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 Rapport du Projet de Fin d’Etude pour l’obtention

Sous le thème de :

Réalisé par : Encadré par :

Khalid Naciri
T.C.C 2° Mr : Fouad JAWAB

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 Année universitaire : 2007/2008
SOMMAIRE
Remerciement………………………………………………………………………………….2
Dédicace………………………………………………………………………………………..3
Introduction…………………………………………………………………………………….4

Chapitre 1 : la Gestion de la Relation Client « C.R.M »…….……………….7

Section 1 : Présentation du C.R.M…………………………………………………………..9
I. Définition du CRM………………………………………………………………….9
II. Apport de la Gestion de la Relation Client………………………………………...11
III. Les Technologies associés au CRM……………………………………………….14

Section 2 : la conduite,et les bénéfices du projet CRM……………………………………18

I. Transformation du temps en argent………………………………………………..18
II. Le Retour sur investissement………………………………………………………19
III. La conduite du projet CRM………………………………………………………..21

Chapitre 2: Electronic Customer Relationship Management « e-CRM »...23

Section 1: Présentation du eCRM ……..…………………………………………………...25
I. Une révolution du CRM…………………………………………………………...25
II. Une nouvelle technologie risqué et complexe à mettre en œuvre…………………27

Section 2 : l’impact du eCRM dans la relation client…………………………… ...……...29

I. D‟un point de vue Entreprise………………………………………………………29
II. D‟un point de vue Client…………………………………………………………...31

Section 3 : les enjeux de l’eCRM …………………………………………………….……32

I. Les nouveaux canaux ouverts pou r l‟eCRM ……………………………………...32
II. La plate forme eCRM…….……………………………………………………….42

Chapitre 3 : la solution INES.Free edition…………………………..………46

Section 1 : présentation de l’éditeur INES…………………………………………………48
I. Qui est INES ?..........................................................................................................48
II. Les partenaires d‟INES…………………………………………………………….49
III. Les solutions offertes par INES……………………………………………………50

Section 2 : la solution INES.Free edition……………...………………………………… ...52

I. Description de la solution………………………………………………………….52
II. Les premiers pas avec INES.Free edition………………………………………….54

Conclusion …………………………………………………………………………………...60
Bibliographie et Webographie………………………………………………………………..61
Table des matières …….………………………………………………………………………62

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 Remerciement

En présentant ce travail à la soutenance, je souhaite au préalable

accomplir l’agréable devoir, d’exprimer ma profonde gratitude et m
Remerciements à Monsieur Fouad JAWAB qui m’a donné le privilège
de l’avoir eu comme encadrant, et avec qui j’ai eu la chance de la
perspicacité de ses instructions ; je le remercie également pour son
et ses précieuses directives qui m’ont aidé à avoir une formation
hautement professionnelle.

Mes chaleureux remerciements et ma reconnaissance vont aussi à t

corps professoral du département « Techniques de Communication
Commercialisation ».

Enfin, je remercie toutes personnes ayants contribué de prés ou de

la réalisation de ce mémoire.

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 JE DEDIE CE TRAVAIL

A mes parents, pour leur sacrifice permanent, leur patience,

leur encouragement et surtout, leur amour.

A mes deux frères et ma sœur qui comptent beaucoup pour m

A mon encadrant Mr. Fouad Jawab.

A mes respectables professeurs pour leur généreuse orientati

A tous les étudiants du département T.C.C.

A tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin

dans la réalisation de ce travail.

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 Quel que soit le cycle économique, les objectifs de toute entreprise sont fondamentalement les
mêmes: augmenter les ventes et le chiffre d‟affaires, améliorer la productivité et la rentabilité,
avoir une vision plus précise des besoins des clients et des opportunités de marché, et créer
une organisation plus facile à contrôler, plus transparente.
Ces objectifs doivent être poursuivis dans un cadre viable qui ne nécessite pas
d‟investissement excessif et qui ne perturbera pas les opérations quotidiennes de l‟entreprise.
Bien qu‟il n‟existe pas de “formule magique” pour atteindre ces objectifs, il y a une solution
éprouvée, pragmatique et gérable qu‟on peut adopter dès maintenant : mettre le CRM au
centre de l‟organisation.
Le CRM consiste à mettre en place une stratégie, des processus et des outils pour bâtir une
relation globale et profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur
l‟ensemble des points de contacts. Le CRM couvre différents aspects :

 Du marketing pour construire des relations de proximité avec ses clients et ses
prospects afin de les encourager à concentrer une forte part de leurs achats.
 De l‟organisation pour associer les fournisseurs, les collaborateurs et les clients dans
un dispositif global d‟amélioration du service au client.
 Des technologies pour supporter et industrialiser par des outils informatiques les
processus de marketing relationnel,

Le CRM s‟inscrit dans une nouvelle phase d‟informatisation des entreprises qui concerne
l‟automatisation des forces de vent e, du marketing et du service après-vente. Son champ
d‟application peut se résumer à un couplage des fonctions de l‟entreprise en relation avec le
client et des canaux supportant cette relation. Il s‟agit de décloisonner l‟entreprise et de
synchroniser des canaux a priori étanches les uns avec les autres afin d‟assurer une cohérence

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 globale vis-à- vis du client quel que soit le canal qu‟il utilise et quelle que soit le service qu‟il
sollicite dans l‟entreprise.
La technologie ne contribue que pour 25 % à l'amélioration de la performance marketing et
commerciale d'une entreprise. La mise en place d'une organisation adaptée est au moins aussi
importante ; les compétences humaines, quant à elles, comptent pour 50 % dans cette
amélioration. En d'autres termes, les technologies de gestion de la relation client ne sont qu'un
moyen et ne pourront en aucun cas pallier des déficiences organisationnelles ou des réticences
humaines.
La présentation de la gestion de la relation client via Internet sera la base de la réalisation de
ce projet, qui est divisé en trois chapitres.
Dans un premier chapitre en va parler sur la gestion de la relation client ; dans une première
section l‟historique de ce concept sa définition, son apport, les technologies associées ; dans la
deuxième on parlera sur la conduite et les bénéfices d‟un projet de gestion de la relation
client.
Au cours du deuxième chapitre on passera à la présentation de l‟ Electronic Customer
Relationship Management ; le passage du CRM au eCRM, la mise en œuvre d‟un projet
eCRM dans un première section, dans la deuxième on traitera l‟impact d ce nouveau concept
dans la relation client des points de vue entreprises et clients ; la troisième section sera
consacré a la présentation des enjeux de l‟eCRM c'est -à-dire la plate forme et les nouveaux
canaux ouverts a cette nouvelle relation client.
Vu l‟importance du rôle joué par les éditeurs des solutions eCRM on a consacré le troisième
chapitre à la présentation d‟une solution offerte par l‟éditeur français INES qui est appel ée
INES Free.edition.

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8
 Historique du CRM

Evolution du marché :

Après la 2ème guerre mondiale, les entreprises savaient comment écouler leurs stocks de
produits fabriqués pour leurs clients, mais maintenant et avec une concurrence plus acharnée
entre les entreprises, due essentiellement aux exigences de leurs consommateurs, il devient
plus difficile de capter l‟intérêt de leurs clients en vue de survivre sur le marché.
Ces exigences peuvent être expliquées de la manière suivante et des constats suivants :

 le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la
conservation d'un client déjà existant.
 La probabilité pour qu'un client reste fidèle varie de 70% à 45% selon qu'il est
satisfait ou relativement satisfait.
 Un client insatisfait en parle à une dizaine de personne en moyenne contre
quatre pour un client satisfait.
 L'insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers la
concurrence
 Seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96% quittent une entreprise
sans se plaindre
 Permettre à un client déçu de se plaindre contribue à accroître les chances de le
voir acheter à nouveau

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  La probabilité de ré-achat est d'autant plus importante que les réclamations que
les réclamations auront été traitées rapidement et avec efficacité.
 La probabilité de vendre à un nouveau client est de 15% et un client existant
50%
 Vendre à un nouveau client coûte six fois plus cher qu'à un client existant.
 1€ dépensé en publicité rapporte 5€. Investi en service client, il en rapporte 60 .
 Améliorer la rétention de 5 % peut doubler le profit.

A cela s'ajoute le fait que le client a un besoin de variété, il s'ouvre aux concurrents pour
valider son jugement, éprouve une certaine forme d'ennui à travailler avec la même entreprise.
C'est pourquoi, il faut donc développer un marketing relationnel pour contrecarrer ce
sentiment de lassitude et pallier à l'insatisfaction dans un souci de rentabilité et de fidélisation.
Donc les entreprises se trouvent aujourd‟hui dans l‟obligation de mettre les clients au cœur
de leurs stratégies et de recentrer tous leurs efforts sur ces derniers. Cette préoccupation a
touché aussi bien les industriels que les marchés de service.

Source : Le marketing relationnel, à la découverte du conso-acteur, Edition Editions

d'Organisation, Auteur : BOISDEVESY Jean-Claude ; Le CRM en 2004, Soft computing,
27/09/2004

D‟ou vient le concept CRM:

Dans les années 80, la prolifération des bases de données a permis aux entreprises
d‟emmagasiner toutes sortes de données sur leurs clients.
Les besoins des plus grands comptes ont été les premiers à être traités par le biais de ces
données. Sinon, les informations concernant les petits clien ts n‟étaient pas analysées sachant
bien qu‟en étudiant leurs habitudes et en déterminant leurs besoins très spécifiques, de
nouveaux marchés pouvaient être crées.
C‟est ce que les entreprises ont réalisé plus tard. Cette démarche peut être considérée comme
un premier pas dans ce qui deviendrait la stratégie CRM, 10 ans plus tard.
Dans les années 90, les sociétés sont passées du simple recueil d‟information sur leurs clients,
dans l‟optique de répondre au mieux à leurs besoins, à la création d‟un nouveau typ e
d‟échanges, qui enrichissait l‟acte d‟achat et de vente : la fidélisation.
La fidélisation des clients devient l‟un des axes majeurs de développement de la relation
client et donc de la performance des entreprises. Une stratégie de fidélisation doit :
 Développer et optimiser le capital client
 Développer le marketing client
 Améliorer le dispositif opérationnel de la relation client
 Avoir une approche différenciée par segment de client

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 Cette stratégie a eu pour résultat d‟accroître les revenus et d‟améliorer l‟appréciation de
l‟entreprise auprès de ses clients en leur accordant des bons, des points bonus et d‟autres
cadeaux.
Alors le passage d‟une orientation produit à une orientation client est du évidemment à la
volonté des entreprises pour être à l‟écout e de leurs clients de façon à anticiper leurs besoins
.Ce phénomène date du début des années 90 et marque ainsi le début de l'ère du client avec la
naissance du marketing one to one

One to one, le paradigme déclencheur :

À la fin des années 90 aux Etats-Unis, le concept « One to One » développé par Martha
Rogers et Don Peppers, a connu un puissant écho.
L‟engouement général pour les opportunités illimitées de personnalisation qu‟Internet et
les technologies de l'information et de la communication (TIC) promettait, ont alimenté le
succès de cette théorie, qui se base sur le paradigme « traiter différemment des clients
différents ». Pour ces auteurs a ucun client n‟est identique.
La stratégie de marketing « One to One » s‟apparente bien à un programme de fid élisation.
Mais au-delà des cadeaux pour tisser des liens affectifs, elle cherche à identifier le client dans
toute sa complexité, à connaître ses différents comportements, puis à savoir comment la
société réagit vis à vis de lui. L‟objectif final du « One to One » est de modifier la manière
dont l‟entreprise conçoit ses services ou ses produits, afin de les adapter aux besoins
spécifiques de chaque client. Si ce concept s‟énonce avec beaucoup de simplicité, il débouche
sur une profonde révolution interne
Une société adoptant la fidélisation pour stratégie s‟engage dans de profondes modifications
quant à son mode de fonctionnement et son identité.
Le CRM est la suite logique de ces développements. En définitive, le CRM ne répond pas à de
nouveaux besoins, mais essaye de distinguer et préciser les besoins des clients potentiels et
existants d'une manière proactive.

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 Schéma 1 : l‟informatisation de la relation client

Bilan : le CRM peut être perçu dans une vision historique comme une extension des outils de
gestion de contacts. Il fournit une information cohérente à l‟ensemble des points de contacts
avec le client, tant au niveau du front office qu‟au niveau du back office.

Section 1 : Présentation du C.R.M

I. Définition du C.R.M
Le C.R.M (Customer Relationship Management, ou en français GRC, gestion de la relation
client) vise a proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication
entre l‟entreprise et ses clients afin d‟améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les
différentes composantes de la relation client :

 L’avant – vente : il s‟agit du marketing, consistant a étudier le marché, c'est-à-

dire les besoins des Clients et à démarcher les prospects. L‟analyse des
informations collectées sur le client permet à l‟entreprise de revoir sa gamme de
produits afin de répondre plus précisément à ses attentes. L’entreprise
Marketing automation (EMA) consiste ainsi à automatiser les campagnes
marketing.
 Le ventes : L‟automatisation des forces de ventes ( sales forces automation,
SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les
assister dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contact,des
rendez-vous, des relances, mais aussi aide de propositions commerciales,….)

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  La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de
l‟entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact,
l‟historique de sa relation à l‟entreprise.
 L‟après-vente : consistant a fournir un assistance au client notamment via la
mise en place des centres d‟appel (appelés généralement Call centers,Help Desk
ou Hot-line) et via la mise en ligne d‟informations de support technique.
L‟objet du CRM est d‟être à l‟écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser
Le choix de la mise en place d‟une approche CRM n‟est donc pas nécessairement lié à
l‟existence de centres d‟appels.

Schéma 1 : les composantes du CRM

Parmi les éléments essentiels du CRM on trouve :

a) Accès aisé à l‟information:

Le coeur du CRM, c‟est d‟abord de savoir reconnaître qui vous a acheté des produits et/ou
services, ce qu‟ils ont acheté, comment ils vous ont choisi (c. -à-d. le choix du canal), et
combien ils pourraient encore acheter à l‟avenir, et ensuite pouvoir améliorer votre
performance commerciale sur la base de ces informations.
Les outils de Business Intelligence et autres outils analytiques vous donnent ensuite la
possibilité de comprendre la dynamique de votre parc clients.
En adoptant une approche CRM, vous faites de votre entreprise une organisation hautement
performante, mieux équipée pour relever les défis de marchés changeants. Grâce à des
processus et des contrôles de gestion plus clairs, vous pouvez vous assurer que les ressources
sont déployées là où elles auront le plu s d‟effet. C‟est-à-dire dans les actions visant à retenir

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 plus longtemps les bons clients, à réaliser un maximum du potentiel de vente et de rentabilité
grâce à vos relations client et à augmenter la productivité de vos équipes de vente, marketing
et service client

b) Satisfaction et fidélisation du client :

L‟activité de la concurrence provoque une érosion constante de la clientèle, ce qui l‟entreprise

amène à devoir remplacer les clients perdus, par de nouvelles ventes. Si les clients qu‟elle
souhaite le p lus garder sont ceux qu‟il court le plus de risques de les perdre, c‟est à dire les
plus rentables et ceux qui ont le plus grand potentiel de croissance. En améliorant la
satisfaction de ces groupes de clients clé, en peut augmenter leur fidélité, ce qui s ignifie qu‟on
garde les clients de valeur plus longtemps. Donc l‟entreprise aura alors de beaux jours devant
elle.
c) Augmentation des performances commerciales :

Ce sont les ventes qui font vivre l‟entreprise. Mais prévoir et gérer le processus commercial
peut s‟avérer difficile. En général, les entreprises manquent d‟information sur le volant
d‟affaires en cours, il leur est difficile d‟évaluer le potentiel de la clientèle, et le suivi des
leads jusqu‟à la conclusion de la vente est souvent compliqué. Le CR M introduit des
processus et des technologies qui augmentent considérablement la productivité de la force de
vente, rendant ainsi leur travail plus aisé et plus gratifiant, tout en offrant à l‟entreprise
davantage de contrôle.

II. Apport de la Gestion de la Relation Client :

a) Moins de défection des clients :

Perdre des clients est inévitable, les circonstances et les besoins évoluent avec le temps. C‟est
pourquoi vous devez vous assurer que votre processus commercial est aussi efficace et ciblé
que possible, de façon à vous permettre de remplacer les clients perdus par de nouveaux
clients de valeur. Toutefois, tous les clients perdus ne se sont pas retirés de votre marché, ils
ont décidé de passer leurs prochaines commandes auprès de l‟un de vos concurrents.
Mais beaucoup de ces dé fections sont évitables si l‟entreprise s‟attache à retenir les clients les
plus rentables et les plus prometteurs. Les coûts d‟un manque de fidélisation de la clientèle
pour votre entreprise sont souvent cachés mais bien présents, comprendre l‟impact de
l‟érosion de la clientèle peut révéler combien votre entreprise perd en se privant du CRM.
Si vous ne faites rien pour retenir vos clients, l‟effet cumulatif des défections est considérable,
comme l‟indique le graphique ci -dessous. Si l‟on estime que, chaque année, 10 % de la
clientèle ne fait plus appel à vous, dans 10 ans, votre entreprise n‟aura conservé que 38 % de
sa clientèle de départ. Même une faible amélioration du taux de fidélisation de la clientèle
telle que 5 %, peut avoir un impact majeur. Sur cette même période de 10 ans, une entreprise
qui ne perd qu‟un client sur vingt chaque année aura conservé 63 % de sa clientèle.

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 b) Les coûts des clients perdus :
Un marketing défensif coûte moins cher qu‟un marketing offensif, q ui oblige souvent à une
confrontation directe avec la concurrence.
Le coût de maintien d‟un client est jusqu‟à cinq fois inférieur au coût de conversion d‟un
prospect, et il peut coûter jusqu‟à seize fois plus d‟atteindre, avec le nouveau client, le niveau
de rentabilité d‟un client acquis.
C‟est donc le taux de rétention de la clientèle et non le taux d‟attraction, qui est essentiel.
L‟entreprise doit surveiller de très près la défection de sa clientèle et en réduire le plus
possible l‟amplitude. Il y a quatre temps :
 Définir et mesurer le taux de rétention.
Par exemple, pour un magazine, ce peut être le taux de réabonnement.
 Connaître les différentes raisons d‟abandon, et identifier celles auxquelles on peut
remédier.
L‟entreprise doit analyser la distribution statistique des causes d‟abandon. Pour identifier
celles-ci, on doit, à partir des fichiers internes ou de sources externes, se poser les questions
suivantes :
 Les taux d‟abandon évoluent-ils selon les périodes, les régions, les
distributeurs, les représentants, les secteurs d‟activité ?
 Y a-t- il une relation entre les taux d‟abandon et l‟évolution des prix ?
 Vers quels autres sociétés, marques, produits, les déserteurs se dirigent-ils ?
 Quels sont les taux d‟abandon moyens dans la profession ?
 Quelles sociétés ont les taux les plus bas ?
 Estimer le profit perdu par client parti.
Dans le cas de notre exemple, d‟un non -réabonnement, on peut l‟estimer à partir de la durée
de vie « commerciale » du client, liée au nombre d„années pendant lesquelles il aura it
continuer à acheter le magazine.
 Calculer à combien cela reviendrait de réduire les défections.

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 Voyons cela à travers un exemple :

Supposons qu’une entreprise industrielle calcule ainsi le coût d’acquisition

d’un nouveau client :
- Coût moyen d’une visite commerciale (salaires, commissions et charges)
= 230€
- Nombre de visites nécessaires pour convertir un prospect
=4
Coût d’acquisition d’un nouveau client = 230*4 = 920€
(Ce coût est probablement sous-estimé car il ignore les frais de publicité,
de promotion, ainsi que les frais administratifs.)
Supposons maintenant que l’entreprise calcule ainsi la valeur d’un client :
- Chiffre d’affaires annuel moyen par client
= 3800€
- Fidélité moyenne (en années)
=2
- Marge bénéficiaire de l’entreprise
= 10%
Valeur du client = 3 800*2*10% = 760€
A l’évidence, notre entreprise dépense davantage pour attirer des clients
qu’elle n’en tire de bénéfices.

c) La rentabilité :

Selon Reichheld et Sasser*, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25% à 85% en
réduisant son taux de défection de 5%.
Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans
les activités de service et le Business to Business, les clients d‟une entreprise ont tendance à
augmenter leu r achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure qu‟ils la connaissent et
l‟apprécient mieux.

d) La stabilité :

Le chiffre d‟affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant
des clients occasionnels. Du fait de leur at tachement à l‟entreprise ou à la marque, les clients
fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents.
Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur marque en cas de crise que les clients récents
ou occasionnels.

e) Une bouche à oreille positive :

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 Dans de nombreux cas, les clients fidèles d‟une marque ou d‟une entreprise vont
spontanément promouvoir cette marque auprès de leur entourage, et deviennent, par la voie du
bouche à oreille, des recruteurs très efficaces, parce que désintéressés et crédibles.
Pour toutes ces raisons, la clientèle fidèle d‟une marque ou d‟une entreprise est considérée
comme un véritable capital, appelé le capital-client.

III. Les Technologies associés au CRM :

a) Les applications technologiques :

Les applications technologiques de la gestion de la relation client ont un succès dans la

mesure ou elles s‟inscrivent dans une réflexion stratégique de l‟entreprise. Cependant, ces
nouvelles technologies permettent à l‟entreprise d‟élaborer un système de g estion efficace et
de bénéficier des avantages opérationnels et stratégiques, comme la réduction des coûts ou un
cycle de réponses plus rapide.

Source : Cap Gemini.

L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de

décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son
Connaître le client marché et de détecter de nouveaux segments.
D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au
niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées
en interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les intégrer

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 dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client.
L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les
techniques les plus évoluées –Datamining, analyse statistique-
Choisir son client .Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume
de données, de rassembler les éléments similaires en catégories
statistiques et de formuler des hypothèses.
A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir
des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie
opérationnelle.
La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le
pilotage de toute l‟activité de la société. En effet, l'informatique
décisionnelle (Business Intelligence et Data Mining) permet
d'élaborer les diverses composantes de la stratégie (commerciale,
marketing, canaux de vente, fidélisation).
La mise en oeuvre d'une stratégie orientée client concerne
l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de
Conquérir de nouveaux ventes (télévente, commerce électronique…) créent des
clients opportunités métiers. De nouveaux outils (Sales Forces
Automation) permettent aux commerciaux de mieux gérer leur
activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs
propositions en interaction directe avec le client.
Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles
possibilités technologiques telle que la carte à mémoire. Le
Fidéliser les meilleurs service après-vente devient l'occasion privilégiée de concrétiser
clients une relation personnalisée et durable avec le client, en lui
proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le
vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call center)
qui permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client,
depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client
nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au scénario
personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre
adaptée à ces besoins.

b) LES APPLICATIONS CRM

i. FRONT OFFICE :

Ces applications sont fondamentalement celles que les clients expérimentent. Elles peuvent
être considérées comme des applications d'interaction client, quel que soit le point de contact
avec l'entreprise:

o Automatisation des forces de vente (Sales Force Automation- SFA) :

Les applications SFA rendent possible le lead tracking (piste commerciale débouchant sur une
intention d‟achat : adresses de prospects ), la gestion des opportunités, la gestion de contact, et
les aspects de la gestion de la relation partenaire. Elles aident les commerciaux à gérer les

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 interactions avec leurs clients et les "leads". Les commerciaux peuvent enregistrer les
contacts, les notes de meeting, les commandes antérieures, les opportunités actuelles, ainsi
que les prochaines étapes dans la démarche commerciale.

o Service et support client :

Les applications de service et support client couvrent des champs tels que la gestion des
centres d‟appels, les outils d‟aide (support) en ligne, et les systèmes interactifs experts de
résolution de problèmes. Ces applications permettent aux clients de comprendre les problèmes
liés à un produit. Ils contiennent les informations qui peuvent résoudre les questions des
clients. Elles reconnaissent automatiquement les clients, et permettent aux consultants
"service et support" de recueillir les préférences et les aversions des clients.

o Automatisation du Marketing :
Les fonctions d‟automatisation du marketing couvrent un large éventail de possibilités. Au
front office, ce sont:
 des systèmes de réponse automatique aux e-mails;
 les outils de "gestion/exécution" des campagnes et des enquêtes ;
 et la "gestion/distribution" des supports marketing au personnel des ventes, et aux
partenaires.

Depuis sa mise en ligne en 1995, le site Internet laredoute.fr enregistre une progression
constante de son activité. Aujourd'hui, La Redoute réalise 15 % de son chiffre d'affaires par ce
biais. Il y a encore un an, cette part était de 8 %. Face à cette croissance, le vépéciste a dû
mettre en place une structure capable de gérer des contacts clients d'un nouveau genre : e-
mails, chat et "call back" (Ndlr : les appels téléphoniques demandés par les internautes). Ces
flux sont traités depuis 2000 par le centre de contacts multimédia implanté à Lille. Un centre
qui compte à ce jour vingt-quatre positions

"Notre démarche est avant tout multi-canal, explique Didier Lieven, responsable des
services Web à La Redoute. Chaque canal s'appuie sur les autres et les complète. Notre souci
premier est d'être le plus proche possible du client : pour cela, nous lui offrons la possibilité
de rentrer en contact avec nous, quel que soit le support qu'il utilise." En haut de cette cascade
de canaux, figure le téléphone, l'outil que le vépéciste connaît le mieux. "C'est le canal que
nous préférons, admet Didier Lieven. Mais les canaux nés avec Internet apportent une
nouvelle dynamique."

Au centre de cette nouvelle dynamique s'impose l'e-mail. En moyenne, le centre

multimédia reçoit de 1 000 à 2 000 messages par jour, auxquels il apporte une réponse dans
les 24 heures. Les trois-quarts des e-mails sont directement traités par le centre. L'équipe
s'appuie sur des modèles de réponses et des phrases types, mais pas sur des formulaires pré-
remplis.

Le quart restant des messages, qui nécessite un traitement approfondi, est dirigé vers des
experts. "Le mail s'est vulgarisé et ne coûte pas très cher, constate Didier Lieven. Cependant,
le traitement peut être long lorsqu'il y a des allers et retours entre l'équipe du centre

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 multimédia et les experts." Malgré ces navettes, le coût de traitement d'un e-mail serait en
moyenne quatre fois moins élevé que celui d'un appel téléphonique. De quoi faire réfléchir.

Source : www.journaldunet.com

2. BACK OFFICE :

Les applications du back office peuvent être classifiées selon trois domaines:

o La vue entière du client:

La vue entière du client consiste en des solutions et outils de collecte, de sauvegarde et
d'accès à l'information client.
Nous distinguons trois types de systèmes de collecte des informations :
 Les systèmes qui contiennent les préférences exprimées des clients, les données issues
d'enquête et les historiques des interactions avec les clients;
 Les systèmes opérationnels, qui contiennent les historiques des transactions, des services;
 Les services de données, qui fournissent les agrégats d‟informations telles que les données
démographiques et psychographiques.

Les outils d'accès aux informations clients utilisent les technologies de traitement des données
afin de les rendre accessible pour analyse. Parmi les solutions existantes, on compte les
portails collaboratifs.

o Ciblage des clients :

Il consiste en des solutions d'organisation de l'information en utilisant les techniques de
profilage, segmentation, de classement des clients par scores.

o Construction et Valorisation de la relation client:

Elle consiste en des solutions de présentation des offres et des informations aux clients, des
solutions d'interaction avec eux et des solutions de compréhension du comportement client
dans le contexte e-business de l'entreprise.

La construction de la relation client dépend de la manière dont l'entreprise analyse les données
clients. Ainsi, l'entreprise construit une relation forte avec les clients et optimise sa relation
avec eux. Ce processus satisfait à la vision du CRM : construire une relation durable,
mutuellement bénéfique et profitable aux deux parties.

20
 Section 2 : la conduite, et les bénéfices du projet CRM

Source : IDC/Sage 2005

I. Transformation du temps en argent :

21
 Avouons-le, les entreprises qui prennent le virage CRM cherchent à augmenter leurs ventes,
leurs profits et leur valeur pour leurs actionnaires. D‟ailleurs, comment pourrait -il en être
autrement?
Or, le CRM a mauvaise presse notamment à cause d‟un taux d‟échec élevé. La technologie en
soi ne fait pas de miracles. Elle permet simplement de supporter une stratégie en autant qu‟on
en ait une!

a) La capacité (Gagner du temps pour vendre)

L‟automatisation de tâches répétitives comme le suivi des doss iers-clients, la personnalisation
de la documentation qui leur est transmise ainsi que la production de rapports pour la
direction, pour ne mentionner que ceux-là, permet de gagner un temps précieux.
Parallèlement, l‟optimisation des déplacements lors des visites de clients et des tournées grâce
à la cartographie numérique constitue une autre opportunité pour sauver du temps. Des
minutes peut-être mais pour chacun des représentants, au jour le jour et au fil des ans. En bout
de ligne il s‟agit de dizaines, de centaines voire de milliers d‟heures gagnées qui devraient
normalement se traduire par des ventes additionnelles et par une hausse plus que
proportionnelle des profits, puisque les coûts fixes, eux, n‟augmenteront pas.

b) L‟efficacité (Pour plus a l‟heure)

Le temps représente la ressource la plus précieuse des commerciaux. En priorisant leurs

activités en fonction de la valeur des opportunités, de leurs probabilités de profit, ils vont
nécessairement contribuer à les augmenter. Prenons l‟exemple de la c ollection de comptes
passés dû. Le rapport sur la chronologie des comptes les présente normalement en ordre
alphabétique et historique alors que c‟est leur importance en valeur absolue qui compte.
Focuser sur l‟essentiel, c‟est à la fois l‟art et la scien ce pour générer des résultats, pour
accroître le débit dans l‟entonnoir de ventes. De plus, en profitant de toutes les occasions,
assistance et service compris, pour revendre aux clients actuels, on développe habilement et
simplement les affaires.

c) L‟efficience (Pour vendre mieux tout le temps)

Parmi les facteurs de succès des ventes, on constate que la personnalisation tant des relations
que des propositions permettent d'augmenter le taux de réussite. A l‟inverse, la perte de
clients découle en majeure partie de bavures relationnelles, lorsque la main droite semble
ignorer ce que fait la main gauche et que le client éprouve un sentiment d‟indifférence à son
égard. Finalement, en profitant adéquatement du WEB pour prendre des commandes en ligne
et pour offrir un libre- service 24/7, on arrive à réduire les frais d‟opération par transaction et à
améliorer la profitabilité de l‟entreprise. C‟est justement l‟objectif recherché.

II. Le retour sur investissement :

22
 La décision de prendre le virage CRM constitue une décision d‟affaires basée sur des
perspectives de rendement où la période prévisible de récupération de l‟investissement oscille
normalement entre 6 et 18 mois. Qui plus est, il s‟agit là d‟un rendement récurent où les
bénéfices devraient se reproduire d‟année en année.

a) Le coût total d‟acquisition:

L‟implantation d‟un logiciel de CRM dans une entreprise ne se limite pas au coût des licences
d‟utilisation. Suivant la définition du Gartner Group, cela comprend l‟ensemble des frais
directs et indirects à as sumer tout au long de la vie utile d‟une technologie, par exemple 5 ans.
Les coûts directs comprennent les services professionnels d‟intégration, de paramétrage et de
formation lors de l‟implantation et les frais de mise à jour et de support pour les année s
subséquentes. Les frais indirects, quant à eux, représentent par exemple le temps consacré par
le personnel de l‟entreprise pour la planification du projet et pour leur formation de même que
les achats d‟équipements utiles dans le contexte comme des port ables pour les commerciaux
mais non requis pour le projet contrairement à un serveur.

b) L‟augmentation du revenu:

Un projet CRM se justifie par des perspectives plausibles d‟augmentation des revenus plutôt
que par une réduction des dépenses. La première question à se poser consiste à estimer le
temps gagné pour vendre à la faveur de l‟automatisation, par représentant et par jour, puis de
le traduire en pourcentage pour l‟ensemble de l‟entreprise et de l‟appliquer sur le volume de
priorisation en fonction d e la valeur, pour vendre plus à l‟heure, et de la mise en pratique des
meilleures pratiques, pour vendre mieux tout le temps. Le consensus sur ces trois facteurs
convergents; la capacité, l‟efficacité et l‟efficience permet de dégager des prévisions
découlant directement de l‟initiative CRM.

c) La période de récupération :

Le coût total d‟acquisition étant connu ou pour le moins estimé, la question qui reste à poser
consiste à savoir quel est l‟augmentation de revenus requise pour le couvrir. Le montant n‟es t
pas égal puisqu‟on doit tenir compte du coût variable des ventes par rapport à la proportion
qui contribue au profit. Si, par exemple, la marge bénéficiaire est de 50%, l‟augmentation de
revenus prévue doit être le double du coût d‟acquisition. Cet exerc ice nous permet de valider
la rentabilité du projet en comparant nos prévisions d‟augmentation de revenus découlant du
CRM avec celui requis pour en couvrir l‟investissement. Dès lors, par une règle de trois, on
déduit le temps pour récupérer l‟argent de son investissement et pour continuer d‟en faire tout
le temps

23
 Source : IDC/sage 2005

III. La conduite du projet CRM

a) Les clefs de réussite du projet :

 Avoir une vision globale du projet :

Bien que les forces commerciales et marketing soient en première ligne, un projet de gestion
de la relation client (ou CRM : Customer relationship management), concerne l‟ensemble des
services de l‟entreprise- notamment administratifs et logistiques. 1 « Il faut toutefois se méfier
de l’approche globale que prônent certains désireux de gonfler le périmètre du projet »

1
Didier Mama, directeur général de Pivotal France.

24
 En somme, il faut commencer petit – souvent par le déploiement d‟une solution
d‟automatisation des forces de vente (SFA) – mais voir grand. Cela passe aussi par le choix
d‟un outil couvrant toutes les fonctions que l‟on envisage de déployer à terme. « C‟est
particulièrement vrai dans les PME, qui ne peuvent guère se permettre de prendre le meilleur
de chaque produit ».enfin, intégration et paramétrage doivent laisser la porte ouverte à des
développements ultérieurs.

 Evaluer le délai et le coût :

Un projet de CRM ne se réduit pas à l‟achat et au déploiement d‟un logiciel. Il s‟agit ensuite
de le paramétrer. Une phase que l‟on intérêt à anticiper en évaluant le degré de
2
personnalisation. « Selon leurs spécificités, certains entreprises se contentent pratiquement
de l’offre standard tandis que d’autres poussent très loin de paramétrage ». On prendra aussi
en compte l‟intégration avec le back-office .paramétrage, intégration mais aussi formation des
utilisateurs génèrent un délai se comptant en moins et un coût qui double ou triple celui du
matériel et des licences

 Mesurer les gains et l’impact sur l’organisation :

« L‟amélioration de la satisfaction des clients est un l ‟objectif trop flou. Il s‟agit désormais
3

de mesurer un retour sur investissement ».on y parvient en évaluant l‟ impact du déploiement

de l‟outil sur les processus, qu‟il ne faut pas hésiter à remanier. Concrètement , un projet de
CRM peut mener à une perte de liberté des commerciaux et à une optimisation de leur charge,
4
donc à la réduction de leurs effectifs. « On pourra par exemple rebondir sur un appel entrant
pour faire des propositions commerciales ». A condition que personnels administratifs ou
techniciens susceptibles de recevoir ces appels aient été formés à la vente. On pourra aussi,
s‟il ne l‟est pas déjà, formaliser le cycle de vente grâce a sa modélisation prévue dans l‟outil.
d‟autre part, la qualité des données saisies – à laquelle tout le monde doit être sensibilisé –
facilite la gestion des congés et minimise les conséquences d‟un fort turn -over, chaque
commercial étant en mesure de reprendre un dossier initié par l‟un de ses collègues. Le CRM
permet aussi une optimisation du taux de réussite et d u chiffre d‟affaires, par exemple grâce a
une fréquence des rendez-vous adaptée a chaque client. Mais pour faire émerger ce genre
d‟informations, il faut déployer des outils de CRM analytique, complexes et sophistiqués.

 Faire accepter l’outil par les u tilisateurs :

L‟acceptation de l‟outil par les utilisateurs réside bien sur dans leur implication dès les
prémices du projet. En pratique, on donnera un role clé aux plus motivés ou au contraire aux
plus frileux, ou encore à ceux qui font figure de leaders. La politique de formation mise en
place dans la foulée devra perdurer afin de ne pas exclure les nouveaux venus. On évitera
également que l‟outil soit pat trop perçu comme un moyen de contrôler de près l‟activité des
commerciaux, via l‟agenda partagé ou les comptes-rendus de visites. Mais le fait est que le
projet doit aussi permettre de mieux suivre leur activité.

2
René Lefébure
3
Michel Doric vice-président Europe du sud de selligent

25
 Tout est question d‟équilibre et de dialogue on l‟a vu, par l‟optimisation du chiffre d‟affaires
de chaque commercial qui y trouvera ainsi son compte. Les chances d‟acceptation peuvent
également être majorées en levant un maximum de contraintes ergonomiques. Par exemple,
les données embarquées sur les PC portables doivent être simples à synchroniser avec la base
centrale. Tandis que le CTI (Couplage Téléphonie/Informatique) évitera de saisir le nom ou le
numéro du client, en évitant de multiplier les champs que l‟utilisateur devra renseigner.

b) les empêchements du projet :

Les 13 erreurs qui font échouer à coup sur un projet de gestion de la relation client sont les
suivantes :

0. Négliger la résistance au changement dans l'entreprise.

1. Acheter une solution sans avoir au préalable analyser ses besoins, l'évolution de
son entreprise et sa stratégie, la récupération des données existantes...
2. Imposer le logiciel de CRM dans son entreprise sans communication, ni
concertation, ni pédagogie.
3. Utiliser tout son budget pour l'achat de la solution de CRM dans penser à la
récupération des données, à la personnalisation et à la formation des salariés.
4. Ne pas nommer un responsable du projet de CRM dans l'entreprise, ou nommer
une personne non influente ou qui va dénigrer le projet ou un informaticien qui
pensera à la technologie…
5. Ne pas avoir un soutien visible et continu de la direction.
6. Vouloir tout automatiser tout de suite, sans transition ni phase progressives de
mise en place… et rajouter en même temps des nouvelles technologies
7. Ne pas établir un planning avec des responsables de dates de mise en place.
8. Ne pas mettre en avant les bénéfices concrets et pratiques pour les utilisateurs.
9. Voir trop grand et mettre en place un système trop complet… Il faut toujours
commencer par le minimum d'informations et enrichir sur demandes lors des
phases de tests et d'utilisation.
10. Ne pas prendre en compte les remontées des utilisateurs, ou ne pas expliquer
pourquoi on ne peut pas le faire pour l'instant.
11. Laisser les anciens outils aux utilisateurs, ce qui va freiner l'adoption du nouveau
logiciel.
12. Ne pas lier le CRM avec les autres logiciels de l'entreprise, ce qui laisse encore des
doubles saisis et des informations partielles.
13. Compter que sur soit même pour personnaliser le logiciel et assurer la formation
des utilisateurs.

26
27
 Du CRM au e-CRM
Du CRM…
Placer le client au coeur de l‟entreprise pour lui propose r des services et produits les plus
finement adaptés à ses besoins, tel est l‟enjeu du marketing one to one. Une nouvelle
génération d‟outils informatiques s‟est développée pour répondre à cet objectif.
Une profusion d‟acronymes s‟est bousculée sur ce créneau pour nommer le concept jusqu‟à ce
qu‟un consensus retienne la dénomination de CRM, pour Customer Relationship
Management. On emploie aussi couramment la version française : GRC, pour « Gestion de la
relation client ». La définition de la couverture fon ctionnelle des outils CRM s‟est également
normalisée. On distingue à présent les trois grands sous-ensembles suivants :

 Le SFA, pour Sales Forces Automation (« Automatisation des forces de ventes »), qui
offre aux équipes de vente des outils de suivi des clients et prospects.
 Le marketing, qui définit segmentations et typologies de clients, orchestre et contrôle
les campagnes.
 Le SAV (service après- vente) qui englobe le suivi et le support du client après l‟achat.
Le CRM désigne à la fois la démarche de ré organisation de l‟entreprise autour du client et
l‟ensemble des solutions informatiques qui facilitent la mise en oeuvre de cette démarche.
L‟association d‟une théorie organisationnelle et d‟un outil n‟est pas nouvelle : en est témoin,
le SCM (Supply Chain Management).
Le CRM est au client ce que le SCM est aux partenaires et fournisseurs. Et, dans les deux cas,
l‟approche organisationnelle est indissociable du système d‟information sur lequel elle repose.

…au eCRM

À l‟ombre du CRM, l‟explosion d‟Interneta ouvert la voie à la gestion en ligne de la relation

client, donnant naissance au concept d‟eCRM, pour electronic Customer Relationship
Management.
Mais la jeunesse du concept fait que le grand ménage sémantique n‟a pas encore eu lieu. Les
termes d‟IRM (Internet Relationship Management) se rencontrent parfois. Cet acronyme n‟a
pas été adopté, ni relayé comme nous l‟aurions pensé. Aussi avons -nous fait le choix de
l‟abandonner, au profit d‟eCRM.
Aux États-Unis, la presse et les analystes parlent de personnalisation, métonymie qui désigne
l‟ensemble de la plateforme par sa fonction emblématique.
Au-delà de ces différences d‟appellations, le flou persiste sur le concept d‟eCRM, dont les
enjeux et les frontières restent à préciser alors que la réflexion globale sur la notion de CRM
est déjà aboutie et stabilisée.
Et s‟il n‟y avait que ça ! Même le parallèle entre eCRM et CRM est trompeur. Le CRM est
intrinsèquement multicanal, puisqu‟il gère le client quel que soit son mode d‟interaction avec
l‟entreprise, y compris Internet. L‟eCRM ne serait donc qu‟un sous -ensemble du CRM.
Pourquoi donc introduire la notion d‟Ecrm quand, sur le papie r, le CRM se suffit à lui-même.

28
 Parce que le canal Internet a acquis une autonomie, avec des spécificités qui justifient ce
traitement de faveur.
Tout d‟abord, le canal Internet est en prise directe avec le client final, alors que dans un
bureau de vente ou dans un centre d‟appels un employé de l‟entreprise fait le lien entre le
client et le système d‟information. Pour reprendre de s anglicismes très explicites, on parle de
employee facing applications (applications en prise avec l‟employé) par opposition aux
customer facing applications (applications en prise avec le client).
Ainsi, l‟interface, l‟ergonomie et la navigation de l‟app lication proposée sur Internet doivent
être irréprochables et d‟une très grande simplicité d‟utilisation. Car il ne faut pas compter sur
la médiation humaine pour apporter les ajustements qui pourraient être nécessaires, même si
5
les mécanismes de conavigation ou de „‟Click’n Talk’’ sont appelés à se développer.
L‟autre spécificité de l‟eCRM est que le haut niveau d‟automatisation exigé par le canal
Internet a créé des besoins nouveaux et a largement renouvelé l‟approche de certaines
fonctionnalités. Frémis sante avant l‟avènement de l‟eCRM, la notion de personnalisation de
l‟interface en fonction des attentes individuelles a donné lieu à une réflexion d‟ergonomie
générique, aussi bien pour les applications à destination des clients que pour les applications
internes. De même, la gestion de contenu est profondément repensée sous l‟influence de
l‟eCRM.
À la fois sous- ensemble et héritier du CRM, l‟eCRM a pris une certaine indépendance qui se
manifeste par des outils et des éditeurs qui restent, pour l‟heure, re lativement différents et
cloisonnés. Cet essaimage a contribué à préciser, affiner, enrichir les concepts généraux de la
relation client.
La logique d‟évolution des systèmes d‟information plaide pour une réintégration de l‟eCRM
dans le CRM. L‟enfant prodigue finira par rentrer au foyer.
En attendant, c‟est un marché à part entière, avec une dynamique propre.

Section 1 : Présentation de l’eCRM

I. Une révolution du CRM
a) L‟eCRM : une extension du CRM
Pour gagner des parts de marché, les entreprises veulent connaître leurs clients afin de mieux
les satisfaire. Une démarche qui passe par le partage d'informations et la multiplication des
canaux de communication. Rôle d'Internet : renforcer la relation one to one et élargir la
clientèle.
La lettre "e" a été ajoutée afin de préciser qu'il s'agit des mêmes processus que le CRM
transposés au monde de l'Internet. Cette version "tout-électronique" du CRM présente
l'avantage d'être plus interactive et de permettre l'automatisation de la remontée des données.
En revanche la quantité de données collectées sur les clients est très importante et nécessite
des architectures informatiques et des logiciels très performants.

5
Remarque : Le Click’n Talk consiste à proposer à tout moment sur le site une assistance
téléphonique: l‟utilisateur clique et un téléopérateur l‟appelle

29
 L'arrivée massive des technologies Internet a encore accéléré les interactions avec le client,
qui peut demander un produit, poser des questions ou se plaindre quasi instantanément. Plus il
existe de nouveaux médias, plus les délais de réponse doivent être courts. Le E-CRM est une
évolution logique d‟un marché émergent, sur lequel il y a pléthore d'offre. A écouter certains
acteurs du marché, le E-CRM serait une découverte récente, susceptible de bouleverser encore
une fois les processus de l'entreprise et d'y apporter de nouveaux logiciels. Certes, ces deux
assertions sont exactes, mais le E-CRM n'en reste pas moins un simple canal de
communication d'une entreprise avec ses clients, d'autres sont arrivés peu à peu, le courrier, le
téléphone, la télécopie, et maintenant les deux principales applications de l'Internet que sont
l'e-mail et le web prennent leur place, comme canal de dialogue d'une entreprise avec ses
clients. Il serait d'ailleurs erroné de se limiter à ses deux applications. Le "chat" permet de
dialoguer en temps réel avec ses clients. La "co-navigation", "co-browsing" fait partie de ces
innovations
L'E-CRM est une révolution, mais plus dans les nouvelles applications qu'il permet d'inventer.
Lorsque pour la première fois il y a des dizaines d'années, on a utilisé le téléphone pour
vendre un produit, c'était également une révolution. L‟E-CRM est en fait, l‟extension du CRM
adaptée à la nouvelle économie. Le CRM tire parti des technologies de centre d‟appel et de
marketing direct pour commercialiser des produits et des services en masse à des petits sous-
segments de marché. L‟E -CRM prolonge cette technologie en utilisant des techniques de
segmentation et d‟analyse de nouvelle génération, des données de relation client exhaustives,
des communications multicanaux (Internet, monde sans fil, voix) et des interactions
personnalisées pour commercialiser des produits et des services sur des segments de plus en
plus précis.

Les différents canaux de la gestion de la relation client

Source : Microsoft

b) L‟eCRM complexifie le CRM

30
 En fait, piloter la donnée et la transmettre à tous les canaux de manière homogène devient une
tâche de plus en plus complexe. Bref, au lieu de simplifier la relation entre les entreprises et
leurs clients, Internet a encore complexifié ce schéma de base. Il faut non seulement adresser
son client de la manière la plus précise possible, mais cette action doit avoir lieu
instantanément. Le E-CRM ne doit en aucune manière être considéré comme un modèle en
soi, capable de révolutionner la communication entre sociétés et clients. Internet est de plus
un univers impitoyable où l'on est souvent à un clic de ses concurrents et où la fidélisation
constitue désormais un enjeu essentiel. La tendance lourde est plutôt à réintégrer les projets
Internet dans le cadre d'une stratégie multicanal. En fait, le marché aimerait disposer d'un outil
capable de gérer la totalité du cercle vertueux qu'est censé représenter le CRM. Cet ensemble
d'actions doit en effet permettre au prospect de devenir client et surtout de le rester. Or, l'ordre
des actions dans le cercle du CRM (prospection, fulfillment, marketing, vente, recouvrement,
service après-vente et fidélisation).
Le E-CRM ne veut rien dire. On a certes rajouté le web et les mails, mais ce ne sont que des
canaux supplémentaires pour un même problème. L'Internet ne permettra jamais de fidéliser
et de conquérir de nouveaux clients si l'entreprise n'a pas amorcé en interne une véritable
stratégie de fond en termes de gestion de la relation client. L'approche fonctionnelle de la
gestion de la relation client est indissociable de la technologie. Mais les bases de données, les
datawarehouses, les centres de contact et l'Internet ne doivent être que des outils au service
d'une stratégie globale de GRC. L'investissement technologique ne sera jamais une fin en soi.

II. Une nouvelle technologie risqué et complexe à mettre en œuvre :

Le CRM et l'E-CRM constituent un instrument de conquête et de fidélisation efficace à

condition de savoir les utiliser.

a) Un investissement important :

La gestion de la relation client, plus connue sous son acronyme anglais CRM (Customer
Relationship Management) s‟impose peu à peu dans l‟entreprise. La mise en place d‟un CRM
dans l‟entreprise est une opération complexe. "C’est un projet qu i dure en moyenne dix mois
6
et coûte de 25 000 à 50 000 euros par utilisation sur 3 ans" .
Toutes les fonctions relatives aux clients sont touchées : le marketing, les ventes et les
services clients. L‟implantation d‟un CRM s‟inscrit en outre dans une logique " multicanaux "
(qui associe les centres d‟appels téléphoniques, Internet et les forces de vente traditionnelle).
Les projets CRM représentent des budgets importants dans lesquels la part du logiciel est
faible. Les études montrent la répartition suivan te des dépenses dans la mise en œuvre d'un
projet CRM :

o 33 % pour l'acquisition du matériel, logiciel et réseau

o 25 % pour l'intégration
o 21 % pour la formation
o 19 % pour le consulting

6
Gilles Venturi, PDG de Soft Computing

31
 (Source : IDC et Cap Gemini Ernst and Young 2000)

Elles soulignent bien que le coût des logiciels n'est pas l'élément le plus important du projet.

b) Un risque d‟échecs élevés:

Une enquête menée par Datamonitor(société de renseignement commerciaux) pour Peoplesoft

(un éditeur de progiciels de CRM) sur trois cents responsables de centres d'appels européens
implantés dans sept pays a permis de mesurer l'utilisation des logiciels de gestion des call
centers avec accès au web et l'impact du multimédia sur ces centres de contacts.
On en apprend ainsi qu'en France, 40 % de ces responsables ne peuvent pas accéder à tous les
aspects de l'historique de leurs clients avec leur logiciel de eCRM Peu de problème pour les
services publics (70 %), le tourisme (65 %) et les télécoms (62 %). Par contre, alerte dans
l'assurance (55 %), la banque (52 %) et les technologies (38%), tous secteurs censés pourtant
avoir besoin de profits clients précis.
« L’échec des services clients sur le Web coûte 1,44 milliards de dollars par an aux
7
entreprises européennes » . En effet, avec 70 % des transactions en ligne abandonnées avant
de passer à l'acte d'achat, il est temps pour les entreprises de se doter d'outils efficaces de
gestion de la relation client en ligne.

c) Des causes d‟échecs nombreuses :

Selon le Gartner Group, 55 % des projets de CRM et plus de 70 % des projets de SFA sont
des échecs. Dans la plupart des cas, c‟est la mise en œuvre qui est défaillante.
Les causes d‟échecs à l‟implantation d‟un projet CRM et E-CRM sont nombreuses.

Les principaux obstacles à l'implantation d'une stratégie CRM et E-CRM Europe et Etats-Unis

(Source Alcatel : Etude IDC et Cap Gemini Ernst and Young 2000)
7
Pour Kathleen Klasnic, responsable du programme européen de datamonitor

32
 La première difficulté rencontrée est la résistance au changement.
Il demeure des obstacles à franchir avant de pouvoir implanter une démarche CRM.
Les premières des difficultés rencontrées est la résistance au changement (56 %), suivie de la
difficulté à calculer un retour sur investissement des solutions déployées (42 %), l'importance
du budget du projet CRM (38 %), une stratégie mal définie (36 %), et enfin la difficulté à
évaluer les avantages apportés par une telle solution. Le logiciel choisi va certainement
bouleverser les manières de travailler du ou des services qu'il va équiper. Mieux vaut s'assurer
qu'il sera bien accepté par ses utilisateurs en leur montrant les bénéfices qu'il va engendrer
pour eux-mêmes et l'ensemble de l'entreprise. « La première cause d'échec d'un projet CRM
8
est l'absence d'utilisation de l'outil ».
Un CRM est un système d‟information coûteux. Mais les résultats semblent être à la mesure
des investissements. Son implantation s'accompagne d'une augmentation de 42 % des ventes
et d'une diminution de 35 % des coûts commerciaux, selon une étude du cabinet ITG. La
satisfaction client est améliorée ce qui se traduit par une progression de 30 % du nombre de
clients qui commandent et une augmentation de 28 % du montant des commandes selon une
étude de NCR.

Section 2 : l’impact du eCRM dans la relation client

I. D’un point de vue Entreprise :

8
Laurent Cornu (IBM Global Services)

33
 Nous avons vu l‟intérêt que présente une démarche d‟entreprise centrée sur le client. Plus
concrètement, les bénéfices tangib les du eCRM sont autant de critères d‟évaluation pour
mesurer l‟apport de cette stratégie.
Les bénéfices sont perceptibles tant par le client internaute qui constate une amélioration
notable du niveau des services que par l‟entreprise, dont les processus bancaire au travers
d‟une application de banque à distance est -il marginal par rapport à celui qui est réalisé dans
un guichet.

a) Répondre aux attentes d‟un internaute exigeant:

Les attentes de l‟internaute vis-à-vis des sites qu‟il fréquente ont considérablement évolué. La
progression générale du niveau de service et d‟ergonomie l‟a rendu exigeant : il ne pardonne
plus les erreurs de jeunesse dont il s‟accommodait naguère, faute de mieux. L‟année 2000 a
vu une croissance et une diversification spectaculaire de l‟offre de services en ligne ;
l‟internaute n‟a donc que l‟embarras du choix devant la vitalité de la concurrence.
Par ailleurs, le public qui fréquente les sites Web ne se recrute plus seulement dans le cercle
des passionnés de technologies, certes râleurs mais conciliants et persévérants. Madame et
Monsieur Tout-le- monde vont sur Internet, mais à condition d‟y trouver un intérêt immédiat
par rapport à la vie réelle (gain de temps, qualité de service supérieure ou inédite, prix plus
bas, etc.). Ces nouveaux utilisateurs se détournent très vite des sites qui ne répondent pas à
leurs exigences. Ainsi, le cabinet d‟analystes Forrester estime que 42 % des personnes qui
quittent un site après une mauvaise expérience n‟y reviennent jamais.

34
 Ce constat a faço nné la notion d‟« usabilité », autre façon d‟évoquer l‟ergonomie des
9

interfaces Web, sur laquelle analystes et Web Agencies se sont penchés.

L‟ergonomie tend à se standardiser et il en est ressorti des principes clés dans l‟art et la
manière de concevoir la présentation et la navigation des sites :
o Réaliser des pages simples et standard en évitant les couleurs non standard, les
images qui clignotent, les pop - up windows, les animations superflues, surtout
si elles nécessitent un plug-in.
o Prendre en considération les habitudes des utilisateurs :
 Ils utilisent souvent le bouton « retour ». Il ne faut donc pas court-circuiter son
bon fonctionnement.
 Ils impriment généralement les contenus qui leur paraissent importants,
apprécient par conséquent les formats printer friendly, et ne supportent pas les
textes tronqués sur la droite.
o ... entre autres principes, nous ne visons pas ici à une approche exhaustive en
la matière.
L‟amélioration de l‟usabilité constitue toutefois le service minimal que les internautes sont en
droit d‟attendre, tandis que la personnalisation permet une évolution radicale du niveau des
services proposés.

b) Capitaliser sur les visites précédentes :

Permettre à l‟utilisateur de capitaliser sur ses différentes visites augmente les chances de le
fidéliser et de le dissuader de tester la concurrence. Le site mettra
en avant des services ou des produits spécifiques sur la base des informations que le client
aura lui-même fournies, de manière explicite ou implicite, lors de ses navigations précédentes.
L‟exemple classique de cette démarche est celle du one click ordering introduite par Amazon.
L‟utilisateur ne rentre qu‟une fois les données qui le concernent, lors de son premier achat :
adresse de livraison et de facturation, mode d‟expédition souhaité, éventuellement
informations bancaires. Toute nouvelle commande s‟appuie sur ces informations que
l‟utilisateur pourra toujours adapter (pour envoyer un cadeau par exemple) ou re -valider, ce
qui réduit considérablement le temps nécessaire à la passation de commande. En ce sens, se
souvenir des coordonnées d‟un client constitue la première marque de personnalisation.
Mais on peut aller beaucoup plus loin !
Le voyagiste américain travelocity.com propose une « customisation » de ses services par
l‟utilisateur. Ce dernier pourra ainsi indiquer sa ville de départ habituelle, les cartes de fidélité
des compagnies aériennes dont il est titulaire, ses loueurs de voitures préférés, etc. Et, pour
alléger ces formulaires, chaque information est optionnelle, la précision dans la sélection du
service dépendant ensuite largement de la qualité des renseignements fournis par l‟utilisateur.
Cette capitalisation sur les visites peut également se faire de façon implicite, à partir de
données personnelles disponibles ailleurs dans le système d‟information.
Une utilisation basique de ce principe consiste à rendre plus accessible et plus visible sur la
page d‟accueil les sujets que l‟internaute consulte régulièrement.

c) Disposer d‟un service au client performant:

9
Usabilité est la francisation du terme anglais usability , que l‟on pourrait traduire par «facilité d ‟utilisation ».

35
 D‟après une étude de eMarketer publiée en 1999, la patience des internautes lors du
téléchargement d‟une page s‟émousse très rapidement, comme le montre le tableau suivant :

Temps de chargement de la page Pourcentage d’internaute quittant la

session
10 secondes 16%
15 secondes 49%
20 secondes 74%
30 secondes 95%
Ne se prononce pas 5%

D‟autres cabinets annoncent des chiffres encore plus pessimistes : selon Zona Research, après
huit secondes, la moitié des internautes sont déjà partis surfer sous d‟autres cieux.
L‟usabilité prône un l‟allégement des pages afin d‟accélérer leur chargement. Mais ce n‟est là
qu‟une partie de la solution. Plus le site devient complexe et dynamique, plus le temps
nécessaire à la génération de la page augmente.
En s‟appuyant sur des inf rastructures solides et des mécanismes optimisés, les outils de
personnalisation permettent d‟obtenir des pages qui sont générées dynamiquement sans
dégrader le fonctionnement global du site.

d) Satisfaction et fidélisation :

Arrêtons-nous un instant sur l‟ étymologie du mot client. Le Petit Robert en donne, en

quatrième position, cette définition : « Personne qui se sert toujours au même endroit.
Habitué, fidèle. » De même, le terme anglais customer vient de custom , l‟habitude.
Dans ces deux langues, le client est celui qui revient, qui est fidèle.
C‟est toute l‟essence de la gestion de la relation client que de créer une relation durable avec
l‟utilisateur afin que celui-ci revienne et devienne un client au sens étymologique du terme.
Une stratégie de relation client sur Internet vise ainsi en premier lieu la fidélisation de
l‟internaute en lui proposant une valeur ajoutée et une expérience de navigation qui
s‟enrichissent au fil de ses visites et de ses actions. Ainsi, ses attentes sont devancées et il
gagne du temps.
La condition sine qua non est de connaître l‟internaute pour garder en mémoire ses différentes
interactions avec le site, voire avec l‟ensemble de l‟entreprise.

II. D’un point de vue client :

a) La rapidité dans la recherche du produit :

L‟internaute se rend généralement sur un site avec un objectif précis, qu‟il veut atteindre le
plus rapidement possible. Les outils de gestion de la relation client permettent pour une large
part de répondre à cette attente.

36
 En effet, par la connaissance de ses centr es d‟intérêt, il est possible de guider l‟utilisateur plus
efficacement vers ce qu‟il est susceptible de consulter ou d‟acheter. Le rôle de conseil du site
est d‟autant plus déterminant que le volume moyen d‟informations disponible sur chaque site
augmente considérablement.

b) L‟obtention d‟une offre sur mesure:

Historiquement, l‟un des premiers champs de la personnalisation a été précisément la

personnalisation du produit, chaque client pliant les caractéristiques du produit à ses désirs.
Les premiers à exploiter cette possibilité ont été les constructeurs informatiques, notamment
Dell qui propose à ses clients, depuis plusieurs années déjà, d‟assembler des composants de
bases pour construire leur PC en fonction de leurs besoins.
Dans certains cas, la réalisation d‟un produit véritablement unique et individualisé est
10
possible. Par exemple, le site de confection Valmary permet de choisir, pour la fabrication
d‟une chemise, le tissu ainsi que la forme du col et des manches, conduisant à la réalisation
d‟un produit complètement spécifique.
Nous n‟aborderons pas ici le sujet, certes très intéressant, de l‟intégration de l‟outil
informatique à l‟outil de production pour la fabrication de produits personnalisés, sans
intervention humaine.
Tous les produits ne se prêtent pas à cette fabrication personnalisée à la demande ; par
exemple, il n‟est pas nécessairement pertinent pour un fabricant de chaînes hi -fi d‟offrir ce
11
service. Si tel était le cas, certaines entreprises hésiteraient. Le fleuriste Aquarelle , par
exemple, a renoncé à cette idée, craignant que les clients manquent parfois de goût dans la
composition de leur bouquet, et soient finalement déçus. Cette anecdote souligne à quel point
la notion de conseil constitue un élément clé de la vente.
L‟étape suivante consiste cependant à passer de la personnalisation du produit à la
personnalisation de l‟offre pour rendre unique l‟interaction de chaque utilisateur avec le site.
Ainsi, lorsqu‟un internaute se rend sur le site de Dell, il souhaite que le constructeur se
souvienne qu‟il est un grand amateur de jeu vidéo. L‟ordinateur qui sera proposé par défaut
intégrera donc une carte vidéo de dernière génération avec une réduction sur le prix des
enceintes haut de gamme… et, bien sûr, paiement en trois fois sans frais, comme d‟habitude…
C‟est dans cette relation ultra -personnalisée que réside l‟avenir d‟Internet et le potentiel de
l‟eCRM.

Section 3 : les enjeux de l’eCRM

I. Les nouveaux canaux ouverts par l’eCRM :

L'irruption des nouvelles technologies basées sur l'Internet modifie en profondeur les
entreprises et plus encore leur gestion de la relation client. De nouveaux outils existent

10
Valmary.com : « a chacun sa chemise »
11
Aujourd'hui, fort de 10 années d'expérience sur Internet, Aquarelle.com propose sur son site Internet
www.aquarelle.com, un service exceptionnel, tant par la qualité des fleurs que par l'originalité de sa collection de
bouquets, la fiabilité et la rapidité de ses envois et la variété de ses services.

37
 permettant aux entreprises d'améliorer la qualité des relations qu'elles entretiennent avec leurs
clients. Les outils du Web sont nombreux : personnalisation, campagne e-mail, technologie
push…
Nous allons maintenant voir les principaux canaux ouverts par l‟E-CRM.

a) Les sites à l‟écoute du client(la personnalisation)

Le Web permet de créer une relation personnalisée avec ses clients. Créer une relation
personnalisée avec ses clients est l‟une des conditions de la réussite sur Internet. Or le Web
permet en créant des pages dynamiques et en adaptant ses actions marketing aux profils, de
faire du one to one facilement.
Lorsque l'entreprise a capturé l'attention d'un visiteur, comment peut-elle le transformer en
client et ensuite le fidéliser ? Simplement en utilisant toutes les informations dont elle dispose
à son sujet pour personnaliser les relations et offrir des services ou des promotions adaptées.
La personnalisation est une technique valable, mais elle doit être utilisée de manière
appropriée suivant les différents stades de la relation avec le client. L'utilisation intelligente de
la personnalisation améliore le service client.
Aujourd‟hui, la personnalisation est un enjeu majeur pour les entreprises présentes sur le Web.
Sur le Web, la personnalisation passe par la mise en place d‟outils techniques permettant de
reconnaître le visiteur. L'utilisation des données collectées sur le Web est très importante.
Elles permettent de tracer la logique de recherche du client, de comprendre comment il se
déplace, quel type d'information il recherche. Ces recherches permettent d'améliorer la
construction de site.

1. Les portails personnalisables :

Parce que chaque client est unique, les entreprises doivent avoir un portail personnalisable sur
Internet. Par exemple, " My Yahoo ! " est le service de fidélisation de Yahoo ! Qui permet aux
internautes d'exprimer leurs centres d'intérêts afin d'obtenir une information et des services
adaptés à leurs besoins. Lorsqu‟il se connecte, l‟utilisateur ne voit apparaître que ce qui
l‟intéresse directement.
De plus, le Web offre la possibilité de créer des liens entre clients et ainsi des communautés
virtuelles, notamment par des forums ou des espaces de discussions en ligne. Dans ces lieux
d'échanges, chaque client peut exposer sa problématique et recevoir l'assistance d'un expert de
l'entreprise ou d'un autre client.
De même, la technologie push apporte beaucoup à la relation. Il s'agit d'apporter à l'utilisateur
une information personnalisée et systématique. Le mode push permet de faire parvenir par
courrier électronique, fax, pager ou téléphone mobile une information à la demande du client
sur des alertes ou des centres d'intérêt qu'il a déclarés. Le client n'a plus à aller chercher une
information pour la prise de décision, celle-ci vient à lui quand elle est pertinente.

12
2. Sur les traces de l’internaute : le cookies

12
Un fichier est stocké sur le disque dur de l'utilisateur afin de mémoriser une partie de son profil, ce qui lui
permettra d'être reconnu par le service Internet.

38
 Le site de commerce électronique autorise l‟ensemble des opérations commerciales, y compris
le paiement, via Internet. Une plus grande interactivité peut être introduite dans la relation
avec chaque client, pour évoluer vers ce que l‟on appelle le " marketing one to one ". Les
outils de personnalisation autorisent à définir les profils des cyberclients pour leur faire des
offres commerciales correspondant à leurs attentes. De manière dynamique, il est également
possible de faire apparaître les offres commerciales ou les bandeaux publicitaires en fonction
de leur cheminement sur le site.
Une grande force du web est de pouvoir pister le client sans lui avoir demandé au préalable de
s‟inscrire. Grâce à la technique des cookies, ces petits fichiers envoyés sur le disque dur de
l‟internaute, le site déte cte immédiatement le visiteur fidèle et peut lui proposer un contenu
adapté en fonction de son dernier surf comme c‟est le cas pour le site du Club Med où lors du
retour d‟un internaute, on lui proposera des offres correspondant à son ancienne visite.

3. D’autres formes de personnalisation

La personnalisation n'est pas un simple formulaire, elle intègre deux approches

complémentaires du client : implicite et explicite. La première est la personnalisation basée sur
l'expérience qui est utilisée lorsque vous disposez seulement de quelques informations issues
du comportement du client lors de ses dernières connexions.
Par exemple, le site marchand Amazon.com n'a pas à poser à l'utilisateur de questions
personnelles pour générer ses recommandations. Il s'appuie sur l'expérience des autres
internautes.
La seconde méthode de personnalisation est basée sur des règles qui s'appuient cette fois sur
les préférences du client. Il est donc critique de collecter des informations avec l'objectif de les
analyser et de générer de nouvelles règles.
Le site Kelkoo.com aide l'internaute à trouver et à comparer les prix de millions de produits. Il
fidélise ses visiteurs en personnalisant sa page d'accueil et en choisissant différents thèmes de
promotion et d'actualités. L'internaute peut également décider de recevoir en plus de
l'affichage sur sa page d'accueil, une alerte par e-mail dès qu'une promotion correspond à ses
attentes.

4. Attention aux mauvaises utilisations …

Mais réciproquement, une mauvaise utilisation de la personnalisation peut faire fuir les clients.
Par exemple, les sites web font une erreur lorsqu'ils demandent à de nouveaux clients de se
personnaliser avant de pouvoir accéder au contenu d'un site. Les clients ne veulent pas être
interrogés avant même d'être entrés dans le magasin, c'est la même chose pour Internet. Les
clients ont besoin de connaître le site et d'avoir confiance avant de fournir des informations
personnelles. La personnalisation est par contre possible pour des services à haute valeur
ajoutée ou pour des portails Internet.
La personnalisation représente donc la véritable valeur ajoutée d‟Internet. La technologie
permet en fait de faire du one to one à moindre effort… mais pas forcément à moindre coût.
Les solutions techniques de personnalisation des actions marketing ou du site lui-même sont

39
 assez onéreuses. Un tel projet coûtera au minimum 400 000 francs, budget qui peut grimper
jusqu‟à plusieurs millions, mais le retour sur investissement peut être énorme. Des sites ont
ainsi doublé leur chiffre d ‟affaires. De plus, 80 % des internautes surfent sur dix sites
seulement, pour en faire partie, créer une relation personnalisée est essentiel : une étude IDC
montre que les visiteurs qui bénéficient d'une personnalisation sur un site web reviennent en
moyenne de 2 à 4 fois plus souvent que sur un site traditionnel.

b) L‟extranet : ouvrir les entreprises aux clients :

1. Extranet (un outil efficace de personnalisation) :

L'extranet, technologie Internet permettant de faire des sites web "dédiés" à accès sécurisé,
tend à devenir un élément stratégique de la relation commerciale B to B. Une multitude
d'entreprise de tous secteurs – et parmi elles un nombre croissant de PME – en viennent à cet
outil dans le cadre de leur stratégie CRM.
Concrètement l'extranet est un site web externe à accès sécurisé (chaque client se voit
attribuer un code d'accès confidentiel) conçu pour le commerce électronique entre une
entreprise et ses clients directs ainsi que ses fournisseurs. Ainsi l'extranet permet à toute
entreprise (fabricant ou grossiste par exemple) de délivrer à ses partenaires (grossistes,
détaillants, concessionnaires…) toutes sortes d‟informations et services personnalisés :
catalogue adapté au profil de l'interlocuteur, état des stocks, offre commerciale ad hoc et
autres informations spécifiques, comme le volume effectif d'achats, la disponibilité d'une
marchandise ou même le montant d'une prime…
Ainsi par exemple lorsqu‟un client achète, il aime pouvoir connaître à tout moment l‟état de
sa commande. Il est possible de rendre cette information disponible sur une ou plusieurs
pages du site (en extranet) qui lui seront entièrement consacrées et que lui seul pourra
consulter. Sur cet espace, pourra figurer tout le détail de sa commande : les achats, le
montant, le t otal HT, les frais de livraison, la date d‟encaissement… Ce service développé en
premier lieu par les sociétés B to B se répand aujourd‟hui de plus en plus chez les sociétés
orientées B to C, que ce soit des sites marchands ou des sociétés traditionnelles.

2. Extranet (une réactualisation facilitée) :

La plupart des Extranet peuvent désormais être réactualisés en terme de contenu très
facilement. Il est ainsi possible d'y ajouter des commentaires purement personnels à
l'attention de tel ou tel client. Il est clair, dés lors, que l'Extranet est l'outil idéal pour qui rêve
d'instaurer une communication one to one, en temps réel et à moindre frais avec ses
partenaires.
Pour fédérer son réseau commercial et diffuser de manière personnalisée son information à
plus de 6000 distributeurs répartis dans le monde, Alcatel a mis en place un extranet. Ce
portail extranet réservé aux collaborateurs et aux distributeurs, Alcatel offre au Groupe un
véritable avantage concurrentiel. Les collaborateurs sélectionnent quelles informations ils

40
 souhaitent diffuser à leur réseau de distribution. Et les distributeurs ont accès à l'information
concernant l'ensemble des produits du groupe et sélectionnent ceux qui les intéressent.

3. Un début mitigé

L‟Extranet est un outil performant pour la personnalisation. Pourtant, le phénomène n'en est
qu'à ses débuts en France, où comme le déplore Alain Bezançon, PDG d'Advantis (Web
Agency spécialisée dans le B to B, conceptrice des sites Legrand, Accor, Banque
Populaire…), "seules les grandes entreprises, qui disposent de moyens importants, se sont
appropriées cet outil performant mais encore coûteux".
Pour lui, l'arrivée de l'Extranet dans les petites et moyennes entreprises constitue la prochaine
étape. Pour l'heure l'Extranet est l'une des dernières pierres d'un édifice CRM pratiquement
finalisé. Bon nombre d'entreprises, par exemple, se tournent vers cette solution afin de
désengorger leurs centres d'appels.

c) L‟e-mail : un vecteur important de communication

L‟e-mail est un canal de communication de plus en plus utilisé par les entreprises notamment
pour faire des propositions commerciales. Il y a une prise de conscience grandissante que l'e-
mail prend de plus en plus de poids dans la globalité des contacts traités par l'entreprise.
Les acteur s de l‟e-business ont pris conscience de l‟importance stratégique de la politique d‟e-
mail marketing. L‟e-mail peut être un vecteur permettant de recruter de nouveaux clients, mais
il est surtout un outil de marketing relationnel permettant de valoriser le capital client et
prospect. Cependant, un mauvais usage de cet outil peut également avoir l‟effet inverse c‟est -
à-dire se retourner contre l‟entreprise. Son utilisation repose évidemment sur les bases
traditionnelles du marketing direct, mais les utilisat eurs sont aujourd‟hui confrontés à de
nouveaux défis.

1. La problématique de l'E-mail au cœur des centres d'appels :

La mise en œuvre d'une gestion des e -mails soulève des difficultés différentes de celle de la
téléphonie et met en œuvre d'autres technologi es. En téléphonie, un appel qui n'est pas
immédiatement pris est définitivement perdu. Il n'en va pas de même de l'e-mail, vecteur de
communication asynchrone. L‟e-mail présente le risque que la réponse ne soit pas immédiate
et que le client appelle pour signaler qu'il a envoyé un mail, ce qui peut engendre un flux
supplémentaire d'appels téléphoniques. Il faut donc pour éviter cela :
 envoyer un accusé de réception, cela peut être automatisé grâce à un logiciel de
gestion des e-mails entrants, un ERMS pour E-Mail Response Management Systems
 mieux aiguiller les e-mail grâce par exemple, différentes adresses au niveau du site
web, des FAQ…
Avec la multiplication des flux d'e-mails, l'entreprise doit désormais apprendre à gérer le
courrier électronique avec les mêmes impératifs que les appels téléphoniques, de manière à
offrir la même qualité de service à leurs clients, quel que soit le média utilisé.

41
 11 % des entreprises ne répondent pas du tout aux e-mails envoyés via leur site web, et seules
14 % répondent à tous les courriers électroniques, mais il est vrai, dans un délai raisonnable :
moins de deux heures en moyenne. Sources : Cocedal.fr 1000 e-mails envoyés durant trois
mois à 200 sites.
L'e-mail est un support écrit et en ce sens il implique une attention et des contraintes
différentes du téléphone. Traiter un mail ne nécessite pas forcément les mêmes compétences
que traiter un appel voix. De plus, l'e-mail est un complément incontournable du web call
center. Outre les internautes qui préfèrent envoyer un courrier électronique, elle permet de
prendre en compte les demandes des internautes parvenant en dehors des plages horaires du
Web Call Center. A l'instar de l'appel téléphonique, ce traitement de l'e-mail peut déboucher
sur une réponse automatique. S'il s'agit d'un courrier plus spécifique, il est alors routé vers
l'agent compétent qui le reçoit sur son poste de travail accompagné d'une réponse probable,
retenue à l'occasion de son analyse électronique. Si la réponse suggérée lui convient, l'agent
l'envoie automatiquement. S'il la trouve insatisfaisante, il la complète ou la modifie. La
problématique de l'e-mail dans les centres d'appels ne se résume pas à l'e-mail entrant, sa
gestion et sa réponse. Elle concerne également celle de l'e-mail sortant, en masse, à des fins
informatives ou purement marketing. D'autant que l'e-mail est un support idéal pour une
relation one to one non intrusive, contrairement au téléphone.

2. Un outil à part entière du Marketing direct

Le courrier électronique devient progressivement un outil à part entière du marketing direct

sur le Web. En France, le courrier électronique reste l'usage principal de l'Internet – 76 % des
13
réponses vont dans ce sens lors d'un sondage Taylor Nelson Sofres . Et prés de 75 % des
dirigeants d'entreprises considèrent Internet comme un moyen pour communiquer plus
efficacement avec leurs clients.
Le marketing par e-mail utilise deux canaux de communication distincts :
 les envois en masse sur un fichier d'adresses e-mail. Cette méthode peut être utilisée
aussi bien pour la conquête que pour la fidélisation. Elle paraît similaire en apparence
au marketing direct traditionnel cependant elle offre des possibilités nouvelles grâce à
sa rapidité d'exécution et à la facilité du suivi des résultats. Mais elle pose aussi de
nouvelles contraintes liées au respect de la vie privée des internautes.
 Les newsletters diffusées à périodicité régulière aux abonnés. Les lettres
d'informations sont par nature un outil de fidélisation.
Le marché de l‟e-mail marketing est en forte croissance et le nombre de comptes e-mails est
multiplié par deux tous les mois (ce qui représente aujourd‟hui environ un milliard de
comptes). Il a la particularité de pouvoir toucher à la fois à l‟acquisition de nouveaux clients,
à la fidélisation et à la relation client. Selon le cabinet Jupiter, les principales utilisations de
l‟e-mail par les entreprises américaines sur Internet sont : la fidélisation des consommateurs
(61%), l‟acquisition de nouveaux clients (46%), le cross et le up selling (29% chacun).
En terme de répartition, avec une forte croissance en 2001, le marché de l‟e -mail marketing
devrait représenter 2 milliards de dollars en 2003 en fidélisation. Au niveau de l‟acquisition
de nouveaux clients, l‟e -mail représente aujourd‟hui enviro n 6% de la publicité on-line et
devrait atteindre 10 à 15% d‟ici 2003.

13
(Marketing Direct n°52, Janvier Février 2001 p. 15)

42
 3. Avantages et faiblesses de l’e -mail
Les avantages de l’e-mail :
Le courrier électronique est un des outils les plus puissants et les plus utilisés d'Internet et
peut donner lieu à de nombreuses applications marketing. Parmi ses avantages par rapport au
courrier postal traditionnel, son coût global (coût d‟envoi, frais de réalisation et coût de
reproduction) est très faible, le délai d‟acheminement est quasiment instantané et la réactivi té
est facilitée car la personne qui reçoit le message peut y répondre d‟un simple clic. L‟e -mail
possède également l‟avantage de permettre de réaliser des tests rapidement et pour un coût
faible. Ses capacités de tracking sont très fines et les résultats sont mesurables quasiment en
temps réel.
La création du message et le coût de la diffusion sont extrêmement faible, sans comparaison
possible avec le message en marketing direct classique. La campagne peut être préparée et
14
exécutée en un temps très court. Et les techniques de tracking , grâce à l'utilisation des liens
URL, permettent un calcul précis des retours, du taux de transformation et des coûts.
Les faiblesses et problèmes de l’E -mail :
Face à ces points forts, l‟e -mail possède également ses faiblesses. Sa diffusion et son
utilisation sont encore restreintes car tous les français ne disposent pas d‟une (ou plusieurs)
adresse électronique. De plus, hormis le fait que le taux d‟équipement en adresse électronique
est encore faible (bien que croissant !), son utilisation est très irrégulière et la fiabilité limitée.
Les pertes d'e-mail ne sont pas si fréquentes mais c'est encore un moyen de communication
moins fiable que le courrier traditionnel. Les systèmes avec accusés de réception sont encore
peu util isés. On notera également que l‟adresse du destinataire est incertaine, certains foyers
se partageant la même adresse électronique, et le taux de NPAI (N‟habite Pas à l‟Adresse
Indiquée) est plus fort que pour le courrier traditionnel. Le changement de fou rnisseur d‟accès
ou d‟entreprise génère un changement d‟adresse et les adresses gratuites non utilisées pendant
une certaine période sont désactivées.
A certaines contraintes techniques (taille, temps de chargement, logiciel…), s'ajoute la
contrainte d'obtenir l'accord préalable des destinataires. Cet accord sera articulé en plusieurs
niveaux dits de "permission". Les violations du niveau de permission accordé et les envois
sans accord préalable, les "spams" représentent la plus grande tare de ce mode de
communication. La frontière entre le spam et les pratiques de marketing de la permission est
loin d‟être établie. De plus, les avis et définitions des professionnels du domaine divergent.
Spam, opt-out, opt-in et double opt-in : que cachent ces termes ? Le spam consiste à envoyer
massivement des e- mails promotionnels à des personnes avec lesquelles l‟expéditeur ou
l‟annonceur n‟a jamais eu de contact. De son côté, l‟opt -out est l‟utilisation d‟une adresse
électronique sans le consentement préalable et actif de la personne. Néanmoins, la personne a
la possibilité de se désinscrire afin de ne plus recevoir d‟offres par e-mail.
Autre possibilité, l‟opt-in qui sous-entend le consentement actif et positif préalable de la part
de l‟internaute, pour recevoir des off res par e-mail, des newsletters, éventuellement selon ses
centres d‟intérêts. Une nuance est à faire toutefois entre l‟opt-in actif où la personne qui reçoit
le message coche elle- même la case, et l‟opt -in passif où la case est déjà coché. Enfin, le
double opt-in implique que l‟utilisateur a envoyé un message de confirmation.
14
Tracking : Reconstitution intégrale de la visite d'un internaute.

43
 Le spam pratiqué par de nombreuses entreprises est dénoncé par les acteurs du domaine. " la
permission marketing ne consiste pas simplement à envoyer des messages publicitaires à ceux
qui ont donné leur accord, mais c’est aussi respecter les préférences et centres d’intérêt des
internautes, et établir un dialogue tout en respectant le niveau progressif de permission qui
15
est accordé ". Par ailleurs " le spam est une utilisation détournée de l’e-mail ".
L'évolution du marketing direct vers le marketing par e-mail est aussi caractérisée par un
transfert de la quantité vers la qualité. Le marketing par e-mail ne doit pas être considéré
comme de la publicité mais comme un dialogue personnalisé en ligne. L'e-mail est intrusif et
actif.

d) Les web-call centers (l‟alliance de la téléphonie et du Web) :

1. Du CTI à l’intégration du Web

Le centre d'appel représente aux yeux des clients de l'entreprise, l'entreprise elle-même. Les
critères qui déterminent l'efficacité d'un centre d'appels, comme le temps de réponse ou
l'aiguillage efficace des appels entrants, doivent être bien maîtrisés. Le call center permet de
maintenir la relation avec le client en réservant une composante humaine forte à la relation.
Les sociétés qui gèrent de gros volumes d'appels et plusieurs dizaines de téléopérateurs
n'hésitent plus à coupler téléphonie et informatique (CTI : Computer Téléphonie Intégration).
La CTI consiste à gérer deux types de données :
 les données qui proviennent du réseau téléphonique ou de PABX 16
: le numéro de
l'appelant et le numéro appelé, l'origine géographique de l'appel, le type d'appel.
 les données gérées par le serveur dans sa base de données sur les clients et les
interlocuteurs internes.
En fonction de toutes ses informations, le serveur se fonde sur des scénarios préétablis pour
déterminer les actions à effectuer.
La liaison CTI améliore la relation pour les appels entrants et les appels sortants. Elle permet :
 une rapidité de réaction
 une personnalisation des contacts
 une meilleure accessibilité
 une facilité de transfert
 une automatisation des tâches
 une meilleure traçabilité
 une meilleure productivité pour les appels sortants
Le couplage des call centers et de l'Internet devient de plus en plus incontournable. Le client
aura de plus en plus le choix de sélectionner le canal d'interaction : le client doit pouvoir
obtenir les informations par le web ou par un interlocuteur. Mais si après avoir choisi son
produit, il souhaite passer sa commande de vive voix, il faut lui laisser la possibilité de
changer facilement de canal à partir du web.

2. une présence humaine

15
Didier Farge, directeur Europe account manager de MessageMedia Europe
16
Un PABX sert principalement à relier les postes téléphoniques d'un établissement avec le réseau téléphonique
public

44
 Internet peut tout : personnaliser des contenus, automatiser les transactions… Sauf, peut être
remplacer une chose : le coté humain. Quand on voit que des programmateurs informaticiens
s'ingénient à créer un personnage virtuel permettant de remplacer le classement purement
informatique des données, alors que tout porte justement à automatiser l'ensemble des
processus….Statistiquement selon le cabinet Mercer Management Consulting 38 % des
internautes ont toujours besoin d'un contact avec un vendeur pour effectuer leur achat en
ligne…Pourtant des solutions mises en place comme la voix sur IP permettant à l'internaute
d'entrer en contact directement avec le site de commerce (sans pour autant nécessiter deux
lignes téléphoniques) n'ont encore que peu de succès. Promod a même abandonné cette
solution après avoir tenté de l'intégrer à ses services. Chez la Redoute, on est toutefois
optimiste : le web call center améliorerait nettement le taux de transformation…Tout de
même une chose certaine, l'homme a besoin de l'homme. Ce qui explique peut être le succès
17
du Click and Mortar .
« 38 % des internautes français ont besoin d'un contact humain avec un vendeur lors de leurs
18
processus d'achat en ligne ».

3. Différentes techniques au service du client

Les entreprises vont unifier ces deux canaux de communication Web et téléphonie en un seul
point de contact pour les clients. Le principe en est très simple : le client connecté au serveur
web qui souhaite obtenir des informations complémentaires peut parler à tout moment à un
téléopérateur. En intégrant des boutons sur le site (boutons d'aide en ligne personnalisés), on
peut offrir la possibilité à l'internaute d'entre en contact en relation directe avec un
webconseiller.
Le système transmet également au téléopérateur l'identification de l'appelant, le dossier des
transactions précédentes et le déroulement de la session en cours. Le client se trouve alors en
téléconférence ou sur son téléphone avec le téléopérateur, qui peut lui adresser des pages web
ou valider sa commande. Un formulaire peut permettre à l'internaute, entre autres de choisir le
mode de communication avec le téléconseiller, à savoir : contact téléphonique et/ou chat. De
même, les modules web de self-service offrent au client la possibilité de consulter leur dossier
de façon personnalisée ou encore de s'auto dépanner. Si le client ne peut se débrouiller seul,
on lui offre la possibilité de contacter directement le centre d'appels par e-mail, en laissant une
19
demande de rappel, en entrant directement en contact par call through , c'est à dire en
véhiculant sa voix sur IP.
Ainsi les différentes technologies du web Call Center sont nombreuses :
20
Avec le call me back , l'internaute demande à être rappelé sur le numéro de téléphone qu'il a
communiqué dans le formulaire. Il a aussi la possibilité de choisir une heure précise pour être
appelé.

17
Entreprise physique et sur le web
18
Mercer Management Consulting
19
Technologie permettant à un internaute sur un site de commerce électronique d'entrer en relation avec un
téléopérateur (touche "push and talk") en restant connecté au site. Il peut ainsi être renseigné en direct, guidé sur
le site et acheter. La communication s'établie sous protocole IP, grâce à la connexion de l'internaute
20
Le call back permet à un internaute de laisser son numéro de téléphone sur Internet pour se faire rappeler
immédiatement ou en différé

45
 Le call me now permet d'établir un contact humain avec le client et de mettre en œuvre les
techniques de ventes classiques afin de finaliser l'achat.
Cette assistance peut également être optimisée grâce à la technique du shared browsing, qui
consiste à prendre la main sur l'écran du visiteur du site. L'agent peut ainsi accompagner
l'internaute dans la visite du site, lui signaler les promotions du moment, ainsi que d'autres
services susceptibles de correspondre à ses centres d'intérêts. Le téléconseiller peut aussi
envoyer à son interlocuteur des pages html complémentaires par système de "push".
Un exemple du co-browsing, l'entreprise française IB-Soft, éditeur d'un ensemble d'outils
d'aide à la vente et au service par Internet, d'ailleurs récompensée au cours de l'évènement
Net20001, commercialise un produit permettant à une entreprise de proposer des Web démos
à ses prospects. Plutôt que d'envoyer un commercial chez un client, ce qui est parfois un peu
lourd à supporter financièrement, le commercial prend rendez-vous par téléphone avec son
client, lui indique un code d'accès au serveur, spécifique à cette démonstration, et lui présente
son produit ou son service au téléphone, tout en faisant défiler les informations (présentation
PowerPoint, photos, textes), simultanément sur les deux écrans. La démonstration est bien
entendue interactive, le prospect et le commercial ont tous les deux à plusieurs centaines de
kilomètres l'un de l'autre, accès en même temps la page Web. Une telle application peut
véritablement révolutionner la façon de vendre.
Autre application dans le domaine du service, un client peut être guidé en temps réel au
travers d'un site web, tout en dialoguant au téléphone. Son interlocuteur peut même remplir un
bon de commande à sa place et le lui faire valider sur son écran, à distance. Tout ceci est aussi
du E-CRM, notion qu'il ne faut pas limiter à la gestion des e-mails et à la personnalisation des
pages web.
Mais la communication en temps réel reste encore le mieux. D'abord par un échange interactif
de texte en mode chat, qui permet au téléopérateur de communiquer avec son client par
clavier interposé.
Ensuite, grâce à la technologie de transmission de la voix sur Internet, dite de web call
through ou le push to talk, l'internaute disposant d'un PC multimédia et d'une fonction de
voix sur IP entre en contact avec un téléconseiller.
Enfin, la visiophonie rajoute au dialogue téléphonique avec le téléconseiller via la vue de ce
dernier à l'écran. On reconstitue ainsi l'acte de vente en magasin sur le web.
Reste que la conversation sur Internet, qu'elle soit visuelle ou sonore, nécessite encore des
connexions hauts débits et qu'à l'heure actuelle, encore très peu de consommateurs sont
raccordés à l'Internet rapide.
Les avantages de la mise en place d'une solution de Web Contact :
 augmenter l'activité du site
 élargir les moyens d'être contacté
 accéder à de nouvelles cibles
 renseigner la base de données avec des informations fiables et précises

II. La plate forme eCRM

a) L‟Internet et le e-commerce :

46
 L‟explosion de la bulle Internet en 2000 a montré l‟impo rtance de ce nouveau mode de
communication au sein des foyers. Comme nous avons pu le constater précédemment, le
nombre d‟internautes augmente chaque année de manière exponentielle et les utilisations liées
à cette technologie se diversifient et évoluent sans cesse. Naturellement, les entreprises
commerciales ont largement profité de cette évolution pour y adapter leurs activités.
Au départ les consommateurs n‟osaient pas réellement effectuer leurs achats sur le réseau web
pour plusieurs raisons :
 réticence au paiement en ligne
 absence d‟interlocuteur et d‟échange réel
 pas de contact direct avec le produit
 peur de ne pas être livré ou retard de livraison
Cependant, avec la prolifération des commerces on-line, par une communication adaptée sur
la sécurité de l‟achat en ligne et enfin par l‟adaptation et l‟évolution des moyens logistiques,
les consommateurs ont trouvé de réelles motivations pour effectuer leurs achats en ligne :
 passibilité de faire des achats à toute heure
 gain de temps
 possibilité de comparer effectivement et aisément les produits sur
 différents sites (apparition et importance des sites comparatifs)
 prix généralement très inférieurs à ceux pratiqués dans les magasins
 possibilité d‟acheter des produits introuvables près de chez soi
 un choix de produit plus important
Le e- commerce s‟est ainsi structuré et de nombreux acteurs ont saisit l‟opportunité de créer
une offre très large et adaptée. Les attentes des clients se sont vues régulièrement plus
satisfaites, ce qui a naturellement modifié leurs habitudes de consommation. La clientèle peut,
à présent, répondre pleinement à son besoin d‟information et devient de plus en plus avertie.
Le e- commerce s‟est d‟abord développé sur le marché de la culture et du multimédia. À la vue
de la réussite des pionniers de ces secteurs, de nouveaux types de produits ont fait leur
apparition sur la toile. En effet, ce sont les produits culturels les plus prisés en raison de leur
faible valeur unitaire.
En 2003, 93% des cyberconsommateurs déclarent avoir déjà acheté ce type de produit.

47
 Source : Journal du Net

b) les bases de données clients :

Les bases de données "clients prospects" représentent la clef de voûte du marketing direct : la
qualité de celles ci déterminent pour partie l'efficience des campagnes courriers, fax, e-mails et
permet de mettre en place - sur la durée - une véritable politique de relation client (GRC) qui
facilite le développement des ventes et la fidélisation...
o Le développement d'une base de données
Le fichier contient des informations gén érales (nom, adresse, téléphone…), des informations
spécifiques au client ou prospect (situation familiale, situation professionnelle….) ainsi que
des informations de comportement d'achat (historique des achats, montants, types d'achat,
fréquence…). L'obje ctif est de préciser qui achète, ce qui est acheté, la fréquence, les moyens,
les moyens, les montants.
o Comment constituer une base de données ?
L'entreprise dispose de plusieurs sources : les sources internes (facturation, force de vente,
salons, courri er consommateurs, opérations de promotion…) et les sources externes (achat de
fichiers auprès d'autres sociétés pratiquant le marketing direct, Insee, sociétés spécialisées…).
L'achat de fichiers à l'extérieur nécessite de vérifier l'adéquation à la cible visée ainsi que les
niveaux de qualité (vérification et validation récentes).
o Comment utiliser une base de données ?
Une base de données permet de sélectionner des cibles, en fonction de critères divers : lieu de
résidence, nombre d'enfants, fréquence d' achats…. La gestion d'une base de données est
permanente. Les informations doivent être remises à jour régulièrement. Le fichier peut être
enrichi de données extérieures, telles des données socio – économiques ou d'outils statistiques
permettant de mieux segmenter les populations selon des critères de comportement, face à un
type de promotion par exemple.

48
 o Etapes d'élaboration
- Sélection des critères de la base
- Intégration des contenus existants (bases commerciales en général)
- Intégration facultative de nouveaux contacts
- Préparation / dédoublonnage de la base
- Fusion et réalisation de la base finale

Source : www.decesionnel.com

c) Les solutions et/ou logiciels du eCRM

Une solution e CRM ne se résume pas à un logiciel ou à un ensemble de processus; il s‟agit
d‟une culture commerciale solidement axée sur l‟acquisition et la fidélisation des bons clients.
Une solution eCRM se choisit d‟abord pour sa richesse et son adéquation fonctionnelle.
Elle doit néanmoins reposer sur une infrastructure technique solide et doit pouvoir s‟intégrer à
l‟existant. Une architecture eCRM complète devra donc également être évaluée sous l‟angle de
ses caractéristiques techniques.

49
 Schéma : L’architecture fonctionnelle de la plate forme eCRM

 Les serveurs d’applications

La technologie des serveurs d‟applications est désormais le standard pour les architectures
multitiers qui doivent servir un grand nombre d‟utilisateurs.
21

L‟architecture d‟une solution eCRM ne fait pas exception à cette règle. La qualité de la couche
d‟exécution des composants logiciels est déterminante.
Les grands standards qui se partagent le marché sont : l‟infrastruct ure J2EE à base de
technologies Java, le modèle d‟architecture DNA de Microsoft qui évoluera vers .NET, et
enfin le quatuor Linux-Apache-MySQL-PHP (LAMP) issu du monde Open Source.

 La couche d’intégration

Le site Web complètement isolé du reste de l‟entr eprise a vécu. Désormais, toute solution
Internet doit être parfaitement intégrée à l‟existant.
La gestion de processus commerciaux multicanal, la vision en temps réel des systèmes de
production, l‟intégration des partenaires au site, imposent de concevoir le frontal Web comme
une partie d‟un tout avec lequel il faut communiquer en permanence. Cette communication
passe généralement par une solution EAI (Enterprise Application Integration) qui facilite la
prise en charge des échanges et garantit leur flexibilité.

 L’élargissement du champ

21
Les ouvrages Serveurs d’applications et L’EAI, de l’intégration à l’eBusiness aux éditions Eyrolles permettent
d‟approfondir ce point.

50
 La couverture fonctionnelle des solutions eCRM continue de s‟étendre. Les éditeurs cherchent
à devenir incontournables en proposant des solutions qui couvrent l‟intégralité du besoin. En
parallèle, certains, venus de march és connexes, se positionnent sur le créneau de l‟eCRM,
contribuant à rendre moins nettes les frontières de ce domaine.
Les éditeurs traditionnels du CRM sont logiquement parmi les premiers à afficher leurs
ambitions. Mais c‟est aussi le cas des éditeurs de produits de Business
Intelligence. On retrouve ces influences dans les solutions. Le marketing ou la campagne e-
mail apparus récemment dans les produits eCRM sont de plus en plus courants. De même,
certains éditeurs (comme Blue Martini) proposent une extension à leur plateforme Web qui
gère le centre d‟appels.
Ainsi, la cartographie que nous proposons ici est appelée à évoluer, au fur et à mesure que
toutes les fonctions de gestion du client, quel qu‟en soit le canal, s‟intégreront dans un socle
commun, vé ritable couche d‟infrastructure fonctionnelle par laquelle passeront toutes les
interactions, directes ou indirectes, avec le client.

 Quel créneau pour les solutions eCRM ?

On pourrait croire que les solutions eCRM concernent surtout les sites grand public, sur la
base d‟un modèle B2C (Business to Consumer).
Mais, à y regarder de plus près, le B2B (Business to Business) et le B2E (Business to
Employees) sont eux aussi largement intéressés par cette démarche.
Dans le cadre de l‟activité inter -entreprise, la personnalisation sera même d‟autant plus
cruciale que les utilisateurs d‟un site y accèdent dans un contexte professionnel avec un temps
limité. En outre, la fidélité des clients professionnels est plutôt motivée par la qualité de
service que par le prix le plus bas. Si un fournisseur est capable de guider et de conseiller
l‟utilisateur professionnel dans sa recherche, dans ses attentes, dans sa demande, via son site,
chacun y trouvera son compte. L‟un aura fidélisé son client ; l‟autre y aura gagné du temps
dans son travail.
De même, dans un contexte de portail interne, le fait d‟adapter l‟interface et les services aux
besoins individuels peuvent se révéler tout aussi intéressant. En se connectant, l‟employé
trouvera sur sa page d‟accueil les informatio ns nouvelles concernant son service et les projets
sur lesquels il travaille, une revue de presse adaptée à sa fonction, le solde de ses congés,
l‟état de sa dernière demande de remboursement de notes de frais, une alerte lui signalant que
sa demande d‟investissement a été prise en compte par le contrôle de gestion, etc.
La personnalisation de la relation avec cet employé pourra aller jusqu‟à déduire de sa
navigation les formations correspondant à ses besoins et son profil.

51
52
 Introduction :
Comme dans tous les domaines technologiques, beaucoup d‟éditeurs se partagent le marché
des applications CRM. Certains sont spécialisé s dans une catégorie, d‟autres essayent d‟offrir
des suites complètes d‟outils pouvant subvenir à tous les besoins nécessaires à la mise en
place d‟un système CRM.
Voici les principaux acteurs du CRM dans le monde :

 SIEBEL avec leurs applications :

o BUSINESS ANALYTICS APPLICATIONS : CRM Analytique
o CALL CENTER AND SERVICE : Centre d‟appel et Service client
o CUSTOMER DATA INTEGRATION : Base d‟information
o CUSTOMER ORDER MANAGEMENT : Gestion de commande
o ENTERPRISE MARKETING : Suite Marketing
o PARTNER RELATIONSHIP MANAGEMENT : Gestion des
relations partenaires
o SALES : Force de vente
o SELF SERVICE AND eBILLING : Portail client
 SAP avec leur suite :
o mySAP CRM
 SALESFORCES avec leurs applications :
o SalesforceSFA : Force de vente
o SalesforceMarketing : Gestion Marketing
o SalesforceAnalytics : CRM Analytique
o SalesforceService&Support : Support et service client
 ORACLE avec leur suite :
o Oracle CRM
 MICROSOFT avec application :
o Microsoft CRM : Gestion clientèle et Force de vente
 INFOR (SSA – E.piphany) avec leurs applications :
o SSA Marketing : Gestion de campagne
o SSA Service : Service client
o SSA Sales : Force de vente
 PIVOTAL avec leurs applications :
o Pivotal Sales : Force de vente
o Pivotal Marketing : Automatisation Marketing
o Pivotal Service : Service client
o Pivotal Partner Management : Gestion des relations partenaires
o Pivotal Analytics : CRM Analytique
 INES avec ses solutions On-Demand :

53
 o Ines. Time manager
o Ines. Contact manager
o Ines. Mrketing manager
o Ines. Sales force
o Ines.Customer service
o Ines.e-business suite
o Ines Free Edition
 ET encore beaucoup d'autres …

Section 1 : Présentation de l’éditeur INES

I. QUI EST INES ?

Créé en 1999, INES est aujourd‟hui reconnu comme l‟un des leaders Français des
logiciels de gestion On-Demand.

INES propose aux entreprises, petites et moyennes, un système d‟information unique et

collaboratif, couvrant l‟ensemble de leurs besoins fonctionnels : gestion de la relation
client (CRM), gestion des campagnes marketing (emailing, phoning...), gestion du
service client (réclamations, incidents...), gestion commerciale (devis, commandes,
factures, trésorerie) et gestion de projets (temps, plan de charge).

Les applications INES.On- demand permettent d‟améliorer la productivité des entreprises

tout en assurant la sécurisation de leurs données.

Les Solutions INES.OnDemand ont été conçues pour répondre aux attentes des
entreprises en matière de système d‟information.

Elles couvrent l‟ensemble des domaines de la gestion de la relation client et de la gestion

commerciale

54
 Parmi plusieurs milliers de clients, INES compte des entreprises telles que : Nikon, La
Poste, SFR, Saint-Gobain, Plastic Omnium, ERAI, Sciences Po ou encore la Région
Rhône-Alpes.

II. LES PARETENAIRES d’ INES

Parmi les différents partenaires d‟Ines on distingue :

a) Les partenaires commerciaux

Partenaire Solution SFR depuis mai 2003, les applications INES sont devenues, pour
SFR et ses principaux revendeurs, la solution de référence dans le domaine du CRM
(gestion des relations clients) et SFA (des forces de ventes). Ce partenariat réciproque
vise en effet à associer les applications INES aux offres SFR d'accès à l'Internet mobile
(GPRS, GSM Data...).

55
 INES est partenaire Data Bouygues Telecom Entreprise depuis septembre 2003. Ce
partenariat commercial a pour but d'associer les applications INES aux offres data de
Bouygues Telecom - forfaits GPRS, terminaux mobiles (téléphone portable, iPDA), carte
PCMCIA - et permettre à nos utilisateurs d'accéder plus facilement à INES en mobilité.

b) Les partenaires technologiques

INES et Skype sont partenaires afin de faciliter les communications téléphoniques des
utilisateurs. D'un simple clic sur le numéro de téléphone de votre contact, le numéro est
composé et vous êtes en ligne. Et grâce aux offres Skype, vous téléphonez à des prix
compétitifs en France comme à l'étranger.

INES fait partie du programme HP DSPP. HP est un acteur mondial majeur dans le domaine
des produits, technologies, solutions et services aux particuliers et aux entreprises. Dès
aujourd'hui, vous pouvez accéder à l'ensemble de vos applications INES à l'aide de votre PDA
HP ou Compaq connecté.

Les applications INES et les données de ses clients sont hébergées chez COLT Telecom
Group plc et Neuf Cegetel.

c) Les partenaires Web

56
 Annuaire spécialisé en création d'entreprises : formes de création, aides, études de
marché...

Site sur le CRM en mobilité

III. LES SOLUTIONS OFFERTES PAR INES

a) Ines.contact manager
INES.ContactManager est la solution de gestion de vos contacts qui intègre l‟ensemble des
fonctions de communication, d‟échange et de partage de l‟information.

b) Ines. marketing manager

INES. MarketingManager est la solution complète pour élaborer, suivre et mesurer l‟efficacité
des campagnes marketing.

57
 c) Ines. Sales force
INES. SalesForce est la solution de gestion de la force de vente pour améliorer la productivité
des équipes commerciales.

d) Ines. customer service

La solution pour traiter efficacement les réclamations de vos clients et les fidéliser.

e) Ines .e-Business suite

58
 Une solution complète pour la gestion commerciale de votre entreprise.

f) Ines. Time manager

INES. TimeManager est la solution complète de gestion du temps intégrée à votre
système d'informations.
Aujourd'hui, un service administratif consacre plus de 50% de son temps à la gestion du
temps et des activités de ses collaborateurs. La flexibilité du temps de travail, les
nouveaux systèmes de congés (RTT, récupération...) ont transformé les modes
d'organisation, et par conséquent la gestion des plannings au sein des entreprises est
devenue une tâche lourde et complexe.

INES. TimeManager vous apporte une solution collaborative souple et simple

d'utilisation pour faciliter au quotidien l'analyse et la planification du temps de travail de
vos équipes.

g) Ines. Free Edition

INES. FreeEdition est la solution gratuite de gestion de vos contacts qui intègre
l'ensemble des fonctions de communication, d'échange et de partage de l'information.
Qu’on va présenter en détail dans la 2éme section de ce chapitre.

Section 2 : La solution INES Free.Edition

I. Description de la solution

a) La cible d’ INES.Free Edition

Depuis 2001, l'éditeur français INES de solutions CRM On Demand accompagne la croissance
de centaines de PME, qui pour certaines est à trois chiffres.

59
 INES a également souhaité aider les jeunes entreprises en lançant en Mai 2007 INES.
Freeedition, une solution CRM 100% gratuite pour 2 utilisateurs.
Plusieurs centaines d'entre elles ont ainsi découvert les bénéfices du travail collaboratif et
d'applications CRM jusque là réservées aux plus grands. Une simple inscription en ligne sur
www.ines.eu avec un numéro de SIRET et l'utilisation d'INES. FreeEdition est immédiate.
Le logiciel CRM gratuit INES. FreeEdition s'adresse à tous les professionnels qui souhaitent
optimiser la gestion de leurs relations clients, pour gagner encore en efficacité.

b) L’apport d’ INES. Free Edition

 INES. FreeEdition est un puissant outil de gestion de contacts, intégrant la messagerie,
et permettant très facilement d'organiser, historier et partager en temps réel
l‟information.

 Celle-ci est disponible sans contrainte de lieu ni de temps. Elle permet de gagnez ainsi
en productivité et augmentez la satisfaction de vos clients.

 Bâtie sur le même système d'information collaboratif que les autres versions de la
gamme de l‟éditeur INES, le logiciel CRM gratuit INES. FreeEdition permet un
premier accès à la richesse des solutions INES de gestion des relations clients.

c) Fonctionnement d’ INES. Free Edition

INES. FreeEdition est accessible gratuitement, sans engagement, à toute personne
munie d'un numéro de SIRET

Pour devenir client du logiciel de gestion gratuit INES.FreeEdition, il suffit de remplir

une demande d'abonnement en ligne en cliquant sur le lien "Je crée mon compte
INES.FreeEdition" en bas de cette page. Votre base est créée automatiquement, et vous
recevez par mail vos codes d'accès.

Vous conservez l'entière maîtrise de vos informations, et pouvez à tout moment faire
évoluer votre compte vers d'autres versions des logiciels INES : ajout de
fonctionnalités, ajout d'utilisateurs... Ces évolutions se gèrent en toute transparence,
directement à partir de votre application, ou en contactant le Service Client INES.

INES.FreeEdition est limité à deux utilisateurs par numéro de SIRET.

L'espace de stockage de documents de votre base INES.FreeEdition est plafonné à

10Mo. La taille de votre base INES.FreeEdition, elle, n'est pas limitée. Toute demande
de support sera soumise à facturation.

60
 II. Les premiers pas avec INES.FREE EDITION
a) Connexion au compte INES.Free Edition
Les paramètres de connexion vont être envoyés par e- mail, à l‟adresse renseignée dans le
formulaire d‟inscription. Ensuite, i l suffit de se rendre sur l‟ adresse url: http://ines.eu ou
http://ines.eu/mobile pour toute utilisation sur PDA.
Et d‟y saisir votre compte / login (nom d‟utilisateur) / mot de passe :

Après avoir validé, vous arriverez dans votre compte INES.Free Edition. Vous découvrirez
alors sur la gauche de votre écran le menu d‟INES, avec les liens pour exploiter toutes les
ressources de l‟application, notamment :
o Accès rapide : pour rechercher une société, voir vos tâches à accomplir, créer une
société
o -Menu : pour accéder aux différents modules auxquels vous avez accès
o Portail : pour accéder à l‟aide en ligne d‟INES
Le signe « + » ou « - » qui apparaît en face de chaque partie du menu permet de faire
apparaître ou disparaître cette partie, comme dans l‟exemple ci-après :

61
 b) Consultation de l’aide en ligne
Faire afficher le portail en cliquant sur le « + » comme présenté ci-dessus (si toutes les parties
du menu sont ouvertes, il se peut que vous ne voyiez plus la partie « Portail » : dans ce cas,
cliquer sur les « - » pour réduire une ou plusieurs parties).
Cliquer ensuite sur « Aide ». L‟aide en ligne d‟INES va s‟ouvrir dans une nouvelle fenêtre :

Vous êtes invités à la consulter pour faciliter votre démarrage d‟INES, et en particulier pour les
points suivants :
o introduction au fonctionnement d‟INES pour une bonne prise en main de l‟application
o contact : comment gérer vos prospects, clients, partenaires
o administration : tout pour paramétrer votre compte, ajouter un utilisateur…

62
 o agenda : comment consulter votre agenda sous INES
o messagerie : pour configurer votre messagerie actuelle sous INES et historier vos e-
mails
Chaque rubrique reprend l‟ensemble des informations à savoir pour chaque module.
c) Changement du mot de passe
A la création de du compte, vous êtes défini comme administrateur
de votre compte
INES.FreeEdition, et avez donc accès à l‟administration de votre
compte.
Pour changer un mot de passe, vous devez vous rendre dans la
gestion des utilisateurs, accessible dans votre Administration.
Cliquez sur « Admin » dans le menu à gauche de votre écran :

Ensuite, dans le menu Administration, cliquez sur « utilisateurs » :

Vous arrivez sur les détails de vos utilisateurs, et il va falloir cliquer sur le nom de l‟utilisateur
(lien en bleu) pour lequel vous souhaitez modifier le mot de passe :

63
 Sur l‟écran suivant, vous pouvez changer le mot de passe de l‟utilisateur, et cliquer sur
«Valider » une fois que vous avez fini.

Le nouveau mot de passe remplace désormais celui préalablement existant.

d) Création du second utilisateur

Pour créer un second utilisateur, vous êtes invités à

commencer par la création d‟un second accès à votre compte
INES.Free Edition : nous parlerons ici d‟abonnement.
Rendez-vous dans votre Administration, en suivant les mêmes
premières étapes que pour le changement de mot de passe, et
cliquez simplement sur « Abonnements » dans la gestion de
votre compte :

64
 Vous disposez sous les yeux de la liste de vos abonnements, et vous devez cliquer sur
«Ajouter » en haut de votre écran pour en créer un second :

L‟écran suivant vous propose d‟ajouter un autre abonnement INES.Free Edition. Pour pouvoir
valider sa création (en cliquant sur le bouton « Ajouter »), vous devez d‟abord cocher la case
d‟acceptation des conditions générales :
:

Le second abonnement INES.Free Edition figure maintenant parmi la liste de vos

abonnements :

Nous allons maintenant créer un second utilisateur, auquel nous rattacherons le nouvel
abonnement.
Nous nous rendons dans l‟administration sur la liste de nos utilisateurs (comme pour changer
le mot de passe), et cliquons en haut sur « Ajouter » :

65
 Il faut ici créer l‟utilisateur, notamment lui définir un login (nom d‟utilisateur) et un mot de
passe de connexion à INES. Sur le même écran, vous attribuer un abonnement à l‟utilisateur.
Pour être disponible ici, l‟abonnement doit avoir été créé au préalab le, et ne pas être déjà
affecté à un autre utilisateur :

En validant, vous arrivez dans le module de paramétrage de l‟utilisateur. Pour plus de détails
sur ce que vous pouvez paramétrer, merci de vous référer à l‟aide en ligne.
Votre 2nd utilisateur peut désormais se connecter, et vous pouvez exploiter toute la dimension
collaborative des applications CRM INES.

e) Import de contacts dans INES.Free Edition

Vous avez la possibilité d‟importer dans votre compte INES des carnets d‟adresses, ou bases
de contacts et sociétés, qu‟ils proviennent d‟applications comme Outlook ou d‟un tableur
comme Microsoft Excel.
Cette importation n‟a rien d e compliqué, mais elle se compose de plusieurs étapes. Un guide
pas à pas existe : nous vous décrivons ici comment télécharger ce guide. Vous constaterez que
la première étape consistera à enregistrer vos contacts existants dans un fichier au format CSV
(ce format est celui le plus couramment proposé par les autres applications).
Vous accédez à l‟import depuis l‟Administration de votre compte :

66
 En cliquant sur « Sociétés et Contacts », vous arrivez sur l‟écran ci -après, sur lequel vous
pouvez télécharge r le guide utilisateur complet pour l ‟import de vos données :

C‟est dans ce guide que vous trouverez toutes les explications relatives à l‟import de données
dans votre base INES.Free Edition, ainsi que des fichiers modèles à exploiter pour vous
faciliter l‟import.

67
 L‟amélioration de la relation avec le client est donc désormais au cœur des stratégies des
entreprises, ou l‟on ne compte plus les réorganisations opérées autour de cet objectif. De plus
en plus d‟entreprises utilisent les nouvelles technologies de l‟information et de
communication en relation étroite avec ces stratégies : pas uniquement afin d‟améliorer leur
gestion interne et de réduire leurs coûts, mais également pour créer de la valeur pour leurs
clients, et donc déboucher su r une création de richesse effective pour l‟entreprise.

La mise en place d‟un système de gestion de la relation client est très complexe et nécessite de
nombreuses évolutions à l‟intérieur et à l‟extérieur de l‟entreprise:

o Refonte de processus majeurs (commerciaux, marketing, logistiques) ;

o Education des clients ;
o Evolutions techniques ;
o Ressources humaines insuffisantes ;
o Problèmes légaux ou réglementaires.

Selon John chambers, PDG de Cisco « le support technique via le web nous a permis
d‟économiser 1000 ingénieurs, soit 125 millions de dollars par an. »

Donc L‟internaute y trouve aussi son compte, qui :

o Est assisté lors de sa recherche ;

o Se voit proposer une offre adaptée à ses besoins ;
o Est en contact avec un interlocuteur qui peut répondre à ses questions ou le rassurer
sur l‟état d‟une commande le cas échéant;
o Tout cela sans se déplacer et avec un coût de communication moindre que celui du
téléphone ou du minitel

68
 Edith Nuss ; Marketing et Médias Interactifs ; Editions
d’organisations ; page 408-414.

Jacques champeaux et Christian BRET ; la Cyber Entreprise ;

édition DUNOD 2000 ; page 143-157.

http://laurence.mollard.free.fr/MEMOIREwebCRM.htm#_Toc516762352

http://www.odsi.fr/SAGECRM/Livre_Blanc_CRM.pdf

www.marketing-etudiant.fr/memoires/w/webmarketing-b2c-b2b.php - 41k -

www.softcomputing.com/documents/pdf_generaux/crm.pdf

http://www.selligent.com/fr/documentation.html

http://www.progel.ca/Users_Login.aspx?ReturnUrl=%2fProduits%2fCRM%2fComments_

AddComment.aspx%3fid%3d100

www.scribd.com/doc/426701/Comment-reussir-limplantation-de-son-projet-de-CRM - 138k -

www.cerog.org/fileadmin/files/cerog/wp/701.pdf -

http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040120clients/relation_client_redoute.s

html

http://www.marketing-etudiant.fr/memoires/c/crm-mise-en-place.php

http://www.ines.eu/presse/CP_tem_free_oct07.pdf

www.crmodyssey.com/apropos/White-Paper_B%E9n%E9fices%20du%20CRM.pdf –

www.afai.fr/public/doc/112.pdf -

69
 http://www.ines.eu/

Table des Matires

Remerciement………………………………………………………………………………….2
Dédicace………………………………………………………………………………………..3
Introduction…………………………………………………………………………………….4

Chapitre 1 : la Gestion de la Relation Client « C.R.M »…….……………….7

Historique………………………………………………………………..……………………7
o évolution du marché……………………………………………………………………7
o d‟où vient le concept CRM…………………………………………………………….7
o one to one le paradigme déclencheur …………………………………………………..8

Section 1 : Présentation du C.R.M…………………………………………………………..9

I. Définition du CRM……………………………………………………………….9
a) Accès aisé a l‟information……………………………………………………10
b) Satisfaction et fidélisation du client………………………………………….11
c) Augmentation des performances commerciales……………………………...11
II. Apport de la Gestion de la Relation Client………………………………….....11
a) Moins de défection des clients ……………………………………………….11
b) Le coût des clients perdus …………………………………………………….12
c) La rentabilité………………………………………………………………….13
d) La stabilité……………………………………………………………………13
e) Une bouche a oreille positive………………………………………………...13
III. Les Technologies associés au CRM …………………………………………….14
a) Les applications technologiques ……………………………………………...14
b) Les applications CRM………………………………………………………..15
1. Front Office ………………………………………………………15
2. Back Office ………………………………………………………16

Section 2 : la conduite,et les bénéfices du projet CRM…………………………………… 18

I. Transformation du temps en argent ……………………………………………18
a) La capacité ……………………………………………………………………18
b) L‟efficacité……………………………………………………………….......19
c) L‟efficience……………………………….…………………………………..19
II. Le Retour sur investissement ………………………………...…………………19
a) Le coût total d‟acquisition………………………………………………..19
b) L‟augmentation du revenu………………………………………………..19
c) La période de récupération ……………………………………………….19
III. La conduite du projet CRM……………………………………………………21
a) Les clefs de réussite du projet ……………………………………………21
b) Les empêchements du projet ……………………………………………..22

70
 Chapitre 2: Electronic Customer Relationship Management « e-CRM »...23
Du CRM au eCRM………………………………………………………………………….24

Section 1: Présentation du eCRM……..…………………………………………………... .25

I. Une révolution du CRM………………………………………….....25

a) L‟eCRM : une extension du CRM……………………………...25
b) L‟eCRM complexifie le CRM………………………………….26
II. Une nouvelle technologie risqué et complexe à mettre en œuvre… 27
a) Un investissement important…………………………………...27
b) Un risque d‟échecs élevés……………………………………...27
c) Des causes d‟échecs nombreuses………………………………28

Section 2 : l’impact du eCRM dans la relation client……………………………...……...29

I. D’un point de vue Entreprise…………………………………………………..29
a) Répondre aux attentes d‟un internaute exigeant……………………………..29
b) Capitaliser sur les visites précédentes………………………………………..30
c) Disposer d‟un service au client performant…………………………………..31
d) Satisfaction et fidélisation…………………………………………………....31
II. D’un point de vue Client………………………………………………………..31
a) La rapidité dans la recherche du produit ………………………………....31
b) L‟obtention d‟uneoffre sur mesure ………………………………………32

Section 3 : les enjeux de l’eCRM …………………………………………………….……32

I. Les nouveaux canaux ouverts pour l’eCRM ……………………………….....32
a) Les sites à l‟écoute du client………………………………………………….33
1. les portails personnalisables……………………………………...33
2. sur les traces de l‟internaute……………………………………...33
3. d‟autre forme de personnalisation………………………………..34
4. attention aux mauvaises utilisations……………………………...34
b) Extranet : ouvrir les entreprises aux clients………………………………...35
l‟
1. Extranet (un outil efficace de personnalisation) …………………35
2. Extranet (une réactualisation facilitée) …………………………...35
3. un début mitigé…………………………………………………...35
c) l ‟e-mail : un vecteur important de communication…………………………..36
1. la problématique de l‟email au cœur des centres d‟appels……….36
2. un outil à part entière du Marketing directe ………………………37
3. Avantages et faiblesses de l‟email………………………………..37
d) Les Web- call centers (l‟alliance de la téléphonie et du Web)………………...38
1. du CTI à l‟intégration du Web…………………………………….38
2. Une présence humaine…………………………………………….39
3. Différentes technique au service client ……………………………39
II. La plate forme eCRM…….…………………………………………………….42
a) L‟Internet et le e-commerce …………………………………………………..41

71
 b) Les bases de données clients ………………………………………………….42
c) Les solutions et/ou logiciels du eCRM ……………………………………….43

Chapitre 3 : la solution INES.Free edition…………………………..………46

Introduction…………………………………………………………………………………...47
Section 1 : présentation de l’éditeur INES…………………………………………………48
I. Qui est INES ?.........................................................................................................48
II. Les partenaires d’INES…………………………………………………………..49
a) Les partenaires commerciaux …………………………………………………49
b) Les partenaires technologiques ……………………………………………….49
c) Les partenaires Web …………………………………………………………..50

III. Les solutions offertes par INES………………………………………………...50

a) INES. contact manager ……………………………………………………50
b) INES. marketing manager ………………………………………………..51
c) INES. sales forces …………………………………………………………51
d) INES. Customer service …………………………………………………..51
e) INES. E-business suite ……………………………………………………52
f) INES. Time manager ……………………………………………………...52
g) INES. Free edition ………………………………………………………...52

Section 2: la solution INES.Free edition……………...…………………………………. ...52

I. Description de la solution……………………………………………………….52
a) La cible d‟INES.Free edition…………………………………………………52
b) L‟apport d‟INES.Free edition………………………………………………...53
c) Fonctionnement.Free edition …………………………………………………53
II. Les premiers pas avec INES.Free edition ……………………………………...54
a) Connexion au compte INES.Free edition …………………………………….54
b) Consultation de l‟aide en ligne……………………………………………….55
c) Changement du mot de passe………………………………………………...55
d) Création du second utilisateur………………………………………………..57
e) Import de contact dans INES.Free edition …………………………………...59

Conclusion …………………………………………………………………………………...60
Bibliographie et Webogr aphie………………………………………………………………..61
Table des matières…….………………………………………………………………………62

72
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 Documents mis à disposition par :

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