spéciales, dans le but d’acquérir
des nouveaux clients avec une valeur positive stratégique.

De ce fait, on a pu déduire aussi que la banque vise toujours à fidélisé (marketing

relationnel) ses clients toutes en les satisfaisants par des offres adaptés, mais il reste toujours des
cas qui se répètes et conduit la perte des clients, comme dans le cas où un client particulier a un
compte chez BNPP ED, et qui fait partie d’un client Corporate de BNPP ED, le jour où il décide
de quitter son travail, il abandonnera directement son compte à BNPP ED en le fermant juste
après avoir quitté son entreprise, c’est comme si l’ouverture d’un compte à BNPP ED lui était
impose par son entreprise autant que client profitant des offres spéciales mais pas par la banque
elle-même il en reste que cette politique est plus transactionnel que relationnel.

Nous pensons que l’entreprise voie le CRM toujours comme un logiciel aidant à mener
,programmer et à contrôler ses opérations et actions marketing visant le client, et non comme une
stratégie qui a pour finalité de maintenir la compétitive de la banque tout en plaçant le client au
centre de sa stratégie marketing.

Nous voulons rappeler aux responsables marketing d’imposer l’idée de mieux appliquer
l’approche CRM dans toutes ses dimensions afin d’établir des échanges relationnels profitable
sur long terme que des échanges transactionnels basées sur les études de marché produit
promotionnelles couteuses.

110
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Puisque on parle de la qualité du service en général ; concernant cet aspect, nous pouvons
dire que les responsables du CRC ont réussi de présenter une bonne image du service auprès des
clients par la bonne adaptation de l’accueil et des systèmes utilisés ainsi que la bonne formation
et gestion du personnel. Chose qui à donner une image particulière aux services de la banque.
Puis on passe à la relation des collaborateurs du CRC avec les clients représentant le CRM
Collaboratif, et est l’un des aspects les plus importants pour les responsables, car c’est avec
l’établissement d’une bonne relation avec les clients qu’on peut gagner la confiance de ces
derniers. Donc pour l’équipe du CRC c’est les bonnes relations avec les clients selon les
indications des ceux-ci, qui résultat chaque 3 mois, le reflet du degré d’adaptation de chaque
canal spécifique et personnel par chaque cible client que ce soit dans un client Retail ou
Corporate, et qui donne une grande importance au côté relationnel. En effet, d’après la compagne
janvier-mars 2015, les collaborateurs du CRC ont réussi à obtenir la confiance de la pluparts des
clients en marquants une croissance dans les ventes de produits de la banque (exemple : dans la
campagne de janvier-mars la banque à marquer une croissance de 25% dans les demandes de
cartes Visa, et plus de 280 CIB proposer). Enfin nous terminons par les avantages présentés par
la banque aux clients et plus particulièrement les services internet et téléphone. C’est vrai que
plusieurs clients bénéficient de ces services mais restent insuffisants une approche One to One
appliqué aux e CRM peut être mieux efficace à proposer.

111
Chapitre (03) Le CRM et la Stratégie Marketing au sein de BNP Paribas El Djazair

Conclusion du chapitre (03)

BNP Paribas occupe une place de premier rang parmi les grands établissements
financiers en Algérie. Cette position est le fruit d’une persévérance au service client.
En outre le CIB ont des bases solides pour se positionner dans ce milieu de finance et
de commerce, et tout en développant la qualité de ses produits et services offerts, et en
maintenant la relation avec sa clientèle, dans le but de la fidéliser. Pour cela la bonne
gestion du référentiel client ainsi que la contribution du programme de fidélisation vont
permettre à la banque sur le long terme de mieux comprendre et mieux contacter
chaque client; pour mieux vendre et servir ainsi le fidéliser et prévenir l’avenir de ses
besoins. BNPP ED opte une stratégie CRM visant un bon suivi des clients et une
meilleure satisfaction de ces derniers et une amélioration davantage de sa notoriété,
pour cela j’ai choisi une telle thématique afin d’évaluer l’efficacité de cette stratégie.
Certes, une période de trois mois, reste insuffisante pour mieux appréhender le
fonctionnement du client non conventionné tout en prenant en considération l’aspect
culturel du client algérien, ainsi l’organisation et la politique d’une grande structure.
De plus c’est une occasion de déterminer les besoins et les attentes de la clientèle. En
ce qui me concerne c’était une expérience enrichissante qui m’a offert une fois encore
une bonne préparation dans mon insertion professionnelle. Mais toutefois il reste à
encore déterminer et à découvrir : Quels sont les nouveaux logiciels de CRM qu’une
banque peut instaurer pour pouvoir survivre un marché ultra concurrentiel tout en se
basant sur le référentiel client qui doit être au centre des préoccupations des
entreprises.

112
Conclusion
Générale
 Conclusion générale

Conclusion générale

Dans un marché de plus en plus exigeant pour les entreprises, la nouvelle orientation client
s’est imposée comme une source de valeur incontournable pour les entreprises, cette nouvelle
conception privilégie le client en le mettant au centre des préoccupations des entreprises afin de
de mieux le conquérir et mieux le satisfaire et le fidéliser, car toutes les décisions gravitent
autour du client, (lancement d'un produit, l'amélioration des services, augmentation des prix...).
C’est ainsi que l’aspect relationnel s’est imposée dans les interactions client et entreprise. Parlant
des interactions on doit parler de nouveau moyen de communication.

De nouveaux outils de communication online sont ainsi apparus et sont venus compléter et
apporter une réelle valeur ajoutée aux outils de gestion de la relation client traditionnels.

L’entreprise qui veut mettre en place une stratégie relationnelle doit penser à sa mission, sa
gestion du personnel, sa structure et ses systèmes d’exploitation en cohérence avec son
orientation client.
Aujourd’hui, réussir à capter ou à conquérir des clients à notre époque est la chose la plus
précieuse dont une entreprise puisse disposer, mais ils pourront être aussi plus volatiles et
éphémères. En effet, il a aussi évolué et est devenu plus exigeant face aux multiples sollicitations
des entreprises, spécialement à travers leurs offres envoyées par email. Il sait désormais qu’il
peut très facilement aller chez la concurrence en un simple clic. Il est donc important
aujourd’hui, de pouvoir créer un environnement facilitant et encourageant la recherche de la
satisfaction du client en étroite relation avec celui-ci. Le client doit inspirer toute personne dans
l’entreprise afin qu’elle puisse améliorer sa performance globale. Il ne faut cependant pas oublier
que, dans une perspective relationnelle, tout client n’est pas bon à prendre et que l’entreprise n’a
pas toujours intérêt à le satisfaire et à le fidéliser. Il ne faut pas oublier non plus que l’enjeu
d’une approche CRM est de construire des relations, qui permettent d’augmenter la valeur de la
base clients, qu’elle-même conditionne très largement la valeur de l’entreprise. Dans cette
perspective certains clients sont beaucoup plus importants que d’autres et il convient de se
focaliser plus, voire exclusivement, sur eux.
Le CRM doit permettre de construire cette relation significative, à long terme,
individualisée avec les clients qui généreront les revenus de demain, tout en assurant à moindre
coût la relation avec des clients plus opportunistes. Dans ce cas le rôle du CRM est devenu plus
complexe car il ne s’agit pas seulement de passer d’un marketing de masse à un marketing
capable de traiter chaque client de manière individuelle, mais de savoir multiplier les approches
commerciales pour assurer le juste mode de relation, tant que du point de vue de l’entreprise que
de celui du client. Cela implique d’apprendre et de comprendre les habitudes et les usages de
chaque client, d’anticiper sur ses besoins, de modifier les processus internes et de trouver de
nouvelles opportunités d’ajouter de la valeur à la relation C’est ce qui appeler comme démarche
permettant créé de la valeur client.

Sans oublier le rôle des technologies de l'information et de la télécommunication qui sont

devenues un nouveau vecteur de plus en plus important de la croissance dans le volume et la
valeur importer par l'information , le passage d'une guerre économique à une guerre de
l'information qui est devenue un enjeu et un élément essentiel pour assurer un avantage
113
 Conclusion générale
concurrentiel aux entités qui savent l'utiliser, c'est ce qu'on a bien pu constater en expliquant la
nécessité dans les entreprises de se précipiter à mettre en place des systèmes de collecte et de
traitement de données toujours plus performant comme le CRM. Car une centralisation de celle-
ci fournira aux différents départements de l'entreprise une source inépuisable d'opportunités,
leurs bonnes exploitations permettront à l'entreprise d'affronter et de bien se situer dans un
environnement incertain où la concurrence est féroce, seul les grandes entreprises innovatrices
peuvent survivre.

Ainsi, avec le développement d’internet, le marketing s’est démocratisé du fait de la

faiblesse des coûts engendres par l’e-CRM , car il est maintenant à la portée de la plus petite
entreprise de faire du CRM et du marketing One to One sur internet.

Donc on peut dire qu’internet permet d’améliorer la gestion de la relation client en agissant
sur les fonctionnalités relatives à la forme de la relation B to C, à son contenu, ou à la fois sa
forme et son contenu. La personnalisation de la relation est au centre des stratégies orientées
client (CRM, One to One…etc.) et la fidélisation du client et leur but ultime, alors en toute
logique, si internet facilite la personnalisation et catalyse la fidélisation des clients, il semble
logique de dire qu’il accélère la profitabilité des stratégies marketing orientées client et qu’il en
est complémentaire.

Il ne faut pas négliger le fait que si toutes les entreprises ont recours au CRM, celui-ci perdra de
son efficacité puisqu’elles cherchent toutes à fidéliser leurs clients. En effet, si on considère que
la plupart des entreprises arrivent à fidéliser leurs clients, par conséquent il reste moins de clients
potentiels sur le marché.
Comme nous l’avons bien pu constater durant notre stage pratique l’approche CRM est
essentiellement utilisé par les banques et les établissements financiers. En effet, comme les cas
bien connus d’une banque A) qui a réussi à fidéliser son client pendant de nombreuses années.
Lorsque ce client décide de contracter un prêt, si les taux d’intérêts offerts par la banque B) sont
plus avantageux, ce dernier n’hésitera pas à la rejoindre au détriment de sa banque initiale.
Cependant, le contraire existe : même si les avantages proposés sont intéressants, s’il n’y a pas
une bonne relation client, celui-ci risque malgré tout de quitter sa banque comme le cas de notre
banque dans la partie pratique.
La relation avec le client dans le secteur des services reste donc fondamentale. Pour moi, la
maîtrise et le contrôle de la technologie électronique et d'information (Internet, mailing, e-
commerce...etc.), la gestion de relations clients (CRM : Consumer Relationship Management)
avec une bonne motivation d'un personnelle bien formé, et l’application d’un marketing
relationnel visant le One to one à long terme sont les clés de la réussite de chaque l'entreprise.

 Répondre à la problématique :
De ce mémoire on a pu répondre à notre problématique d’intégration du CRM dans la
stratégie Marketing des entreprises, qui s’est t’avérée comme une nouvelle tendance aux
marketers d’appliquer le CRM comme étant une des applications des systèmes d’information
dans la nouvelle approche marketing orientée client.

Parlant d’intégration réfère toujours à une mise en place de solutions CRM intitulée
comme projet important dans les entreprises, et qui ne consiste pas uniquement d’installer un
114
 Conclusion générale
logiciel répondant à ses besoins, mais à modifier l’organisation de tout entière, ce qui implique
une nécessité prise en compte d’un projet de conduite de changement. En effet la mise en place
du CRM dans la stratégie marketing impose des modifications structurelles qui s’avèrent
stratégique, et compétences et comportements requis à ces changements, il est indispensable de
se faire accompagner dans cette démarche, qui consiste à mettre le client au centre des
préoccupations de l’entreprise du point de vue stratégique dans l’approche marketing client.

 Répondre aux questionnements :

1. Es-que la banque a pu détecter ou bien sentir la nécessité d’un besoin CRM ?
Tout le monde fait du CRM sans le savoir, mais le besoin déclencheur était par conséquent apparus
pour mettre en place une nouvelle structure en avril 2003 la création d’un centre de relation client
(CRC) dans le but de libérer et optimiser le temps commercial des gestionnaires de comte dans les
agences afin de leur laisser l’opportunités de bien gérer leurs tâches principales à forte valeur
ajoutée, le CRM dans notre cas pratique est vu du point collaboratif et opérationnel seulement.

2. - La banque dispose telle une nécessité requis (un vrai besoin) pour la mise en place
d'un CRM ?
Oui toute a fait, comme première raison on la vue dans la repense précédente, et que
l’approche CRM et Semi appliquer par BNPP ED, et qu’il n’est pas assez bien employer et
exploiter de façon à prendre des décisions en ses clients.

Comme seconde raison, le segment client Corporate nécessite une approche plus
relationnelle que transactionnelle donc l’aspect fidélisation est apparu et que c’est l’un des
principes du CRM.

3. - Quel est le rapport entre le CRM et la technologie ?

L’objectif est de satisfaire le client quel que soit le moyen de communication utilisé
afin d’interagir avec lui, donc l’idée exister toujours mais la rendre possible n’était pas,
l’arrivé des technologies et l’internet facilitent les interactions entre entreprise et le
client et qui a changé complétement la manière de gérer la relation client, car elles sont
à la fois une source d’informations et un moyen de communication.
L’accomplissement des objectifs d’une démarche CRM est rendu possible grâce aux TIC,
et qui sont destinées aux : CRM analytiques (ou décisionnel) ; CRM opérationnelle
(traitement des commandes), CRM collaborative (interactions avec les clients par tous les
canaux possibles).

115
Conclusion générale

116
Bibliographie
 Liste des livres et ouvrages
 En français
 Anne julien, « Marketing direct et relation client », Ed : Demos, Paris, 2004.
 BOISDEVESY Jean-Claude, « Le marketing relationnel », Ed : D’organisation,
France, 2001.
 Demouy G. et Sppizichino R. : « Les systèmes d‟information en marketing », Ed :
Dunod, Paris, 1969.
 Frédéric Jallat, Eric Stevens et Pierre Volle ; « Gestion de la relation client » ; Ed :
Pearson, 2006.
 Georges Lewi & Jérôme Lacoeuilhe, « Branding management: branding et e-
branding», Ed: Pearson France, Paris, 2012.
 HETZEL Patrick et MORIN-DELERM Sophie, « Le marketing relationnel »,
Editions d'Organisation. 2004.
 Jaque Ledrevie, Julien Levy et Denis Lindon : « Mercator » 8éme Ed, Dalloz ; 2006
 Jean-Claude Boisdevésy, «Le Marketing relationnel », Editions d’Organisation,
Paris, 2001.
 Jean-François Dhénin & Souhai Azmani, « Gestion de la relation commerciale »,
Ed : Bréal, Rosny-Sous-Bois, 2004.
 Jean-Marc Lehu « La fidélisation client », Editions d'Organisation, 2003
 Kotler P; et al, « Marketing management », 12eme Ed: Pearson, Paris, 2006.
 Kotler Philippe et Dubois Bernard, « Marketing Management », 10ème Ed, Publi-
union, Paris, 2000.
 Lars Meyer-Waarden, « La Fidélisation client : Stratégies, pratiques et efficacité
des outils du marketing relationnel », Ed : Vuibert, Paris, 2004
 Lendrevie & Lèvy & lindon, « l‟essentiel du chapitre 17 du livre Mercator », 8e
Ed : Dunod, Dalloz, 2003.
 Lendrevie J. Lindon D, “Mercator”, 7e Ed, Dalloez-Sirey, 2005.
 Payne, Christopher, Clark et Peck, « Les évolutions du concept marketing » Ed :
Sabine Flambard-Ruaud ,1996.
 Philippe Kotler et Bernard Dubois : « Marketing Management », 8ème Ed, Publi-
union, Paris, 1994.
 R. Leféburre et G. Venturi, « Gestion de la relation client », Ed : Eyrolles, France,
2005.
 Harvard Business Review, Vol68, September-October, 1990.
 Sheth, Sisodia et Sharma, « l‟Evolution vers le marketing orienté client ».2000.
 Stanley Brown «CRM: Customer Relationship Management«, Ed: Village Mondial,
Paris. 2001.
 Stanley Brown: « CRM - Customer Relationship Management», Ed : village du
monde, Paris, 2006.
 En anglais :
1. Gemini, Cap (Ernst & Young), "The art of the possible: Principle of Effective
Enterprise Management" Paul Cole (knowledge Web Oct 1999).
2. Reichheld, F.E. and Sasser, Jr, W.E., “Zero Defections: Quality Comes to Service”,
 Waterschoot, W. and Van den Bulte, C, “The 4P Classification of the Marketing
Mix Revisited”, Journal of Marketing, Vol. 56, October 1992.

116
  Liste des Cours et conférences
1. Intelligence Economique (2005), cours CESEM Reins France.
2. Véronique CHAPRENET-BOUCHARD, Extrait de la conférence, « LE Yield
Management », le 28/02/2012.

 Liste des forums et revues

1. Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer ; « Les facteurs de réussite du marketing
relationnel »; revue : décision marketing, juillet 2003.
2. Brien R.H & Stafford J.E, “Marketing Information Systems: A new dimension for
marketing research, Journal of marketing”, Juillet 1968.
3. D.AROUB Ratiba, BOUSBAINE Tassadit, « Le rôle du marketing relationnel
comme un nouveau concept dans l‟orientation de la stratégie de
l‟entreprise »,2015.
4. M.Abderresak BENHABIB & M. Mustapha DJENNA, étude sur : «l‟impact des
technologies de l‟information sur la performance Marketing des
organisations »,2014.
5. Meta Group, Sondage Gartner auprès de 600 entreprises américaines, La Tribune
Mercredi 10 Janvier 2001.
6. P1305039, « Observatoire du marketing Client », 1er Ed, Giger, UDA Média post,
2013.
7. SANOGO Ladji Mamado Laby, Exposé sur : « L‟automatisation de la force de
vente », 12/02/2012.
8. Valoris Abram Hawkes, «The Heart of the Matter: The Challenge of Customer
Lifetime Value», CRM Forum Resources, 2000.

 Liste des mémoires

1. Adnane, Mémoire « l‟orientation client au marketing relationnel : CRM », ENCG,

2004-2005.
2. Abdelatif Riahi, Mémoire « Les enjeux de la relation client » ; Insim de bejaia, 2006-
2007.
3. ANOUK Oussama, Mémoire Master en finance, banque et marchés, Mémoire : « La
Gestion de la Relation Client : Cas de BMCE Bank ».Université ABDELMALEK
ESSAÂDI, 2010-2011.
4. BELKHIR Joumana et ses amis, mémoire « l‟orientation client au marketing
relationnel », école de commerce, Paris, 2004-2005.
5. Benjamin Mucci; Mémoire « La gestion des relations client: Impact sur l'entreprise et
le marketing » ; Université Laval ; 2001.
6. Charaf-Deen OSSENI, Mémoire en Master 2 Marketing et Intelligence; « La stratégie
de marque comme élément de consolidation de la relation client : cas de Coca
Cola », à l'Institut Africain de Management, 2010.
7. Laurence MOLLARD-HUBERT, Mémoire : L'E-CRM : « simple prolongement du
CRM ou véritable révolution ? », 2001.
8. Mehran Izad Shenas, Lionel Pittet& Charly Triffault, Mémoire NFE210 : « Ingénierie
des systèmes d'information - Méthodes avancées » ; 2005-2006.
9. Meryem ELMIDAOUI, Mémoire « l‟application du CRM bancaire cas de la BMCE
BANK », ENCG-Kénitra, 2013.

117
  Liste des Séminaire

1. Ahlem ABIDI, Séminaire « La Personnalisation sur Internet : un essai de

conceptualisation ». Toulouse, 2003.
2. Ahlem ABIDI, Séminaire « Personnalisation, customisation et fidélité sur Internet
marchand : une étude exploratoire des perceptions des consommateurs »,
Université des sciences sociales, Toulouse 1, le 6&7 mai 2004.
3. Anne-Christine CADIAT & Chantal DE MOERLOOSE, Séminaire « l‟impact
d‟internet sur la gestion de la relation client », 4000 Liège Belgique, 2002.
4. Biegajlo Nadine & Autres, Rapport de Séminaire, « CRM in online marketing »
Université de Fribourg, semestre de printemps, 2008.
5. Biegajlo Nadine et Mendimi Gabriella, Rapport de Séminaire : « CRM in online
marketing » ; Université de Fribourg, 2008.
6. Dr. Andreas Meier et Autres, Rapport de Séminaire, « Le CRM analytique Les outils
d‟analyse OLAP et le Data Mining », Faculté des Sciences économiques et sociales
Université de Fribourg, le 26 avril 2008.
7. Hechmi NAJJAR, Séminaire « L‟impact de la satisfaction sur la confiance des
consommateurs à l‟enseigne de distribution », Faculté des sciences économiques et
de gestion, Tunis, 2011.
8. Marc FILSER & Blandine ANTEBKIAN, Séminaire : « Distribution achat,
consommation », Dijon, 13 Novembre 2002.
9. Me. H. KASMI, Rapport, Séminaire : « CRM et nouvelles technologies », INSIM
Bejaia, Bejaïa, 2012.
Webographie :
 Sites web :
 Anonym, http://jhyvernaud.over-
blog.com/pages/Introduction_a_la_Gestion_de_la_Relation_Client_GRC_CRM-
3362286.html
 Nicolas GAKRELIDZ, http://marketing-client.com/definition-du-marketing-client/
 Anonym, http://mdlogistic.tumblr.com/post/81295774972/la-relation-client-
aujourdhui-mieux-vaut
 Cécile Missir, http://monsocialcrm.com/2012/02/12/un-systeme-social-crm-ou-une-
gestion-commerciale-traditionnelle/
 Anonym, http://publications.medef.com/guide/Guide-La-satisfaction-clients-6-
bonnes-pratiques.pdf
 Anonym, http://recherche.relationclientmag.fr/relation-client-crm-management.html
 Jenni Lehman, http://www. Gartner.com, “Magic Quadrants and Market Scopes: How
Gartner Evaluates Vendors Within a Market". February 2008. Retrieved 27-07-2009
 Anonym , http://www.buzzviral.net/bouche-a-oreille-marketing-viral/evolution-
approche-marketing.html
 Anonym, http://www.commentcamarche.net/contents/308-crm-customer-
relationship-management-gestion-de-la-relation
 Bertrand Bathelot, http://www.definitions-webmarketing.com/Definition-E-crm
 Suchenfz,http://www.docstoc.com/docs/94128132/ppt_La_GRC_et_les_nouvelles_te
chnologies
 Anonym, http://www.ebs-paris.com/pdf/20082009/revue-sciences-gestion-12.pdf
 Anonym , http://www.eccs.com, ECCS, The European CRM Portal)

118
 Anonym ,http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Capital-client-
238703.html
 Anonym ,http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Marketing-relationnel-
238323.html
 Anonym ,http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Marketing-transactionnel-
238330.html
 Imanaty,http://www.etudier.com/dissertations/Marketing-Relationnel/384210.html
 Anonym ,http://www.etudier.com/sujets/audit-des-processus-commerciaux-au-sein-
de-l-one/0
 Yasmine Benamour, http://www.leconomiste.com/article/marketing-des-services-du-
transactionnel-au-relationnel-comment-composer-sa-strategie-1re-pa,18/02/2015
 Anonym ,http://www.leconomiste.com/article/marketing-des-services-du-
transactionnel-au-relationnel-comment-composer-sa-strategie-1re-pa,18/02/2015
 Anonym ,http://www.marketing-etudiant.fr/exposes/m/marketing 08/10/2012,ppt, p
05
 Anonym ,http://www.marketing-etudiant.fr/exposes/m/marketing-relationnel.php, p
06
 http://www.memoireonline.com/01/10/3073/Lentreprise-et-lorientation-client-.html
 Thierry L. KUATE K, http://www.memoireonline.com/11/13/8042/m_Contribution--
l-amelioration-de-la-gestion-de-la-relation-client--Money-Land13.html
 http://www.openobject.org/modmania/images/0/0e/Nike-zoom-kobe-ii-hit-nike-id-
1.gif
 Anonym , http://www.pentaho.fr/Customer-360-Degree-View
 Anonym ,http://www.relationclientmag.fr/Relation-Client-Magazine/Article/Le-
marche-europeen-selon-Gartner-6012-1.html
 Anonym ,http://www.synolia.com/crm/gestion-relation-client/les-enjeux-du-crm/
 Anonym ,http://www.synolia.com/crm/objectifs-et-fonction/
 Anonym ,http://www.ultra-fluide.com/ressources/datamining/presentation.html
 Anonym ,http://www.usinenouvelle.com/article/systeme-d-informationse-doter-d-un-
logiciel-pour-maitriser-sa-relation-clientmettre-en-place-un-systeme-de-gestion-de-
la-relation-client-reste-un-projet-de-longue-haleine-le-processus-necessite-une-
re.N100288
 Anonym ,http://www.utc.fr/tsibh/public/tsibh/05-
06/projets/fonction_bm/satisfaction_client.JPG
 http://www2.mediaextrem.com/le-crm
 Anonym ,https://strategies.ca/cest-quoi-au-juste-le-marketing-relationnel/
 Anonym ,https://www.scribd.com/doc/92202063/Memoire-complete/

119
Annexes
Note : Nos domaines Annexe (01) : Organigramme de BNP Paribas EL Djazair
d’activité sont écrits Président du Conseil
en rouge. d‟Administration
Directeur Pays Algérie
Directeur Général

Audit Communication

Conformité Juridique

Business Units
Secrétaire RH et ALM/ Corporate
Risques Retail
Général Formation Trésorerie
Leasing

Contrôle Formation
Opérations Adjoint Adjoint
Permanent Recouvrement

Finance Sécurité
Crédit Conso
Globale (en création)
Organisation
et Achat Financement
informatique alternatifs
Projet Siège
Social
D.C MINCS D.C Synergies

Patrimoine
PO Immobilier
et logistique Région
Région Ouest Région EST
Source : documents de l’entreprise Centre Est
Annexe 02 :
Annexe 03 :
Annexe 04 : Guide d‟entretien

Université Alger3

Faculté des Sciences Economiques, des Sciences Commerciales et de Sciences de Gestion.

Object : Guide d’entretien dans le cadre d’une étude empirique (Cas Bnp Paribas EL Djazair).

Nous avons l’honneur de solliciter votre haute bienveillance la permission de conduire un

entretien au sein de BNP PARIBAS EL DJAZAIR, Département de la Qualité / Marketing.

Notre thème de recherche porte sur « L‟intégration du CRM dans la stratégie Marketing de
l‟entreprise : Cas de BNP PARIBAS EL DJAZAIR ».

Questions :

Guide d’entretien : avec des responsables marketing et de CRC de BNPP ED.

1. Quelles sont vos sources d’information client (qui vous permet de prendre des décisions,

élaboration de stratégie marketing, lancement d’un produit,…etc.) ?

2. Es que les données obtenues sont représentatifs (valeureux, a quoi peuvent t’elles aider le

marketing) ?

3. Quelles sont les méthodes/démarches de collecte et de traitement des données qui

peuvent s’avérer importante pour le marketing ?

4. Quels sont les types de décisions/proposition marketing qui doivent être prise en

contribution avec les responsables métiers ?

5. Comment adaptez-vous CRM dans votre stratégie ?

Nous vous remercions vivement pour votre aimable collaboration.