REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, je tiens à remercier le Bon DIEU, qui de par sa Grâce, m’a donné la
santé et les moyens d’accomplir ce travail.

Ma profonde gratitude envers Monsieur Karim GASSEMI Professeur à l’école nationale de

commerce et de gestion de l’université Hassan II Casablanca ainsi que Monsieur Mostapha
AMRI, Professeur à l’école nationale de commerce et de gestion de l’université Hassan II
Casablanca et responsable du Master Logistique et transport pour leurs conseils et directives
tout au long de leurs encadrements de ce mémoire ainsi que pour leurs veille au bon
déroulement de la formation.

Je tiens à manifester ma reconnaissance à M. Mohammed BOUROUAY responsable de

transport et coordination au sein de la société national de transport et logistique pour sa
bienveillance, encouragements et pour les informations et expériences qu’ils a partagé avec moi
tout au long de ma période de stage au sein de la société.

Je saisie cette occasion pour remercier toute l’équipe pédagogique du Master Management
transport et logistique pour sa contribution à notre formation.

Tous les éloges du monde ne sauraient à exprimer ma gratitude envers mes chers parents qui
m’ont, depuis toujours, épaulé et cru en moi, sans oublier mes sœurs, amis et alliés.

Enfin, je n’omettrais pas de remercier mes alliés et amis et toutes personnes qui continuent de
me soutenir dans mes études et enfin à toutes les personnes qui ont apporté leur contribution à
ce travail.

1
Résumé :

Le présent mémoire décrit le travail réalisé dans le cadre du projet de fin d’études pour
l’obtention du diplôme de master spécialisé intitulé Management logistique et transports.

Le secteur de la logistique au Maroc a connu des vastes modifications, or la prise en conscience

de l’importance que revêt ce secteur nous a permis d’avoir un avant-goût sur la fertilité de ce
dernier.

LA SNTL SUPPLY CHAIN portent une grande attention à l’optimisation des flux et de l’espace
de ses entrepôts, plus précisément dans la plateforme SAMSUNG PF (produits finis), à travers
l’adoption des bonnes pratiques d’optimisation et d’amélioration, afin de répondre au plus vite
aux besoins du client Samsung, et les offrir un haut niveau de service et aussi pour assurer une
efficience interne

Mot clé : logistique, logistique inverse, outils d’optimisation.

Abstract:

The present document describes the work carried out as part of the graduation project for the
specialized master's degree entitled Logistics and Transport Management.

The logistics sector in Morocco has undergone a lot of changes, but the awareness of the
importance of this sector has given us a foretaste of its fertility.

SNTL SUPPLY CHAIN pay attention to optimizing the flow and space of its warehouses, more
precisely in the SAMSUNG PF platform , through the adoption of good optimization and
improvement practices, in order to respond as quickly as possible to the needs of the Samsung
customer, and offer them a high level of service and also to ensure internal efficiency.

Keyword: logistics, reverse logistics, optimization tools

2
 SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 1
LISTE DES ACRONYMES............................................................................................................................ 5
LISTE DES FIGURES................................................................................................................................... 6
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................... 7
INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................... 8
Problématique de la recherche ......................................................................................................... 9
Approche et méthodologie de la recherche : ................................................................................. 10
PREMIERE PARTIE : ................................................................................................................................ 12
ETAT DE L’ART : OPTIMISATION DES COUTS ET LOGISTIQUE INVERSE ................................................. 12
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................................. 13
CHAPITRE 1. ETUDE THEORIQUE SUR LA LOGISTIQUE INVERSE ........................................................... 14
INTRODUCTION DU PREMIER CHAPITRE .......................................................................... 14
Section 1. Ancrage théorique : ....................................................................................................... 15
Section 2. Autour du concept de la logistique inverse .................................................................. 29
Conclusion du premier chapitre..................................................................................................... 41
CHAPITRE 2. L’OPTIMISATION DES COUTS DE LA LOGISTIQUE INVERSE .............................................. 42
INTRODUCTION DU DEUXIÈME CHAPITRE ....................................................................... 42
Section 1. Aperçu général des outils d’optimisation de coûts ...................................................... 43
Section 2. Le tableau de bord en tant qu’outil d’optimisation .................................................... 52
MODÈLE PRÉLIMINAIRE DU RETOUR DE MARCHANDISE ........................................... 61
Conclusion du deuxième chapitre .................................................................................................. 62
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................................................. 63
DEUXIEME PARTIE : CONTEXTUALISATION ET METHODOLIGIE DE LA RECHERCHE ............................. 64
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE............................................................................................. 65
CHAPITRE 1. CHOIX METHODOLOGIQUES ET PRESENTATION DU TERRAIN DE L’ETUDE ..................... 66
Introduction du premier chapitre :................................................................................................ 66
Section 1. Méthodologie et présentation du terrain de recherche ............................................... 67
Section 2. Présentation de l’entité accueillante : Société national de transport et logistique
(SNTL) .............................................................................................................................................. 75
Conclusion du premier chapitre..................................................................................................... 88
CHAPITRE 2. LA MISE EN PLACE DES OUTILS D’OPTIMISATION DES COUTS DE LA LOGISTIQUE INVERSE
............................................................................................................................................................... 89
INTRODUCTION DU DEUXIÈME CHAPITRE : ..................................................................... 89
Section 1 : Présentations des outils ................................................................................................ 90

3
 Section 2 : Mise en place du tableau de bord .............................................................................. 100
Conclusion du deuxième chapitre ................................................................................................ 117
Conclusion de la deuxième partie ....................................................................................................... 118
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................................... 119
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ..................................................................................................... 121

4
 LISTE DES ACRONYMES

ASLOG: Association des logisticiens d’entreprise

B2B: Business to Business

B2C: Business to costumer

BSC: Balanced Score Card

KPI: Key performance indicators

NCPDM: National Council of physical distribution management

PIB: Produit interne brut

PDCA: Plan, do, check, act

QQOQCP: qui? Quoi? Ou? Quand? Comment? Combien? Pourquoi?

SC: Supply chain

SCM: Supply chain management

SNTL : Société nationale des transports et logistique

SWOT: Strengths – weakness – Opportunities – threats

OVAR: Objectifs variables d’action responsables

ONT : Office National des Transports.

RIRL : Rencontres internationales de recherche en logistique

RL: Reverse Logistics

TLI: The logistics Institute

WMS: Warehouse management system

5
 LISTE DES FIGURES

Figure 1: les opérations de logistique élémentaires ................................................................. 24

Figure 2 : le processus logistique ............................................................................................. 25

Figure 3: processus de logistique inverse ................................................................................. 37

Figure 4 : les acteurs de la logistique inverse ........................................................................... 38

Figure 5: Matrice SWOT.......................................................................................................... 45

Figure 6 : Variante de la méthode QQOQCCP ........................................................................ 47

Figure 7 : Diagramme d'Ishikawa ............................................................................................ 50

Figure 8 : Roue de Deming ...................................................................................................... 51

Figure 9 : le cadre stratégique du tableau de bord prospectif ................................................... 56

Figure 10: Les Filiales du groupe SNTL .................................................................................. 76

Figure 11: les prestations de la SNTL SC ................................................................................ 78

Figure 12: Site de la SNTL Supply Chain ................................................................................ 80

Figure 13: Plan générale du site de Mohammedia ................................................................... 80

Figure 14: Portefeuille client .................................................................................................... 82

Figure 15: L'Analyse SWOT de la SNTL SC .......................................................................... 83

Figure 16 : Plan du site de l'entrepôt ........................................................................................ 86

Figure 17 : Diagramme d'Ishikawa .......................................................................................... 98

Figure 18 : Processus de réception de commande .................................................................. 101

Figure 19 : processus de mise en stock .................................................................................. 104

Figure 20 : Processus de préparation de commande .............................................................. 106

Figure 22 : le processus de retour ........................................................................................... 110

6
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Différence entre la logistique traditionnelle et la logistique inverse ................................... 39

Tableau 2 : Variante de la méthode du QQOQCP................................................................................. 46

Tableau 3: désignation des zones de stockage de l'entrepôt .................................................................. 87

Tableau 4 : QQOQCP............................................................................................................................ 93

Tableau 5 : Tableau de bord prospectif ............................................................................................... 113

7
 INTRODUCTION GENERALE

Dans cette ère de mondialisation caractérisée entre autres par les mutations économiques, la
concurrence qui revêt de plus en plus une métaphore guerrière La logistique inverse représente
aujourd’hui un enjeu majeur dans la chaine logistique.

Le temps est propice à la réflexion sur la place et le positionnement de la fonction logistique, il

est nécessaire de souligner que cette dernière connait des évolutions régulières basées sur l’offre
et la production, la complexification d’échanges de marchandises et de coordination entrainant
la naissance de l’industrie logistique. En effet ceci est dû du fait que le Maroc est étant un pays
carrefour, il est, et en a été depuis l’aube du temps.

Compte tenu de l’importance que revêt le secteur de la logistique au Maroc, ce dernier a connu
une forte croissance et évolution au cours de cette dernière décennie, selon les statistiques
récentes, le secteur de la logistique contribue à hauteur de 5% du PIB en apportant une
contribution majeurs à l’ensemble du tissu industriel et commercial du pays.

En tant qu’actualité, La logistique est un sujet qui a fait couler beaucoup d’encres à la fois chez
les praticiens que chez les théoriciens.

La fonction logistique assure la coordination des échanges de marchandises et intervient à tous

les stades de la chaine logistique.

Dernièrement, les nouvelles législations obligent les entreprises à revoir leur système de
logistique pour faire de la place à la logistique inverse, Ceci dit, cette dernière est un secteur
économique de plus en plus important.

À l’heure actuelle, il existe peu de chercheurs traitant cette thématique Or la définition de

Rogers et Tibben-Lembke semblent être la référence de plusieurs auteurs mais contient une
lacune au niveau de l’aspect de l’utilisation efficace et environnementale des ressources.

Par ailleurs, la règlementation environnementale devient de plus en plus exigeante ce qui

impose aux entreprises de collecter, valoriser et recycler leurs produits en fin de vie. Ceci dit
l’ensemble de ces contraintes ont donné naissance au marché du ‘ reverse logistics’ aussi
appelée ‘ logistique des retours ou logistique inverse.
8
L’importance de cette dernière varie d’un secteur à un autre. Partant du postulat stipulant que
la logistique inverse joue un rôle primordial dans l’optimisation du retour des produits, cette
dernière engendre des coûts d’où la nécessité d’optimiser ces derniers, et ce à travers la mise
en place d’un tableau de bord en tant qu’outil permettant le suivi.

En outre, la logistique inverse est devenue un marché multifacettes elle inclut les retours des
emballages, les retours des produits en fin de vie et les pièces défectueuses. C’est le cas de la
société Samsung.

Toutes choses étant égales par ailleurs, le recours à la sous-traitante ne cesse de s’accroitre.

Dans un contexte actuel aujourd’hui le secteur de la logistique a réalisé des acquis importants
et vit une formidable mutation à travers l’émergence d’acteurs de plus en plus performants c’est
le cas de la Société nationale des transports et de logistique (SNTL).

La SNTL est un acteur important du secteur du transport et de la logistique au Maroc, parmi

ses filiales on cite la SNTL SUPPLY CHAIN.

Suite à un appel d’offre lancé par l’un des leaders de la téléphonie mobile SAMSUNG, dans le
cadre de l’externalisation de sa logistique, la SNTL SUPPLY CHAIN a été retenue comme
prestataire logistique prenant en charge la gestion de la partie wearhousing ( logiciel qui gère
l’expédition en ligne entre SAMSUNG et SNTL ) ainsi que la partie transport post-
acheminement et ce pour une période de 12 mois renouvelable.

Problématique de la recherche

Dans cette optique, notre étude sera focalisée sur l’optimisation des coûts de retours de
marchandise à travers la mise en place d’un tableau de bord au sein de plateforme SNTL cas de
Samsung.

À cet égard notre problématique peut être annoncée comme suit :

« Quels sont les outils d’optimisation de retour de marchandise au sein de

la plateforme SNTL SUPPLY CHAIN ? Cas de Samsung. »

D’où l’on peut tirer ces différentes questions de recherche :

 Dans quel contexte peut-on parler de la logistique inverse ?

9
 Comment adapter d’une manière concrète les différents outils d’optimisation de retour de
marchandises ?
 Comment la mise en place d’un tableau de bord pourrait contribuer à la diminution des
coûts de retour de marchandises ?

Approche et méthodologie de la recherche :

La présentation du contexte marocain constitue une étape cruciale pour notre recherche
scientifique, permettant ainsi de mieux comprendre l’intérêt de cette dernière et le choix du
terrain de l’étude.

Notre constat d’une faible existence de travaux menés pour étudier la logistique inverse peut
expliquer la raison pour laquelle nous avons adopté une démarche qualitative exploratoire.

Notre recherche reposera sur une démarche qualitative, qui est un ensemble de techniques de
recueil de données et d’investigation dont l’usage est très répandu. Elle permet d’avoir un
aperçu sur les perceptions des gens et leur comportement et également d’étudier leurs
opinions sur un sujet particulier, de façon plus approfondie et plus pointue que dans un
sondage.

Le choix de la recherche qualitative n’est dû au hasard, le type de recherche dépend

effectivement de la question de recherche ainsi que des objectifs que le chercheur estime
atteindre. Dans notre cas, l’objectif principal de notre recherche, comme déjà mentionné, est
de présenter les différents outils d’optimisation des coûts de retours de marchandises.

Dans cette optique, sur le plan pratique, le recours aux études et informations déjà existantes
serait indispensable. Il s’agit des données secondaires qui offrent une maîtrise de la validité
interne, également l’avantage d’être à la fois disponibles, facilement accessibles et peu
flexibles.

Deux sources de données secondaires seront consultées : d’une part, les données secondaires
internes, à savoir les informations déjà produites par la SNTL SUPPLY CHAIN, et d’autre part
les données secondaires externes à savoir les thèses et les recherches déjà effectuées.

Deux parties seront à présenter dans le cadre de ce mémoire. La première aura pour objectif
d’établir un état d’art portant sur l’optimisation des coûts de logistique inverse, en procédant à
une approche descriptive de ce concept.

10
La seconde partie va nous permettre d’établir une exploration empirique des outils
d’optimisation des coûts de la logistique inverse, ainsi que la mise en place d’un tableau de bord
en tant qu’outil regroupant. Notre terrain de recherche étant la SNTL SUPPLY CHAIN cas du
leader de la téléphonie mobile Samsung.

11
 PREMIERE PARTIE :

ETAT DE L’ART : OPTIMISATION DES COUTS ET

LOGISTIQUE INVERSE

12
 INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Le contexte mondial actuel se caractérise par une concurrence de plus en plus accrue, de ce fait
pour rester concurrentielles les entreprises se trouvent dans l’obligation de produire et distribuer
leurs produits en respectant les normes de délai et d’exigences. Pour y parvenir ces derniers
mettent en place de nouvelles technologies et méthodes dans un processus d’amélioration
continue.

La logistique a connu une évolution conceptuelle importante au cours de la dernière décennie,

il existe de multiples définitions, cette dernière recouvre la fonction de transport, stockage et
manutention. On cite souvent la définition suivante : « la logistique consiste à apporter ce qu’il
faut, là où il faut et quand il faut »1.

On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leurs objets et leurs
méthodes2 :

- La logistique d’approvisionnement : qui s’intéresse aux produits de base (l’obtention

des matières premières).
- La logistique de production : cette logistique tend à apporter au pied des lignes de
production les matériaux et composants nécessaires à la production.
- La logistique militaire : qui vise à transporter les forces et tout ce qui est nécessaire à
leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien.
- La logistique inverse : qui consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas
ou qu’il veut réparer.

Ceci dit, dans une première partie, un état de l’art sera a présenté sur l’optimisation des coûts
de la logistique inverse. Plus précisément, nous présenterons une étude théorique sur la
logistique inverse à travers un premier chapitre.

Dans le deuxième chapitre, nous nous intéressons à l’étude de l’optimisation des coûts de la
logistique inverse.

1
La norme française NF X 50-600.
2
YVES PIMOR, (2005), « logistique production distribution soutien », Dunod paris, P.4.
13
 CHAPITRE 1. ETUDE THEORIQUE SUR LA LOGISTIQUE
INVERSE

INTRODUCTION DU PREMIER CHAPITRE

Le mot logistique est relativement lié à la manière dont l’homme s’organise afin de porter
fardeau dans la vie.

La logistique est l’arme de mise en œuvre de la stratégie3.

Or la prise de conscience de la logistique en tant que processus faisant l’objet d’une chaine à
optimiser est liée à un grand nombre d’éléments présents dans l’activité quotidienne de
l’homme.

Néanmoins partant du postulat qui stipule qu’un concept ne s’affirme que lorsqu’on peut le
nommer, la réalité du mot logistique est apparue qu’avec les militaires.

La logistique des retours doit prendre en charge tout ce qui revient des consommateurs ou des
distributeurs vers le fabricant. De ce fait, vu le caractère ambigu dont dispose ce domaine
comme étant une nouveauté nécessitant la prise de conscience de l’importance des flux générés.

Par ailleurs, à travers ce premier chapitre, nous allons présenter un ancrage théorique du concept
de la logistique (section 1).

Dans un deuxième temps, pour brosser le panorama global, nous allons mettre le point sur la
logistique inverse (section 2).

3
TIXIER DANIEL (2012), « la logistique d’entreprise vers un management plus compétitif », DUNOD PARIS,
2eme édition, P.2.
14
Section 1. Ancrage théorique :

Du moment où un consommateur prend la décision d’aller au supermarché pour s’acheter 10

packs des Danone, il prend une décision logistique, ceci dit, il aurait pu aller à l’épicerie du
coin ne prendre qu’un seul.
Le fait de se déplacer est bien évidemment une décision, cependant cette dernière envisage des
fréquences d’approvisionnement, de stockage …
De ce fait, le consommateur assure une partie primordiale de la chaine logistique.
La logistique peut être définie comme l’ensemble des problématiques, des méthodes et des
activités qui concourent à la maitrise et à la coordination des flux physiques, de services et
d’informations.4

1.1 Théorie et pratique

La théorie du « management » éveille sur la notion de système. Dans une économie dite
complexe, ce dernier est devenu un des mots sacrés chez les théoriciens ainsi que les praticiens.

Cependant, afin de persuader une situation dans un contexte pareil (compliqué) les trente
dernières années ont vu se développer l’analyse par la décomposition en systèmes reliés et
hiérarchisés.

Le concept de logistique est un de ces concepts récents dont le développement n’a d’ailleurs
pas conduit à son terme, et qui, par conséquent est encore chargé de promesses.

Dans le domaine de la logistique, la question du décalage entre théorie et pratique n’a été que
rarement abordée dans des travaux académiques. Les recherches les plus connues sont celles de
Fawcett et Magnan (2002) évoquant l’effet de rhétorique autour du management de la chaîne
logistique (ou SCM). Ils abordent l’écart entre théorie et pratique sous l’angle de l’intégration
des chaînes logistiques. Et constatent une faible adéquation entre les pratiques de SCM sur le
terrain et les approches proposées dans la littérature académique. Aussi, Fawcett et Magnan
(2002) s’attachent à déterminer les facteurs limitant la diffusion des outils et des pratiques de
supply chain management tout en nuançant ce décalage car les approches en termes de SCM
s’avèrent récentes et les définitions ne sont pas encore stabilisées. L’une des premières étapes

4
PHILIPPE VALLIN (2010), « La logistique modèles et méthodes du pilotage des flux », 4eme édition, ISBN :
2-7178-5155, P. 7.
15
à franchir pour réduire ce décalage serait d’uniformiser la vision du SCM par une diffusion plus
large des connaissances dans ce domaine. Malgré tout, 12 ans plus tard, alors que la
conceptualisation du SCM a permis de stabiliser un certain nombre de concepts, Christopher et
Ryals soulignent l’écart entre théorie et pratique et renforcent l’intérêt urgent de se pencher sur
ce problème : « Il est temps pour les académiques de réévaluer et de se demander ‘comment la
prochaine génération de chercheurs académiques en management de la chaîne logistique
impactera les pratiques managériales ?.

Notre argument est que le discours du monde académique est en danger car il s’éloigne des
impératifs du monde des affaires, où les supply chain managers sont sous la pression d’être à la
fois Lean et agile, de répondre à la fois rapidement aux consommateurs tout en faisant du low-
cost, et d’offrir des niveaux de services et une rapidité de réponse incroyables tout en réduisant
les niveaux de stockage et les coûts ». Ainsi, Christopher et Ryals mettent en exergue la question
de la pertinence des recherches menées. Le domaine de la logistique rattrape donc les
questionnements menés depuis 1980 dans les sciences de gestion d’autant plus que la logistique,
en privilégiant les approches managériales (Durand et Paché) (et donc une approche plus
globale), complexifie les réflexions à mener en ce qui concerne la relation entre pratique et
recherche. Au regard des débats récurrents sur le décalage ou non entre théorie et pratique, en
sciences de gestion et en logistique en particulier.

1.2 Genèse de la logistique

Il existe 169 d’articles paru dans la logistique et Management5, la recherche en logistique ne

cesse de se développer depuis les années 1995 (dates des premières Rencontres internationales
de recherche en logistique RIRL).

L’approche historique permet de mettre en forme la place primordiale de la logistique

aujourd’hui chez les entreprises et dans la science de gestion.

La logistique est en effet une fonction récente et une jeune discipline qui a beaucoup évolué en
l’espace d’un demi-siècle : « en un demi-siècle, le concept de logistique a considérablement
évolué.

Limitée dans un premier temps à une recherche d’optimisation des stocks et de leurs
mouvements (années 1970-1980), la logistique, sous l’influence des contraintes de marketing,

5
Le nombre d’articles entre 2001 et 2011 en France.
16
a vu sa mission s’élargir à la coordination des différentes fonctions participant à la circulation
des flux au sein de l’entreprise (années 1980 1990). A compter des années 1990, elle est
reconnue comme un véritable levier concurrentiel, permettant de piloter les flux Trans-
fonctionnels et Trans-organisationnels physiques, d’informations et financiers, dans les
meilleurs conditions de coût et de qualité de service. »6

Pour Abbad, « si la logistique est née aux Etats-Unis à la fin des années 1940, cette fonction ne
connaîtra un véritable essor en France qu’au début des années 1980. (…) L’importance
grandissante du service logistique est expliquée, d’une part, par sa place croissante dans la
structure de l’entreprise et, d’autre part, par son statut stratégique. Concernant ce deuxième
point, la logistique, en s’intégrant dans la vision globale de l’entreprise industrielle ou
commerciale, participe clairement et vivement à la détermination des objectifs stratégiques».7

Il a donc fallu attendre près de 20 ans pour que la logistique acquière sa dimension stratégique,
mais au bout de cette évolution non seulement la logistique est un soutien stratégique mais
encore contribue-t-elle à la définition de la stratégie de l’entreprise.

L’article de Colin permet de comprendre les différentes étapes qui ont conduit à ce résultat et
le processus cumulatif qui les lie : « la démarche logistique est (donc) entraînée dans une spirale
d’améliorations continues et récursives »8.

Pour le contexte français, « la prise de conscience par l’entreprise de problèmes logistiques

remonte au début des années 1960, lorsqu’il a fallu traduire sur le terrain des flux physiques les
options ambitieuses du marketing naissant, fonction avec laquelle la logistique a d’emblée
entretenu d’étroites proximités 9».

En France (comme aux Etats-Unis), la logistique d’entreprise doit sa naissance au marketing et

aujourd’hui encore, comme nous allons le voir par la suite, les deux disciplines se nourrissent
l’une de l’autre. Lorsque la logistique apparaît dans l’entreprise dans les années 1960, elle reste
dans un premier temps limitée à des tâches secondaires, mises en œuvre par les différentes
fonctions de l’entreprise (dont la logistique ne fait pas encore partie) comme la distribution, la
production, les achats (Colin). Ces tâches découlent principalement de problèmes de transport,

6
Gozé-Bardin, 2009, P. 218.
7
Abbad, 2009, P. 53.
8
Colin, 2005, P. 136.
9
Colin, 2005, P.136.

17
de manutention ou d’entreposage. La vision globale n’existe pas encore mais les acteurs opèrent
de « multiples optimisations disjointes » (Colin), en s’appuyant entre autres sur la recherche
opérationnelle qui va provoquer « une véritable explosion de techniques d’aide à la décision10
».

Dans les années 1970, les optimisations disjointes sont remises en cause par le constat selon
lequel des solutions logistiques optimales pour une fonction peuvent ne pas l’être pour les autres
: « ces contradictions et ces impasses logistiques vont, à partir des années 1970, pousser les
fonctions liées par un même flux physique à trouver des modes de coordination susceptibles de
dégager des compromis logistiques. »11. C’est le début de l’approche globale ou encore de
l’intégration. Cette nouvelle place de la logistique permet d’améliorer la réponse de l’entreprise
aux attentes du marché. A la notion d’efficience, présente dès les débuts de la logistique (qui
est vue principalement comme un centre de coût), s’ajoute celle d’efficacité : « Ces dialogues
et ces concertations logistiques se traduisent par une plus grande flexibilité et une meilleure
réactivité des réponses apportées par la firme aux attentes du marché, et donc à une amélioration
de la performance du couple efficience (coût)/efficacité (service)».12 La logistique devient
progressivement une fonction, génératrice de coût mais également de service et de satisfaction
du client. Toutefois, sa transversalité se heurte aux silos fonctionnels et aux conflits de pouvoirs
avec les autres fonctions et notamment la gestion de production, qui est considérée comme le
facteur de compétitivité. Néanmoins, la direction générale s’y intéresse.

La logistique ne se limite plus aux produits finis, elle intègre les matières premières, mais elle
reste dans un premier temps fractionnée entre l’amont et l’aval de la chaîne de création de
valeur. Du côté de l’aval, « à compter des années 1970, les distributeurs ont fait de la logistique
un outil de compétitivité »13. L’aval se concentre sur la distribution et l’amont sur la gestion
des matières : « Les différentes composantes de la logistique furent regroupées en amont et en
aval pour donner respectivement lieu à ce qu’on appelait la gestion des matières et la
distribution physique au début des années 1970. Par la suite on a compris les avantages liés à
l’intégration de l’amont et de l’aval en proposant la gestion de tout le système logistique, d’où
le concept de logistique intégrée »14.

10
Ponce et al, 2007, P. 55.
11
Colin, 2005, p. 137.
12
Colin, 2005, p 137.
13
Gozé-Bardin, 2009, P. 217
14
Ponce et al. 2007, p. 61
18
Par ailleurs, La logistique reçoit le soutien des directions financières qui cherchent à réduire le
poids financier des stocks avec notamment le développement du kanban et du Juste à Temps
qui vont d’abord se développer dans l’industrie mais qui vont également se répandre dans la
distribution à partir du milieu des années 1980. Dès lors, son caractère stratégique ne va cesser
de s’affirmer. Non seulement la logistique participe à la différenciation du produit par le service
et à la rentabilité de l’entreprise par les coûts mais encore a-t-elle un horizon temporel qui
s’élargit du fait de sa fonction de pilotage et de planification.

Les années 1990 marquent pour Colin une rupture, car la logistique s’ouvre à des fonctions
sans lien direct avec les flux comme la vente ou la gestion de projet. « Les options prises par
le management logistique vont surdéterminer les choix organisationnels de la firme »15;
l’entreprise passe d’une gestion des flux à une gestion par les flux. Le développement de la
flexibilité va d’autre part mettre en avant l’approvisionnement dans les entreprises : « la mise
en place des systèmes de production flexibles, dont le juste à temps, aurait été impensable sans
le concours des approvisionnements. La recherche de sources fiables d’approvisionnement,
l’établissement de partenariats, la sous-traitance, les négociations de contrats, les ententes sur
les niveaux de qualité ainsi que l’adoption de technologies transactionnelles (entraînant
l’innovation des modèles d’affaires) constituent tous des processus de gestion clés soutenus par
cette fonction »16.

Au milieu des années 1990, la logistique sort des frontières de l’entreprise en recherchant le
pilotage de la chaîne logistique inter-organisationnelle : « L’objectif est alors de redessiner les
frontières commerciales, ingénieries, industrielles et logistiques entre plusieurs organisations,
juridiquement distinctes mais liées par et sur un même marché, en projetant sur celles-ci un
modèle de gestion par les flux susceptible d’autoriser un pilotage stratégique et logistique des
flux de l’ensemble des firmes impliquées »17. C’est la naissance du supply chain management.

Le recentrage des entreprises sur leurs activités stratégiques va permettre par ailleurs le
développement des prestataires de service logistique. La logistique est à la fois stratégique et
inter-organisationnelle.

Sa dimension stratégique s’explique par son caractère différenciateur tant au niveau des coûts
(efficience) qu’au niveau de la satisfaction du client final (efficacité). Elle n’intègre pas qu’une

15
Colin, 2005, p. 139.
16
Ponce et al, 2007, p. 58.
17
Colin, 2005, p. 142.
19
vision de court terme, mais également une vision de long terme par son rôle de pilotage et une
dimension hiérarchique par son rôle intégrateur de fonctions et de partenaires d’affaires. Elle
donne une autre vision de l’organisation et de son environnement par son approche par les flux.
Pour la période la plus récente, la logistique a encore subi des transformations par l’intégration
du développement durable dans les orientations stratégiques et par l’internationalisation des
activités.

1.3 Définitions de la logistique

Avant de procéder à une définition de la logistique, il faut se mettre d’accord en premier lieu
que cette dernière n’est pas seulement une affaire de mécanique et de procédures, mais constitue
avant tout un état d’esprit qui fait appel à l’intime conviction de l’ensemble des parties
prenantes.

Par ailleurs, l’implantation ne se fait pas à tire d’ailes mais s’étale sur un long intervalle.
Néanmoins le caractère complexe exige de la continuité dans les efforts et l’engagement sans
réserve de l’ensemble des responsables.

La logistique peut être définies sous différents ongles, ces définitions sont bien entendu
complémentaires et diffèrent d’un auteur à un autre.

Partant du postulat qui stipule que la logistique existe en tant que concept universel, ce dernier
ne doit pas en avoir cinquante définitions18, on mesure ici l’ambiguïté du concept.

 Définition de l’American Marketing Association

« La logistique concerne le mouvement et la manutention de marchandises du point de

production au point de consommation ou d’utilisation ».

Cette définition est la première (1948), on peut dire qu’à cette période, et comme la définition
l’affirme, la logistique ne concerne que les activités physiques de la phase de distribution.

 Définition de l’Association des logisticiens d’entreprise (ASLOG19)

La logistique est « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût,
d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande existe. La logistique

18
TIXIER DANIEL (2012), « la logistique d’entreprise vers un management plus compétitif », DUNOD PARIS,
2eme édition page 33
19
L’ASLOG, créer en 1972 son siège est à Paris
20
concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits, telles que : la
localisation des usines et des entrepôts, l’approvisionnement, la gestion physique des encours
de fabrication, l’emballage, le stockage et la gestion des stocks, la manutention et la préparation
des commandes, le transport et les tournées des livraisons ».

 Définition du National Council of physical distribution management (NCPDM)

« Terme employé dans l’industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre d’activité
nécessaire pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la sortie des chaînes de
fabrication jusqu'au consommateur, et qui dans quelques cas inclut le mouvement des matières
premières depuis leurs fournisseurs jusqu’au début des chaînes de fabrication. Ces activités
incluent le transport des marchandises, l’entreposage, la manutention, l’emballage, le contrôle
des stocks, les choix des emplacements des usines et des entrepôts, le traitement des
commandes, les prévisions de marché et le service offert au client ».

En 1962, par rapport à la définition précédente, celle-ci, en plus de l’élargissement des tâches
physiques, inclut les prévisions du marché, le service offert au client et la localisation des usines
et des entrepôts qui est une décision stratégique.

 Définition de Magee 1968

« Technique de contrôle et de gestion des flux des matières et des produits depuis leur source
d’approvisionnement jusqu’à leur point de consommation ».

Cette définition englobe clairement les flux d’approvisionnement et l’aspect de la gestion dans
la logistique.

 Définition NCPDM

«Terme décrivant l’intégration de deux (ou plusieurs) activités dans le but de planifier, de
mettre en œuvre et de contrôler un flux efficient de matières premières, de produits semi-finis
et produits finis, de leur point d’origine au point de consommation, ces activités peuvent inclure,
sans que la liste soit limitative, le type de service offert aux clients, la prévision de la demande,
les communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matières,
le traitement des commandes, le service après-vente et les pièces détachées, le choix des
emplacements des usines et d’entrepôts, les achats, emballage, le traitement des marchandises
retournées, la négociation ou la réutilisation des éléments récupérables ou mis à la ferraille,

21
l’organisation du transport et le transport effectif des marchandises, ainsi que l’entreposage et
le stockage ».

En 1972, la NCPDM a proposé une autre définition pour le concept on peut constater clairement
la prise en compte de l’aspect management (planification et contrôle) de la logistique. En plus
elle englobe la phase d’approvisionnement et de recyclage dans la logistique.

 Définition Ratliff et Nulty

« La logistique est une collection d’activités relatives à l’acquisition, au mouvement, au

stockage et à la livraison des pièces et des marchandises dans une chaîne logistique. La
logistique inclut les fonctions de transport, de distribution, d’entreposage, de management des
matières et des stocks. Elle est liée à la fabrication et au marketing ».

 Définition de l’institute of logistics 1

« La logistique est le fait de positionner les ressources en fonction du temps », ou bien « la

logistique est le management stratégique d’une chaîne logistique ». Ensuite il définit la chaîne
logistique comme suit : « la chaîne logistique est une séquence d’activités qui servent à
satisfaire les clients. Elle peut contenir les activités d’approvisionnement, de production, de
distribution et de gestion des déchets, avec le transport associé, le stockage et la technologie
informatique ».

La logistique est ici le management stratégique des activités d’approvisionnement, de

production, de distribution, de transport, de stockage, de recyclage et de gestion de
l’information.

 Définition de l’institute of logistics 2

« La logistique est une partie des activités d’une chaîne logistique (supplychain). Elle concerne
la planification, l’exécution et le contrôle du flux efficient du stockage de produits, de la gestion
de l’information relative à ces fonctions du point d’origine au point de consommation pour
satisfaire les besoins des clients ».

Par rapport à l’ancienne définition proposée par NCPDM (1972), cette définition met l’accent
sur l’aspect informationnel de la logistique.

22
 Définition du TLI

« La logistique est un ensemble de fonctions relatives aux flux de marchandises, d’informations

et de paiement entre fournisseurs et clients depuis l’acquisition des matières premières jusqu’au
recyclage ou à la mise au rebut des produits finis ».

1.4 Domaine d’activité de la fonction logistique

La territorialité de la fonction logistique peut être étudiée sur trois niveaux :

- Les opérations du processus logistique

- Les sous-systèmes d’organisations : approvisionnement, productions, distribution,
soutien …
- Le niveau du système logistique intégré qui propose une prise en charge unique de la
conception du produit à son soutien après-vente.

On peut dire que :

- La logistique est une réalité physique

- La logistique est un système d’organisation
- La logistique est un outil de compétitivité

La fonction logistique a deux missions principales :

1.4.1 Opérationnelle :

La fonction logistique a pour mission, la gestion des flux physiques et l’évaluation des flux
informationnels associés, et des moyens pour les évaluer et les améliorer au niveau quantitatif
comme qualitatif (gestion de la qualité). Elle est au centre et aux extrémités de la production
coresponsable auprès de tous les services de la qualité des flux physiques.

1.4.2 Stratégique :

La logistique a pour objet de satisfaire la demande de flux physiques (matières, transport,

emballage, stock…), et en accord avec le responsable de l'urbanisation du système
d'information, des flux d'informations associés (notion de traçabilité). Elle est coresponsable de
la gestion de la chaîne logistique des moyens qui permettent d'atteindre cet objectif (matériels,

23
machines…) et mobilise avec l'aide des autres services, des ressources (humaines et financières)
pour y parvenir.

Ronald H. Ballou propose un classement suivant une logique de polarisation des

préoccupations vers le consommateur final. Ce classement englobe les «opérations de base » et
«les opérations des activités de support » :

 Opérations de base :

NCPDM en 1972 a confirmé lors d’un colloque réuni à Harvard la classification de base
constitué par les opérations de stockage, manutention, emballage de protection, transport de
marchandises, contrôle de stocks etc.…

Or la figure suivante présente les différentes opérations :

Figure 1: les opérations de logistique élémentaires

Figure 2: les opérations de logistique élémentaires

Transport

Service à la
clientèle

Source : TIXIER DANIEL (2012), « la logistique d’entreprise vers un management plus compétitif » p-39

Rappelons que cette classification trouve son origine dans le consensus issu de l’expérience des
professionnels de la logistique regroupées dans le NCPDM.

A la liste on trouve :

La collecte : démarche visant à détourner les actifs secondaires et à les diriger vers un réseau à
valeur ajoutée

24
Le tirage : séparation des différentes matières qui aurait été récupérées où démontées

L’entreposage ; constitution d’un volume suffisant pour permettre un transport de façon

économique

Transport : déplacement des actifs secondaires vers les activités de traitement intermédiaire ou
retraitement

1.4.3 Opérations d’activités de support :

En appliquant une nouvelle logique analytique à ces éléments, la logistique établie une
représentation des activités de support présenté dans la figure qui suit :

Figure 2 : le processus logistique

Flux d’information Fonction Flux de matières
-Prévisions
-Traitement des commandes
-Livraison produits finis de l’entrepôt
au consommateur
-Gestion des stocks de produits finis
-Stockage entrepôt de distribution
-Transport de l’usine à l’entrepôt
-conditionnement-Emballage
-Programme de fabrication
-Stockage usine
-Contrôle matières premières
-Stockage matières premières
-Transport matières premières
-Gestion des stocks matières premières
-Achats

Source : TIXIER DANIEL (2012), « la logistique d’entreprise vers un management plus compétitif », P-41

Claude Chriqui a éclaté la distribution physique en ses composantes distinguée en six

éléments20 :

1- Activités liés au transport

Claude Chriqui, « la distribution physique : nouveau champs d’expertise en management », in gestion Montréal
20

1977.
25
1. Gestion de la flotte de transport
2. Personnel
3. Programmes de livraisons

2- Manutention

1. Déchargement des marchandises reçues

2. Consolidation des commandes
3. Chargement

3- Entreposage

1. Localisation des entrepôts

2. Localisation des produits dans les entrepôts

4- Stocks

1. Politique de commandes
2. Intérêt, assurance

5- Traitement de l’information

1. Statut de commande, des livraisons

2. Mesures de rendement de la distribution physique

6- Gestion de la distribution physique :

1. Application des stratégies de l’entreprise

2. Activités tactique et de contrôle de la distribution physique

De plus il suggère une analyse des coûts de chaque composante pour établir un tableau de bord
permettant de contrôler la performance. (Voir chapitre 2).

26
1.5 Les activités de la logistique

Afin de cerner les activités de la logistique, ces derniers s’étale à travers :

1.5.1 Les activités en amont :

Le développement et la recherche de sources d’approvisionnement par la mise en relation avec

les fabricants, les fournisseurs, les sous-traitants (les prestataires de services et / ou
commissionnaires).

L’approvisionnement qui induit la notion de "commande" (ouverte ou fermée), de bons de

commandes (à l'extérieur) ou de "demandes, bons ou ordres de fabrication, de livraison… et de
fournisseurs.

Le transport amont et les opérations de douane pour acheminer les marchandises (Produit fini
ou matériaux, minerais, composants…) vers un point de stockage (notion de stock) ou une
plateforme de préparation de commande (notion de Juste-à-temps ou flux tendu).

1.5.2 Les activités en aval :

On note parmi les activités en aval :

 Le stockage
 Le suremballage (copacking), la constitution de kits ou de lots (kitting), le conditionnement
à façon, l'adressage…
 La préparation de commandes
 La répartition
 L’éclatement
 Le transport aval

1.5.3 Les activités en retour :

On entend par logistique retour ou Reverse Logistics, la gestion de l'acheminement de

marchandises, généralement hors d'usage, du point de fabrication (en l'occurrence, le
consommateur final) jusqu'au point de réparation, de recyclage ou de destruction définitive et
totale. La gestion des flux retours est potentiellement un marché prometteur, parce qu'elle
devrait, d'une part, permettre à terme, de recycler des matières premières de plus en plus rares
(donc chères) et d'autre part parce qu'elle est source d'emplois.
27
Elle représente cependant une dépense supplémentaire, à court terme, pour les entreprises et les
particuliers.

La logistique est une technique de contrôle et de gestion de flux de matière et de production,

depuis leurs sources d’approvisionnement, jusqu’à leur point de consommation.

C’est aussi un ensemble de techniques permettant de gérer et de synchroniser tous les flux
(physiques et informationnels).

Ceci dit, après la présentation d’un ancrage théorique du concept de la logistique lors de la
deuxième section nous procéderons à mettre plus de lumière sur la logistique inverse.

28
Section 2. Autour du concept de la logistique inverse

Née aux états unis, on trouve du mal à traduire l’expression « Reverse Logistics » en français à
« logistique des retours » souvent proposée mais ne correspond pas à tout ce qu’on veut
désigner. Cependant on se retrouve devant deux autres traductions à savoir « logistique à
rebours » ou « rétro logistique », or l’expression la plus adéquate est celle de logistique inverse.

La logistique inverse est un thème qui a fait couler beaucoup d’encre, à la fois chez les
théoriciens que chez les praticiens.

Comme son nom l’indique, contrairement à la logistique directe, la logistique inverse désigne
un flux qui remonte depuis le consommateur vers le producteur.

2.1 Définition de la logistique inverse

Apparue aux Etats-Unis au début des années 1990, la « reverse logistics », par opposition à la
« direct logistics », a longtemps constitué un marché de niche sur le continent américain ; où
trois acteurs principaux opéraient : Processors et Caroline pour le secteur alimentaire, Genco
dans la grande consommation21.

Cette notion s’est ensuite progressivement généralisée et étendue à l’Europe. Une attention
croissante lui a été portée, notamment suite à des recherches ayant démontré que, même si des
activités comme le recyclage et le traitement des retours se produisaient hors du champ
traditionnel de la logistique, ces mêmes activités de la logistique inverse ainsi que d’autres
pouvaient avoir un impact conséquent sur la rentabilité d’une entreprise

La logistique inverse est un concept nouveau qui a attiré l’attention des logisticiens d’où la
nécessité de le définir.

De nombreux auteurs ont par la suite proposé leur propre définition, apportant des précisions
quant à la signification du terme de « logistique inverse » : acteurs en jeu différentes activités
concernées, objectif de démarche….

21
André MARSHAL, « logistique globale sypplychain management » 2003 , ellipses , P .315.
29
 Parmi eux Pohlen et Farris spécifient la direction empruntée par les marchandises en
logistique inverse, tout en insistant sur le fait que les flux de retours n’empruntent pas forcément
la même voie que celle utilisée lors du processus de distribution.

En 1993, Kopicky22 développe également cette notion de sens contraire au flux habituel de
distribution et reste très proche de la définition donnée par stock.

Alors que certains théoriciens comme Thierry et al. 23 Écartent la gestion des déchets de leur
définition, d’autres logisticiens semblent se concentrer sur cet aspect de la logistique inverse :
ainsi, Kroon et Vrijens définissent le terme comme « faisant référence aux talents de la gestion
de la logistique et les activités requises pour réduire, gérer et disposer des déchets dangereux et
non dangereux provenant du matériel d’emballage et des produits ».

De plus, ils apportent une perspective nouvelle en présentant des flux de retours générés par
des conteneurs réutilisables (comme des palettes, des racks, des bacs en plastique mobilisés
dans l’industrie ou le commerce de détail).

A leur instar, stock souligne la disposition des déchets24 et introduit, comme Carter et Ellram
, la notion de réduction des ressources, c’est-à-dire « la minimisation des déchets résultant en
un processus de distribution en amont et inverse ».

Freischmann et al25, quant à eux, abordent la logistique inverse sous un autre aspect, à savoir la
planification de la distribution, la gestion des stocks et la planification de la production.

A la fin des années 1990. Rogers et Tibben-Lemke, en se basant sur la définition de la

logistique qui émane du Concil of logistics Management, proposent l’explication suivante, qui
est une des plus connues à ce jour , puisqu’elle sert également de référence à plusieurs auteurs
: « la logistique inverse est le processus de planification, d’implémentation, et de contrôle de

22
« La logistique inverse est un vaste terme se rapportant à la gestions de la logistique ainsi qu’à la disposition
des déchets dangereux ou non provenant des emballages ou des produits eux-mêmes. Elle inclut la distribution
inversée (…) qui fait circuler les marchandises et l’information dans la direction opposée à celle des activités
normales de logistique »
23
La gestion de récupération des produits comprend « toutes ces activités qui entourent la gestion de tous les
produits, composants et matériels usées ou jetés qui tombent sous la responsabilité d’une compagnie
manufacturière. L’objectif de la gestion de récupération des produits est de retirer le maximum de valeur
économique (et environnementale) raisonnablement possible, tout en réduisant la quantité ultime de déchets »
24
« … le rôle de la logistique dans les retours de produits, la réduction à la source, le recyclage, la substitution de
matériaux, la réutilisation de matériaux, la disposition des déchets, le reconditionnement, la réparation et la
remise à neuf … »
25
La logistique inverse « englobe les activités logistique, tout le long, allant des produits usagés qui ne sont plus
requis par les usagers jusqu’aux produits qui peuvent être réutilisables sur un marché »
30
l’efficience, de la rentabilité des flux de matières premières, d’en-cours de production, de
produits finis, ainsi que de l’information s’y rattachant du point de consommation au point
d’origine en vue d’en récupérer de la valeur ou pour en disposer proprement ».

En apparence semblable aux interprétations précédentes, cet éclaircissement importe

davantage puisqu’il est le premier à préciser clairement la source de la logistique inverse, à
savoir le client, à souligner l’objectif poursuivi par cette pratique, à savoir la récupération de
valeur, et à énoncer les processus logistiques impliqués.

Toutefois, et bien qu’elle paraisse ambitieuse en nommant divers types de produits pouvant
emprunter le canal inverse, cette définition possède une limite : uniquement le point d’origine
de la chaîne logistique classique peut constituer une destination pour les flux de retours.

Dowlatshahi26 expose une définition très similaire à celle de Rogers et Tibben-Lembke, mais
restreint la logistique inverse aux retours des clients.

Par ailleurs, Dekker27 explique le concept quasiment de la manière, si ce n’est qu’il ne limite
pas sa définition aux points de consommation et d’origine : en parlant d’une part de « point de
production, de distribution ou de consommation » et de « point de récupération ou de disposition
appropriée » d’autre part, il élargit le champ de la logistique inverse.

En effet, cette explication laisse entrevoir la possibilité de retours de marchandises n’ayant

pas encore atteint un point de consommation (comme les surstocks), ou l’éventualité d’un point
de récupération différent de celui de production (des composants collectés, comme des puces
électroniques, entrant dans une autre chaîne).

Fleischmann28, quant à lui, est un des seuls auteurs à analyser diverses définitions tirées de la
littérature et à se « façonner » sa propre explication.

26
La logistique inverse est « un processus dans lequel un manufacturier accepte systématiquement des produits
ou des pièces précédemment expédiés du point de consommation pour possiblement recycler, les remettre à neuf
ou en disposer »
27
La logistique inverse est « le processus de planification , d’implémentation , et de contrôle des flux de
matières premières , d’en-cours de production , de produits finis d’un point de production, de distribution ou de
consommation jusqu’à un point récupération ou de disposition appropriée »
28
Le logistique inverse est « le processus de planification, d’implémentation et de suivi de l’efficience des flux
entrants, de l’entreposage des biens secondaires et de l’information s’y rattachant en opposition à la direction de
la chaine d’approvisionnement traditionnelle, et ce, en vue de récupérer de la valeur ou d’en disposer de la bonne
façon »
31
2.2 Importance de la logistique inverse :

La logistique inverse étant un nouveau concept en logistique, elle acquiert une importance
accrue en industrie. Afin de réussir l'implantation d'un système de logistique inverse,
Dowlatshahi souligne que le transport, le recyclage, le stockage, le ré usinage et la gestion de
l'approvisionnement sont parmi les facteurs opérationnels les plus importants, de même, il
souligne que les systèmes de logistique inverse nécessitent la préconception de la chaîne
d'approvisionnement, selon les besoins de gestion de flux de produits de retour destiné au ré
usinage, recyclage et la disposition, afin d'atteindre une exploitation efficace des ressources.

De ce fait, la logistique inverse a attiré l’attention des logisticiens dans les dix dernières années
ceci s’explique à travers un contexte économique, environnemental et technologique.

2.2.1 Economique :

Du point de vue économique, la baisse du poids des logistiques / PIB de 20 % actuellement à

15% à l’horizon 201529.

Certaines compagnies affrontent une grande difficulté à estimer les coûts des activités de
logistique inverse Rogers et Tibben-Lembke, Dans certains cas, le pourcentage de retour des
produits achetés en ligne, peut atteindre 50%, selon Caldwell et Krumwiede. L'ampleur de la
quantité de retour peut être interprétée par les politiques libérales de retour des détaillants
principaux sur le marché mais également par le fait que nous sommes dans une ère de produits
inachevés.

En plus de l'avantage économique réalisé par la réduction des coûts de la logistique inverse, il
en existe un autre réalisé par la restauration de la valeur incorporée dans le produit de retour et
qui peut retourner dans la production.

2.2.2 Environnemental :

Du point de vue écologique, les standards ISO 14000, la chaîne d'approvisionnement verte, et
le « Total Quality Environmental Management », sont des notions qui deviennent de plus en

29
Site ministère de l’équipement, du transport de la logistique et de l’eau, consulté le 19-04-2019

32
plus importantes. Les entreprises sont de plus en plus concernées par l'aspect environnemental
qui joue un rôle important dans leurs stratégies30.

L'interface entre la logistique et l'environnement réside dans les fonctions d'ajout de valeur,
effectuées par l'entreprise. Les polluants sont produits à chaque étape de la chaîne
d’approvisionnement. Le management environnemental intégré assure que l'impact écologique
de chaque élément de la chaîne est minimisé, du début jusqu'à la fin Haw-Jan et Steven.

L'incorporation des facteurs environnementaux aux politiques de l'entreprise, est essentielle

afin de maintenir sa compétitivité sur le marché.

La conscience des entreprises à l'environnement se manifeste également dans les activités de

logistique et dans la logistique inverse31 (Gonzalez-Torre et al. 2002). En plus, pour augmenter
leurs chiffres d'affaires, les entreprises doivent rencontrer le besoin croissant du consommateur
pour des produits verts. Les décisions stratégiques à long terme devront tenir compte de l'effet
du produit sur l'environnement.

Corrine le page32 déclarait que « les déchets non récupérés représentent un gisement de matière
et d’énergie que leur traitement doit permettre de valoriser, tout en protégeant au mieux les
intérêts de l’environnement. La prise en compte de l’environnement doit devenir une partie
intégrante de la gestion des entreprises d’autant qu’elle est considérée comme un indicateur de
sa réussite économique. Les préoccupations des industriels à l’égard de l’environnement ne
doivent plus seulement résulter des contraintes réglementaires, mais davantage d’une stratégie
globale de développement durable. »

2.2.3 Technologique :

Les années 1990 marquent également l’accès du grand public à internet : une nouvelle
technologie qui remporte rapidement un vif succès, puisqu’il est désormais possible d’effectuer
une multitude de tâches en restant chez soi, derrière son écran.

Parmi ces activités, la grande nouveauté consiste en la possibilité de faire ses achats via
internet. Après s’être renseigné sur le produit convoité, le client a la faculté, en quelques clics,
d’acheter la marchandise et de se la faire livrer à domicile.

30
Sarkis 1995.
31
Haw-Jan et Steven 1995.
32
Ministre de l’environnement en 1997.
33
2.3 Types de retours

En règle générale, un produit fait l’objet d’un retour ou est mis au rebut soit parce qu’il ne
fonctionne plus correctement, soit parce que son utilisateur n’en a plus l’usage.

Toutefois, les causes à l’origine de ces retours peuvent être examinées plus en détail.

A l’instar Britto et Dekker ces raisons peuvent être classifiées selon leur appartenance à la
chaine logistique : les différents motifs seraient relatifs aux retours de production, de
distribution et de consommation.

2.3.1 Les retours de production :

Ce type de retours a lieu avant même que le produit n’ait quitté l’usine : des matières premières
peuvent être en excédent à l’issue du processus de production ; des en-cours de production ou
des produits finis peuvent avoir échoué aux contrôles de qualité et doivent être retouchés : ou
des sous-produits peuvent résulter de la production.

2.3.2 Les retours de distribution :

Ces retours se rapportent à tous les produits retournés durant la phase de distribution, à savoir
des rappels de produits nuisibles à la santé et/ou à la sécurité des consommateurs33, des retours
commerciaux en B2B34 (relation inter-entreprises), c’est-à-dire les retours pour lesquels le
détaillant possède une option contractuelle qui lui permet de retourner les produits aux
fournisseurs.

Il peut donc s’agir ici de produits saisonniers invendus (on parle alors de retours marketing
ou job-out), de livraisons incorrectes ou comportant des articles endommagés, de produits dont
la date de péremption est dépassée (cas des produits pharmaceutiques et alimentaires), de
références de produits retirées du catalogue ou remplacées par une nouvelle version (on parle
alors de fins de série ou de close-out) ; un magasin de détail peut également décider de cesser
son activité ; des ajustements de stocks ( redistribution des stocks entre des entrepôts ou des
magasins, par exemple en ce qui concerne des articles saisonniers, les stocks trop élevés auprès

33
Les compagnes de rappels opérées dans le secteur automobile constituent un bon exemple : pour des
problèmes liés aux freins, les constructeurs rappellent tous les véhicules susceptibles de comporter des défauts.
34
Business to business.

34
du détaillant peuvent aussi faire l’objet d’un retour ou d’un ajustement35) : des retours
fonctionnels, touchant les supports réutilisables de distribution comme les caisses, conteneurs
et autres emballages à usage multiple.

2.3.3 Les retours de consommation :

Le produit est, dans ce cas-là, déjà entre les mains du client final et peut être renvoyé en tant
que retour commercial de B2C36 (relation entreprise- particulier) :

 Dans le cadre des garanties de remboursement, les clients ont la possibilité de changer
d’avis après leur achat, si leurs besoins ou attentes ne sont pas satisfaits37 ;
 Retour sous garantie : la période de garantie correspond à la durée pendant laquelle le
client peut retourner un produit qui ne remplit pas (ou ne semble pas remplir) les critères
de qualité annoncés. Dans ce cas, l’article retourné est soit réparé, soit échangé, soit
remboursé (pour les deux dernières options, le retour fera l’objet d’un recouvrement).
 Retour de service (réparations, pièces de rechanges…) : après l’expiration de la période
de garantie, le client peut toujours bénéficier des services de maintenance ou de
réparation, mais il n’a plus le droit de recevoir gratuitement un produit substituant ;
 Retour de fin d’utilisation : ces retours ont lieu dans le cadre du leasing38ou de
contenants retournables et réutilisables (comme les bouteilles), mais il peut également
s’agir de livres39.
 Retour de fin de vie (économique ou physique) : les produits sont alors retournés au
fabricant (suite aux obligations légales qui l’obligent à reprendre le produit et à en
disposer proprement) ou cédés à d’autres entreprises, comme des brokers par exemple
pour un recouvrement à valeur ajoutée.

2.4 Les processus de la logistique inverse

La logistique inverse a une double mission : valoriser les produits en fin de vie : aujourd’hui,
l’obsolescence due au progrès technologique et la multiplication des phénomènes de modes

35
Stock très élevés : sur stock, rotation trop faible, retour prévu pour le merchandising.
36
Business to consumer.
37
Exemple de vêtements commandés par correspondance et ou une fois les produits réceptionnés, la taille, la
couleur ou la composition… ne convient pas.
38
A titre d’exemple, l’exemple de Ford peut être cité : le constructeur propose le programme option grâce auquel
le client peut bénéficier d’un véhicule neuf tous les deux ans.
39
Marchés de seconde main pour les livres comme la section « livres d’occasion »
35
augmentent le nombre des produits en fin de vie ; reconditionner les produits en cours de vie :
l’évolution des filières et de commercialisation (location, leasing), les échanges sous garantie
génèrent un nombre croissant de retours de produits en cours de vie.

Le propos consiste ici à identifier les activités qui font partie de la logistique inverse et
permettent de recouvrer de la valeur des produits.

Le processus de récupération-revalorisation peut être subdivisé en quatre sous-ensembles qui

sont la collecte, l’analyse, le tri et la sélection, la revalorisation, la redistribution.

2.4.1 La collecte : réception et identification des articles :

Cette étape consiste à rassembler les produits en provenance des consommateurs finaux qui
sont soit des clients individuels, soit des institutions. Toutes les marchandises retournées sont
orientées vers un centre de traitement.

La collecte des retours peut être combinée à la distribution des produits aux clients. La
planification de la tournée se base alors sur les deux types de processus, bien que la collecte des
retours ait un ordre de priorité moins élevé.

2.4.2 Le tri : Inspection et mise à l’essai :

Dans ce centre, les biens réceptionnés sont examinés et une décision est prise quant à l’option
de récupération : le produit est soit directement réintroduit sur le marché, soit traité, soit éliminé.

2.4.3 Le traitement : réparation, remise en stock ou démontage et recyclage

Différents choix de traitement s’offrent à l’entreprise, selon les caractéristiques que présentent
les produits de retours : la réparation, le reconditionnement, le réassemblage, la
cannibalisation40, le recyclage des produits inutilisés ou de leurs composants, ou, dans les cas
ultimes, l’élimination (incinération).

Ces alternatives peuvent être ordonnées dans une pyramide inversée reflétant la fréquence des
traitements retenus dans la pratique41.

40
La cannibalisation consiste à désassembler, partiellement ou entièrement, les produits récupérées afin d’en
prélever les composants qui peuvent être réutilisés ultérieurement .
41
D’après De Brito M.P., Dekker R, « A Framework for reverse logistics », Report series Research in
Management ERS-2003-04 5-US , Erasmus University Rotterdam,2003.
36
D’où la figure suivante

Figure 3: processus de logistique inverse

Récupération directe

Revente-Réutilisation-Redistribution

Récupération après traitement

Réparation

Reconditionnement

Réassemblage

Canabilisation

Recyclage

Elimination

Décharge
Source : André MARSHAL, « logistique globale sypply chain management » P-327

2.5 Acteurs de la logistique inverse :

Trois principales catégories de personnes exécutant et gérant ces nombreuses opérations

peuvent être distinguées au sein de la logistique inverse : les acteurs opérant au sein de la chaine
d’approvisionnement traditionnelle (fournisseurs, producteurs, grossistes et détaillants) ; les
entités spécialisées dans la logistique inverse (ouvriers à la tâche, spécialistes du recyclage) ;

37
les opportunistes ( comme les organisations caritatives et les autres acteurs des marchés
secondaires les liquidateurs de fins de séries, les commissionnaires, les entreprises de troc, les
entreprises organisant un marché parallèle).

Il convient également de compléter cette liste par l’expéditeur et le destinataire (le futur client)
sans lequel le processus de récupération n’aurait pas grande signification42. En raison
d’objectifs divers, ces différentes parties entrent en compétition.

D’où la figure suivante :

Figure 4 : les acteurs de la logistique inverse

Parties organisations/responsables

 Institutions gouvernementales
 Producteurs
 Grossistes/Détaillants
 ……

Collecte Traitement Redistribution

 Municipalité  Producteurs
 Ouvriers à tache  Ouvriers à tache  Producteur
 Tierces parties  ………  Grossiste
 …….  Détaillant
 ………
Marché

 Expéditeur/Donneur
 Futur client
Source : André MARSHAL, « logistique globale sypply chain management » P.329

42
La logistique inverse s’est étendue à l’échelle mondiale, impliquant toutes les couches de la supply chain dans
les secteurs industriels variés. Toutefois, certains acteurs de la chaine ont été forcés de reprendre des produits,
alors que d’autres, proactifs ; ont spontanément effectué cette démarche, attirés par la valeur résidant dans les
produits utilisés.
38
2.6 Logistique traditionnelle VS logistique inverse

Souvent le système de logistique traditionnel n’est pas fait pour s’occuper de la logistique
inverse et Dawe rappelle que celle-ci n’est pas la première priorité de l’entreprise. De même,
Witt mentionne que la croissance des ventes hors magasin va augmenter dans les dix
prochaines années et que 15% de ces achats seront retournés. Aussi, il faut prendre en
considération que le pourcentage de retour varie en fonction de l’industrie. Dans le sondage de
Rogers et Tibben-Lembke , les résultats montrent un taux de retour de 2-3% pour les produits
domestiques chimiques et jusqu’à 50% pour les revues de publication.

Or nous présentant un tableau synthétisant la différence entre les deux logistiques :

Tableau 1: Différence entre la logistique traditionnelle et la logistique inverse

Aspects Logistique traditionnelle Logistique inverse

Prévision Relativement simple Plus difficile
Points de distribution Un à plusieurs Plusieurs à un
Qualité des produits Uniforme Non uniforme
Emballage des produits Uniforme Non uniforme
Destination / route Définie Indéfinie
Options de disposition Claires Mal définies
Prix Relativement uniforme Dépend de plusieurs facteurs
Importance de la vitesse
Reconnue Pas considérée comme une priorité
de disposition
Coût de distribution Facilement identifiable Moins facilement identifiable
Gestion des stocks Cohérence Incohérence
Cycle de vie du produit Facile à gérer Plus complexe à gérer
Négociation Directe entre les parties Compliquée
Méthodes de marketing Bien connues Compliquées par plusieurs facteurs
Visibilité du processus Plus transparent Moins transparent

Source : Lambert S., Riopel D., [Logistique inverse : Revue de littérature], les cahiers du Gerard, Octobre 2003

Rogers et al. , montre les principales différences entre la logistique traditionnelle et la logistique
inverse dans l’organisation. Une des premières différences mentionnées est qu’il est plus
difficile de prévoir les retours car ils sont aléatoires. Aussi, la distribution ne se fait plus d’un
point vers plusieurs mais plutôt à l’inverse. Une autre distinction est le manque d’uniformité de
la qualité et de l’emballage des retours. Souvent les options de disposition ne sont pas bien
définies. Il est encore plus complexe de fixer un prix puisque celui-ci dépend de plusieurs

39
facteurs. Il y a aussi un problème de perception quant à la vitesse requise du traitement. Ici, elle
n’est pas considérée comme une priorité. Les coûts de distribution sont plus difficiles à
identifier. La gestion des stocks est particulièrement complexe. Le cycle de vie du produit est
de plus en plus court donc l’entreprise doit considérer ce facteur dans le système de logistique
inverse. Pour ce qui touche la négociation avec le client, elle doit tenir compte d’autres
considérations.

Du point de vue marketing, il est plus complexe de revendre les produits retournés.
Finalement, la visibilité sur le processus est moins transparente. Ainsi, la logistique inverse est
un système réactif. L’élément déclencheur du processus de logistique inverse est un retour vers
l’entreprise. Le fait d’avoir plus de difficulté à prévoir les retours, à savoir d’où les produits
vont revenir et leur qualité rend le processus plus complexe que la logistique traditionnelle.

40
Conclusion du premier chapitre

À travers ce chapitre, nous avons vu que la logistique est une science très ancienne qui ne date
pas d’aujourd’hui, mais plutôt un concept qui a connu des modifications au fil des temps et dont
le champ et le champ d’action s’est considérablement élargi dans beaucoup de domaines.

Ceci dit, il existe plus de cinquante définitions de la logistique ce qui explique son caractère
ambigu, cependant la logistique désigne l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place
d’une quantité de produit à l’endroit et au moment où une demande existe.

Bien que le concept de la logistique inverse soit apparu il y a une dizaine d’années, nous nous
sommes attardés sur la présentation de sa définition, sa genèse ainsi que ses différents acteurs.

La logistique inverse est donc bel et bien une opportunité dont on peut tirer avantage, mais cette
dernière engendre des coûts d’où la nécessité de les optimiser.

41
 CHAPITRE 2. L’OPTIMISATION DES COUTS DE LA
LOGISTIQUE INVERSE

INTRODUCTION DU DEUXIÈME CHAPITRE

Un outil est un objet fabriqué, utilisé manuellement , doté d’une forme et de propriété physique
adaptée à un procès de production déterminé et permettant de transformer l’objet de travail
selon un but fixé43.

L’optimisation des coûts de la logistique inverse est associée à l’implémentation des différents
outils étudiés.

Cependant, on note parmi les outils les tableaux de bord en tant qu’instrument de mesure de la
performance facilitant le pilotage d’une ou de plusieurs activités dans le cadre d’une démarche
d’optimisation.

Dans cette logique, ce deuxième chapitre de la première partie sera consacré à l’étude des
différents outils d’optimisation des coûts (section1).

Par la suite, nous allons se focaliser sur le tableau de bord en tant qu’outil majeur indispensable
synthétisant le processus d’optimisation des coûts (section2).

43
www.cnrtl.fr consulté le 24.04.2019
42
Section 1. Aperçu général des outils d’optimisation de coûts

Dans une logique d’optimisation de coûts, nous allons se reposer sur la méthodologie de
résolution des problèmes. Comme son nom l’indique elle désigne l’ensemble d’étapes et
d’outils utilisé afin de résoudre un problème donnée (retours de marchandise dans notre cas).

La MRP s’appuie sur 4 phases essentielles à savoir :

 Phase 1 : Le cadrage

C’est la définition claire du problème. Ici l’on a :

2 La définition du problème par le QQOQCP

3 La collecte et la visualisation des données
4 La priorisation des clients retournant leur marchandise par le diagramme de Pareto

 Phase 2 : L’analyse

Elle permet de remonter aux causes racines du problème. Dans cette phase on a :

5 La recherche des causes racines par le diagramme de cause-effet

 Phase 3 : la recherche des solutions

Ce sont des moyens de résolutions du problème à trouver et à préconiser. La détermination de
ces moyens passe par :

6 La classification des solutions selon des critères.

 Phase 4 : L’action

Cette phase consiste à la mise en place des solutions préconisées. C’est la concrétisation des
solutions par un plan d’action détaillé. Elle passe par:

7 L’élaboration d’un plan de travail par le QQOQCP et la définition des objectifs

8 Le cadrage du projet d’optimisation des retours de marchandises par le cahier des charges
et le PDCA.

43
1.1 La matrice SWOT :

Il est communément connu que l’analyse de l’existant impose le recours à la matrice SWOT.
(Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses –
Opportunités – Menaces).

L’analyse SWOT est un outil d'analyse stratégique, c’est l'étude combinatoire des forces et des
faiblesses d'une organisation qui permet de faire face aux évolutions de l’environnement ou
d’un secteur d’activité , d’où la possibilité d’identifier et de créer d’éventuelles opportunités
permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales
de l’organisation . Ceci dit, l’identification des menaces permet la définition d'une stratégie de
développement.

Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre la capacité stratégique de
l'organisation et les facteurs clés de succès de l'environnement, soit en modifiant l'une (par
acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres (en s'adressant
à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le marché
existant).

Il convient de remarquer que certaines caractéristiques de l'environnement peuvent être

considérées soit comme des menaces, soit comme des opportunités, selon la capacité de
l'organisation à capitaliser sur ses forces ou à compenser ses faiblesses

Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et
externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets
des faiblesses et des menaces.

Malgré le fait qu’elle soit destinée à la planification, l'analyse SWOT peut servir à vérifier que
la stratégie mise en place constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l'analyse.
Elle peut être ainsi utilisée en évaluation.

Par exemple elle peut aider à définir les axes stratégiques ou en vérifier la pertinence, juger de
la pertinence et éventuellement de la cohérence des programmes en cours.

La figure ci-après présente un exemple d’une matrice SWOT :

44
 Figure 5: Matrice SWOT

Source : www.50minutes.fr consulté le 01.05.2019

1.2 Le QQOQCP

Le QQOQCP est une démarche méthodique de questionnement semblable à une check-list

servant à réfléchir avant d’agir, rassembler toutes les informations disponibles et à créer un
team building préalable au travail de groupe.

Dans cette démarche l’on se pose des questions : Qui ? (responsable, acteur, sujet, cible), Quoi
? (outils, objets, résultats), Où ? (lieu, déplacement, environnement), Quand ? (date, périodité,
durée), Comment ? (procédure, technique, action, moyens, matériels) et /ou combien ? Pourquoi
? Ou Pour quoi ? (les causes, la raison, les objectifs).

Les variantes de cette méthode sont :

4 questions déclinées sous 3 modalités comme indiquant le tableau ci-dessous :

45
 Tableau 2 : Variante de la méthode du QQOQCP

Source : Bachelet R., Méthodologie de résolution des problèmes, Université Centrale Lille

La méthode QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi, est un outil
adaptable à diverses problématiques permettant la récolte d’informations précises et
exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède. Elle
s’intègre parfaitement dans diverses démarches permettant entres autres :

 de définir un processus ou de rédiger une procédure

 de préparer un rapport
 de donner les lignes directrices pour le lancement d’un plan d’action (PDCA)
 d’élaborer un diagnostic
 de déployer un 5S
 d’animer un brainstorming

Dans le cadre de l’utilisation de la méthode QQOQCCP pour la résolution de problème, il

convient d’abord d’identifier l’écart avec le nominal ou les différences entre ce qui est conforme
et ce qui ne l’est pas, puis ensuite de décomposer le problème.

Une fois les raisons d’un problème identifié et avant de proposer des solutions, il convient de
faire l’analyse des problèmes élémentaires grâce aux questions Combien et Pourquoi.
L’utilisation des Combien et Pourquoi, permet de définir des modalités d’actions les plus
efficientes, en tenant comptes des moyens investis et de leurs coûts et donc de renforcer
l’analyse.

Ainsi la méthode QQOQCCP se décompose en 3 grandes étapes :

46
  Décrire la situation initiale

 Isoler du problème global, les problèmes élémentaires

 Proposer des actions pertinentes et efficientes.

Toutefois, une application simple de la méthode QQOQCCP peut se traduire par une liste de
réponse aux questions suivantes :

 Quoi : objet, action, phase, opération…

 Qui : personnel, clients, fournisseurs…

 Où : lieu, service, distances…

 Quand : jour, nuit, moment, durée, fréquence…

 Comment : manières, procédés, fournitures, transports…

 Combien : coût, moyens, ressources…

 Pourquoi : définir le but, la finalité…

Figure 6 : Variante de la méthode QQOQCCP

Source : Google image

47
Pour affiner l’analyse, il convient de poser la question Pourquoi à chaque question du
QQOQCCP.

1.3 Le diagramme de Pareto

Cette méthode découle de l’analyse de Pareto. C’est un outil permettant de hiérarchiser les
problèmes en fonction du nombre d’occurrences ou de circonstances permettant ainsi de définir
les priorités dans la résolution des problèmes.

C’est un graphique à barres verticales en ordre décroissant de fréquence aidant à visualiser la

fréquence des causes, des sources de variation, des problèmes de qualité. Les objectifs de cet
outil sont principalement : mettre en évidence l’aspect principal d’un problème, établir les
priorités dans les activités d’amélioration de la qualité, aider à choisir les éléments ou les causes
spécifiques à étudier en vue d’apporter des améliorations, évaluer l’efficacité des améliorations
apportées en présentant les diagrammes de Pareto avant/après, permettre de comprendre au
premier coup d’œil les problèmes, leur gravité et les mettre en ordre d’importance.

Le principe de cette méthode se base sur la loi de Pareto appelée règle du 80/20. En clair, les
20% des causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre 80% du problème.

Pour ce faire, nous allons suivre la méthode suivante :

1. Choisir la variable catégorique (X axe horizontal) pour classer les données : type de
non-conformité (défauts), type de produits, machines, opérateurs, causes, etc
2. Choisir une unité de mesure (Y axe vertical) pour faire le tableau des données : effectif
(ou fréquence), coûts.
3. Faire la collecte des données ou employer des données historiques disponibles. Préciser
la période de référence où les données furent collectées.
4. Produire le tableau et tracer le graphique en ordre décroissant de fréquence ou coût.
L’ajout de la courbe fréquence cumulative est optionnel mais utile.

Remarque : un logiciel statistique est très utile pour Consigner les données et Tracer le
graphique.

5. Identifier les catégories les plus fréquentes.

48
1.4 Diagramme d’Ishikawa

Cette méthode de recherche des causes racines d’un problème a été introduite par Kaoru
Ishikawa dans les chantiers navals Kawasaki au Japon dans les années 60.

Egalement nommé diagramme 5 M ou Fishbone diagram, il permet à partir d’un effet connu de
déterminer quelles sont les grandes catégories de causes que nous pouvons incriminer comme
causes du problème général.

Dans cette méthode, nous avons 5 catégories à savoir:

 La matière

C’est tout ce qui concerne les entrants du processus tels que : le fournisseur qui change la qualité
de la matière première sans prévenir, les boulons défectueux, les variations de voltage de
l’électricité.

 Les machines

Les moyens technique de production : les camions, les transpalettes, les chariots élévateurs, les
bars codes scanner, les douchettes, les ordinateurs.

 Le milieu

C’est l’environnement dans lequel le problème se pose.

Par exemple on a : la canicule, les bouchons routiers, le partenaire qui n’a pas communiqué une
information importante.

 La main d’œuvre ou le management

Ici c’est l’ensemble des acteurs intervenant dans le processus. On a par exemple : le manque de
communication entre le personnel, le manque de formation du personnel, le responsable
hiérarchique qui ne fait pas son travail correctement.

 Les méthodes

Ici l’est le processus lui-même ou tout ce qui entre dans la conception du produit : la mauvaise
conception du chariot de levage, le planning de livraison qui est mal conçu…

On peut rajouter à ces 5 M :

49
  La mesure

Ici l’on peut déterminer si les employés travaillent à partir d’informations fiables.

 Money (l’argent)

Par exemple les primes qui ont une conséquence sur la motivation du personnel,
l’investissement fiable qui permet d’avoir des machines efficaces.

Figure 7 : Diagramme d'Ishikawa

Source : Google Image

1.5 Le PDCA

La roue de Deming ou le PDCA est un outil de gestion de la qualité dont l’idée est de répéter 4
phases à savoir : Plan, Do, Check, Act.

Tant que le niveau souhaité n’est pas atteint.

 Plan : planification et préparation du travail à faire. Etablir les objectifs, définir les
tâches à exécuter. Elle se déroule en trois phases :
1. Identification du problème à résoudre (par exemple à l'aide du QQOQCCP) ou du
processus à améliorer.

50
2. Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un
diagramme d'Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi).
3. Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement d'un
planning.

 Do : faire, réaliser. Ici, il s’agit d’exécuter les tâches prévues.

 Check : vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions. , qui consiste à
contrôler l'aptitude de la solution mise en place à résoudre le problème ou à améliorer
le processus. Sont employés à cet effet des moyens de contrôle divers, tels que les
indicateurs de performance.
 Act : agir, corriger les dysfonctionnements. Ici l’on doit identifier les causes des dérives
entre le réalisé et l’attendu. Elle consiste à agir et réagir, c'est-à-dire corriger et
améliorer la solution mise en place, voire à standardiser cette solution. L'étape Act
amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il
s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue. À chaque étape, la roue
avance d'un quart de tour.

Enfin comme il s’agit une roue, il faut forcément la boucler. La figure 8 ci-après nous
illustre cette roue :

Figure 8 : Roue de Deming

Source : Google Image

51
Section 2. Le tableau de bord en tant qu’outil d’optimisation

De nos jours, les décideurs utilisent de plus en plus les tableaux de bord pour piloter les
multiples aspects de la performance au sein de l’organisation par le biais d’indicateur
synthétiques. Il s’agit de comprendre les rôles afférents aux tableaux de bord, avant de se
pencher sur les modalités de construction d’un tableau de bord tout en faisant la distinction
entre la démarche française et l’approche américaine.

2.1 Définition du tableau de bord

La notion de tableau de bord n’est pas nouvelle et fait partie des outils de contrôle de gestion
depuis plusieurs décennies. En effet, le tableau de bord n’est rien d’autre qu’un tableau de
synthèse d’indicateurs qui ont pour mission de renseigner l’utilisateur sur l’état de variables
sous contrôle au moment où il les examine. On peut donc considérer que le tableau de bord est
un outil d’information qu’il en retirera sera donc fonction de la pertinence des indicateurs qui
auront été retenus, du soin qui aura été apporté à leur définition et à leur détermination, au choix
des valeurs cibles ainsi qu’à la pertinence des liens qui les relient non seulement les uns aux
autres mais également aux objectifs stratégiques.

Le tableau de bord peut être défini en tant que : « un ensemble d'indicateurs choisis et conçus
pour permettre au manager d'être informé de la performance passée et présente des activités qui
entrent dans son champ de responsabilité, et des évènements qui peuvent influencer cette
performance dans le futur 44 ».

Le tableau de bord se défini d’une autre vision par : « outil d’aide à la décision et à la prévision
, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux ( cinq à dix ) conçus pour
permettre aux gestionnaires de prendre en connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes
qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la
nature de leurs fonctions. Sa définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui devra
le négocier avec l’utilisateur. Il répond donc à une triple question :

44
Olivier DEVISSE et Jean-Pierre VAUDELIN, Evaluation de la performance d'une PME : Cas d'une entreprise
auvergnate, 4e Conférence francophone de modélisation et de simulation, Institut Français de Mécanique
Avancée, Toulouse, France, Avril 2003.P. 45.
52
- L’état du système et son évolution constatée sont-ils normaux, par référence à l’état et à
l’évolution souhaitée ?

- Les délégations s’exercent-elles dans les conditions d’efficacité désirées ?

- Cela va-t-il durer ? 45 ».

Le tableau de bord doit être présenté sous une structure claire, signifiante et concise. Il est,
d’un côté, abrégé de manière à mettre en valeur les indicateurs pertinents et, d’un autre côté,
convergent pour un véritable alignement à la stratégie de l’entreprise. La mise en forme du
tableau de bord mène souvent à la discussion sur l’efficacité du système d’information mis en
place dans l’entreprise puisqu’il contribue à la création de valeur par la diffusion d’information
et par la précision du rôle des différents acteurs compte tenu de leurs enjeux de pouvoir.

2.2 Rôle du tableau de bord

Le tableau de bord est mis en place au sein de l’entreprise pour pallier aux insuffisances des
autres outils de gestion. Au fur et à mesure du temps, les rôles associés au tableau de bord se
sont élargis, il s’agit, notamment, d’un :

Instrument de contrôle et de comparaison, Dans le cadre de la démarche budgétaire, le

tableau de bord est considéré comme un outil de reporting qui permet au gestionnaire de vérifier
la bonne marche des objectifs à atteindre par rapport aux prévisions. Il détecte les
dysfonctionnements et déclenche une réaction du responsable après l’interprétation du tableau
de bord.

Ainsi qu’un Instrument d’aide à la décision Le tableau de bord constitue, par excellence,
l’outil principal d’information puisqu’il met l’accent sur les points clés ainsi que les faiblesses
du système de gestion de l’entreprise. Il initie l’action dans la mesure où la détection de
dérapages doit être complétée par une analyse de causes et de conséquences pour la mise en
place des redressements nécessaires pour aboutir aux objectifs de performance.

Un Instrument de dialogue et de communication Le tableau de bord joue le rôle

d’intégrateur en donnant à un niveau hiérarchique un langage commun caractérisé par
l’utilisation des mêmes indicateurs. C’est aussi un levier de coordination et de coopération entre

45
H. Bouquin, « le contrôle de gestion », PUF, 1991. P. 299.
53
les acteurs puisqu’il assure une communication permanente entre les différents niveaux
hiérarchiques.

2.2.1 L’approche française (OVAR) :

La méthode OVAR "Objectifs Variables d’action Responsables" est une démarche de pilotage
de la performance qui a été inventée et enseignée dès 1981 par trois professeurs du groupe
HEC : Daniel Michel, Michel FIOL et Hugues Jordan. Son originalité est d’assurer la
déclinaison des objectifs stratégiques sous forme de variables d’action puis de plans d’action
auxquels seront associés des indicateurs de mesure à chaque niveau de responsabilité. Il s’agit
d’une méthode participative visant à accroître l’adhésion des différents acteurs au sein de
l’entreprise. Le but est d’arriver à une représentation collective et consensuelle de la
performance.
Cette démarche propose quatre étapes pour la construction d’un tableau de bord efficace46 :

1. La définition des objectifs :

Pour construire un tableau de bord avec la méthode OVAR, la direction générale formule en
premier lieu la mission et les objectifs stratégiques de l’organisation. Puis, à chaque niveau de
responsabilité, l’équipe des managers se réunit pour choisir les objectifs qu’elle désire atteindre
en prenant en compte les impératifs définis par les niveaux hiérarchiques supérieurs et après
avoir réalisé un diagnostic stratégique. En fait, le diagnostic stratégique s’effectue à l’aide de
la méthode des cinq forces de Porter, une analyse SWOT ou encore une analyse en termes de
ressources.
Il est préférable que l’équipe des managers chargée de la définition des objectifs opte pour une
démarche interactive en faisant appel à la fois à des opérationnels et des contrôleurs de gestion
pour n’occulter aucun aspect de la performance recherchée dans l’entreprise.

2. L’identification des variables d’action :

Il s’agit de l’étape la plus importante de la démarche OVAR du fait qu’il est indispensable de
modéliser les processus mis en place dans l’entreprise pour extraire les variables d’action
primordiales. Une variable d’action est un facteur susceptible d’influencer l’activité. Elle est
considérée comme un levier d’action qui sert à modifier la trajectoire et orienter l’activité dans
le sens souhaité.

46
Daniel Michel, Michel FIOL et Hugues Jordan, 1981.
54
Une variable d’action doit répondre à trois exigences :
● Elle doit être contrôlable ;
● Elle doit se produire avant l’objectif ;
● Il doit y avoir une relation de cause à effet entre l’action et les objectifs.
Par ailleurs l’équipe des managers établit une liste des variables d’action disponibles puis
choisit celles qui auront les effets les plus considérables sur les objectifs. Chaque responsable
d’un certain niveau hiérarchique recommence la même démarche avec son équipe et détermine
les variables d’action qui définissent les objectifs de son service. Il convient, ensuite, de
conclure des plans d’action qui seront mis en œuvre par les responsables. Il s’agit, ainsi, de la
même démarche avec le vocabulaire qui change pour montrer que l’on descend tout au long de
la ligne hiérarchique.
Cette s’achève par l’élaboration de grilles d’analyse entre plans d’action et objectifs pour tester
leur cohérence tout au long de la ligne hiérarchique.

3. L’attribution des responsabilités :

A cette phase, il convient d’étudier la contribution de chaque centre de responsabilité à la
réalisation de l’objectif global et de déterminer comment on passe d’un tableau de bord d’un
centre de responsabilité au tableau de bord général de l’entreprise.
De ce fait, la démarche OVAR suppose une délégation de pouvoir très poussée car tout
gestionnaire définit lui-même ses objectifs et ses variables d’action.

4. La sélection des indicateurs :

Le choix des indicateurs est probablement l’exercice le plus délicat puisque ces indicateurs
fournissent une image globale et complète de l’entreprise de manière à prendre des décisions à
la fois stratégiques et opérationnelles.
En principe, les indicateurs sont comparés par rapport à des références issues de trois sources
différentes :
- Les objectifs fixés par la direction générale ;
- Les données historiques : il s’agit de la performance réalisée dans le passé ;
- Des normes externes portant principalement sur les concurrents

55
2.2.2 L’approche anglo-saxonne (BSC)

Les systèmes traditionnels s’appuient sur des indicateurs financiers qui rendent assez mal
compte de l’avancement des objectifs stratégiques sur le long terme. En se basant sur ce constat,
Robert Kaplan et David Norton ont développé, au début des années 90, un tableau de bord qui
complétait les indicateurs financiers classiques par des critères d’évaluation de la performance
fondés sur les clients, les processus internes ainsi que l’apprentissage organisationnel.
Connu sous le nom du Balanced Score card, tableau de bord prospectif ou tableau de bord
équilibré, le BSC est un système intégré de management pour suivre la mise en œuvre de la
stratégie à travers le choix d’indicateurs cohérents.
« Le tableau de bord prospectif vise à apporter des solutions aux insuffisances des tableaux de
bord classiques trop centrés sur la mesure de la performance passée. L’originalité de leur
approche réside dans le suivi parallèle de mesure de performance et de déterminants de la
performance actuelle et future. L’objectif sous-jacent est de modéliser des relations de cause à
effet dans le domaine de la performance organisationnelle afin d’être obligé d’attendre la fin du
cycle d’investissement-exploitation pour constater son succès ou son échec47 ».

Figure 9 : le cadre stratégique du tableau de bord prospectif

Source : H. Bouquin, « le contrôle de gestion », édition 2006 P. 125.

47Les meilleurs pratiques du management. Michel Barabel et Olivier Meier. Edition 2006. Page 361.
56
a. Clarifier et traduire le projet et la stratégie :
Ce processus permet aux dirigeants à rechercher un consensus quant à la vision et la stratégie
de l’entité de manière à l’exprimer clairement à tous les niveaux organisationnels. Il convient
aussi d’identifier les déterminants de la performance qui représentent les éléments clés
participant à la réalisation de la stratégie de l’entreprise. Cette étape s’achève par l’élaboration
d’une carte stratégique commune à tous les niveaux et qui représente le point de référence
central de l’entreprise.
b. Communiquer et articuler :
Cette étape vise à faire connaître la stratégie à tous les niveaux de l’entreprise afin de relier les
actions individuelles aux buts collectifs. En fait, le BSC est bien plus qu’un simple instrument
de mesure de la performance, c’est un vecteur de communication, de mobilisation et de
sensibilisation à la stratégie de l’entreprise auprès de l’ensemble de l’organisation.
c. Planifier et définir les objectifs quantifiables :
Ce processus suppose l’intégration des plans financiers et des initiatives stratégiques en allouant
les ressources et en énonçant les priorités pour coordonner des programmes compatibles avec
la vision de l’entreprise à long terme. En effet, il s’agit d’élaborer un système d’indicateurs qui
sont appelés Key Performance Indicators (KPI) pour rendre compte de la réalisation des
objectifs quantifiables. Ces indicateurs consistent à la mise en place d’un système de
récompense pour inciter l’atteinte des objectifs.
d. Retour d’expérience et suivi stratégique :
Ce processus permet à l’entreprise d’évaluer sa stratégie à la lumière de la performance actuelle
et la rectifier à mesure qu’elle apprenne surtout que le retour d’expérience est considéré comme
étant un moyen d’apprentissage stratégique à travers le retour d’informations et la mise à
l’épreuve des hypothèses qui sous-tendent la stratégie.

2.3 Limites du tableau de bord

Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C’est un outil d’analyse
à posteriori qui met en évidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement
présents. Il aide juste à éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les prévoir
et d’empêcher leur genèse.

Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon continue.
Dans la fonction logistique d’une entreprise, assurer une bonne gestion des opérations de

57
transports et d’entreposage exige de mettre en place un système :

o Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des ordres, des capacités de
transport au niveau de chaque site,
o Préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble
des sites, dans un mode planning ;
o Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant
en compte tous les acteurs y compris les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires
extérieurs dans un mode collaboratif,
o Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la prestation
logistique et des niveaux de stocks.

Pour devenir compétitif, il convient d’intégrer ces quatre facteurs. Une analyse à posteriori ne
permet pas d’entrevoir l’avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne logistique.
Avec un tableau de bord classique, on tient peu compte de l’influence des autres fonctions de
l’entreprise dans les dysfonctionnements enregistrés. Par conséquent, il se manifeste le plus un
besoin d’analyses transversales, qui intègrent toutes les fonctions (finance, marketing,
logistique, production, RH …), y compris les prestataires extérieurs (marché amont,
transporteurs, marché aval …) afin de garder une meilleure vision de influence de
l’environnement. Cette contrainte amène les organisations à mettre en place un « entrepôt de
données » qui offre une représentation plus précise et globale des activités, une meilleure aide
à la décision. Tous les maillons de la chaîne logistique peuvent ainsi être véritablement pris en
compte pour interpréter une situation. Les actions correctives ou d’amélioration peuvent être
par la suite mises en place avec plus de sérénité.

2.4 Les indicateurs de performance (KPI)

« Un indicateur est matérialisation d’un évènement observé, prélevé, mesuré déterminé par le
calcul et permettant d’identifier qualitativement ou quantitativement une évolution du
comportement d’un processus48 ».

48 B.Froman, C.Gourdon, « dictionnaire de la qualité », AFNOR, 2003.

58
Un indicateur peut être défini comme étant une information ou un regroupement d’informations
précis, utile et pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l’appréciation d’une situation
exprimée sous diverses formes.
Un indicateur a plusieurs fonctions au sein de l’entreprise, notamment le suivi et l’évaluation
d’une action, d’une activité ou d’un processus, le diagnostic d’une situation ou d’un
dysfonctionnement ainsi que la veille quant aux mutations de l’environnement.
En effet, les indicateurs sont construits en fonction des besoins et des contraintes du contexte
et le choix de ces indicateurs doivent être conditionné par la réponse à cinq questions :49
1- Mesure-t-il l’objectif à suivre ?
2- Est-il fiable ?
3- Incite-t-il à décider ?
4- Puis-je le construire sans trop de difficultés ?
5- Sera-t-il toujours rafraichi à temps ?
De ce fait, pour qu’un indicateur soit pertinent, il doit présenter un certain nombre de qualités.
À savoir :
● Fiabilité : un indicateur se base sur des données parfaitement contrôlées et validées ;
● Simplicité et compréhensibilité : il est primordial que la méthode de calcul de
l’indicateur soit comprise et acceptée par ceux dont l’indicateur mesure l’action ;
● Fidélité : il donne la même information lorsqu’il s’agit de situations identiques ;
● Sensibilité : il est essentiel que l’indicateur soit réactif vis-à-vis du phénomène qu’il est
censé mesurer ;
● L’absence de biais : un indicateur ne doit pas être facilement manipulable ;
● Prédictifité : un indicateur n’est pas un simple constat de la situation, c’est aussi un
déclencheur d’alerte en cas d’émergence de problème ;
● Synthétique: un indicateur est une agrégation d’informations en une dimension unique.

A- On Time GR : Réception de marchandise

Le ratio entre les quantités réceptionnées qui respectent le délai standard (±une journée) et
les quantités réceptionnées dans une période précise.

49 FERNANDEZ, « l’essentiel des tableaux de bord », éditions d’organisation, 2004.

59
B- On Time Good Issue (OTGI)

Le Taux des quantités Chargées réellement à la date demandée sur la somme des quantités
prévues être chargées.

C- On Time Outbound delivery (IOD)

Le Taux de quantités livrées à la date demandée (RDD) sur les quantités des livraisons
confirmées (IOD) dans une période précise.

D- On Time IOD Receipt Ratio

Le taux des quantités des livraisons confirmées à temps (Max 1 journée après livraison) par
rapport à la somme des quantités de livraisons confirmées.

E- Sales OTRQ (On Time right Qty)

Ce KPI englobe à la fois On Time IOD receipt et OTOD afin de fournir une image globale
sur la fiabilité de livraison.

60
 MODÈLE PRÉLIMINAIRE DU RETOUR DE MARCHANDISE

Antécédents Modérateurs Conséquences

Augmentation de la
notoriété de
l’entreprise
Produits défectueuses Logistique inverse
Avantage concurrentiel
Défauts de production
Renforcement du
Produits en fin de vie système de qualité
(minimisation des
types de retours)

Outils expliquant le retour

(Matrice SWOT, PDA,

Diagramme d’Ishikawa ….)

Document récapitulatif :
tableau de bord

61
Conclusion du deuxième chapitre

Nous concluons ce chapitre en affirmant que dans le cadre de l’optimisation des coûts de la
logistique inverse, des outils qui s’imposent.

Parmi ces outils, on note la matrice SWOT en tant que dispositif d’analyse stratégique. Le
QQOQCP en tant qu’engin de récolte d’informations précises et exhaustives.

On note ainsi, le diagramme de Pareto qui joue un rôle primordial dans la définition des priorités
dans le cadre de résolution de problèmes en s’appuyant sue le Diagramme d’Ishikawa afin
d’identifier les causes de ses problèmes à résoudre

Toutefois, le tableau de bord se défini en tant qu’outil synthétisant l’ensemble d’indicateurs

choisis permettant d’informé de la performance passé et présente.

Par ailleurs, le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C’est un outil
d’analyse à posteriori qui met en évidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont
présents, il aide juste à éviter leur aggravation.

Ceci dit, le recours au tableau de bord en tant qu’outil d’optimisation nous a permis de signaler
que l’expression « optimisation de coût » est un sujet ambigu d’où l’utilisation de différents
outils, non exhaustif, dans le but de pallier aux insuffisances des autres outils.

62
 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Jusqu’à présent nous avons présenté le cadre conceptuel de notre recherche qui nous permettra
de répondre à notre problématique.

Dans le cadre de la première vision, nous avons essayé de cerner le contenu théorique du
concept de la logistique en se basant sur une approche descriptive solide, cependant nous avons
procédé à un survol sur les différentes définitions de la logistique inverse.

Dans le cadre de la seconde vision, nous avons également essayé de présenter des différents
outils permettant l’optimisation des coûts de la logistique inverse pour pouvoir orienter nos
propositions de recherche pour qu’elles soient cohérentes et adéquates avec notre contexte.

A cet égard et sans être exhaustif, une liste d’outils permanant l’optimisation des coûts de la
logistique inverse a été présenté.

Ceci dit, l’appui sur le tableau de bord en tant qu’outil indispensable à la récapitulation des
différents axes expliquant l’optimisation des coûts de la logistique inverse.

63
DEUXIEME PARTIE : CONTEXTUALISATION ET
METHODOLIGIE DE LA RECHERCHE

64
 INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

La première partie de notre travail a été conçue dans l’objectif de présenter un cadre
conceptuelle cohérant permettant de s’appuyer sur les éléments constituants logistique inverse.

Après avoir proposé un cadre préliminaire synthétisant l’ensemble des outils d’optimisation des
coûts de retours de marchandises. Cependant l’utilisation du tableau de bord étant un engin
récapitulatif. L’objectif de cette partie est d’entamer une analyse empirique sur les différents
moyens adoptés par l’entrepôt de la Société national de transport et logistique SNTL SUPPLY
CHAIN sis a Mohammedia en s’appuyant sur une démarche documentaire basée sur une
analyse de données secondaires.

Dans une première vision nous allons définir le cadrage méthodologique général de notre
recherche en présentant les motivations du choix de l’étude de cas ainsi au positionnement
épistémologique. En plus d’une présentation du secteur dont opère la société national de
transport et logistique.

À travers une deuxième vision, nous allons à la fois expliquer le retour de marchandise fait par
le client Samsung, présenter les outils d’optimisation ainsi qu’on essayant de présenter un
tableau de bord.

65
 CHAPITRE 1. CHOIX METHODOLOGIQUES ET
PRESENTATION DU TERRAIN DE L’ETUDE

Introduction du premier chapitre :

Apres avoir présenté la problématique et les questions de recherche, traité le cadre conceptuel
de la logistique de retour, nous avons par la suite présenté une littérature relative aux divers
outils utilisés par la société.

Le choix de la société national de transport et logistique, plus particulièrement l’entrepôt de la

supply chain du siège de Mohammedia, ne fut point aléatoire. En effet, ce dernier assure la
bonne marche et donne les moyens de se développer, la gestion de retour de marchandise est
considérée aujourd’hui un des piliers indispensable au sujet de l’optimisation de coût.

A travers ce chapitre, la première partie sera consacrée à la méthodologie adoptée (section1).

Et la deuxième sera réservé à la présentation du terrain de recherche à savoir la présentation du
secteur de la logistique au Maroc (section 2).

66
Section 1. Méthodologie et présentation du terrain de recherche

Cette première section sera consacrée à la présentation de la méthodologie adoptée dans notre
travail ainsi que la présentation du terrain comme cible de notre étude.

Cette première section est d’une importance majeure puisqu’elle expose clairement les
motivations et les fondements de nos choix méthodologiques.

1.1 Cadre Méthodologique

Tout travail de recherche pour être claire et sérieux doit spécifier la méthodologie suivie et
doit décliner en quelques questions de recherche pour faciliter le chemin d’accès à
l’information. Ces questions sont différentes selon le thème traité, la finalité poursuivie et la
démarche adoptée. Par exemple, le chercheur peut souhaiter étudier un processus, dans le but
de le comprendre et d’élaborer sur cette base une nouvelle théorie ou d’en aménager une
existante.

Apres avoir mis en évidence l’intérêt d’aborder le phénomène de retour de marchandise, notre
recherche a pour objectif principal de relever les différents outils d’optimisation de coûts de
logistique inverse, et ce afin d’avoir une vision plus claire sur ces derniers en essayant de
présenter une liste non exhaustif de ces outils. D’une autre manière nous essayerons de
présenter un tableau de bord synthétisant l’ensemble des résultats obtenu dans un contexte
d’optimisation.

Selon Quivey et Van Campenhoudt (1995), la méthodologie de recherche doit définir les
données pertinentes à l’égard de l’objet étudié. Dans notre cas, il s’agit donc d’explorer la
logistique inverse dans un contexte marocain.

Cet ensemble d’éléments nous a amené à faire un choix méthodologique quant à l’angle sous
lequel nous voulons étudier la logistique inverse et l’optimisation de ces couts.

Il est claire que la nouveauté du sujet et la panoplie des approches nous ont d’abord mis dans
un embarras pour en définitif nous permettre de choisir la voie qui nous permet à la fois
d’assouvir un penchant scientifique personnel et en même temps d’emprunter le chemin de
l’originalité.

67
1.1.1 Choix du terrain d’étude :

Le choix du terrain de recherche est une question posée par chaque chercheur pour limiter son
terrain d’étude. Par ailleurs, le souci majeur étant donné de déterminer l’entreprise dans
laquelle nous devrons étudier notre problématique afin de renforcer et de valider notre projet
de recherche.

Dans notre cas nous nous sommes focalisé sur une seule étude de cas, du fait que nous avons
décidé de porter nos observations sur une organisation qui nous semble en adéquation avec nos
objectifs de recherche.

Il est clair qu’à partir du moment où l’on s’est choisi une société, un arsenal donc de questions
se posent dans notre esprit : comment peut-on trouver un établissement qui vas accepter de
nous accueillir ? Quels sont les critères sur lesquels en se basant pour identifier que
l’établissement suit notre objet de recherche ?

Le second critère important qui nous a guidés, était celui de l’accès au terrain et la disponibilité
des acteurs concernés par l’étude. Il est en effet indispensable que l’entreprise étudiée manifeste
sa volonté d’accueillir le stagiaire au sein de ses structures, et de lui faciliter son travail en lui
accordant un accès suffisant aux données et aux responsables.

L’ensemble de ces éléments nous a donné un avant-goût sur la fertilité de ce terrain d’étude et
sur l’éventuelle richesse des résultats auxquels on pourrait aboutir notre choix étaient désormais
sur le cas de la société national de transport et de la logistique supply chain Mohammedia.

La société national de transport et de la logistique supply chain Mohammedia est désormais

parmi les premiers établissements qui nous a ouvert ses portes et qui dispose depuis bien
longtemps de son système de notation interne et donc d’une expérience préalable suffisante
pour le passage aux approches avancées.

Le terrain finalement choisi se veut un cas exemplaire, ne satisfaisant à aucun critère de

représentativité statistique. En revanche, Reprenons de manière brève nos motivations dans le
choix de la SNTL SC Mohammedia:

● Sa forme : c’est une société anonyme, à capitaux publics

● Son organisation : moderne, structurée et informatisée ;

68
 ● Son secteur d’activité: société opérant dans le domaine des transports de marchandises,
dégroupage, l’entreposage …
● Son histoire (voir section 2)
● Sa culture : tolérante et accueillante à l’égard des chercheurs
Ce profil semble répondre, à bien des égards, à la description de l’entreprise adéquate à notre
travail de recherche.

1.1.2 Périmètre de l’étude de cas :

Une étude de cas est une description obtenue directement d'une situation managériale, à partir
d'interviews, d'archives, d'observations ou de toute autre source d'information, construite pour
rendre compte du contexte situationnel dans lequel le comportement s'inscrit.

Le choix du terrain étant fixé, il fallait ensuite poser la question du périmètre de recherche.
Comme le disait Mintzberg, « quand on veut étudier la migration des oiseaux, on peut les étudier
à distance avec un radar; quand on veut savoir comment ils vivent, il faut aller en observer
quelques-uns de près ». Dans ce sens, Stake, explique que « l’objectif de l’étude de cas n’est
pas de représenter le monde, mais de représenter le cas». Elle donne la possibilité d’être près
des objets étudiés et permet une description riche Halinen et Törnroos.

Si la méthode de cas à ses mauvaises réputations, c’est peut-être parce qu’elle prend plusieurs
formes que l’on confond entre elles. L’étude de cas est alors desservie par une de ses plus
grandes qualités : sa polyvalence qui favorise une grande diversité d’application Hlady Rispal,.
Cependant, la méthode de cas contribue à l’étude en profondeur d’un ou plusieurs cas ce qui
développe un phénomène que l’on veut examiner. Le chercheur veut alors observer l’unicité du
phénomène et en préserver les particularités (Stake, 1998). Il s’agit ainsi de documenter un «
morceau de la réalité » dans une approche « idéographique » Tsoukas. ». L’étude de cas va
donc comme un gant à notre démarche et notre objectif de recherche.

Il faut noter enfin, que la question du périmètre ne se limite pas au choix des structures
organisationnelles qui seront étudiées, mais comprend également la question de l'horizon
temporel de cette étude.

Sur cet aspect nous avons retenu la période allant de Mars à Mai qui coïncidait l’acte de contrat
de la SNTL avec le client Samsung toujours valable et qui convient ainsi au calendrier de stages
déterminé par le responsable de notre master.

69
1.1.3 Le positionnement épistémologique :

La réflexion épistémologique est une consubstantielle à toute recherche qui s’opère (Martinet, 1990).

La réflexion à l’épistémologie permet de valider et de rendre légitime une recherche. Cela

revient à se positionner dans un paradigme épistémologique. Un paradigme constitue « un
ensemble de modèles, de schémas intellectuels et de cadres de référence dans lesquels peuvent
s’inscrire les chercheurs en sciences de l’organisation » (Thiétart et al, 1999). En réalité, les
paradigmes correspondent à des écoles de pensée ayant chacune une épistémologie et une
méthodologie différentes pour aborder l’objet d’une recherche. En sciences de l’organisation,
il existe trois grands paradigmes épistémologiques : le paradigme positiviste, le paradigme
constructiviste et le paradigme interprétativiste.

Ces différents courants épistémologiques s’appuient sur des visions différentes de la réalité et
de la relation que le chercheur entretient avec celle-ci.

Quant à notre choix du processus de construction des connaissances, l’exploration répond

parfaitement à nos orientations de recherche.

Les chercheurs en management distinguent trois modes de raisonnement : la déduction,

l’induction et l’abduction.

- la déduction est un raisonnement qui fond la démarche hypothético-déductive, consiste à

élaborer une ou plusieurs hypothèses et à les confronter ensuite à une réalité.

- L’induction est un processus par lequel on passe du particulier au général, des faits aux lois,
des effets à la cause et des conséquences aux principes.

- L’abduction est adoptée lorsque le chercheur explore un contexte complexe, emprunt

d’observations nombreuses, de différente nature et au premier abord ambiguës.

De notre affiliation épistémologique et notre choix de construction des connaissances

découle le mode de raisonnement sur lequel sera bâtie notre recherche : l’abduction. Nous
aurions pu opter pour l’induction mais cette dernière confère un statut compréhensif qui, pour
tendre vers la règle ou la loi, nécessite d’être testé ensuite, chose cohérente avec nos intentions.

De même, pour comprendre un phénomène dans toutes ses dimensions l’approche qualitative
reste la meilleure.

70
 En somme, nous appartenons aux positivismes et nous avons adopté une démarche de
recherche exploratoire basée sur une approche documentaire basée un mode de raisonnement
inductif.

1.1.4 La collecte des données :

En se basant de la nature de l’approche adoptée dans notre cas qui est de l’approche qualitative
de données et de la mobilisation des données primaires, il nous claire d’abord d’en commencer
à donner une vision sur les modes de collecte de données primaires en recherche qualitative, on
note :

- La recherche documentaire
L’observation est une façon de collecter des données permettant le chercheur d’observe lui-
même des processus ou des comportements s’exposant dans une organisation du fait qu’il
constitue un mode de recueil alternatif de l’entretien dans le sens où le chercheur peut analyser
des données factuelles dont les occurrences sont certaines , Vu la spécificité de notre thème et
notre objet de recherche la méthode de l’observation dans la collecte de données est un peu
difficile dans ce sens.

En effet, en cours et avant de commencer le stage, on a procédé à la consultation de plusieurs

ouvrages et travaux de recherche traitant la même problématique, ainsi qu’aux textes
réglementaires et législatifs, Pendant la période du stage et préalablement aux entretiens, nous
avons consulté des rapports de stage qui ont porté sur le même sujet. Les rapports d’activités
du groupe nous ont été également d’une aide importante. A travers la consultation de ce panel
documentaire, nous avons cherché à acquérir des connaissances minimales sur l’organisation,
sur ses activités, les valeurs affichées ainsi qu’aux projets en cours.

1.2 Présentation du terrain de recherche

L’activité de la logistique est au cœur de l’activité économique du Royaume et au centre de ses

préoccupations politiques. Elle occupe un rang important au sein de la politique nationale et a
enregistré au cours de ces dernières années un développement important. Ce développement est
le résultat de plusieurs facteurs et d’un long processus de réforme.

71
 Le secteur de la logistique contribue à hauteur de 5.1% du PIB marocain et emploient plus
de 425.000 personnes au Royaume.50

Le secteur de la logistique à créer 26.000 emplois directs durant la période 2010-2017, soit
une part de 9% de l’ensemble des créations d’emplois sur la même période au niveau
national.

1.2.1 Les intervenants de la chaine du transport :

- Le transitaire :

Est un agent de liaison entre deux modes de transport, sa principale mission est de répondre au
besoin de son client.

- Le commissionnaire de transport :

C’est la personne occupant de l’usine au magasin. Il choisit les différents transporteurs dont il
a besoin en fonction des marchandises que le chargeur lui confie.

- Le transporteur :

Est la personne physique ou morale qui s’occupe de la transportation des marchandises. Il existe
le transporteur routier et maritime.

- La manutention :

Désigne l’ensemble des opérations de chargement et de déchargement des navires marchands

dans les ports de commerce.

- Les remorqueurs :

Sont des bateaux petits, très puissants et très manœuvrant, qui servent à guider, tirer, pousser
les bateaux plus gros qui entrent et sortent des ports et à les amarrer à quai.

- Le pilote de navire :

Est le conseiller d’un navire qui entre ou sort du port sur une voie maritime difficile. Il travaille
pour une situation de pilotage.

50
www.maroc-diplomatique.net consulté le 23.05.2019
72
 - L’agent maritime :

Remplit les formalités administratives et s’occupe de tous les besoins d’un navire avant son
arrivé et tout au long de son séjour en port.

1.3. Le secteur de la logistique au Maroc

Le Ministère de l’Equipement et des Transports en partenariat avec la Confédération Générale

des Entreprises du Maroc (CGEM) a lancé une étude visant la définition d’une stratégie et un
plan d’action pour l’amélioration de la compétitivité logistique du pays. Cette étude a fait l’objet
d’une convention de financement avec le Fonds Hassan II pour le Développement Economique
et Social dont la signature a été présidée par SA MAJESTE LE ROI Mohamed VI, Que Dieu
l’Assiste, le 19 mai 2008 à Casablanca.
Cette étude a montré le potentiel d’amélioration de la compétitivité de l’économie du Maroc,
à l’export et à l’import comme en interne, par le biais d’une logistique performante réorganisant
et optimisant les différents flux de marchandises, avec un fort potentiel de développement, une
offre de services logistiques encore variable en termes de coût, de qualité, et de délai, une
demande des opérateurs en moyenne peu sophistiquée, et un manque d’infrastructures
spécialisées sur certains flux. La stratégie ainsi définie est de nature à apporter les réponses
nécessaires au développement du secteur de la logistique et les solutions adéquates aux
problèmes de gestion des flux de marchandises et permet de répondre aux besoins logistiques
des différentes stratégies sectorielles lancées ou en cours de mise en œuvre au niveau national
(plan Maroc vert pour l’agriculture, pacte national pour l’émergence industrielle, plan halieutes
pour le secteur de la pêche, plan RAWAJ pour le commerce intérieur, stratégie énergétique,…).

Objectifs et impacts généraux de la nouvelle stratégie :

 Réduction des coûts logistiques du Maroc : baisse du poids des coûts logistiques / PIB
de 20% actuellement à 15% à l’horizon 2015 au profit des consommateurs et de la
compétitivité des opérateurs économiques à travers une gestion optimisée, sécurisée et
massifiée des flux de marchandises (coûts logistiques à l’import/export et dans les
réseaux de distribution interne).
 Accélération de la croissance du PIB par l’augmentation de la valeur ajoutée induite
par la baisse des coûts logistiques notamment à travers l’émergence d’un secteur
logistique compétitif avec des acteurs logistiques intégrés et des plateformes de services
performants considérées comme de véritables centres de concentration et de création de
73
 valeur ajoutée logistique (+ 3 à 5 points du PIB à l’horizon 2015 en impact direct
représentant une valeur ajoutée additionnelle de 15 à 20 milliards de dirhams, soit + 0.5
à 0.7 point de PIB par an) .
 Contribution du secteur logistique au développement durable du pays, à travers la
réduction des nuisances (baisse du nombre de tonnes/kilomètres de 30% à l’horizon
2015, réduction des émissions CO2 de 35% à l’horizon 2015, décongestion des routes
et des villes).

74
Section 2. Présentation de l’entité accueillante : Société national de
transport et logistique (SNTL)

Plus de 70 ans d’expérience dans le domaine du transport routier de marchandises, un

prestataire de références des services d’affrètement national et international. La Société national
de transport et de logistique SNTL demeure le renvoi national en matière de sécurité de qualité
et de proximité.

Crée en vertu de la loi 25-02 la société nationale de transport et de la logistique est une société
anonyme marocaine dont les capitaux sont publics. Elle est à présent un important
commissionnaire de transport de marchandises sur le plan national. Elle s’occupe de l’ensemble
des modalités liées au transport et à l’entreposage . Pour cela , elle exploite une flotte de plus
de 120 camions et semi-remorques ainsi qu’un nombre gigantesque de partenaires transporteurs
et des milliers de mètres carrés de bureaux de chargement et de centre logistiques pour le
groupage, le dégroupage, l’entreposage sous douane ou hors douane.

Le 1er janvier 2007 la SNTL remplacé par l’Office National des Transports (ONT). Est devenu
un acteur majeur du secteur de transport et de la logistique au Maroc.

En tant qu'intégrateur de référence des écosystèmes logistiques, le groupe SNTL appuie ses
partenaires dans la mise en œuvre de leurs stratégies de développement surtout en Afrique sur
la base de solutions logistiques mondiales intégrées appelées ‘turnkey’«clés en main», c'est-à-
dire des solutions permettant à un projet qui une fois réalisé est immédiatement prêt à être
utilisé.

 La SNTL en chiffre clés :

- N°1 du transport routier au Maroc avec 70 ans d'expérience.
- Leader du transport et de la logistique au Maroc.
- 22 agences commerciales réparties sur l'ensemble du Royaume dont 6
directions régionales.
- 250 000 m² de surface utile pour les opérations logistiques
- Plus de 300 clients.
- Plus de 400 collaborateurs.
- 20 Millions de tonnes transportées/an.
- 800 Millions De CA/an.
- En 2014 : Inauguration de la 2ème tranche
75
 Par ailleurs, le groupe SNTL est un opérateur intervient au niveau de cinq domaines
d’activité stratégiques :

 Transport et logistique,
 Services aux administrations et gestion des gares routières voyageurs,
 Immobiliers,
 Fleet Management
 Assurances.

Pour mener à bien ces différentes activités, cinq filiales ; collaborant entre elles ont été créées
pour supporter ces activités, la figure ci-dessus présente l’ensemble des filiales de la SNTL
groupe :

Figure 10: Les Filiales du groupe SNTL

Source : données fournies par l’entité accueillante

Ces filiales peuvent être présentées comme suit :

- LOGDEV AFRICA : cette filiale s’occupe de l’activité concernant les

infrastructures logistiques et la mobilité urbaine en développant des projets
d’infrastructure majeurs en relation avec l’écosystème logistique au niveau de l’Afrique
subsaharienne.

LOGDEV structure ses offres autour de quatre axes clés : le management de projet et le
développement d’infrastructures logistiques, la gestion immobilière, la gestion des

76
 installations et la réalisation d’études stratégiques sur le potentiel d’un pays en termes
de développement logistique.

- SNTL Fleet management (gestion de la flotte ou transport): avec cette

filiale, le groupe SNTL opère tout au long du cycle de vie des véhicules depuis
l’approvisionnement au service après-vente grâce à l’approvisionnement centralisé par
l’acquisition et la vente de véhicules, showroom de vente, enchères en ligne ; les
Services de soutien de flotte qui assure la maintenance, les réparations, l’assurance et la
sécurité des véhicules et un large réseau de partenaires : un réseau de professionnels
dans le marché de l’automobile au Maroc.

- SNTL Assurances : le groupe offre des produits d’assurance (assurance

des camions) et des services financiers (le financement de la supply chain) adaptés au
fleet management et au management du risque de la compétitivité en termes de coûts lié
à la chaîne d’approvisionnement.
- Tamayuz supply chain : cette filiale s’occupe du pôle technologies et
innovation du groupe. Elle n’est pas encore une filiale à part entière du groupe et dépend
de la filiale SNTL Supply Chain.

Elle a été créée dans le cadre de l’amélioration continue du groupe et est un centre dédié
à l’innovation et à l’excellence. En d’autres mots, c’est une plateforme de réflexion et
de développement dont l’objectif principal est d’aider le groupe à construire une supply
chain efficiente à travers pôles : les études et le consulting ; l’entrainement et les
certifications, la technologie et l’innovation tour de contrôle, big data, freight exchange
market.

- SNTL Supply Chain: cette filiale où j’ai effectué mon stage au Centre
logistique de Mohammedia-Zenâta, a été créée en 2014 et est un prestataire de services
logistiques qui assure la livraison des produits depuis la source de départ jusqu’au le
client final.

2.1 Présentation de la SNTL Supply Chain

SNTL Supply Chain est la filiale la plus active du groupe. Souvent on confond SNTL groupe
par SNTL Supply Chain. Celle-ci offre une prestation logistique à forte valeur ajoutée ainsi

77
qu’un pilote performant de flux physiques et informatiques grâce à sa capacité de stockage de
plus de 210 000m² dont 96 000m² couvertes.

Elle est le prestataire N°1 dans le transport au Maroc et offre des services en Transport
International Routier (TIR) et en Freight Forwarding ainsi que des formations et du consulting
dans le domaine de la logistique présenté dans la figure suivante :

Figure 11: les prestations de la SNTL SC

Source : données fournies par l’entité accueillante

Un schéma directeur des centres logistiques a été défini pour couvrir une partie des flux
d’import/export et domestiques, et se sont implantés dans les villes de : Casablanca – Tanger –
Agadir Meknès – Marrakech.

78
2.1.1 Organigramme

Source : données fournies par l’entité accueillante

2.2 Présentation du site de la SNTL Mohammedia

Le Site SNTL est situé dans la zone industrielle Mohammedia Zenata. Plus précisément sur
l’autoroute Casa-Mohammedia. Ce positionnement permet au commissionnaire de transport
et/ou transporteur N°1 au Maroc d’avoir une connexion immédiate aux autoroutes de
différentes destinations : Casablanca, ElJadida, Marrakech, Agadir, Rabat, Fes, Tanger,
Oujda… Elle est à 6km de la zone industrielle Ain Sebaa, 51km de la zone industrielle Had
Soualem 24km du port de Casablanca, 41km de l’aéroport Mohamed V et à 3h45 de Tanger
Med. le choix du positionnement de la plus grande plateforme logistique au Maroc n’est point
fait au hasard, mais afin d’interagir avec le plan stratégique et la politique et l’objectif de toute
entreprise, à savoir l’optimisation des coûts et le gain du temps.

Les bâtiments sont d’une hauteur de 12 mètres avec 5 niveaux. Les portes sont sectionnelles et
équipées de niveleurs pour que les quais soient adéquats à tout type de camions ; Des rompes à
8% adéquats pour les petits véhicules ; les chariots automoteurs ; Guides roues implantés devant
tout quai ; Protection incendie avec des sprinklers, des RIA et des extincteurs.

La figure ci-dessus présente un aperçu sur le site :

79
 Figure 12: Site de la SNTL Supply Chain

Source : données fournies par l’entité accueillante

La plateforme contient 4 entrepôts de stockage : 2 entrepôts de 30 000m², chacun subdivisé

en 5 sites de stockage ; 2 entrepôts de 18 000m², chacun subdivisé en 3 sites ce qui donne 16 sites
de stockages de 96 000m². Un des sites de 6 000m², et un EPB (Entrepot Partiel Banalisé). En plus
des 4 entrepôts, la plateforme contient aussi un Magasin et Air de Dédouanement (MEAD). Or La
figure suivante représente le plan generale du site :

Figure 3: Plan générale du site de Mohammedia

Source : données fournies par l’entité accueillante

La plateforme contient :

 Zone de stockage de conteneurs : 5000 m².

 Aire de stationnement pour les poids lourds : 10.000 m².
 2 grues pour la manipulation.

80
  Entrepôt couvert : 96.000 m².
 Entrepôt frigorifique : 6.000 m².

2.2.1 Activité et services offerts par la SNTL SC

La SNTL supply chain offre ses services après déchargement de la marchandise du transport
principale. Les equipes de la SNTL Supply chain pourrons donc s’occuper du dédouanement de
la marchandise qui est transporté acquit à caution vers le Yard de la plateforme. Si le client
pourra/voudra dédouaner la marchandise, la SNTL s’en occupera dans le MEAD de la plateforme,
s’il veut dédouaner sa marchandise partiellement, il aura recours à l’EPB, Entrepôt Partiel Banalisé
de la SNTL.

Après ces formalités douanières, la partie du warehousing est le processus d’excellence de la

SNTL Supply Chain. Celle-ci s’occupe de la gestion des flux in/out et du stockage tout en prenant
en considération l’optimisation des processus et le pilotage grâce à des systèmes d’information.
En plus de la valeur ajoutée a noter le Copacking, Conditionnement, Etiquetage…

la SNTL s’occupe de la livraison chez les clients finaux en adoptant les opérations de distribution.

Un autre outil qui est essentiel pour la performance de la SNTL Supply Chain c’est la Tour de
Contrôle dont le but principal est la gestion du moyen de transport et le tracking des transporteurs.

La SNTL s’est lancée depuis 2008 dans une politique d’acquisition progressive d’un parc de 150
véhicules pour répondre à des besoins de transport spécifiques, en mettant à la disposition de ses
clients des véhicules neufs et spécialisés. Actuellement, la SNTL dispose d’un parc propre de 114
ensembles complets de différentes catégories en bon état (caisse étanche, fermeture et verrouillage
des portes) pour garantir le transport des marchandises dans des conditions optimales.

2.2.2 Clientèle de la SNTL

Par son histoire, son image de marque et sa capacité de mobiliser jusqu’à 1000 camions/jour , le
portefeuille clients est constité des clients important aussi bien publics que privés.

81
On note parmi les clients :

Figure 4: Portefeuille client

Source : données fournies par l’entité accueillante

La satisfaction du client est le premier souci de la SNTL, pour cela elle a mis en place tous les
moyens humains et matériels pour assurer l’optimisation des flux, la traçabilité des produits et
la sécurité des stocks.

82
2.2.3 Analyse SWOT de la plateforme SNTL SC.

La SNTL SC a accumulé des forces grâce à l’effet d’expérience, mais cela n’empêche
l’existence de quelques points en besoin d’amélioration. L’analyse suivante nous permettra
d’avoir une visibilité sur les points forts de la société, les volés en besoin d’amélioration, les
opportunités dont elle peut tirer profits ainsi que les menaces dont elle doit faire face.

Figure 5: L'Analyse SWOT de la SNTL SC

Source : données fournies par l’entité accueillante

83
2.3 Partenariat avec le client Samsung

L’objectif ultime et fondamental de toutes entreprises est de maximiser le gain et réduire les
coûts de productions et de distribution de son produit tout en gardant le facteur de la production.
Pour atteindre cet objectif, il faut parvenir à réduire, et transformer beaucoup de charges fixes
en charges variables. Or, l’une des stratégies est l’externalisation de la partie logistique.

2.3.1 Cadre légal du partenariat.

En capitalisant sur une longue expérience et une expertise dans la logistique des produits
électroménagers et par la qualité de ses offres et engagements, SNTL SUPPLY CHAIN a pu
convaincre le géant coréen de lui confier la gestion de sa logistique sur le Maroc et cela à partir
du mois de septembre 2014.

Le projet SAMSUNG était un défi à relever pour les dirigeants de la société SNTL SUPPLY
CHAIN, et aussi le premier examen pour juger la performance de la prestation logistique intégré
du groupe SNTL.

Samsung après avoir passé 5ans chez le prestataire logistique GEODIS, en deuxième semestre
2014, un appel d’offre a été lancé, la SNTL SUPPLY CHAIN a été favorisé pour gérer la partie
logistique du géant Koréan de sud SAMSUNG ELECTRONICS MAROC.

Le client Samsung était retenu suite à une réponse d’un appel d’offre, le premier contact était
avec la direction Projets et Développement. Ce département a traité le besoin du client en
effectuant une étude technique du projet.

Le projet couvre les grands maillons de la chaine de valeur : Réception, stockage, préparation
de commandes, Transport &distribution, logistique inverse, opérations à valeur ajoutée, et
répondant à un niveau d’exigence élevé en matières de rapidité, de sécurité, de qualité de
service, de monitoring et de remontée d’information sur les flux en temps réel.

2.3.2 Mission du partenariat.

Par ce partenariat, la SNTL va réceptionner dans l’entrepôt dédié à la société Samsung toute sa
cargaison, procéder à l’entreposage et à l’expédition de celle-ci sous la surveillance de la
société EGIDA.

Cette mission s’avère complexe et délicate aussi bien à la réception qu’à l’expédition.
84
En effet, la société Samsung reçoit les commandes de ses différents client de diverse localité
du royaumes avec un délai de livraison bien déterminé dans son systèmes SAP « PGI EN
ENGLAIS », qu’elle transfert à la société SNTL qui réceptionne dans son systèmes INFOLOG
interconnecte par le système EDI.

La SNTL une fois reçu l’ordre d’expédition des commandes doit jouer à tous les ressorts pour
le respect du délai de livraison et la conformité du bon de commande. Pour mener à bien cette
mission, la SNTL a mis sur pied deux processus (inbound et outbound) c’est deux processus
sont coordonne par un ordonnancement. Cette coordination est le dépositaire de cette mission
car, c’est ce service qui décide par quel ordre les tâches doivent être exécutées en concertation
avec le service d’exploitation.

C’est également le maillon qui décide les types de véhicule à affecter pour l’opération. Il veille
à ce que, les produits non conforme lors de la réception soient mis de côté et en informe
immédiatement la société Samsung pour les dispositions à prendre. Malgré toutes ses
dispositions la SNTL est confrontée à beaucoup de situation notamment dans le cadre de la
gestion des retours. Samsung est un partenaire qui a beaucoup d’exigence. Sur ceux, nous
allons vous présenter les procédures mise en place par la SNLT pour cette mission

2.3.3 Plan de l’entrepôt

Le plan ci-dessous nous donne une idée générale sur la typologie de l’entrepôt Samsung ainsi
que la répartition des zones masse et téléphonie, nous allons détailler les composantes de chaque
zone dans la phase d’optimisation de l’espace de stockage.

85
Figure 6 : Plan du site de l'entrepôt

Source : données fournies par l’entité accueillante

86
 Désignation du plan :

Tableau 3: désignation des zones de stockage de l'entrepôt

Source : données fournies par l’entité accueillante

87
Conclusion du premier chapitre

A travers ce chapitre, nous avons exposé le cadre méthodologique de notre recherche d’où
nous avons présenté les motivations du choix de l’étude de cas ainsi les justifications du choix
méthodologique en se reposant sur une recherche exploratoire basée sur une approche
documentaire basée d’un mode de raisonnement inductif.

Par la suite nous avons présenté le secteur de la logistique marocain dont opère la société
national de transports et logistique.

88
 CHAPITRE 2. LA MISE EN PLACE DES OUTILS
D’OPTIMISATION DES COUTS DE LA LOGISTIQUE
INVERSE

INTRODUCTION DU DEUXIÈME CHAPITRE :

Après avoir présenté la méthodologie suivie pour notre recherche, et présenté l’entité objet de
notre étude, ce chapitre s’intéresse à la présentation des différents outils permettant
l’optimisation des couts de retour de marchandises, l’explication du processus de retour puis la
mise en place d’un tableau de bord en tant qu’engin de synthèse.

Dans une première section, nous allons procéder à une représentation non exhaustive des outils
engagés par la SNTL Supply chain Mohammedia dans la définition des objectifs à atteindre.

Dans une deuxième vision, nous allons donner plus d’importance à découvrir le processus de
retour au sein de l’entrepôt, pour passer à la suggestion de la mise en place du tableau de bord.

89
Section 1 : Présentations des outils

Dans le cadre de présentation de résultats de notre recherche, nous allons procéder à la

présentation des différents outils expliquant le retour de marchandises cas du leader mondial de
la téléphonie mobile Samsung et ce au sein de l’entrepôt du site de la SNTL Supply Chain
Mohammedia.

1.1 L’Analyse SWOT.

L’analyse SWOT est utilisé dans le cadre de la gestion de la politique stratégique de l’entreprise,
cette analyse se repose sur deux volets, le premier est liée à l’étude des facteurs internes à savoir
les forces et les faiblesses qui peuvent avoir des effets négatifs ou positifs sur l’entreprise.

Le deuxième volet est destiné à l’étude des facteurs externes à savoir les opportunités et les
menaces.

La SNTL Supply Chain est le leader dans le domaine de transport au Maroc, Elle dispose d’une
plate-forme pour le stockage et d’autres services pour la réception des marchandises nationale
et internationale garce à son expertise dans la chaine d’approvisionnement. En tant que
prestataire de service en logistique et leader du marché marocain grâce à ce projet a moyen et
long terme elle assure la livraison des produits depuis la source jusqu’au client final,

On identifie la matrice comme suit :

S- Strenghts (les forces)

 SNTL Supply Chain, est le Leader national sur le marché de commercialisation des
services au tant que prestataire logistique ;

 La SNTL offre une prestation logistique à forte valeur ajoutée ainsi qu’un pilote
performant de flux physiques et informatiques grâce à son positionnement stratégique
fort et efficace ;

 La prise de conscience sur les problèmes de gestion de processus, permet une

affectation efficace du personnel lors de chaque tache ou mission, depuis la réception
de la commandes jusqu’à le retour documentaire passant par la préparation de
commandes et la livraison de marchandise.

90
  la zone de traitement des flux entrant ou sortant des marchandises (volumes et quantités
écoulées durant une période définie), permet de contenir les marchandises à livrer et
celle à retourner ;

 l’administrateur suit d’’une manière quotidienne les expéditions, il va tout simplement

collecter et traiter les différentes informations, concernant la destination de la
marchandise, c’est ce qu’on appelle « la traçabilité des expéditions » ; en effet le suivi
quotidien d’expédition va permettre à anticiper toujours les retours et les problèmes qui
peuvent apparaitre.

 Un stock avec moins d’écart au niveau de ses entrepôts, c’est l’un des points de force
de SNTL, comme on sait La gestion des stocks est essentielle au fonctionnement les
plateformes de grandes taille, en effet le processus de gestion des stocks est performant
car le gestionnaire de stock ainsi que l’agent de stock vérifient et contrôlent de manière
périodique la fiabilité des articles stockés, et gèrent de manière efficace l’évolution de
stock en permanence.

 l’optimisation du transport de livraison, en effet l’administrateur d’ordonnancement

détermine les moyens de transport ainsi que la tournée tout en tenant en compte les
exigences des clients et ou contraintes logistiques et géographiques,

W. Weakness (faiblesses)

 l’existence des problèmes liés à la gestion de processus transport, malgré les mesures et

les actions d’améliorations faites, parmi ces problèmes on trouve la non-conformité entre les

emplacements des produits physiquement et virtuelle chose qui tarde les chargements, et impacte

le planning transport, ce qui est justifié par des erreurs faites au niveau de vérification de la

fiabilité de système par rapport aux articles stockées.

 La gestion des transports est faite Manuellement en se basant sur des fichiers EXCEL

au lieu d’avoir une solution fiable et efficace qui permet une gestion optimale des moyens

matériels et humains.

 L’absence d’une solution informatisée impacte la performance de l’activité, baisse la

productivité des équipes, et pénalise la rentabilité des moyens matériels (transport).

91
  Le manque de formation des caristes et des employés en termes d’utilisation des moyens

informatique, conduit à la mauvaise manipulation des terminaux (PDA) chose qui conduit à des

erreurs de validations des commandes pour le chargement.

 Un mode de gestion long, il y’a pas une réactivité et rapidité dans la mise en place des

solutions et des mesures correctives.

 déficit de communication avec le fournisseur ; et l’erreur de saisie ou validation

informatique et l’Edition des déclarations.

 Le manque d’un système ou d’une solution informatique de gestion des transports,

impacte le prise de décision sur tous les niveaux, Stratégiques, Tactiques ou même opérationnel

 Manque de matrice de communication avec les intervenants internes et extrême.

 Périmètre de responsabilité non définit

O. Opportunities (Opportunités)

 La meilleure image de la marque SNTL, autant que Leader du transport routier de

marchandises et la logistique au Maroc, la SNTL est un grand prestataire de services

d’affrètement depuis plus de 70 ans. Partenaire fiable et acteur principal du secteur au Maroc ;

 Le renforcement du partenariat entre la SNTL Supply Chain et Samsung, en effet Le

projet SAMSUNG était un défi à relever pour les dirigeants de la société SNTL SUPPLY

CHAIN, et aussi le premier examen pour juger la performance de la prestation logistique intégré

du groupe SNTL ;

 L’augmentation de la rentabilité de la SNTL grâce à la bonne gestion et avec la mise en

place d’un processus qui vise à optimiser les couts de la gestion de retours ;

 Une réactivité au niveau de livraison , les clients reçoivent les commandes de ses

différents clients de diverses localités du royaume avec un délai de livraison bien déterminé dans

leurs système SAP et grâce a un échange Web EDI via une application ixPath ;

92
  L’augmentation de nombre de ces clients suite à la bonne gestion de ses marchandises,

qui va permette à la SNTL de développer une image de marque forte, et fidéliser sa clientèle.

T. Threats (les menaces)

 L’existence d’une concurrence acharnée et exacerbé dans le domaine de la prestation

des services logistique au Maroc, impliquant le fait que le SNTL doit gérer au mieux

ses retours pour avoir un avantage concurrentiel durable et pour avoir la compétitivité

sur le marché vis-à-vis les autres ;

 La non-application des conditions d'hygiène et de sécurité dans les lieux de stockage

ce qui entraîne la destruction du produit chez les clients ;

 Le retard de traitement des anomalies qui peut engendrer des problèmes grave entre la

SNTL et Samsung, et une incohérence entre le service marketing & commercial d’une

part et le service logistique d’autre part ;

 L’augmentation de retour endommagé au niveau de transport , Le non-respect des

temps de repos par les chauffeurs pendant les voyages de longs trajet ce qui cause une

mauvaise conduite qui peut endommager les produits transportés ;

1.2 QQOQCP

Afin de répondre à ces fameuses questions de cet outil d’analyse, nous allons présenter le
tableau suivant.

93
 Tableau 4 : QQOQCP

Qui ? Le personnel de la SNTL chargé de la gestion

des retours, les transporteurs, le personnel
de Samsung

Quoi ? Le retour des marchandises du client

Samsung à savoir : les télévisions, les
machines à laver, les réfrigérateurs, la
téléphonie

OU ? Au sein de l’entrepôt de Samsung

Quand ? Avant le déchargement du camion

Au moment du déchargement

Après la livraison

Comment ? Diagramme d’Ishikawa/toutes les quantités

des marchandises livrées ou une partie

Pourquoi ? Connaitre les causes racines du problème afin

de le résoudre

Source : élaboration personnelle

 Collecte et visualisation des données :

- L’observation directe

Au sein de l’entrepôt, nous avons pu assister plusieurs fois à des retours de marchandises de
tout ordre. Nous avons ainsi remarqué que le chargé du suivi des livraisons anticipe l’arrivée
des retours de marchandises vu que c’est lui assure le tracking des camions en appelant
directement le chauffeur du camion. Aussi nous avons remarqué une récurrence de problème
qui est géré de façon quotidienne au sein de l’entrepôt même en période de baisse de l’activité
des livraisons (le mois du Ramadan par exemple).

- Les entretiens directs

94
Nous avons eu à poser des questions au chargé du suivi des livraisons et au chargé des retours
de marchandises. Au cours ces entretiens, nous avons posé des questions à savoir :

-quelles sont selon vous les causes des retours ?

-Ce problème est-il récurrent ?

-Pourquoi ce problème persiste-t-il malgré le dispositif mis en place pour le gérer ?

-Ce problème a-t-il un impact important sur l’activité au sein de l’entrepôt ?

A ces questions les personnes interviewés ont répondu que le problème est effectivement
récurrent au sein de l’entrepôt, qu’il avait un impact certain sur les profits de la SNTL (dans le
cas où la société est fautive), cependant nous ne pouvons pas avoir accès à cette information et
qu’il y avait la nécessité de trouver un moyen pour éradiquer ce problème qui peut constituer
une source de conflit entre les transporteurs, la SNTL et Samsung.

- L’analyse des données secondaires

Pour mener à bien notre étude, nous nous sommes appuyés sur une base de données excel de
l’année 2016 qui regroupaient tous les retours observés, leur quantité, leur valeur ainsi que les
principaux clients ayant retourné leur commande.

- La priorisation des clients retournant leur marchandise par le diagramme

de Pareto :

La priorisation des clients est le classement des clients ayant le plus retournés leur marchandise.
Cette priorisation nous permet d’identifier les clients finaux cibles que la SNTL doit atteindre.

1.3 Diagramme d’Ishikawa

Afin d’effectuer le diagramme d’Ishikawa, nous allons faire recours à une catégorisation des
causes par processus et nous allons les liés aux 5M d’Ishikawa.

Le diagramme d’Ishikawa faisant la synthèse :

 Processus de réception :

-Les erreurs de contrôle au moment de la réception (qualitative et quantitative) : main

d’œuvre

-Le mauvais entretien des engins : matériel

95
-Les dysfonctionnements au niveau des Machines de manutention à cause des pannes ou une
main d’œuvre mal formée : matériel

-Le non-respect des conditions de préservation du produit pendant le déchargement du produit

: méthode

-La méthode de travail des manutentionnaires : méthode

-Erreur de saisie ou validation informatique des données et l'édition de l’étiquette des

marchandises endommagées : main d’œuvre

-Le mélange des produits non conforme avec les produits conformes : main d’œuvre et milieu

-Les dysfonctionnements du quai : matériel.

 processus de stockage et de préparation

-le choix du quai de réception par rapport à la zone de stockage engendre des distances en
plus pour stocker les produits : milieu

-les méthodes de manipulations des produits (vitesse) : méthode

-l'irresponsabilité du personnel quant à l’exécution des ordres : main d’œuvre

-Erreur de prélèvement (non vérification) : main d’œuvre

-Une mauvaise qualité de stockage et de conditionnement : milieu

-Le stockage aléatoire des produits à l'intérieur du magasin : main d’œuvre

-Le dépassement de la limite permise de superposition des produits lors du stockage : main
d’œuvre

-L’absence de motivation pour les préparateurs et les contrôleurs : milieu

-La non-application des conditions d'hygiène et de sécurité dans les lieux de stockage ce qui
entraîne la destruction du produit chez les clients : main d’œuvre et méthode

-Les cartons mal organisés rendent les postes d’incendies invisibles : main d’œuvre

-Le retard de traitement des anomalies : main d’œuvre et méthode

-l’erreur de saisie informatique pour préparation des lots : main d’œuvre

-L’absence de suivi des préparateurs : méthode

96
-Le collage d’étiquette sur le mauvais article : méthode

-Les produits sont fragiles : matière

-Le manque de compétences des caristes responsables des opérations de manutention des
produits : main d’œuvre

 Processus d’expédition

-La mauvaise planification de chargement des produits : méthode

-Une incohérence entre le service marketing & commercial d’une part et le service logistique
d’autre part : méthode

-La répartition de la commande entre deux camions de distribution : main d’œuvre

-Le manque de contrôle de la qualité de produit (emballage) : main d’œuvre

-Le manque de suivi l'heure de départ de camion : méthode

-Le non-respect des conditions de préservation du produit pendant le chargement : main

d’œuvre

 Processus de transport et client

-Le manque et/ou la perte de la marchandise à livrer : main d’œuvre

-Le manque de contrôle qualitatif et quantitatif de la marchandise lors de l’expédition par les
chauffeurs et les clients : méthode

-L’absence d’équipement adéquat pour l’opération matérielle : matériel

-L’erreur d'adresse de la destination à livrer : milieu

-Le non-respect des conditions de préservation du produit par les conducteurs pendant le
transport entre plateformes SNTL et les clients de Samsung (les magasins grand surface) :
main d’œuvre

-Le dépassement de la limite permise de superposition des produits lors du transport :

méthode

-Le non-respect des conditions de préservation du produit pendant le déchargement : main

d’œuvre

97
 -Le non-respect de la signalisation code de la route par les chauffeurs : main d’œuvre

-Le retard de livraison : méthode

-L’absence du client final: main d’œuvre du client final ou de Samsung

-L’inaccessibilité du client (foire, marché, travaux, inventaire, intempérie) : main d’œuvre et

milieu

-Le motif de sur-stockage du client, annulation à la réception : milieu

-Le non-respect des temps de repos par les chauffeurs pendant les voyages de longs trajet ce
qui cause une mauvaise conduite qui peut endommager les produits transportés : méthode

Après avoir recensé ces causes par processus, nous les avons classés selon les 5M.

D’où nous avons obtenu la figure suivante :

Figure 7 : Diagramme d'Ishikawa

Méthode Main d’œuvre Machine

Dépassement de la limite des Manque de contrôle Mauvais entretien des

superpositions de produits engins

Absence d’équipement
Mauvaise méthode de travail des Incompétence adéquat
manutentionnaires

Mauvaise planification du Non-respect des Dysfonctionnement des

chargement des produits méthodes machines (pannes) Augmentation
du taux de
retour de
marchandises
Surstock des clients
finaux

Erreur d’adresse de livraison

Facilité des produits

Mélange des produits non

conformes et conformes
Source : élaboration personnelle

Matière Milieu

98
1.4PDCA

De façon pratique, afin d’établir une liste de méthode à suivre rigoureusement, assurer la
formation et la mobilisation du personnel sur la nécessité d’éviter le retour de marchandises il
est à noter que concernant les retours causés par les transporteurs de le SNTL, il s’agira à
cette étape d’élaborer un système de notation de ces transporteurs, ce qui vas favoriser le cout
ainsi que la qualité des services proposés.

Plan : Réalisation de l’opération de minimisation des retours.

Do : Assurer l’exécution des solutions.

Control :

Pour cette étape, il s’agira essentiellement d’établir un tableau de bord permettant d’évaluer la
performance du système de gestion des retours qui seront publiés au quotidien au sein de
l’entrepôt. Nous pouvons proposer comme indicateurs de performance :

o Le taux de retours journaliers

o Le délai des retours des produits : au maximum J+1 après la livraison
o Le délai de gestion des retours au sein de l’entrepôt : J+1 après le retour
o Le délai de vente ou de destructions produits non relivrables : J+15 après le retour (afin
de libérer de l’espace de stockage)
o Le délai de réclamation/délai de re livraison
o

Action :

Mise en place d’actions correctives dans le cas où les solutions ne sont pas bien appliquées ou
comprises par le personnel.

On note que l’ensemble des outils utilisé sont d’ordre qualitatif, simple et n’exige pas un calcul
ou une analyse compliqué. Néanmoins ces derniers n’arrivent pas à mesurer parfaitement
l’optimisation vu la sévérité des exigences du client Samsung. Or ces outils sont aussi pauvres
en termes de diversité.

99
Section 2 : Mise en place du tableau de bord

A travers cette section nous allons présenter le processus de retour de marchandise chez le client
Samsung, par la suite nous allons procéder à la proposition de la mise en place d’un tableau de
bord prospectif.

Et pour finaliser notre travail nous allons présenter une synthèse générale suivie par une liste
de recommandations.

2.1 Processus de retour

La société SAMSUNG Maroc a confié la gestion de sa logistique à la SNTL Supply Chain suite
à un partenariat. Par ce partenariat, la SNTL va réceptionner dans la cellule dédiée à la société
SAMSUNG toute sa cargaison, procéder à l’entreposage et à l’expédition des colis sous la
surveillance d’une société de sécurité et de surveillance.

La société Samsung Maroc ne gère point le flux physique, mais sa fonction principale ici au
Maroc est d’objet commercial. Quant aux flux physiques, c’est la SNTL qui s’en occupe mais
avec une coordination instantanée avec Samsung. En effet, Samsung reçoit les commandes de
ses différents clients de diverses localités du royaume avec un délai de livraison bien déterminé
dans son système SAP et avec un échange Web EDI via ixPath, la SNTL reçoit les instructions
des opérations sur le WMS Infolog sous forme de Delivery Order (DO), un ordre de livraison.
La première opération dans le warehousing est bien évidemment la réception de marchandise.

2.1.1 La réception :

La société SAMSUNG communique à un administrateur de la SNTL via l’EDI les informations

concernant l’arrivage. Les agents vérifient bien évidemment la conformité des documents de
l’arrivage avec le transporteur. Toutes les informations sont communiquées à la SNTL 72h
avant l’arrivée de la cargaison à la plate-forme. A l’arrivée du conteneur, la première opération
que font les agents de la SNTL, avec la présence d’un agent de sécurité de l’entreprise désignée
par Samsung, est la vérification de l’immatriculation du conteneur ainsi que le numéro du
plomb avec lequel le conteneur est fermé. Après cela, on vérifie l’état du conteneur, si le

100
 conteneur est endommagé, on prend des photos et on les communique à Samsung. .
Figure 8 : Processus de réception de commande

Début

Arrivée du TC
(Conteneur)
Réception de
l'autorisation du
mouvement portuaire Acteur:Agent de sécurité

Vérification de l'existence
du n° de commande du TC
sur le planning
Acteur: Admin d'exploitation

N° du TC
OUI existant
NON

Edition du bon de Envoi de message pour la

réception Acteur: Admin demande d'information à
d'exploitation Samsung ( Validation du TC
sur planning) Acteur: Admin
Prise de photo du n° d'exploitation
du TC et du plomb Acteur: Contrôleur/Chef
d'équipe

Ouverture et
déchargement du TC Acteur:
Manutentionnaire/Cariste
Contrôle qualitatif et
quantitatif de l'état de
marchandise Acteur: Contrôleur

Intervention des agents de

Bon état Samsung pour la prise de
Validation de la réception NON décision
sur WMS ( Saisir le numéro OUI
de commande, date de
réception, quantités
réceptionnées...) Edition de fiche de non-
Acteur: Admin
d'exploitation
conformité Acteur: Admin
d'exploitation

FIN

Source : Données fournies par l’entité accueillante

101
2.1.2 Le stockage.

Avant la fin de déchargement, l’équipe administrative débute le lancement des étiquettes

d’adressage de marchandise reçu sur la base de la répartition des cinq zones qui sont :

Zone E (palettier de la téléphonie) : Cette zone est réservée aux produits de grandes valeurs
dont le poids et le volume ne sont pas importants. Ils sont souvent appelés les produits hors
gabarie. Parmi ces produits, on peut citer :

 Les téléphones mobiles de haute gamme.

 Les accessoires et pochettes de téléphones mobiles et tablettes.

C’est une zone hautement sécurisée et l’accès avec le téléphone portable est formellement
interdit au personnel. Tous les entrants et sortant de cette zone sont toujours fouillés. Les
portables et les autres articles sont tous stockés sur les étagères.

Zone M, zone de masse : Cette zone est réservée aux produits de grande masse et de grand
volume dont le stockage en racks ne sera point optimiser et dangereux. Exemple de
réfrigérateurs, téléviseurs et machines à laver.

Zone P, zone des palletiers : C’est une zone réservée pour colis dont le poids ne dépasse pas
une tonne et que l’alvéole peut les stocker en grande quantité. Exemple des imprimantes et des
aspirateurs.

Zone N, zone non-conforme : C’est la zone réservée aux produits qui ont été identifiés non-
conforme lors de la réception.

Zone R, zone retour : C’est la zone pour laquelle on alloue les produits qui subissent un retour
de client. 3

102
 Figure 19 : Processus de mise en stock

Début

Commande en attente dans la zone de

réception

Attribution d'adresse et répartition des

marchandises dans les zones appropriées
( Masse, Téléphonie)
Acteur: Admin

Impression des étiquettes

Acteur: Admin

Collage des étiquettes sur la marchandise

Acteur:
Manutentionnaire/Cariste

Mise en stock dans l'emplacement

désigné par le système
Acteur: Manutentionnaire

Contrôle physique
Acteur: Inventoriste

FIN

Source : Données fournies par l’entité accueillante

103
2.1.3 La préparation de commandes.

La SNTL reçoit les instructions des opérations sur le WMS Infolog sous forme de Delivery
Order (DO) ou aussi ordre de livraison, ensuite elle doit préparer ces commandes afin de les
charger dans les camions. Sur le WMS, les produits prennent des différents états durant
l’opération de la préparation pour savoir l’état d’avancement de chaque commande : état 10,
état 20, état 30.

Tous les produits en stock restent dans l’état 10, à sélecter vu leur disponibilité. Les bon de
commandes sont par la suite imprimés pour que Les administrateurs d’exploitation les remettent
au chef d’équipe qui affecte les agents et les opérateurs pour préparer chaque commande. Une
fois l’opérateur débute l’opération et commence à la scanner avec son appareil, la commande
passe à l’état 20 : la commande est en cours de préparation, après avoir scanné toute la
commande, l’état 30 est franchis : commande préparée.

104
 Figure 20 : Processus de préparation des commandes

Début
Transmission des commandes via EDI
Acteur: Agent Samsung

Création des vogues

Acteur: Admin d'exploitation

Edition du bon de Impression des étiquettes

préparation de préparation

Distribution des étiquettes de

préparation Acteur: Chef d'équipe

Préparation des commandes depuis les adresses

Picking
Auteur: Cariste

Commandes préparées et mises sur le quai

d'expédition Auteur: Préparateur/Cariste

Coller les étiquettes

Acteur: Préparateur

Flasher les codes à barres par PDA pour validation

sur WMS
Acteur: Manutentionnaire

Consolider les commandes en respectant les

contraintes clients
Acteur: Admin ordonnancement

Déclenchement du besoin au niveau du

transport
Acteur: Admin ordonnancement

Edition du bon de contrôle/chargement

Acteur: Admin d'exploitation

Chargement de la marchandise

FIN
Source : Données fournies par l’entité accueillante

105
2.1.4 Processus d’expédition

Une fois la préparation achevée, on édite le bon de chargement qu’on remet au contrôleur qui
contrôle avec le transporteur quantitativement et qualitativement la marchandise à expédier.
Après le chargement, le bon de livraison est édité et la commande passe à l’état 40 : la
commande est expédiée. Le bon de livraison, issu du WMS, est imprimé en 4 exemplaires, 1
exemplaire gardé comme preuve d’impression du BL et 3 exemplaires remis au chauffeur et
qui sont destinés au client pour les cacheter quand il reçoit sa marchandise :

• 1 exemplaire gardé par le client.

• 2 exemplaires remis au chauffeur : 1 pour la SNTL pour valider le paiement de la prestation

/ 1 pour Samsung pour valider le paiement de la marchandise.

106
 Figure 21 : Processus d’expédition

Accueil du chauffeur

Vérification de l'état du camion

Acteur: Chef d'équipe/Contrôleur

Prise en photo de l'état du camion

Bon état
Acteur: Chef d'équipe

Réclamation au coordinateur
transport de changer de prestataire

Edition du bon de chargement

Acteur: Admin ordonnacement/Admin
transport

Chargement de la marchandise
Acteur: Contrôleur/Manutentionnaire/Cariste

Procéder à la fermeture du
camion
Acteur: Transporteur/Contrôleur

Retour du bon de chargement

cacheté par le transporteur et
le contrôleur
Acteur: Contrôleur

Edition du BL et remplir la
déclaration du transporteur
(Réedition BL en cas de retour)
Acteur: Admin transport

Saisie des commandes expédiées

sur système
Acteur : Admin transport

Expéditions

FIN

Source : Données fournies par l’entité accueillante

107
2.1.5 Le processus de retour de marchandise

Le conducteur une fois sur les lieux de livraison alerte le chargé de suivi des expéditions
pour :

Soit l’informer de la fermeture du magasin

Soit lui notifier du refus de la marchandise pour diverses raisons.
Parmi ces raisons on peut retrouver :

- Le client qui ne reconnait pas avoir passé la commande ;

- La non-conformité de la commande passée par le client et celle reçus auprès de

SAMSUNG (référence non conforme) par SNTL SUPPLY CHAIN ;

- Les emballages de certains articles endommagés dans la commande ;

- Le nombre des articles commandés incomplet.

Le chargé de suivi de livraison après avoir reçu l’information et la raison du refus,

contacte le représentant de la société SAMSUNG pour la conduite à tenir.

Lorsqu’il s’agit que du retour commercial ou technique, le problème de réexpédition ne

se pose pas. Le chauffeur remmène la marchandise à l’entrepôt pour restockage en suivant les
processus de gestion de retour pick up.

Organisation des aires de stockage des retours

La zone « R », appelée zone de retour est subdivisée en trois parties que sont :

La Partie pick up qui concerne les retours liés à la société SAMSUNG. Cette partie est
divisée en deux sous parties et nommé en WR20 et WR10.

WR20, concerne tout ce qui est le retour technique et WR10, tout ce qui est le retour
commercial. Parmi ces retours, tout ce qui est non tracé sera réexpédié et ceux qui sont tracés
seront reconstitués dans le stock avec une mise à jour immédiate du système de gestion de stock
avec bien évidemment sous la bénédiction de SAMSUNG.

Pour la Partie WX30 et WF30 : Cette partie concerne les retours par défaut du transporteur.
C’est-à-dire, le retour lie soit :

108
 - Au manquant dans la commande
- A l’emballage endommage ou article cabossé pendant l’opération de transport

Pour la Partie WX 20 : Cette partie concerne les produits endommagés au niveau de l’entrepôt
lors des opérations de réceptions ou d’expéditions.

Malgré tout ce processus mis en place par la SNTL SUPPLY CHAIN, il ne se passe pas
une journée sans enregistrer un retour. Le plus alarmant est le taux de retours sous la
responsabilité de la SNTL ; c'est-à-dire, les retours au sein de l’entrepôt et ceux liés au défaut
des transporteurs.

Pour la période du janvier au juillet 2015, la SNTL a livré pour le compte de son
commettant 72129 commandes et a enregistré comme retours, 1221 articles soit un taux de 3%.
Rien que les retours sites. En se référant à cette statistique, nous allons trouver normal ce retour
de par le niveau d’expérience de l SNTL.

109
 Figure 9 : le processus de retour
Figure 1 : le processus de retour
r
Déclenchement d'un retour client

Acteur:Suivi de livraison

Faire un contrôle documentaire

Acteur: Agent de retour

Conformité
OUI NON

Ouverture du camion
Refus en cas du manque du BL
Acteur: Transporteur/Agent de
retour/Contrôleur
Acteur: Responsable exploitation

Déchargement de la marchandise
Acteur: Cariste/ Manutentionnaire

Cacheter et sgner le bon de retour/ Bon

de livraison
Acteur: Contrôleur/ Agent de retour

Fournir de le bon de retour cacheté

Acteur:Agent de retour

Remplir le tableau de suivi des retours

Acteur: Agent de retour

Faire la réception sur sytème

Acteur: Admin d'exploitation

Impression des étiquettes de retour

Acteur:Admin d'exploitation

Coller les étiquettes et unecopie du bon de

retour
Acteur:Agent de retour

Transférer la marchandise dans une zone de

retour
Acteur:Agent de retour

Source : Données fournnies par

FIN l'entité acceuillante

110
 Déclenchement d'un retour client

Acteur:Suivi de livraison

Faire un contrôle documentaire

Acteur: Agent de retour

Conformité

Ouverture du camion
Refus en cas du manque du BL
Acteur: Transporteur/Agent de
retour/Contrôleur
Acteur: Responsable exploitation

Déchargement de la marchandise
Acteur: Cariste/ Manutentionnaire

Cacheter et signer le bon de retour/

Bon de livraison
Acteur: Contrôleur/ Agent de retour

Fournir de le bon de retour cacheté

Acteur:Agent de retour

Remplir le tableau de suivi des retours

Acteur: Agent de retour

Faire la réception sur sytème

Acteur: Admin d'exploitation

Impression des étiquettes de retour

Acteur:Admin d'exploitation

Colller les étiquettes et unecopie du bon de

retour
Acteur:Agent de retour

Transférer la marchandise dans une zone de

retour
Acteur:Agent de retour

FIN

111
 2.2 Tableau de bord.

Dans une logique d’optimisation de coût de logistique inverse, en vas essayer de présenter une
suggestion de tableau de bord chez la SNTL SC avec sa relation avec le client Samsung.

2.2.1 L’élaboration de la carte stratégique.

L’élaboration de la carte stratégique a pour objectif de présenter un aperçu sur les 4 axes
composants du tableau de bord à savoir : clients, financier, processus internet et apprentissage
organisationnel.

Figure 10 : Carte stratégique de retour de marchandise

Axe Financier

Comment consentir une meilleure

optimisation ?

Axe Processus internes

Axe Client
Quelles sont les opérations
Quelles sont les actions
dans lesquelles la SNTL SC
présentées par la SNTL SC pour
éluder au délaissement du client
Retour de marchandise doit s’interroger afin de
répondre aux exigences de
Samsung ?
retours de l’axe client tout en
satisfaisant les attentes de
l’axe financier ?

Axe Apprentissage organisationnel

Quelle est la manière dans laquelle

les ressources humaines sont gérées
?

Source : élaboration personnelle

112
De ce fait, nous avons essayé de présenter les principales questions que la SNTL SC disposera
comme référence dans le but de répondre aux exigences du client Samsung dans le cadre de
l’optimisation de ces coûts.

2.2.2 Le tableau de bord prospectif.

Tableau 5 : Tableau de bord prospectif

Objectifs Stratégiques Indicateurs

Axe Client

un nombre important de retours de Taux de retours

marchandise peut signaler un Nombre d’expédition/ réception
dysfonctionnement, cela peut affecter
Cout logistique
négativement l’image de la société.
Connaitre précisément et d’une façon
Taux de réalisation
continue les attentes spécifiques en cas de
retour
Axe Financier

On time GR
On time GI
KPI On time Outbound delivery
On time IOD
On time right Oty

Axe Processus Internes

Maitrise des flux d’information Taux de réduction de la durée des traitements

de retours
les processus et les procédures doivent être Nombre de processus suivant les normes de
bien maintenus en vue de réaliser une sécurité
performance globale
Axe Apprentissage et Innovation

113
 Développer la gestion de carrière et les Taux de mobilité
facteurs de motivation du personnel
Attirer, développer et retenir les talents Taux de Turnover

Actualiser les compétences essentielles Taux de formation

Source : élaboration personnelle

Le tableau de bord établit permettra d’orienter tous les efforts vers la même vision et consolider
et harmoniser les efforts de la SNTL SC dans l’objectif de contrôler clairement et pleinement
son rôle d’optimisation de couts de retours de marchandise

2.3 Synthèse

L’objectif de cette partie empirique est la présentation et l’analyse des différents outils
d’optimisation mis en place par la SNTL SC.

Dans notre cas, nous nous sommes contentés sur quatre outils d’optimisation de couts de
logistique inverse.

On note qu’il existe trois différent types de retours à savoir le retour non-traces qu’il s’agit de
retour temporaire du au refus du client de réceptionner sa marchandise, ces retours sont
contrôlées puis stockés sur une zone tampon en attendant d’être délivrés.

Le retour SIT, qui est un retour partiel qui concerne que certaines pièces du BL ou complets qui
concernent l’ensemble des références.

Finalement le retour pick-up, qu’à l’instar du SIT il est lié à un retour technique ou commercial.

Le premier outil utilisé par la SNTL SC est l’analyse SWOT qui se repose sur l’analyse de
l’enivrement interne et externe cela en identifiant les points forts, les points faibles ainsi que les
menaces et les différentes opportunités proposées.

On a fait appel à la démarche des six questions QQOQCP « qui, quoi, ou, quand, comment et
pourquoi » qui est un moyen qui décrit la situation traité.

Par la suite nous nous sommes reposés sur le diagramme d’Ishikawa qui synthétise l’ensemble
des causes probables du problème de retours de marchandise.

114
Toutes choses étant égales par ailleurs, afin de répondre à notre problématique initialement
fixée à savoir « Quels sont les outils d’optimisation de retour de marchandise au sein de
la plateforme SNTL SUPPLY CHAIN ? Cas de Samsung. »

Pour répondre à cette problématique nous avons commencé par la présentation des différents
outils permettant une optimisation des coûts de la logistique inverse, l’explication du
processus de retour ainsi que la mise en place d’un tableau de bord prospectif.

Dans un contexte d’optimisation de coût des retours de marchandises la SNTL SC dans sa

relation avec le client Samsung se trouve dans l’obligation de prendre en conscience le poids
du problème cela par une affectation du personnel dédié à cette tâche en assurant un suivi des
expéditions pour anticiper les retours.

On ne nie pas les efforts mis en place par la SNTL au niveau de la persistance du problème
mais cela reste insuffisant. Or la non maitrise des comportements des transporteurs (retour de
marchandises sans le consentement de la SNTL) peut avoir un effet sur le temps relativement
liée à la mise en place des solutions urgentes.

La SNTL SC se trouve dans l’obligation de renforcer et prolonger son partenariat avec

Samsung on modifiant des clauses du contrat afin de donner un privilège aux intérêts de cette
dernières.

Cependant, l’augmentation des profits de la SNTL se font par l’optimisation des retours
causés par ses manutentionnaires et ses chauffeurs.

La SNTL SC détient une meilleur image de marque qui peut être un exemple en terme de
logistique inverse ce qui vas occasionner par la suite une augmentation de ses clients mais vu
la concurrence acharnée dans le domaine de la logistique au Maroc, impliquant le fait que la
SNTL doit gérer au niveau de ses retours afin de maintenir son avantage concurrentiel.

Cependant nous pouvons conclure que l’optimisation des couts de la logistique inverse est
relativement liée au contrat du partenariat avec le client Samsung, ce dernier est exigible au
niveau de la qualité de ses produits ce qui présente une panoplie de défaillance soit au niveau
de retour commercial, technique ou production.

Raison pour laquelle nous avons opté pour la présentation de ce phénomène en essayant de le
décortiquer à travers plusieurs angles.

115
Or pour ce faire, la SNTL SC peut se référer à l’ensemble des outils proposés , ainsi que
prendre en considération à la fois la carte stratégique proposé et le tableau de bord pour en
avoir une idée bien claire sur son processus de retour de marchandise afin de répondre aux
différents besoins et objectifs du département de logistique inverse au sein de la société
national de transport et de logistique.

116
Conclusion du deuxième chapitre

A travers ce deuxième chapitre nous avons essayé de répondre à notre problématique

initialement fixée à savoir « Quels sont les outils d’optimisation de retour de marchandise
au sein de la plateforme SNTL SUPPLY CHAIN ? Cas de Samsung. »

Pour ce faire, la première logique a été dédiée à la présentation des différents outils permettant
une optimisation de couts de retour de marchandise.

Cependant parmi les outils adopté on notre l’analyse SWOT, le QQOQCP ainsi que le
diagramme d’Ishikawa.

A travers une deuxième vision, nous avons procédé à une présentation du processus de retour
de marchandise au sein de l’entrepôt de Samsung sur la SNTL SC, ainsi nous avons procéder à
une présentation d’un tableau de bord en tant que référentiel permettant d’avoir une visibilité
sur les différents axes composants ce dernier.

117
 Conclusion de la deuxième partie

La deuxième partie a été consacré au cadre empirique de notre étudié, nous avons donc procéder
dans un premier temps à une présentation de la méthodologie de notre recherche qui repose sur
une approche documentaire basée une analyse des données secondaires. Par la suite nous avons
essayé de présenter le cadre général de notre étude notamment par la présentation de la société
national de transport et logistique ainsi par la présentation du secteur de la logistique au Maroc.

Dans un deuxième temps nous avons commencé par la présentation des outils adaptés par la
société dans le cadre de l’optimisation de ces couts de retours de marchandise.

Après la présentation du processus de retour de marchandise au niveau de la société national de

transport et logistique , nous avons procédé à la présentation de la carte stratégique ainsi qu’a
la mise en place d’un tableau de bord prospectif par l’identification des différents axes a prendre
en considération lors de l’optimisation de couts.

118
 CONCLUSION GENERALE

Si la logistique apparait encore dans quelques articles comme un centre de cout, la variété des
approches et des thématiques laisse voir une grande partie de sa richesse

Les problématiques autour de la logistique se diffusent dans un grand nombre de revues non-
logistiques ce qui témoigne que l’intérêt de la communauté scientifique pour le domaine

La logistique peut être vue comme une compétence stratégique reposant sur une gestion
stratégique des flux, sur une gestion stratégique découlant d’une approche de l’organisation par
les flux, mais aussi comme une capacité d’analyse de l’enivrement innocent pour le diagnostic
stratégique et une source de construction de connaissances inter-organisationnelles difficile à
imiter.

La logistique n’est pas qu’une affaire de logisticiens, mais bien un domaine de la stratégie,
centrée sur les flux et bien sur un angle d’attaque spécifique, porteur de sens, pour les
chercheurs, véritable stratégie de recherche.

La logistique inverse est un concept nouveau qui a attiré l’attention des logisticiens d’où la
nécessité de le définir.

De nombreux auteurs ont par la suite proposé leur propre définition, apportant des précisions
quant à la signification du terme de « logistique inverse » : acteurs en jeu différentes activités
concernées, objectif de démarche….

A la fin des années 1990. Rogers et Tibben-Lemke, en se basant sur la définition de la logistique
qui émane du Concil of logistics Management, proposent l’explication suivante, qui est une des
plus connues à ce jour , puisqu’elle sert également de référence à plusieurs auteurs : « la
logistique inverse est le processus de planification, d’implémentation, et de contrôle de
l’efficience, de la rentabilité des flux de matières premières, d’en-cours de production, de
produits finis, ainsi que de l’information s’y rattachant du point de consommation au point
d’origine en vue d’en récupérer de la valeur ou pour en disposer proprement ».

D’autre part, nous avons mis l’accent sur les outils permettant de répondre aux exigences de
l’optimisation des couts de la logistique inverse. Cependant le recours vers l’analyse SWOT, le
QQOQCP ainsi que le diagramme d’Ishikawa été notre choix.

119
La pratique d’optimisation telle qu’elle a été décrite nous permet de faire recours à un tableau
de bord afin d’expliquer ce phénomènes sur différents onglets.

Cependant l’implantation ne se fait pas à tir d’ails mais s’étale sur un long intervalle.

Limites de la recherche

Bien que ce présent rapport ait pu arriver à son achèvement, nous sommes tenus à mentionner
quelques complexités qui se sont mises en entraves avant ou pendant l’élaboration de ce
mémoire.

Notre travail présente quelques limites méthodologiques communes à toute étude de cas unique,
et qui ont trait à sa validité externe. Nous l’avions indiqué dans la section méthodologique, le
choix d’étudier une seule entreprise ne saurait prétendre à quelconque représentativité, on note
aussi que le temps que nous avions pour la réalisation du mémoire ce fut insuffisant vu que la
majorité du temps était consacré au stage.

La logistique inverse est un sujet vague, Or pour notre mémoire on s’est focalisé que sur
l’explication de cette dernière sans prendre en considération les autres variables de recherche
cela constitue une autre limite de recherche.

Perspectives de la recherche :

Les limites de notre travail exposées ci-dessus, nous poussent à réfléchir sur les éventuels
prolongements de cette recherche. Les principales pistes sont les suivantes :

- Tester dans une recherche future la validité et l’efficacité des outils mis en place lors de
notre étude.
- Nous avons l’intention de mener des recherches plus approfondies en matière de
logistique inverse dans le cycle doctorale.

120
 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

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 AUTRY, C. W., DAUGHERTY, P. J. et RICHEY, R. G. (2001). The challenge of
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 Beaulieu M., Définir et maîtriser la complexité des réseaux de logistique à rebours.
Groupe de recherche CHAINE, HEC Montréal, 2000
 BYRNE, P. M. et DEEB, A. (1993). Logistics must meet the 'green' challenge.
Transportation and Distribution 34(2), 33-37
 COTTRILL, K. (2000). Return to sender. Traffic World 262(7), 17-18
 CLAUDE CHRIQUI, « la distribution physique : nouveau champs d’expertise en
management », in gestion Montréal 1977
 D. TIXIER, « logistique et management, voie de la compétitivité », Harvard l’Expansion,
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 DE BRITO, M. P. et DEKKER, R. (2002). Reverse Logistics – a framework.
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WASSENHOVE, L. N. (2001). The Impact of Product Recovery on Logistics
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 Rodrigue et al, The paradoxes of green logistics, Hofstra University, 2001
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DUNOD PARIS, 2eme édition
 YVES PIMOR, (2005), « logistique production distribution soutien », Dunod paris,
4eme édition, ISBN : 2 10 0492942.
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WEBOGRAPHIE

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 http://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/methode-dmaic.htm
 http://www.wikilean.com/Articles/Define/3-SIPOC
 http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/la-methode-des-5-pourquoi-pour-
eradiquer-vos-problemes/).
 http://www.logistiqueconseil.org/
 www.indicateurs-performance.fr
 http://www.manager-go.com/
 http://si-supplychain.over-blog.com/

122
Table des matières
REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 1
LISTE DES ACRONYMES............................................................................................................................ 5
LISTE DES FIGURES................................................................................................................................... 6
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................... 7
INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................... 8
Problématique de la recherche ........................................................................................................... 9
Approche et méthodologie de la recherche : ................................................................................... 10
PREMIERE PARTIE : ETAT DE L’ART :OPTIMISATION DES COUTS ET LOGISTIQUE INVERSE .................. 12
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................................. 13
CHAPITRE 1. ETUDE THEORIQUE SUR LA LOGISTIQUE INVERSE ........................................................... 14
INTRODUCTION DU PREMIER CHAPITRE ........................................................................................... 14
Section 1. Ancrage théorique : .......................................................................................................... 15
1.1 Théorie et pratique :................................................................................................................ 15
1.2 Genèse de la logistique :......................................................................................................... 16
1.3 Définitions de la logistique : .................................................................................................... 20
1.4 Domaine d’activité de la fonction logistique :......................................................................... 23
1.5 Les activités de la logistique : .................................................................................................. 27
Section 2. Autour du concept de la logistique inverse ...................................................................... 29
2.1 Définition de la logistique inverse : ......................................................................................... 29
2.2 Importance de la logistique inverse : ...................................................................................... 32
2.3 Types de retours : .................................................................................................................... 34
2.4 Les processus de la logistique inverse : ................................................................................... 35
2.5 Acteurs de la logistique inverse :............................................................................................. 37
2.6 Logistique traditionnelle VS logistique inverse ....................................................................... 39
Conclusion du premier chapitre : ...................................................................................................... 41
CHAPITRE 2. L’OPTIMISATION DES COUTS DE LA LOGISTIQUE INVERSE .............................................. 42
INTRODUCTION DU DEUXIÈME CHAPITRE ........................................................................................ 42
Section 1. Aperçu général des outils d’optimisation de coûts .......................................................... 43
1.1 La matrice SWOT : ................................................................................................................... 44
1.2 Le QQOQCP :............................................................................................................................ 45
1.3 Le diagramme de Pareto : ....................................................................................................... 48
1.4 Diagramme d’Ishikawa : .......................................................................................................... 49
1.5 Le PDCA : ................................................................................................................................. 50
Section 2. Le tableau de bord en tant qu’outil d’optimisation ......................................................... 52

123
 2.1 Définition du tableau de bord : ............................................................................................... 52
2.2 Rôle du tableau de bord : ........................................................................................................ 53
2.3 Limites du tableau de bord :.................................................................................................... 57
2.4 Les indicateurs de performance (KPI) :.................................................................................... 58
Conclusion du deuxième chapitre : ................................................................................................... 62
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................................................. 63
DEUXIEME PARTIE : CONTEXTUALISATION ET METHODOLIGIE DE LA RECHERCHE ............................. 64
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE............................................................................................. 65
CHAPITRE 1. CHOIX METHODOLOGIQUES ET PRESENTATION DU TERRAIN DE L’ETUDE ..................... 66
Introduction au premier chapitre :.................................................................................................... 66
Section 1. Méthodologie et présentation du terrain de recherche : ................................................ 67
1.1 Cadre Méthodologique : ......................................................................................................... 67
1.2 Présentation du terrain de recherche : ................................................................................... 71
1.3. Le secteur de la logistique au Maroc : .................................................................................... 73
Section 2. Présentation de l’entité accueillante : Société national de transport et logistique (SNTL).
........................................................................................................................................................... 75
2.1 Présentation de la SNTL Supply Chain : ................................................................................... 77
2.2 Présentation du site de la SNTL Mohammedia. ...................................................................... 79
2.3 Partenariat avec le client Samsung ........................................................................................ 84
Conclusion du premier chapitre ........................................................................................................ 88
CHAPITRE 2. LA MISE EN PLACE DES OUTILS D’OPTIMISATION DES COUTS DE LA LOGISTIQUE INVERSE
............................................................................................................................................................... 89
Introduction du deuxième chapitre : ................................................................................................ 89
Section 1 : Présentations des outils .................................................................................................. 90
1.1 L’Analyse SWOT. ...................................................................................................................... 90
1.2 QQOQCP .................................................................................................................................. 93
1.3 Diagramme d’Ishikawa. ........................................................................................................... 95
1.4 PDCA ........................................................................................................................................ 99
Section 2 : La mise en place du tableau de bord ............................................................................. 100
2.1 Processus de retour. .............................................................................................................. 100
2.2 Tableau de bord..................................................................................................................... 112
2.3 Synthèse. ............................................................................................................................... 114
Conclusion du deuxième chapitre ................................................................................................... 117
Conclusion de la deuxieme partie ....................................................................................................... 118
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................................... 119
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ..................................................................................................... 121
124
125