EXPOSE

(Notes)

MANI
DIAPO 2 (présente le sommaire)
DIAPO 3 (introduction)
DIAPO 4  L’analyse stratégique est une théorie sociologique des organisations issue des
travaux de M. Crozier et E. Friedberg (1977). Elle s’intéresse aux relations de pouvoir entre
les acteurs de l’organisation et aux règles implicites qui gouvernent leurs interactions
(désignées sous le terme de « jeux »). Plus précisément, les auteurs cherchent à comprendre
la nature des relations qui se créent entre des acteurs interdépendants, dont les intérêts
peuvent être divergents ou contradictoires. L’étude de ces relations de pouvoirs permet
d’identifier des stratégies d’acteurs fondées sur les intérêts et ressources

DIAPO 9
CONCEPT ZONE D’INCERTITUDE  Quelle que soit l’organisation de travail, aucun
individu n’accepte d’être considéré comme un simple instrument, transparent aux yeux de
tous, exclusivement dédié aux buts de l’organisation. Chacun poursuit des objectifs propres
qui ne sont pas nécessairement conformes à ceux de l’organisation où il travaille : dans toute
situation subsiste une marge de liberté pour chacun. L’objectif des individus engagés dans
une lutte de pouvoir est d’accroître leur marge d’autonomie en restreignant celle des autres,
c’est-à-dire de garder le contrôle le plus important sur leur propre comportement – en le
rendant le plus imprévisible possible – tout en accroissant la lisibilité du comportement des
autres. Selon Friedberg : « Le pouvoir d’un individu est ainsi fonction de l’importance de la
zone d’incertitude qu’il sera capable de contrôler face à ses partenaires ».
Il existe 4 grands types de pouvoir permettant aux acteurs de se constituer dans une zone
d’incertitude :

 Le pouvoir peut provenir de la possession d’une compétence difficilement

remplaçable
 Il peut être lié aux relations entre l’organisation et son environnement
 Il peut avoir pour origine la maîtrise des flux d’informations entre les membres
 Il peut enfin provenir de l’utilisation des règles organisationnelles
DIAPO 13  Exemple de cas pratique d’une entreprise ayant appliqué cette approche :

Un exemple d'entreprise qui a bénéficié de l'analyse stratégique est Apple Inc. Dans les
années 1990, Apple était confrontée à une baisse des ventes de ses ordinateurs Macintosh. Le
marché des PC était dominé par des concurrents tels que Microsoft et Dell, ce qui a mis en
péril la position d'Apple. Non seulement Apple était en difficulté financière mais elle faisait
aussi face à une concurrence intense sur le marché des smartphones qui commençait à
s'intensifier, avec des entreprises comme Nokia et BlackBerry. Steve Jobs, le fondateur
d'Apple, a réalisé qu'il était nécessaire de repenser la stratégie de l'entreprise pour la remettre
sur la voie de la croissance.

Jobs a mis en place une équipe de direction talentueuse et a commencé à se concentrer sur
l'innovation et la différenciation des produits. L'analyse stratégique a permis à Apple de se
démarquer de ses concurrents en lançant des produits révolutionnaires tels que l'iMac, l'iPod,
l'iPhone et l'iPad.

En utilisant l'analyse stratégique, Apple a identifié les opportunités de croissance sur le

marché des smartphones et des tablettes, et a développé des produits qui ont révolutionné ces
industries. Apple a également effectué une analyse des tendances du marché pour identifier
les opportunités émergentes. L'entreprise a adopté une approche de vente directe en ouvrant
des Apple Stores, ce qui lui a permis de contrôler l'expérience client et d'augmenter ses
marges bénéficiaires. En interne, Apple a évalué ses capacités et ses ressources. L'entreprise a
analysé ses compétences clés, sa capacité d'innovation, sa chaîne d'approvisionnement et ses
partenariats.

Pour identifier les opportunités émergentes du marché, Apple a réalisé plusieurs analyses.
Elle a étudié les tendances technologiques émergentes pour comprendre comment elles
pourraient influencer l'industrie et créer de nouvelles opportunités. Par exemple, Apple a
capitalisé sur les faiblesses des autres fabricants de smartphones pour créer un produit
révolutionnaire avec l'iPhone présenté en 2007 qui a complètement changé la façon dont les
consommateurs utilisent les smartphones. De plus, en 2010, Apple a lancé l'iPad, créant ainsi
une nouvelle catégorie de produits avec les tablettes. L'iPad a connu un énorme succès et a
consolidé la position d'Apple en tant que leader de l'innovation technologique.

Apple a également réalisé des analyses pour identifier les opportunités de partenariats
stratégiques. Ces partenariats ont permis à Apple de développer de nouvelles offres de
produits et d'accéder à de nouveaux marchés, de renforcer son positionnement sur le marché,
d'élargir sa gamme de produits et de services, et de proposer une expérience utilisateur
complète à ses clients :

 Partenariat avec Intel et IBM : Apple a collaboré avec Intel pour développer des
processeurs pour ses ordinateurs Mac, et avec IBM pour développer des applications
et des services destinés aux entreprises
 Partenariat avec des fournisseurs de contenu : Apple a conclu des partenariats avec
des fournisseurs de contenu tels que des studios de cinéma, des maisons de disques et
des éditeurs de livres pour proposer du contenu exclusif sur ses plateformes. Par
exemple, Apple a lancé Apple Music en partenariat avec des labels musicaux pour
offrir un service de streaming musical
  Partenariat avec des fabricants de composants : Apple a établi des partenariats avec
des fabricants de composants pour s'assurer d'un approvisionnement fiable en
composants clés pour ses produits. Ces partenariats permettent à Apple de contrôler la
qualité et les délais de livraison de ses produits
En somme, grâce à cette analyse stratégique approfondie, Apple est devenue l'une des
entreprises les plus valorisées au monde, avec une base de clients fidèles et une forte présence
sur le marché mondial des technologies. Apple a pu identifier les opportunités de croissance
et développer des stratégies efficaces pour se réinventer. L'entreprise a diversifié sa gamme
de produits, adopté une approche de différenciation stratégique et mis l'accent sur l'innovation
et sur les partenariats. Ces efforts ont permis à Apple de surmonter les défis auxquels elle
était confrontée et de devenir l'une des entreprises les plus prospères au monde.

SAMYRA
DIAPO 5

Cette approche théorique est avant tout une théorie organisationnelle. C’est dire qu’elle se
prose d’analyser le fonctionnement des organisations tout en prenant à la fois en compte
l’acteur et le système. Ce cadre théorique n’a en rien perdu de son intérêt surtout dans le
contexte actuel ou les organisations sont confrontées non plus seulement à des changements,
mais à un mouvement permanent. De ce fait, elle permet d’identifier les relations de pouvoir
qui se constituent autour des zones d’incertitudes offrant ainsi aux acteurs des marges de
manœuvres et des possibilités de régulation

DIAPO 6

PRESENTER CONCEPT POUVOIR  Notes à faire

DIAPO 7

PRESENTER CONCEPT ACTEUR  Selon « L’analyse des organisations : un regard sur

la production de langue française contemporaine » paru en 1992, chaque acteur cherchera à
optimiser sa stratégie pour être le plus autonome possible… Le courant de l’analyse
stratégique voit donc l’organisation comme un construit social composé d’acteurs qui
développent des stratégies singulières

DIAPO 12  L'analyse stratégique des organisations repose sur un large éventail de

méthodes et d'outils permettant d'évaluer l'environnement, les ressources internes et les choix
stratégiques. En combinant ces outils de manière appropriée, les entreprises peuvent obtenir
une compréhension approfondie de leur positionnement stratégique et formuler des stratégies
efficaces pour atteindre leurs objectifs à long terme :

SWOT – L’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces est un outil
qui permet d’évaluer la position concurrentielle d’une organisation.

PESTEL – L’analyse PESTEL est une méthode qui consiste à évaluer les facteurs politiques,
économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux qui pourraient avoir un
impact sur une organisation. Cela va aider à comprendre l’environnement externe dans lequel
l’organisation opère.

5 FORCES DE MICHAEL PORTER – Est une méthode qui analyse le pouvoir de

négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace des nouveaux
entrants et l’intensité de la concu.

MATRICE BCG – La matrice Boston Consulting Group est utilisée pour évaluer le
portefeuille d’activités d’une organisation en fonction de sa part de marché relative et de son
taux de croissance.

LA CHAÎNE DE VALEUR – Développée par Michael Porter, cette méthode consiste à

décomposer les activités de l’organisation en différentes étapes afin d’identifier les sources de
valeur et de coûts.

DIAPO 15  CONCLUSION : L’analyse stratégique constitue donc un apport fondamental

dans la compréhension des organisations en particulier et des phénomènes sociaux en général.
Elle permet ainsi de dépasser les visions formalistes et technicistes de l’entreprise en offrant
un nouvel espace de recherche, le système d’action concret, dont l’étude, associée à celle des
relations de pouvoir qui le fonde est une condition indispensable pour la compréhension de
l’action collective. De plus, quand bien même cette étude a été élaborée il y’a des dizaines
d’années, il n’en demeure pas moins qu’elle est toujours d’actualité aujourd’hui en raison du
caractère englobant du pouvoir, de l’action collective et des organisations.

AUDREY
DIAPO 1 (présente le diaporama)
DIAPO 8
PRESENTE CONCEPT SYSTEME D’ACTION CONCRET  Autrement dit, c’est la
manière dont les acteurs régulent leurs relations, règles formelles ou informelles qu’ils se
donnent pour faire fonctionner l’organisation et les alliances qu’ils nouent entre eux. C’est
l’analyse de la stabilité des jeux de leur coordination et des actions qui favorisent le
changement et le maintien du système d’action concret
DIAPO 10

PRESENTE CONCEPT STRATEGIE  Notes à faire

DIAPO 11  Au fil de son évolution, l'analyse stratégique des organisations est devenue un
pilier de la gestion moderne, offrant aux entreprises un cadre robuste pour évaluer leur
position, anticiper les changements et formuler des stratégies efficaces. Elle reste essentielle
pour aider les organisations à naviguer dans des environnements complexes et à rester
compétitives dans un monde en constante évolution. Voici son évolution :

Années 1950-1960 : L'origine de l'analyse stratégique peut être retracée aux travaux de
chercheurs tels que Kenneth Andrews, Igor Ansoff et Alfred Chandler. Ces pionniers de la
gestion ont commencé à explorer la manière dont les organisations pouvaient formuler des
stratégies pour atteindre leurs objectifs à long terme, en tenant compte à la fois de leur
environnement externe et de leurs ressources internes.

Années 1970 : Au cours de cette décennie, des modèles plus formels d'analyse stratégique
ont commencé à émerger. Des cadres analytiques tels que l'analyse SWOT (forces, faiblesses,
opportunités, menaces) ont été développés pour aider les entreprises à évaluer leur position
concurrentielle et à formuler des stratégies en conséquence.

Années 1980 : L'analyse stratégique a continué à se développer, avec une plus grande
reconnaissance de l'importance de l'environnement externe dans la formulation de stratégies.
Des modèles tels que l'analyse PEST (politique, économique, social, technologique) ont été
largement adoptés pour évaluer l'impact des facteurs externes sur les organisations.

Années 1990-2000 : Avec l'avènement de la mondialisation et des avancées technologiques,

l'analyse stratégique des organisations a évolué pour intégrer une perspective plus globale.
Les entreprises ont commencé à tenir compte des marchés mondiaux, des partenariats
transnationaux et des risques géopolitiques dans leur analyse stratégique.

Années 2010 à aujourd'hui : L'analyse stratégique a continué à évoluer pour inclure des
considérations telles que la durabilité, la responsabilité sociale des entreprises et l'innovation.
Les organisations cherchent à intégrer ces aspects dans leur analyse stratégique pour rester
pertinentes et alignées sur les attentes changeantes des parties prenantes.

DIAPO 14 – Les limites  L'analyse stratégique des organisations est un processus essentiel
pour comprendre et évaluer la situation d'une entreprise. Cependant, il présente également
certaines limites qu'il convient de prendre en compte. Parmi ces limites, nous pouvons citer la
nécessité de réduire la complexité de l'organisation à des modèles et des cadres conceptuels.
Cela peut entraîner une simplification excessive de la réalité, en négligeant certains aspects
importants de l'entreprise. De plus, une fois qu'une stratégie est définie, il peut être difficile
de la modifier en fonction des évolutions du marché ou de l'environnement concurrentiel.
Cela peut rendre l'organisation moins réactive face aux changements.
L'analyse stratégique met souvent l'accent sur la performance financière à court terme, ce qui
peut négliger les aspects à long terme, tels que la durabilité ou la responsabilité sociale de
l'entreprise. Elle nécessite aussi des informations précises et à jour sur l'entreprise et son
environnement. Si ces informations sont incomplètes ou inexactes, cela peut fausser l'analyse
stratégique. Il est donc important de garder à l'esprit ces limites lors de l'utilisation de
l'analyse stratégique et de les compléter par d'autres approches afin d'obtenir une vision plus
complète de l'organisation.