Université Joseph KI ZERBO

Institut Burkinabè des Arts et Métiers (IBAM)

Licence Professionnelle en CCA

Année académique 2022-2023

Gestion de Trésorerie
(20 heures)

TOGUYENI Touwendé Hilaire togumail@gmail.com

 Introduction

La trésorerie est de l’argent immédiatement disponible dans la caisse de l’entreprise ou dans

sa banque. C’est de la liquidé.
La trésorerie ou trésorerie nette de l’entreprise est exprimée ainsi:
Trésorerie Nette = Fonds de Roulement (FR) - Besoin en Fonds Roulement (BFR)
Trésorerie Nette= Actif Circulant - Passif Circulant
Par le bas du bilan, cette expression traduit la liquidité de l’entreprise.

La gestion de la trésorerie renvoie aux décisions et moyens à mobiliser pour assurer le

maintien de la trésorerie de l’entreprise en minimisant les coûts.

La gestion de trésorerie consiste à rechercher des financements pour l’entreprise en cas de

difficultés (déficit de trésorerie) ou à réaliser des placements à court terme en cas d’excédent
de trésorerie. L’entreprise doit s’approcher du mieux possible de la trésorerie zéro.
Objectifs de la gestion de trésorerie

 Une amélioration de la gestion opérationnelle : recouvrement des créances clients,

paiement des dettes fournisseurs et les autres charges de façon régulière.

 Une prévention des risques de cessation de paiement : garantir la solvabilité/Liquité

de l’entreprise.

 Une optimisation du résultat financier en recherchant des sources de financement à

moindre coût ou par une utilisation optimale des excédents de trésorerie.

Remarque

La gestion de trésorerie pour être efficace nécessite la construction d’un budget de trésorerie
qui doit conduire à identifier les forces et faiblesses de l’entreprise et de proposer des
solutions adaptées.

Intérêt du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie fournit l’état prévisionnel de la trésorerie mois par mois. Il permet de
prévoir les difficultés de trésorerie à venir et d’essayer de les éviter en trouvant des solutions
adaptées le plus tôt possible.
Aussi, il permet de vérifier s’il y a une cohérence entre le fonds de roulement (FR) et le
besoin en fonds de roulement (BFR).
Si le budget est alternativement excédentaire et déficitaire cela traduit une situation normale.
Par contre, si le budget est constamment déficitaire ou excédentaire il y a une inadéquation
entre le fond de roulement et le besoin en fond de roulement.
Le budget de trésorerie permet de déterminer le meilleur moment où doivent avoir lieu
certaines opérations exceptionnelles (réalisation de nouveaux investissements par exemple).
Le concept de trésorerie

Depuis quelques années, la gestion de la trésorerie fait l’objet d’un intérêt très particulier.
Tout d’abord de la part des gestionnaires de la finance des entreprises qui sont tous les jours
confrontés à des problèmes de liquidité et de solvabilité mais également par des théoriciens
soucieux d’apporter leur contribution à l’édification d’un outil qui était jusqu’ici délaissé. Ces
derniers ne ménagent aucun effort pour étendre le champ de cette notion si chère aux
gestionnaires financiers, passant ainsi d’une trésorerie comme encaisse à une trésorerie
potentielle.

L’évolution de la notion de trésorerie

Il s’agit de présenter les étapes de l’évolution de la notion de trésorerie à travers plusieurs

approches qui lui sont attribuées.

La trésorerie comme encaisse

Perçue sous cet angle, la trésorerie de l’entreprise est composée des liquidités disponibles en
caisse, les comptes à vue à savoir : les comptes chèques, les comptes courant et des valeurs à
l’encaissement (chèque, effet à l’encaissement). Cependant une telle approche, préconisée par
le plan comptable général est un peu restrictive dans la mesure où certains placements
pourtant parfaitement liquides, sont exclus de cette définition.

La trésorerie comme actif liquide

C’est une notion plus large que l’encaisse dans laquelle, on considère comme faisant partie de
la trésorerie, les disponibilités en encaissement à la banque, effets et chèques à
l’encaissement, les valeurs mobilières de placement pour la partie considérée comme
rapidement transformable en liquidité. Cette approche permet une meilleure définition de la
trésorerie par la prise en compte d’éléments qui peuvent à très court terme augmenter soit la
caisse soit la banque de l’entreprise.
La trésorerie permet comme l’ensemble des actifs liquides correspondant à la perception
américaine de la trésorerie (liquid asset). Il s’agit des liquidités à vue, ou facilement
mobilisable par une entreprise de manière à pouvoir honorer ses engagements à l’échéance.
Module 1 : Les outils de la gestion de trésorerie
Gérer la trésorerie revient à trouver du financement pour couvrir les déficits et de réaliser des
placements financiers à court terme afin d’éviter de disposer de la liquidité dormante dans la
caisse de l’entreprise.
L’entreprise pour se financer peut passer par:
 des moyens de financement hors du circuit bancaire
 des moyens de financement bancaire

1. Le financement hors du circuit bancaire

Ce type de financement regoupe:
 le crédit inter-entreprises: c’est un important moyen de financement, qui permet aux
entreprises de s’accorder mutuellement un délai de paiement par le biais d’effet de
commerce.
 Les obligations cautionnées: c’est une reconnaissance de dettes, souscrite par une
entreprise au profit du Trésor Public et cautionnée par une banque ou une société de
caution mutuelle, dans le but de différer le paiement de la TVA ou de taxes assimilées.
Le retard accordé est de 3 ou 4 mois.
 L’affacturage: C’est l’opération par laquelle une entreprise cède ses créances à une
société spécialisée (un factor) qui lui verse directement le montant et supporte les
risques d’insolvabilité du client de l’entreprise.
 Les billets de trésorerie: ce sont des titres émis par une entreprise qui connaît des
difficultés de trésorerie. Ils lui permettent d'emprunter directement auprès d'autres
entreprises sans passer par le système bancaire et ce, pour une durée pouvant s'étendre
de 10 jours à 1 an. Ils peuvent être cédés par tout porteur en cas de besoin de liquidité
avant échéance. Le prix de cession du titre en ce moment est déterminé en fonction du
taux du marché indiqué et du temps restant au titre à courir.
2. Le financement par le circuit bancaire
Le financement bancaire à court terme se fait par :
 des crédits de trésorerie: il s’agit de prêts non affectés.
 le financement par les stocks.
2.1. Les crédits de trésorerie
 Le crédit spot : c’est un crédit à court terme facilement utilisable par tirages successifs.
L'entreprise émet un billet financier auprès de sa banque qui lui avance les fonds
correspondants sur une durée prévue.
 La facilité de caisse : c’est l’acceptation de la banque (tacite ou non) de ne pas refuser
les paiements effectués par l’entreprise malgré le solde débiteur du compte.
  Le découvert autorisé : les banques peuvent proposer à leurs clients la possibilité de
souscrire une autorisation de découvert. Dans ce cas la banque honorera les paiements
effectués sur un compte débiteur moyennant des agios.
2.2. Le financement par les stocks et les créances
 Les stocks : Une entreprise peut demander un crédit à sa banque en lui donnant en
garantie des marchandises stockées. (exemple : marchandises mises en gage et
déposée dans un magasin général ou un warrant).
 L’escompte : c’est une opération par laquelle une banque verse à son client le montant
d’un effet que l’entreprise lui a remis avant son échéance ; le versement est diminué des
intérêts et des commissions.
Si l'effet est impayé à l'échéance par le client de l’entreprise, la banque se retourne
contre son propre client, qui supporte donc le risque de défaillance de son acheteur.
 Le bordereau Dailly: il permet à l’entreprise de céder des créances à sa banque contre
lesquelles elle obtient un crédit global. Le bordereau Dailly peut concerner des créances
de nature plus large.

3. Le placement des excédents de trésorerie

Les critères à prendre en compte dans le placement des excédents de trésorerie sont:
 La rentabilité
 La sécurité
Un placement risqué peut être beaucoup plus lucratif qu’un placement plus sûr : il revient au
chef d’entreprise de mesurer les risques et la rentabilité du placement.

Les placements bancaires se font à travers:

 Les dépôts à terme : ce sont des sommes bloquées par l’entreprise sur un compte
bancaire produisant des intérêts pour ladite entreprise
 Les Titres de créances négociables : les entreprises qui disposent de la liquidité peuvent
placer leurs excédents de liquidité en titres de créances négociables ( Billet de trésorerie,
certificats de dépôt et Bons de caisse)

En résumé, la gestion de trésorerie est une gestion à court terme visant à faire face à une
situation excédentaire ou déficitaire de l’entreprise.
La gestion de trésorerie s’appuie sur un budget prévionnel permettant d’anticiper les
difficultés pouvant survenir aucours de l’exercice.
Elle s’appuie sur des moyens de financement bancaire et un circuit de financement hors
bancaire en cas de déficit.
De même, en situation d’excédent, l’entreprise dispose des intruments de placements divers
parmi lesquels les bons de trésor négociables, les billets de trésorerie, les certificat de dépôt
etc.
Module 2 : La trésorerie et l’analyse du risque

De toutes les questions qui se posent dans l’analyse financière, l’analyse du risque est au
centre des préoccupations des responsables de l’entreprise et de leurs partenaires financiers.
De quel risque s’agit-il ?
Le seul risque réel et permanent est relatif au risque de trésorerie et donc au risque
d’illiquidité dont les auteurs du monde de la finance ne cessent de mentionner le caractère
prioritaire dans le réseau des contraintes auxquelles est soumise l’entreprise.

1. La situation de rupture de trésorerie ou situation d’illiquidité

Indépendamment de l’analyse de la solvabilité globale, la solvabilité immédiate se confond

avec l’analyse du risque d’illiquidité ou risque de rupture de trésorerie.
Une entreprise se trouve en situation d’illiquidité lorsqu’elle ne peut plus faire face à ses
engagements au jour le jour. Elle se trouve donc dans l’incapacité de rembourser avec de la
trésorerie disponible (ou du découvert) les dettes qui se présentent à échéance : dettes
financières, dettes d’exploitation (fournisseurs), dettes fiscales, sociales ou autres.
L’entreprise se trouve dans ce cas lorsque la banque refuse d’augmenter ou de maintenir le
découvert bancaire (facilité de caisse) accordé à l’entreprise. Dans le cas où l’entreprise ne
peut trouver la liquidité immédiate (en espèces) pour satisfaire les règlements prévus,
l’entreprise se trouve en situation de rupture de trésorerie, autrement dit d’illiquidité. Elle n’a
plus la liquidité requise pour faire face à ses engagements.
Pour mesurer le risque réel d’illiquidité immédiate de l’entreprise, il faut tenir compte dans les
calculs de trésorerie, de l’autorisation éventuelle de découvert bancaire que la banque peut
être amenée à consentir. Dans ce cas, elle doit nécessairement se déclarer en état de cessation
de paiement si elle ne peut plus trouver auprès de ses créanciers de nouveaux délais de
paiement : c’est le dépôt de bilan ou cessation de paiement

Le risque d’illiquidité est un risque de rupture de trésorerie. C’est le risque prioritaire auquel
l’entreprise doit faire face de façon permanente.

1.1. La responsabilité bancaire dans le dépôt de bilan

La banque est le fournisseur de la trésorerie dont l’entreprise peut avoir besoin (crédit de
trésorerie). La situation d’illiquidité correspond à une situation d’insuffisance de trésorerie
disponible pour effectuer les paiements courants au jour le jour. Cette trésorerie étant mise à
disposition par la banque (lorsque l’entreprise est « à découvert »). Celle-ci se trouve dans la
position (inconfortable) d’être considérée très souvent comme responsable, pour son refus
d’augmentation ou de maintien de concours bancaires, de la cessation de paiement de
l’entreprise.
Les causes de l’insuffisance de trésorerie dont souffre l’entreprise ont pour origine :
- Des causes structurelles, c’est-à-dire un manque de capitaux propres compte tenu du
développement de l’entreprise et donc de ses besoins en trésorerie : on parle alors de
« crise de croissance » (due à une augmentation trop rapide des stocks et du crédit
client) ;
- Des causes conjoncturelles c’est-à-dire des pertes d’exploitation consécutives à un
fort ralentissement de l’activité (cas le plus fréquent).

Ces pertes ont donc nécessairement ponctionné la trésorerie et les capitaux propres
(détérioration de la solvabilité). L’analyse précise des causes réelles de rupture de
trésorerie ne permet en aucun cas d’imputer à la banque la responsabilité d’un dépôt de
bilan, même si celle-ci a le rôle (et le pouvoir) de la sanction ultime

1.2. La logique de l’analyse du risque

Puisque le risque majeur de l’entreprise correspond au risque de rupture de trésorerie, il faut

analyser :
- les conditions d’évolution de la trésorerie de l’entreprise à partir d’une situation donnée,
ce qui suppose comprendre la manière dont la trésorerie est constituée c’est-à-dire les
divers modes de financements auxquels l’entreprise a recours,
- il faut aussi connaitre et comprendre les indicateurs financiers qui motivent la décision
bancaire de refuser le maintien de ses concours de trésorerie au jour le jour et dont le
retrait ou la suspension provoquent la rupture de liquidité.

Il est indispensable de bien comprendre la logique d’attribution des concours bancaires,

que ceux-ci soient à long, moyen ou court terme.
L’entreprise est la plupart du temps, demandeur de capitaux auprès des organismes
bancaires. Dès cet instant, il faut accepter la logique bancaire, même si, dans certains cas,
cette logique de fonctionnement peut être prise en défaut.

1.3. La problématique du financement bancaire face à la détérioration de la trésorerie

La détérioration de la trésorerie provient soit de la détérioration du FRNG, soit de celle du

BFRE. Dans les deux cas, la réserve observée par les organismes bancaires chargés de
financer les besoins supplémentaires s'explique.
1. Détérioration du fonds de roulement net global (FRNG)
Les causes d'évolution de cet indicateur sont, pour la plupart, indépendantes de l'activité et
donc relativement maîtrisables. Seul le résultat est difficilement prévisible. Si la cause de la
détérioration de la trésorerie provient du FRNG, c'est que :
- soit on a pris de mauvaises décisions de gestion en ce qui concerne la politique
d'investissements ou le financement des immobilisations ;
- soit on a accumulé des pertes (pertes de CA, absences de rentabilité des investissements,
etc.).

Dans les deux cas la position de la banque est restrictive, surtout dans le second cas car la
banque refuse, par principe, d'augmenter ses engagements pour financer des pertes.

2. Augmentation du besoin en fonds de roulement d'exploitation (BFRE)

On vient de voir que dans ce cas c'est la non-maîtrise des conditions d'exploitation qui en est
la cause, et là également, la banque évite de financer des erreurs permanentes de gestion. Une
autre cause de détérioration de la trésorerie provient d'une croissance mal maîtrisée. De
nombreuses études sur les ruptures de trésorerie démontrent que cette non-maîtrise du BFRE
due à l'augmentation trop rapide de l'activité est une des causes principales de rupture du
financement bancaire.

Quels sont les équilibres financiers à rechercher ?

Dans le choix et l'analyse de la structure financière, il est essentiel de comprendre comment

arbitrer la répartition entre fonds propres et fonds d'emprunts. Mais dès à présent on peut
estimer la valeur souhaitable des différents soldes de trésorerie.

La définition de la gestion correspondant à une recherche d'optimisation des ressources et des

emplois, on peut en conclure qu'il est souhaitable de fonctionner avec une trésorerie voisine
de zéro, c'est-à-dire : pas d'excédents de liquidités inemployés (trésorerie active), pas de
besoins à financer par de la trésorerie passive (c’est la ressource la plus onéreuse et la plus
risquée). On en vient à rechercher un équilibre tel que : FRNG + BFRE = 0.

Si l'on sait que le BFRE correspond très souvent à un besoin de financement, il est donc
souhaitable d'avoir un excédent au niveau du FRNG, tel que cet écart soit aussi proche que
possible du besoin en fonds de roulement d'exploitation à financer ; dans ce cas on est en
présence d'un solde net de trésorerie voisin de 0.

Dans le cas où le BFRE est positif, c'est-à-dire en présence d'un excédent de financement
d'exploitation sur les besoins à financer, on peut avoir un FRNG négatif et considérer malgré
tout que la structure financière est saine (cas de la grande distribution) car le SNT ne sera pas
négatif pour autant. Par contre, ce qui est sûr, c'est que si le FRNG est négatif, et que l'on a en
plus un besoin de financement d'exploitation à couvrir, la trésorerie passive risque fort de
dépasser les normes bancaires couramment admises.

Quelles sont ces normes ? L'appréciation de ces normes suppose au préalable une pondération
en fonction de l'analyse du secteur d'activité, de la prise en compte de la saisonnalité
éventuelle des besoins de financement, de l'analyse de la structure financière existante
(solvabilité principalement), de l'appréciation de la capacité bénéficiaire (CAF).

Les banques évitent de mettre à la disposition des entreprises un montant de trésorerie passive
qui excède 60 à 90 jours de chiffre d'affaires. Au-delà de ce seuil, elles considèrent le risque
de trésorerie à court terme comme trop important par rapport à l'activité réalisée. Les risques
de rupture de trésorerie seront donc de plus en plus probables car la banque sera amenée à
refuser l'augmentation de son engagement au jour le jour (découvert bancaire).

Que se passe-t-il en effet si, à un instant donné, la trésorerie (déjà très fortement négative),
n'est pas alimentée comme prévu (par suite de la défaillance d'un client par exemple) ?

Les échéances de règlement qui se présentent (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales)
ne pourront être couvertes que si la banque accepte d'augmenter, à nouveau, même de façon
provisoire, ses engagements au jour le jour, c'est-à-dire accepte de se substituer à d'autres
créanciers de l'entreprise.

Dans le cas contraire, les titres de paiement (traites, chèques) seront refoulés et la rupture de
trésorerie s'amorce. Si ces incidents de paiement se renouvellent, ils entament sérieusement le
crédit de confiance dont jouit l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs.

En cas de persistance de ces incidents, on assiste à la détérioration totale de la trésorerie,

jusqu'à la rupture effective qui se traduit par la déclaration de mise en cessation de paiement,
autrement dit le dépôt de bilan.

On rappelle que si la banque est l'acteur central de cette rupture de trésorerie par son refus
d'augmenter son concours de trésorerie au jour le jour, elle ne saurait être tenue pour
responsable des causes qui motivent ce refus.

Ces causes sont dues :

- soit à une insuffisance structurelle du FRNG pour financer le BFRE auquel cas les
actionnaires doivent apporter de nouveaux fonds propres ;
- soit à une augmentation non maîtrisée du BFRE, toujours analysée de façon très restrictive
par la banque (même en situation de croissance) ;
- soit à une détérioration du FRNG due à des pertes et l'on sait que la banque ne veut pas
financer des pertes ;
- soit à une toute autre cause qu'il faut identifier (solvabilité et fiabilité dans la valeur des
actifs notamment).

Le financement en trésorerie « passive » (découvert, FC, EENE) devrait, en théorie, se limiter

aux ajustements occasionnels entre le FRNG et le BFRE et ne pas être un financement
permanent pour lequel d'autres solutions doivent être recherchées (restructuration de
trésorerie, apports de capitaux propres, etc.).

1.4. La restructuration de la trésorerie

Dans certains cas, une détérioration de trésorerie au jour le jour peut être compensé par un
crédit de restructuration de trésorerie, c'est-à-dire que la banque va octroyer une dette
financière pour combler un découvert.

De ce fait, son engagement au jour le jour (engagement toujours révocable), se transforme en

engagement contractuel non révocable. Cette dette financière va « restructurer » le haut du
bilan c'est à dire améliorer le FRNG et donc diminuer le risque d'illiquidité. Cette opération ne
peut se faire que si d'autres indicateurs que la trésorerie au jour le jour sont favorables (CAF,
solvabilité notamment).

II. Les outils de la prévision de trésorerie

Pour prévoir les impacts financiers d’un projet, et par voie de conséquences les financements
à mettre en place, on dispose de plusieurs outils de prévisions qui sont utilisés en fonction de
différente logique d’analyse. Ces outils regroupent les deux aspects bien distincts des
préoccupations financières des entreprises :
La prévision du résultat et celle des besoins de financement qui sont eux-mêmes en partie
fonction des résultats prévisionnels.

Ces outils se composent principalement :

 du Budget annuel de trésorerie,
 des prévisions mensuelles de trésorerie pour l’estimation, au mois le mois des besoins
de trésorerie,
 du plan de financement pour l’estimation des besoins de financement à l’horizon de
trois (3) à cinq (5) ans.

Chacun de ces états financiers correspond à un besoin spécifique. Ces documents de

prévisions sont particulièrement utilisés dans les négociations de financement avec les
partenaires financiers.
La première question à se poser pour savoir quel document doit être élaboré concerne
l’horizon d’analyse que l’on s’est fixé. S’agit-il d’une prévision mensuelle, annuelle, ou à
moyen terme ?

1. Le budget annuel de trésorerie

Pour la prévision annuelle, ce sont les budgets qui reflètent la traduction financière des
décisions de gestions. Mais dans une logique de procédure budgétaire, la mise en place de
budgets suppose que plusieurs préalables soient remplis.
Il faut déterminer de manière aussi précise que possible les objectifs visés. Il s’agit
principalement de l’estimation du chiffre d’affaires que l’on s’est fixé. En corollaire à ce
chiffre, il faut déterminer les moyens : immobilisations en capacité de production et de
commercialisation, crédit accordé et niveau de stock outils (BFRE) que l’on prévoit pour
atteindre ces objectifs.
De même, il faut analyser et prévoir les consommations avec l’indispensable répartition entre
charges variables et charges fixes. Ces informations prévisionnelles permettent de déterminer
la prévision des résultats et la prévision du seuil de rentabilité pour mesurer le risque d’une
activité. Dans une logique de procédure budgétaire, il est nécessaire au préalable d’identifier
des centres de responsabilité (CR) qui doivent faire l’objet de budgets distincts.
Les budgets constituent, en analyse interne, le document de référence qui permet de regrouper
l’ensemble des actions prévisionnelles, traduites en données chiffrés. Le rôle du contrôleur
budgétaire (souvent appelé contrôleur de gestion) est d’analyser les réalisations par rapport
aux prévisions donnant lieu à l’analyse des écarts, ce qui permet de comprendre les raisons
qui expliquent les écarts. Il ne reste ensuite qu’à faire disparaître ces écarts par les actions
correctives appropriées.
Dans cette optique, les qualités essentielles d’un bon contrôleur de gestion se situent au
niveau de la parfaite connaissance « sur le tas » des éléments de gestion interne de
l’entreprise. Il faut également beaucoup de diplomatie pour faire « passer » les inévitables
remises en cause que toute analyse d’écart implique. La connaissance et l’analyse des
conditions d’exploitation antérieures permettent d’établir des budgets cohérents.

2. La prévision mensuelle de trésorerie

Les prévisions annuelles correspondent à la logique budgétaire et doivent impérativement être

détaillées en prévisions mensuelles, aussi bien en ce qui concerne la prévision d’activité que
la prévision de trésorerie. En effet, une ventilation mensuelle du résultat n’est pas toujours
significative ni indispensable pour prendre des décisions quotidiennes (cycle d’exploitation
long par exemple). Par contre, c’est sur cet horizon d’analyse que se situe une négociation de
concours de trésorerie.
De tous les outils prévisionnels à la disposition du gestionnaire, la prévision mensuelle de
trésorerie est sans doute l’outil le plus important à maîtriser car il regroupe à lui seul les
différents aspects prévisionnels d’un projet :
 Au niveau de l’activité, la prévision de trésorerie suppose une répartition dans le temps
de l’activité annuelle ; par ailleurs elle nécessite la connaissance des délais
d’encaissement de cette activité ; l’analyse entre le prévu et le réalisé permet dès lors de
mesurer la fiabilité des prévisions effectuées à ces deux niveaux ;
 En ce qui concerne les charges, la problématique prévisionnelle est identique et souvent
plus facile à déterminer.

Le solde entre les encaissements et les décaissements permet de connaître, mois par mois, la
situation prévisionnelle de trésorerie. La prévision de trésorerie permet d’anticiper les écarts
de trésorerie que l’on peut éventuellement solliciter de la banque. Il convient de prévoir ces
écarts, et surtout leur dépassement éventuel pour pouvoir les négocier à l’avance.

3. Le plan de financement

Le plan de financement est un document qui vous permet d'équilibrer les besoins financiers
que vous avez pour réaliser votre création d'entreprise et les ressources financières dont vous
disposez.

Les besoins financiers sont répartis en deux grandes familles :

 les besoins permanents, aussi appelés besoins d'exploitation durable, sont ceux qui
restent durablement dans l'entreprise (exemple : frais de création, brevets, licences, droit
au bail, fonds de commerce, matériel, mobilier, véhicule, ordinateurs, etc.).
  les besoins courants sont destinés aux dépenses de consommation usuelle ; ils sont aussi
appelés besoins d'exploitation courants (exemple : fonds de caisse, carburant,
assurances, téléphone, salaires et charges sociales, premier mois de loyer, etc.).

Les éléments constitutifs d’un plan de financement sont les suivants :

 Les ressources externes : les apports de capitaux par des actionnaires et les fonds
apportés par des organismes de crédit ;
 Les ressources internes : le résultat et les dotations aux amortissements.

Ces deux éléments correspondent à la CAF, qui est la ressource de financement interne
produite par l’entreprise.
En ce qui concerne l’utilisation de ces ressources (ce que l’on nomme les emplois) nous
trouvons : les investissements, le remboursement de la dette financière, la partie du résultat
distribuée aux actionnaires (dividendes) et le financement du BFRE. On estime le BFRE en
valeur moyenne par rapport à l’activité prévisionnelle. D’une année sur l’autre, le
financement du BFRE se calcule en différentiel.

Pan de financement

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

RESSOURCES
Capital
Cession dimmobilisation
Emprunt
CAF
Total Ressources
EMPLOIS
Investissements
Variation du BFRE
Remboursement emprunts
Dividendes versés
Total Emplois
Solde de trésorerie
Cumul

Le solde entre les ressources et leur utilisation donne l’indication de la situation de la

trésorerie prévisionnelle, vue sous un aspect global, et sur un horizon de 3 à 5 ans. A ce
niveau d’analyse on retrouve également la préoccupation majeure des organismes de
financement : anticiper les besoins de financement et la structure financière prévisionnelle
d’un projet.
Module 3 : Les pratiques de prévision de trésorerie

1. Définition du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie enregistre, non seulement les flux de trésorerie existants, mais aussi
toutes les recettes et toutes les dépenses dont l'entreprise prévoit la perception ou
l'engagement, qu'il s'agisse de dépenses et de recettes liées au processus d'investissement, au
processus d'exploitation, ou à la politique de financement de l'entreprise. Le budget de
trésorerie est un tableau de bord prévisionnel de l'offre et de la demande de liquidités de
l'entreprise. Il permet au trésorier d'optimiser le résultat financier de la société, en mettant en
concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers.

2. Etablissement du budget de trésorerie

Les prévisions sont effectuées mois par mois, pour une durée de 1 an, en principe.
Ce type de prévision suppose que l’entreprise ait mis en place un système global de prévision
sur une durée au moins équivalente (prévision budgétaire ou plan pluriannuel).

Schéma d’élaboration du budget de trésorerie

Tableau des Tableau des Tableau Autres

encaissements décaissements de la décaissements
sur ventes sur achats TVA
+
Autres
encaissements
Tableau général
des
décaissements

Budget de
trésorerie

3. Problèmes particuliers liés à certains postes

Il est évident que le budget de trésorerie ne regroupe que des dépenses et des recettes : ni les
charges non décaissables, ni les produits non encaissables n’apparaissent dans les sommes
considérées.
Ainsi, ne doivent pas être pris en compte :
- les dotations, la VCEAC, le résultat, les variations de stocks,
- les reprises, les quotes-parts de subventions virées au résultat.
Les transferts de charges (comme pour le calcul de la CAF) sont considérés comme des
produits encaissables.

3.1. Clients et fournisseurs

Les montants correspondants ainsi que les achats et ventes effectués au comptant sont pris
pour leur valeur TTC.
Les ventes de produits non soumis à la TVA (déchets, produits vendus en franchise de TVA
ou exportés) sont considérés pour leur montant HT.

3.2. TVA à décaisser

Comme le montre le schéma précédent, un tableau de calcul séparé est nécessaire pour
déterminer le montant de la TVA à décaisser. Il convient pour l’établir d’appliquer le bon
critère (livraison ou encaissement du prix) pour trouver le mois d’exigibilité de la TVA ;
La TVA calculée est (sauf en cas de règlement par obligations cautionnées) réglée le mois
suivant.
Un crédit de TVA s’impute sur la TVA décaissée du mois suivant.

4. Structure des tableaux

Tableau des encaissements sur ventes et autres encaissements

Montant Janvier Février ………… Nov. Déc.

TTC n n n n
Créances clients bilan
(n-1)
Ventes Janvier n
Ventes Février n
…………………..
Ventes Novembre n
Ventes Décembre n
Totaux
encaissements sur
ventes
Autres encaissements
Encaissements totaux

Tableau des décaissements sur achats

Montant Janvier Février ………… Nov. Déc.

TTC n n n n
Dettes fournisseurs
bilan (n-1)
Achats Janvier n
Achats Février n
 ………………….. ………. ………. ………. ………. ………. ……….
Achats Novembre n
Achats Décembre n
Totaux
décaissements sur
achats

Tableau de la TVA (exemple chiffré arbitrairement pour faciliter la compréhension)

Mois Janvier Février Mars ………… Nov. Déc.

n n n n n
TVA collectée 180 223,2
TVA déductible 110 130,2
TVA à décaisser 70 93
Règlement TVA à 801 70 93
décaisser
(1) TVA à décaisser figurant au bilan (n-1).
Tableau général des décaissements

Mois Janvier Février Mars ……… Nov. Déc.

n n n … n n
Décaissements sur
achats
Règlement TVA à
décaisser
Salaires
Charges sociales
Etc.
Décaissements
totaux

Budget de trésorerie (un modèle parmi d’autres)

Mois Janvier Février Mars ………… Nov. Déc.

n n n n n
Trésorerie au début 10 60 20
du mois
Encaissements 250 300 600
Décaissements 200 340 700
Trésorerie en fin de 60 20 -80
mois

Synthèse

Ces trois documents financiers correspondent donc à trois approches différentes, notamment
en termes d’horizon d’analyse (mois par mois, annuel ou sur un délai de 3 à 5 ans) et
complémentaires pour anticiper l’incidence financière des actions entreprises.
L’analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations est un puissant facteur décisionnel
pour les actions futures à engager. Les partenaires financiers sont particulièrement attentifs
aux écarts constatés, moyens privilégiés pour valider la fiabilité des prévisions qui leurs sont
soumises.

II. Rôle du trésorier dans le suivi des informations

1. Les circuits de paiements

Les paiements en espèces exceptés, tous les moyens de règlement connaissent des décalages
entre le moment de l’émission et celui de la remise à la banque pour encaissement. Raisons :
le temps de transmission, de traitement comptable et administratif, les temps morts, etc.
Les durées de décalages sont très variables, elles dépendent du type de règlement, de son
mode de transmission, des partenaires concernés.
Seule l’étude statistique des données antérieures peut permettre de les évaluer.

2. Les conditions bancaires

La pratique bancaire introduit des décalages supplémentaires, notamment par le biais des
dates de valeur, généralement différentes des dates d’opération.

On appelle date de valeur d’une opération, la date à laquelle le compte bancaire est
effectivement débité (ou crédité) du fait de cette opération.

Exemples de dates de valeur (conditions standard) :

Opérations Dates de valeur

Retrait d’espèces(1)
Virement émis
Effet domicilié
Versement d’espèces(1)
Virement reçu
Effet à l’escompte
Effet à l’encaissement
Chèque sur place
Date d’opération - 1 jour calendaire
Date d’opération - 1 jour calendaire
Veille de l’échéance
Date d’opération + 1 jour calendaire
Date d’opération + 1 jour calendaire
Date de remise + 1 jour calendaire
Date d’échéance + 4 jours calendaires
Date de réception + 2 jours ouvrés

(1)Pour ces opérations, le décalage entre date d’opération et date de valeur ne se justifiait pas.
Vocabulaire
Date de valeur : C’est la date réelle de débit ou de crédit d’un compte bancaire.
Elle détermine la durée sur laquelle sont calculés les intérêts.
Elle est antérieure ou postérieure à la date d’opération selon qu’il s’agit d’un
débit ou d’un crédit.
Jour de banque : Jour ajouté par la banque à la durée du crédit résultant de l’application des
dates de valeur (certaines banques imposent 1 ou 2 jours de banque en cas d’escompte).
Heure de caisse : Heure au-delà de laquelle les opérations bancaires sont réputées faites le
lendemain. Elle est de 15 h, en condition standard.
Jours ouvrés : Jours effectivement travaillés par la banque.
Jours calendaires : Jours du calendrier.
Domiciliation : Établissement bancaire où un titre de paiement (en général, un effet) est
payable. Le plus souvent il s’agit de la banque du tiré.

3. Rôle du trésorier
L’objet de la gestion de la trésorerie à très court terme ne consiste pas seulement à effectuer
des prévisions et rechercher les meilleurs financements et placements.
Le trésorier doit également utiliser tous les moyens susceptibles d’entraîner des conséquences
positives sur le niveau des frais financiers :
 Action sur les flux financiers visant à réduire le niveau ou la durées des déficits :
accélération des encaissements (par l’utilisation de moyens de règlement plus rapides,
par la réduction des temps morts…) calculs négociés ou non de certains déficits ;
 Arbitrage entre les différentes banques de manière à réduire ou à éliminer certains
déficits ;
 Négociation avec les banques : la négociation peut porter sur différents points : taux
d’intérêt, nombre et nature des dates de valeur, importance ou conditions d’application
des diverses commissions ;
 Mise à jour permanente des informations nécessaires aux prévisions.
Pour réaliser ces tâches, le trésorier peut disposer de différents logiciels de gestion de la
trésorerie dont certains sont bien adaptés à ses besoins.

4. L’échelle d’intérêts

Définition

L’échelle d’intérêts est un document bancaire, périodiquement adressé aux entreprises (en
principe, tous les trimestres. En fait, il est nécessaire de le réclamer pour l’obtenir de certaines
banques).
La banque l’établit afin de regrouper toutes les informations nécessaires au calcul des agios.

L’échelle d’intérêts constitue l’instrument de base pour la vérification du calcul

des agios facturés par la banque ; c’est également un moyen de contrôle de la
gestion de la trésorerie.

Exemple simplifié de calcul d’intérêts trimestriels (agios)

Agios (intérêts débiteurs) = (Solde constant x nombre de jours débiteur x taux annuel)/36 000
Pour calculer les intérêts débiteurs, on multiplie le total des nombres débiteurs par le taux et
on divise par 36 000. En effet, l’intérêt I produit par plusieurs soldes constants C 1, C2, C3, …
placés respectivement pendant n1, n2, n3, … jours, au taux t, est donné par la relation :

(C 1 n 1+C 2 n2+ C3 n3 +…) t

I=
36 000
Voici les mouvements sur le compte d’un client durant un trimestre
Date de valeur Debit Crédit Débit Crédit
01-avr 20 000
04-avr 62 000
10-avr 120 000
26-avr 56 000
10-mai 12 000
11-mai 45 000
21-mai 36 000
22-mai 37 000
07-juin 45 000
24-juin 20 000

Les conditions de fonctionnement du compte sont :

- Le taux de découvert appliqué par la banque :11%,
- La commission du plus fort découvert ; 0,05%,
- La commission de mouvement : 0,025%,
- La TVA sur la commission de mouvement ; 19,6%.
Calculez les agios du compte pendant le trimestre

Conclusion

Pour une gestion optimale de la trésorerie, toutes ces informations (calculs, tableaux et autres
…) doivent intéresser le trésorier pour le rendement des placements de la liquidité ou la
minimisation des coûts dans la recherche de la liquidité pour combler le déficit de trésorerie
de l’entreprise. En somme, l’importance de la trésorerie dans l’entreprise est capitale au point
de la comparer au sang dans le corps de toute vie. D’où le regain de sa maîtrise en ces
derniers temps.