MEMOIRE

DE FIN D’ETUDES
En vue de l’obtention du diplôme de

MASTER DE RECHERCHE
EN CONTROLE DE GESTION ET SYSTEMES
D’INFORMATION

Intitulé

Pratiques Collaboratives
Innovantes en Supply Chain
Management : Rôle de
L’Infrastructure Technologique

Préparé par : Encadré par :

Mohamed AZAKAK M. Lhoussaine OUABOUCH
Professeur à la FSJES Agadir
M. Said AKRICH
Professeur à la FSJES Agadir

Année universitaire 2016- 2017

Dédicaces

Je dédie ce modeste travail,

A mes parents,

A mes professeurs,

A mes collègues et camarades,

Et enfin,

A tous ceux qui me sont chers

I
Remerciements

Devant vous, vous trouverez le rapport de projet de mon mémoire de

recherche. Ce mémoire finalisera mes programmes de master en «
Contrôle de gestion et systèmes d’information » à la faculté d’IBNO
ZOHR à la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales
d’Agadir. La mission a été menée sous la supervision du M. Lhoussaine
OUABOUCH « Professeur à la FSJES Agadir » et M. Said AKRICH
« Professeur à la FSJES Agadir », que je tiens à remercier pour leurs
disponibilités et encadrements.
La collecte de données pour ce mémoire a été réalisée à l’aide d’un
ensemble de personnes, notamment dans une période des vacances. Je
souhaite donc remercier toutes les personnes qui m’ont aidé dans la
réalisation de cette recherche. Enfin, j'aimerais remercier toute ma
famille et amis qui m'ont accompagné pendant ma vie universitaire tant
à licence qu'au master. Ils ont rendu ma vie universitaire incroyablement
amusante et joyeuse.

II
Sommaire

Innovation : Définitions et typologies ......................................................................................... 7

1.1. Innovation ........................................................................................................................... 7
1.2. Apparition de l’innovation collaborative ........................................................................... 10
Contexte de la recherche : Supply Chain Management ............................................................ 15
2.1. Mise en contexte ............................................................................................................... 15
2.2. Concept de la Supply Chain ............................................................................................... 15
2.3. Concept du Supply Chain Management ............................................................................ 22

1. Positionnement théorique ........................................................................................................ 28

2. L’innovation en Supply Chain Management ............................................................................. 29
2.1. Innovation logistique ......................................................................................................... 30
2.2. Innovation en Supply Chain Management ........................................................................ 30
3. Pratiques collaboratives innovantes en SCM ............................................................................ 31
3.1. Formes de la collaboration ................................................................................................ 31
3.2. Pratiques collaboratives innovantes ................................................................................. 33
4. Rôle de l’infrastructure technologique ..................................................................................... 35
4.1. Infrastructure de l’entreprise ............................................................................................ 35
4.2. Variables modératrices...................................................................................................... 38

1. Méthodologie de la recherche .................................................................................................. 46

1.1. Stratégie d'échantillonnage............................................................................................... 46
1.2. Collecte de données .......................................................................................................... 46
1.3. Construction du questionnaire.......................................................................................... 48
1.4. Méthodes d’analyse de données ...................................................................................... 48
1.6. Description du terrain de recherche ................................................................................. 49
2. Analyse, présentation et diffusion des résultats ....................................................................... 51
2.1. Modèle d’évaluation des mesures (modèle extérieur) ..................................................... 52
2.2. Evaluation du modèle structurel (modèle intérieur) ........................................................ 59
2.3. Discussion et implication de résultats ............................................................................... 63

III
IV
 Introduction Générale
Vue la conjoncture économique pénible et l’instabilité de la croissance économique mondiale, la
chose qui explique l’énorme concurrence au niveau mondiale, voir même au niveau national. Il
devient plus en plus difficile pour les entreprises de faire développer seul face à la mondialisation,
cette dernière a contribué d’une manière directe et indirecte à la complexité des économies et des
processus, ce qui donne un marché concurrentiel et volatile.

Pour faire face à ces défis, dès les années 90, les compagnies ont commencé à se baser sur les
approches de développement des compétences de base, l'externalisation, les innovations et la
collaboration. D’où l’importance de profiter de toute la chaîne logistique, cette dernière constitue
un réseau d'organisations et de processus dans lequel plusieurs entreprises (fournisseurs,
fabricants, distributeurs et détaillants) collaborent (coopèrent et coordonnent) tout au long de la
chaîne de valeur pour acquérir des matières premières, transformer ces matières premières aux
produits finaux spécifiés et de livrer ces produits finaux aux clients (D.Ivanov, Al. Tsipoulanidis
et J. Schonberger, 2017), en mettant les moyens en collaboration avec ses clients et leurs
fournisseurs, voir avec leurs concurrents dans une même communauté d’intérêts, ce qui fait
passer la nature des relations traditionnelles de l'adversaire à la collaboration (Lapide, 1998),
dans l’objectif de soutenir un avantage concurrentiel, tout en s’assurant de faire autant ou plus
rapidement que les concurrents.

Dans ce sens, l'importance croissante de la profitabilité de la chaîne logistique, en tant

qu'avantage concurrentiel clé, a changé la nature de nombreuses relations intra et interentreprises,
de l'opposition à la collaboration (Radjou et al., 2001), par conséquent la coordination de la
chaîne logistique est devenue stratégiquement importante en Supply Chain Management (SCM)
(Fabbe-Costes et Lancini, 2009), ce dernier, le domaine de notre recherche, constitue une
intégration transversale et inter-entreprises, ainsi qu’une coordination des flux matériels,
informationnels et financiers pour transformer et utiliser les ressources de la SC d’une façon
rationnelle, le long de toute la chaîne de valeur, dès fournisseur de matières premières aux clients.
SCM est l'une des composantes clés de toute organisation et responsable de l'équilibre entre la
demande et l'offre tout au long de la chaîne de valeur ajoutée (D.Ivanov, Al. Tsipoulanidis et J.
Schonberger, 2017).

Pour ces raisons, et bien d’autres, les firmes sont amenées à s’engager dans les processus
d’innovation pour une bonne gestion de leurs chaînes logistiques, déployant des stratégies qui
reposent sur la combinaison des capacités internes avec une variété des ressources externes
(Lema et al., 2015).

L’innovation se présente comme une activité centrale dans la croissance économique, car sur
elle, repose la capacité des entreprises, et de l’économie entière à se développer, à devenir plus
compétitive et à se progresser d’une manière à acquérir de nouveaux marchés, comme le
rappellent plusieurs études antérieures, depuis son apparition pour la première fois par
l’innovateur J.schaumpeter en 1912, du coup, l'introduction de nouveaux produits et services ou
l'entrée sur de nouveaux marchés sera probablement plus réussie s'ils s'accompagnent des
1
conceptions innovantes de la supply chain (SC), des pratiques innovatrices en gestion de la chaîne
logistique et des capacités technologiques. Les innovations en SC sont donc un instrument
essentiel pour améliorer la performance d'une chaîne logistique (Flint et al., 2005, Krabbe 2007).

sArlbjørn et al. (2011) ont proposé la définition suivante d’innovation en SC: «L'innovation dans
la SC est un changement (progressif ou radical) au sein d'un réseau de SC, d'une technologie de
SC ou d'un processus de SC (ou une combinaison de ceux-ci) dans une entreprise, dans une
industrie ou dans une SC, afin d'améliorer la création de valeur pour les parties prenantes », en
outre, Hanane El bahraoui, à la base d’une analyse scientométrique de 58 travaux antérieurs qui
portent sur l’innovation en SC ou l’innovation logistique (IL), en essayant de donner une
définition précise à l’IL, a montré que « L’innovation logistique est l’apport dans les activités
et le management logistique d’un nouveau faisceau de solutions qui comprend aussi bien des
technologies que des pratiques organisationnelles et managériales. De type incrémental ou de
rupture, elle se traduit par la capacité à concevoir ou à adopter une solution logistique nouvelle
qui répond à des objectifs coût–service–réactivité–développement durable dans le but d’obtenir
un avantage compétitif » (H. El bahraoui, 2016).

A la lumière de ces définitions, il apparut que les innovations en SC peuvent avoir des origines
intra et inter-organisationnelles, autrement dit, elles peuvent se produire au sein d'une entreprise
(c'est-à-dire dans une fonction spécifique) ou elles peuvent avoir lieu à travers la coordination de
plusieurs organisations dans une SC, d’où la tendance de faire passer l’innovation d’un modèle
traditionnel, qui peut nuire la capacité de l’entreprise à acquérir un avantage concurrentiel
(Chesbrough, 2003), vers une approche collaborative qui s’intéresse à l’établissement des
relations entre tous les acteurs de la SC.

Comme nous l’avons signalé, l’augmentation de la pression concurrentielle et l’avènement des

nouvelles technologies d’information et de communication ont conduit les firmes à évoluer leurs
pratiques de gestion de l’innovation en décloisonnant les activités de celle-ci entre tous les
acteurs, cette évolution se caractérise par un degré d’ouverture des firmes, au travers l’intégration
des utilisateurs, fournisseurs et de toutes les parties prenantes du processus d’innovation dès la
phase de conception d’une nouvelle solution logistique, ce qui donne naissance aux nouvelles
formes d’organisation complexes comme les écosystèmes d’affaires (Moore, 1993), qui
permettent une collaboration et un partage de connaissances d’une manière facile entre les acteurs
de la SC (Barbaraux, 2014), par conséquent, l’apparition du paradigme de l’innovation
collaborative afin d’assurer une survie et une bonne gestion de cette collaboration. D’origine
externe, l’open innovation (innovation ouverte) ou plus précisément, l’innovation collaborative
implique l’ensemble de personnes provenant de communautés extérieures aux frontières
organisationnelles, autour d’objectifs, de pratiques, de connaissances et de ressources communes.

De ce fait, l’innovation collaborative, notamment l’innovation ouverte, constitue une alternative

pour les entreprises n’ayant pas des moyens à investir dans les activités de R&D, c’est pour cette
raison cette démarche a été utilisée souvent dans le contexte des PMEs, ainsi que pour établir des
relations en créant des synergies avec les acteurs internes et externes de la chaîne logistique.

2
De nos jours, la recherche scientifique en SC est orientée vers l’étude de la coopétition,
intégration et coordination entre les acteurs de la chaîne logistique, c’est pour cette raison, que
nous avons concentré sur une approche inter-organisationnelle, dans notre recherche, plus
qu’intra-organisationnelle. Et depuis les années 2000, il y avait une orientation importante vers
la recherche scientifique en matière de l’innovation logistique, ce qui explique la rareté des
recherches dans ce sens, notamment l’innovation collaborative dans le domaine du SCM.

Dans cette perspective que nous avons menu une étude scientométrique afin de dégager un état
des lieus sur les différents déterminants du succès de l’innovation collaborative en Supply Chain
Management. De cette étude nous avons dégagé un ensemble d’antécédents de cette réussite, qui
peuvent être d’origine externe que d’origine interne. Le principal résultat de notre étude c’est que
l’innovation collaborative, comme toute activité inter-organisationnelle, est conditionnée par un
ensemble de facteurs qui peuvent être classés en trois dimensions, la culture et les croyances, les
facteurs de contingences et l’infrastructure technologique (Barrett et al., 2011). Cette étude est
faite l’objet d’une communication à un colloque international de la logistique et la Supply Chain
à son dixième édition à l’ENSIAS Rabat.

A travers cette étude nous avons constaté que l’infrastructure technologique, y compris les
systèmes d’information et les nouvelles technologies d’information et de communication, est un
élément déterminant de la réussite de toute activité inter-organisationnelle, en l’occurrence
l’innovation dans le contexte de la Supply Chain nécessite la mise en place des SI et TI inter et
intra-organisationnelles afin de faciliter l’échange à tous les niveaux entre les acteurs de la chaîne
logistique. A ce contexte, plusieurs études ont été faites, (Kim, Cavusgil and Calatone, 2006),
(Rougès, Poulin and Montreuil, 2016), (Bayraktar et al., 2009), (de Corbière and Rowe, 2013),
(Véronneau, Pasin and Roy, 2008), (NEJJAR, 2017), (Huo, Zhang and Zhao, 2015), (Li et al.,
2015), (Tsai and Tang, 2012), pour montrer le rôle indispensable des systèmes d’information et
les TIC dans la réussite de l’innovation ce qui favorise l’adoption des pratiques inter-
organisationnelles innovantes entre les acteurs de la Supply Chain.

A cet effet, l’objectif principal de notre travail sera donc de mettre en exergue les différents
facteurs influençant l’adoption des pratiques collaboratives innovantes par les entreprises
marocaines dans leur SCM, en présentant, comme objectifs secondaires les définitions, degré et
les caractéristiques de l’innovation ouverte. La présentation de ces sujets nous permettra de
comprendre pourquoi l’adoption d’une approche collaborative dans l’innovation logistique. Par
la suit, notre étude nous permettra de confirmer ou d’affirmer nos hypothèses de recherche
déduites de la revue de littérature.

Ce travail a aussi pour objectif de donner certains éclaircissements sur le phénomène étudié, tant
au niveau académique qu’au niveau professionnel, également de contribuer à la progression de
la connaissance sur ce domaine.

Notre étude s’intéresse à l’adoption des pratiques collaboratives innovantes dans le supply chain
management, d’où la question qui mérite être poser est :

3
Dans quelles conditions l’infrastructure technologique influence l’adoption des pratiques
collaboratives innovantes par les entreprises du grand Agadir dans leur Supply Chain
Management ?

De cette question centrale, deux questions de recherche peuvent être déduites :

 Quel est l’impact de l’infrastructure technologique sur l’adoption de pratiques

collaboratives innovantes ?
 Quelles sont les conditions qui favorisent cette relation ?

Pour répondre à cette question, nous allons présenter dans le premier chapitre, notre revue de
littérature de l’ensemble de travaux antérieurs, en faisant des recherches à travers les mot clés de
notre thème : innovation, innovation collaborative, innovation logistique, supply chain
management et pratiques collaborative innovantes, dans les principaux moteurs de la recherche
scientifique en gestion, management, innovation et logistique, à savoir google scholar, cairn.info,
springer, Emerald…etc

Par la suite, nous allons définir la méthodologie de recherche mobilisée pour aboutir notre étude,
ensuit, l’analyse des résultats de l’étude et leur confrontation aux hypothèses issues de la revue
de littérature et enfin, une conclusion générale et perspectives de recherche.

4
 Chapitre I :
Identification
de la recherche.

5
 Identification de la recherche

Introduction

Le terme innovation a été largement exploité dans des recherches scientifiques dès le début du
20ème siècle. Plusieurs études ont montré le rôle indispensable de cette activité dans l’acquisition
et le maintien de l’avantage concurrentiel pour l’entreprise. Cependant, d’autres ont été focalisées
sur les typologies de l’innovation et les principaux facteurs de sa réussite.

Dès l’apparition du paradigme de l’Open Innovation en 2003, l’innovation dépasse les frontières
d’une seule organisation vers l’implication des autres collaborateurs dans cette activité d’où la
naissance de l’innovation collaborative. Ce nouveau paradigme peut être utile, si en le mettant
dans le Supply Shain Management, un domaine qui s’intéresse à la gestion inter-
organisationnelle des entreprises.

Ce premier chapitre du document vise essentiellement à identifier notre recherche. En présentant,

dans un premier temps, une vision globale sur l’innovation et ses typologies ainsi que
l’émergence du paradigme de l’innovation collaborative (Section 1). Puis, nous identifierons le
contexte théorique de notre recherche (supply chain management), en présentant les définitions
et les principaux types de la Supply Chain, et par la suite, nous allons présenter le concept du
Supply Chain logistique (Section 2).

6
 Innovation : Définitions et typologies

Les spécialistes du management stratégique soulignent, depuis longtemps l'importance de

l’avantage concurrentiel pour la survie de l’entreprise et sa performance (Porter et al., 1985). Par
conséquent, une activité de création de valeurs et d’amélioration des pratiques structurelles,
managériales et organisationnelles est indispensable.

Pour ce faire, les entreprises peuvent utiliser l'innovation d’une manière stratégique pour obtenir
un avantage concurrentiel (Hitt et al., 1998, Irlande et Hitt, 1999), rivaliser efficacement sur les
marchés locaux et mondiaux (Subramaniam et Venkatraman, 1999), adapter leur stratégie aux
demandes changeantes du marché et des clients, créer de la valeur Et la croissance (Amit et Zott,
2001) et d'obtenir une performance supérieure (Grimm et Smith, 1997, Lee et al., 2000, Roberts
1999, Zahra et al., 2000). Ainsi, le management de l'innovation représente une composante
importante de la stratégie d'une entreprise (Hamel 2000) et un facteur majeur qui contribue à
l'acquisition d’un avantage concurrentiel pour entreprise (Elenkov et Manev, Lengnick-Hall
1992, Porter, 1985).

Malgré cette importance de l’innovation démontrée par les académiciens, l’innovation reste, pour
de nombreuses entreprises, imperceptible et incomprise par faute de structuration (Lecossier et
al., 2016), c’est pour cela qu’il nous apparait pertinent, dans un premier lieu, de définir
l’innovation. Puis, nous exposerons les différentes catégories et degrés de cette activité.

1.1.Innovation

1.1.1 Définition de l’innovation

Dans un souci de donner une définition claire et compréhensible à l’innovation, Adrien Lecossier
et al., à la base du système de caractérisation originale proposé par Garcia et Calantone, , ont
proposé un modèle synthétique qui caractérise les typologies d’innovation. D’un point de vue
plus conceptuel, ils ont constaté que l’innovation peut se définir en se basant sur deux principaux
axes : le premier considère l’innovation comme une nouveauté (un résultat) aussi diverse soit-
elle (produit, procédé, processus, organisation, service…) et le second la regarde comme un
processus (Lecossier et al., 2016).

Dans cette perspective, ils ont montré que l’innovation en tant que processus est souvent
organisationnelle, elle présente un moyen de générer la nouveauté et de l’introduire dans un
environnement grâce à une bonne adoption qui s’accomplit par des changements. Cette
nouveauté qui est le résultat de l’innovation, est qualifiée comme innovation si et seulement si
elle a trouvé un moyen de s’introduire dans son environnement (Lecossier et al., 2016).

Ces auteurs ont conclu que, afin d’éviter toutes sortes de confusion, la nouveauté ou l’invention,
démontrée par Schumpter, provient d’une phase de génération. Celle-ci devient une innovation
s’elle réussit sa phase d’adoption (Figure 1)

7
 Figure 1: Processus de l'innovation

Génération de la nouveauté, de Adoption de la nouveauté, de

Résultat : "Innovation"
l'invention l'invention

Source : Adrien Lecossier et al., 2016

1.1.2 Typologies et degré de l'innovation

Une pléthore de définitions pour les types d'innovation a donné lieu à une ambiguïté dans la
manière dont le terme est mis en œuvre et utilisée dans la littérature sur le développement de
nouveaux produits. Les termes radicaux, réellement nouveau, incrémentiel et discontinu sont
utilisés de façon omniprésente pour identifier les innovations.

Les définitions de base et les types d'innovation (parfois appelés « formes » ou « Typologie » de
l'innovation) sont établis par l'Organisation de Coopération et de Développement Économiques
(OCDE). La dernière révision de ces normes est le manuel d'Oslo qui définit l'innovation comme
«la mise en œuvre d'un produit nouveau ou sensiblement amélioré (bien ou service) ou processus,
une nouvelle méthode de marketing ou une nouvelle méthode organisationnelle dans les
pratiques commerciales, ». En outre, et à la base de la définition de l’innovation donnée par
Damanpour (1991): « Une innovation peut être un nouveau produit ou service, une nouvelle
technologie de processus de production, une nouvelle structure ou un nouveau système
administratif, ou un nouveau plan ou un nouveau programme pour les membres de
l'organisation ». Nous pouvons constater que l’innovation peut porter différentes formes, en effet,
elle peut être de produit, de procédé et managériale ou organisationnelle.

Il ne fait aucun doute que toutes les innovations ne sont pas les mêmes. En conséquence, ils sont
souvent classés en typologies comme moyen d'identifier leurs caractéristiques innovantes ou leur
degré d'innovation. Il a été théorisé et testé empiriquement que les différents degrés de nouveauté
et les discontinuités résultant d'innovations hautement innovatrices changeront les facteurs
importants dans le processus de développement de nouveaux produits. Cette approche
contingente du processus a conduit les chercheurs à concevoir des typologies ad hoc pour
identifier les degrés d'innovation. Une revue de la littérature révèle certaines catégories de
l’innovation, notamment le travail d’Adrien Lecossier et al., à la base des études faites dans le
même sens, ont montré que, parmi les typologies d’innovation données, les innovations radicales
et incrémentales semblent être les plus répandues bien que d’autres typologies se positionnent
entre les deux.

Le premier type dit radicale sert à décrire la création des nouveaux produits afin de bouleverser
le marché, ce qui était montré par la notion de « destruction créatrice » de Schumpeter (Lecossier
et al., 2016), en effet, une nouveauté peut être la source de la destruction de l’existant par des
changements radicales. De même, Chandy et Prabhu cités par Adrien Lecossier et al., qualifient
8
l’innovation radicale d’innovation « drastique » ou « révolutionnaire ». Les auteurs présentent
ces innovations comme l’apparition d’une nouveauté qui rend l’existant obsolète (Lecossier et
al., 2016). En se basant sur les travaux de Garcia et Calantone, A.Lecossier et al., on peut dire
que l’innovation radicale est une nouveauté qui peut provoquer les discontinuités de marché et
de technologie aux macro et micro-niveaux, et la première correspond à une innovation qui est
nouvelle pour le marché, l’industrie ou le monde, alors que la deuxième est une innovation
nouvelle pour l’entreprise ou le client (Figure 2).

Ce nouveau type innovation appelée « innovation réellement nouvelle » est une forme liée entre
les typologies d’innovations radicale et incrémentale. Elle permet la provocation des
discontinuités aux macro et micro-niveaux (Figure 2) selon Garcia et Calantone cités par Adrien
Lecossier et al. Dans un objectif similaire Chandy et Gerard cités par Adrien Lecossier et al., ont
proposé deux typologies très proches de cette définition. La typologie d’innovation « d’avancée
technologique » et la typologie d’innovation « d’avancée de marché ».

Tableau 1: Typologies d'innovation selon Garcia et Calantone

Macro Micro Typologie d’innovation

Discontinuité Discontinuité Discontinuité Discontinuité Radicale Réellement Incrémental

marché technologique marché technologique nouvelle

1 1 1 1 1 0 0

1 0 1 0 0 1 0

0 1 0 1 0 1 0

1 0 1 1 0 1 0

0 1 1 1 0 1 0

0 0 1 1 0 0 1

0 0 1 0 0 0 1

0 0 0 1 0 0 1

Source : A.Lecossier et al. 2016

9
Enfin, durant que l’innovation radicale et réellement nouvelle consiste à mettre en place et
commercialiser de nouveaux produits, services et procédés, l'innovation incrémentale, que nous
pouvons la qualifier comme innovation mineure ou sensiblement améliorée, vise à apporter une
amélioration desdits produits, services et procédés déjà existants. Du coup, l'innovation
incrémentale a pour objectif d’affiner et améliorer une conception existante, grâce à des
améliorations dans les composants. Cependant, il est important de souligner que les améliorations
ne changent pas, les composants ne sont pas radicalement modifiés.

De même, les innovations incrémentales n'ont pas d’influence sur l'environnement

macroéconomique, cependant que leurs répercussions sont uniquement sur l’environnement
microéconomique de l'organisation. (Rahmouni et Yildizoglu, 2011) ont montré que ces
innovations visent à compléter une innovation radicale en lui permettant une amélioration afin
de l'adapter aux spécificités des secteurs et des marchés qui vont 1'adopter. Ce type d’innovation
permet ainsi aux produits de s’immortaliser et de prolonger leur cycle de vie en les concevant en
fonction de la demande et des besoins des utilisateurs, jusqu'à ce que ces derniers soient satisfaits
à la suite de l’introduction d'un nouveau produit, service ou procédé issu d'une innovation
radicale (Christensen, 1997).

En effet, l’innovation incrémentale est toute innovation qui permet une optimisation, une
amélioration ou un changement partiel. Pour reprendre aux notions de discontinuité, l’innovation
incrémentale provoque des discontinuités de technologie et de marché au micro-niveau
seulement (Lecossier et al., 2016) (Figure 2).

En somme, la revue de littérature, comme nous venons de le voir, propose principalement trois
types d'innovations. De même, Ammar a évoqué le terme d’« intensité d’innovation », ce qui
repositionne les typologies d’innovations radicale et incrémentale comme des « intensités
d’innovation ». Cette vision nous permet de dire que l’innovation peut être ordonnée selon trois
niveaux : radicale, réellement nouvelle et incrémentale. Au moment que les autres formes de
l’innovation déjà soulignées dans la littérature peuvent être classifiées en fonction de leurs
intensité atteinte ou selon leurs capacités à engendrer des discontinuités (Lecossier et al., 2016).

1.2.Apparition de l’innovation collaborative

1.2.1 Évolution de la théorie d’innovation

La théorie de l’innovation a été développée par l'économiste autrichien Joseph Schumpeter à la

base d’une vision capitaliste qui est à la fois comme processus et comme système, Schumpeter a
indéniablement apporté une contribution originale » (Deblock, 2012). Cette théorie considère le
capitalisme comme une dynamique où se succèdent de longs mouvements, des cycles de
croissance et des crises qui bouleversent les conditions de concurrence (K. BESSETTE, 2015).
Pour en faire face, Schumpeter a considéré l’innovation et le progrès technique comme une
solution pour avoir un dynamisme au sein de l’économie à travers le phénomène de destruction
créatrice (Schumpeter, 1942). Selon l'auteur autrichien, l’innovation permet aux entreprises
d’avoir une position de monopole temporaire dans le marché (Schumpeter, 1911). La théorie
10
considère donc l'innovation comme une expérience commerciale et met de l'avant le fait que
l'innovation « recherche les grandes mutations provoquant une restructuration en profondeur des
industries et des marchés » (K. BESSETTE, 2015).

Cette approche autrichienne qui fait passer la vision entrepreneur vers l'entrepreneuriat, a été
largement reprise et a apporté aux économistes et aux gestionnaires d'aujourd'hui une vision
beaucoup plus stratégique de l'innovation.

Après la seconde guerre mondiale, et avec l’apparition de la théorie Z (William Ouchi, 1981) et
la notion de l’avantage collaboratif, la vision de l’innovation change vers le « co-developement
with suppliers » ou co-développement avec les fournisseurs, cette vision qui était inspirée par les
travaux de William Ouchi, qui a basé sur la théorie XY de Douglas McGregor, a été développée
pour devenir l’innovation des multi-continents entre des puissances triades.

Les recherches scientifiques des années 1980, notamment celles de Porter dans Silicon Valley
(désigne le pôle des industries de pointe situé dans la partie sud de la région de la baie de San
Francisco a Féricy, sur la côte ouest des États-Unis), ont considérablement contribué à
l’apparition d’une approche dite « innovation network developement » ou développement des
réseaux d’innovation, cette approche peut être définie comme un ensemble coordonnés d'acteurs
hétérogènes (FabLabs privés ou publics, entreprises, fournisseurs, clients, établissements
financiers...) qui participent d’une manière active et collective à la conception, à l'élaboration, à
la fabrication et à la diffusion d'une innovation (MAILLAT, 1996).

En 1997, BELIS-BERGOLIIGNAN et MOTHE, ont montré que l'émergence de cette nouvelle

forme d'organisation de l’activité innovatrice et la prolifération des accords portant sur les
activités de R&D ont contribué à relativiser les arguments en faveur de l'internalisation,
généralement présentée la meilleure garantie d'appropriation des bénéfices issus de l'innovation,
la règle plutôt que l'exception (Thomas Loilier et Albéric Tellier, 2001).

A la base de cette approche, le physicien C.K Prahalad et le professeur du MIT Von Hippel,
développaient un nouveau concept d’innovation, celui de « co-création with custmers » ou co-
création avec les clients, qui sert à montrer que les clients ne sont plus passifs et qu’ils sont
informés et échangent des informations sur les produits et services ainsi que sur l’ensemble des
interactions qu’ils ont avec l’entreprise, ce qui favorise l’innovation.

En outre, les travaux de recherche du xxe siècle, notamment ceux de Cooper (Cooper, 1990),
ont considéré l'innovation a pour objectif de découvrir une nouvelle technique et de créer des
nouveaux produits dans une trajectoire linéaire. Cette approche néo-classique dite traditionnelle
de l’innovation a été critiquée par la suite, surtout avec l’avènement de l’approche systémique
qui fût proposé un nouveau modèle de l’innovation, en lui analysant comme un processus
dynamique dans lequel le savoir se multiplie par le biais d'interactions, cette nouvelle forme
d’organisation est à la base de création des synergies entre les différents acteurs afin de transférer
et de la diffuser des idées, des compétences et du savoir (Lund val, 2010), d’où le lien avec les

11
stratégies d’innovation ouverte. En effet, les pratiques d'innovation ouverte reposent sur
l’implication d’un ensemble de personnes provenant de communautés extérieures aux frontières
organisationnelles, autour d’objectifs, de pratiques, de connaissances et de ressources communes
pour objectif de transférer et d’échanger systémiquement des concepts et des technologies entre
les organisations. De même les stratégies ouvertes de l’innovation ont donné aussi naissance à
un autre type d’innovation, celui du reverse innovation qui était montrer par la fameuse Jugaad
innovation qui sert à aller vers les pays émergents pour trouver des idées innovatrices (N.Radjou
et al., 2013).

Aujourd'hui, c'est bien connu, l'innovation est devenue une activité incontournable pour
l'organisation pour soutenir un avantage concurrentiel pérenne qui lui permettra de maintenir ou
d'accroître ses parts de marché (Becheikh, Landry et Amara, 2006). En outre, ces pratiques des
stratégies ouvertes des entreprises et avec l’effet de la dernière crise mondiale, l’économie
change vers la collaboration, ce qui donne naissance à nouvelle terminologie : consommation
collaborative ( couchsurfing, covoiturage ..), modes de vie collaboratifs (coworking, colocation,
habitat collectif..), finance collaborative (crowfunding, prêt d’argent de pair à pair, monnaies
alternative …), coproduction ….etc, mais également l’innovation collaborative ou l’innovation
en écosystème. Voyons maintenant en particulier la définition et l‘importance de l’innovation
collaborative, et les contextes de sa validation.

En résumé, la théorie de l’innovation fût passée par plusieurs passages, elle a connu différents
changements dans le temps. En effet, nous pouvons en présenter les principaux dans le graphique
suivant :

Figure 2:Évolution de la théorie d’innovation

Approche de
l'innovation
Processus de ouverte
l'innovation (Chesbrough)
(approche
systémique)
l'innovation comme
une trajectoire
linéaire
(néoclassiques)

Destruction
créatrice
(J.A.schumpter)

Source : élaboré par nous même

12
 1.2.2 Nécessité de la collaboration en innovation
a) Écosystème

Dans un premier lieu, et avant de passer à 1 'étude du paradigme de 1 'innovation collaborative,

il est essentiel de traiter de la notion d’écosystème puisqu'il se trouve largement mobilisé comme
un terrain propice de la recherche en innovation. Et pour bien concevoir le concept de l'innovation
collaborative, il importe d'abord de bien appréhender la notion d'écosystème.

Le terme écosystème est défini, pour la première fois par l'économiste James Moore, comme
étant une résultante des interactions existent entre tous les individus, organisations, régulateurs,
clients, concurrents et médias. Moore en 1996, a invité les professionnels à examiner les marchés,
les structure et les rapports de force de leurs entreprises afin d’être cohérentes avec ses
écosystèmes.

Moore, pour donner une définition claire à son concept, fût schématisé le concept d'écosystème
en trois niveaux, le premier positionne l’organisation et ses fournisseurs et distributeurs au centre
de l'environnement (Moore, 1996). Au deuxième niveau, les autres parties prenantes de
l'organisation (les clients actuels et futurs, les clients des clients, les fournisseurs de second rang
ainsi que leurs clients) (Moore, 1996). La législation, la régulation, les actionnaires et
investisseurs et les syndicats, se trouvent au dernier niveau (Moore, 1996). Toutes ces entités
peuvent influer et s’influer entre elles (Moore, 1996).

Dans cette vision, il est prudent de comprendre que chaque agent économique est dépendant de
l’autre et que l’évolution des entités affectera directement les autres, et c’est le cas d’un
écosystème, ainsi, la survie d’une organisation dépendra de son aptitude à s’évoluer dans son
écosystème plus elle sera versatile, plus on la considèrera comme J'entreprise pivot de
l'écosystème (K. BESSETTE, 2015). Et c’est bien le cas des plates-formes numériques et
électroniques (commerce électronique, plate-forme de trading, réseaux sociaux, etc.).

Cette versatilité représente un objectif ultime pour toutes les entreprises intégrées dans les
écosystèmes ou toutes formes d’un système de réseaux organisés entre eux. Si on réfère aux
travaux de Michael Porter, on peut dire pour qu’un écosystème soit performant et sain, Porter et
Stern (2001) affirment qu'il ait une forte capacité d'innovation ce qui dépend de la position
concurrentielle du lieu occupé par la grappe1 (K.BESSETTE, 2015). Nous comprenons donc que
la performance d’un écosystème d'innovation est en fonction de sa localisation et de la richesse
du savoir de ses parties prenantes. Une stratégie de 1 'innovation collaborative et du partage de
connaissances prendra ici tout son sens.

b) Innovation collaborative

Pour faire face aux effets de la mondialisation et à l’insuffisance des ressources, les entreprises
pensent d’une manière beaucoup plus ouverte que fermée, elles ont mis en commun leurs moyens

1
Une grappe industrielle (traduction française du concept de cluster) ou pôle de compétitivité est une concentration
d’entreprises et d’institutions inter-reliées dans un domaine particulier sur un territoire géographique.

13
afin d’atteindre des objectifs dans une même communauté d’intérêt, créant des synergies avec
les différentes parties prenantes.

L’enfant de la dernière crise mondiale dite l’économie collaborative, a donné un caractère de

collaboration au processus de l’innovation, en outre, la génération de nouvelles idées et leur
commercialisation ont toujours été faites en interne, et les entreprises ont rarement eu recours au
partage de résultats innovants, estimant que cela pourrait nuire à leur capacité à générer un
avantage concurrentiel (Chesbrough, 2003).

La transformation et l'orientation vers le marché et vers les stratégies centrées beaucoup plus sur
le client, a mené les entreprises à se réveiller à une hétérogénéité croissante des besoins et des
préférences des clients, ce qui déplace leur offre de produits vers des produits personnalisables
(Hart, 1995). Comme solution, les entreprises ont utilisé la personnalisation de masse, où les
clients sont offerts un ensemble prédéfini de fonctionnalités alternatives qu'ils peuvent décider à
l'intérieur d'un espace de solution fixe (Piller, 2004).

Aussi bien que, dans un souci de rependre aux divers besoins de ses clients en terme de prix, de
qualité et de délai, les entreprises ont censé de créer de bonnes relations avec ses fournisseurs
afin de diminuer les risques et d’atteindre une bonne performance au niveau de la chaîne
d’approvisionnement.

Jusqu'aux années 1990, les littératures académiques et commerciales ont tendance à présenter
l'innovation et l'esprit d'entreprise sous l'impulsion d'entités agissant seules, pensant que les
nouvelles idées et les nouvelles innovations étaient le produit d'un entrepreneur individuel, d'une
petite entreprise ou d'une unité au sein d'une entreprise. Aujourd'hui, cependant, le niveau de
complexité et de changement posé par l'environnement concurrentiel rend de plus en plus difficile
l'approche unifiée de l'innovation et crée des opportunités pour la génération d'idées nouvelles et
le partage des connaissances entre les firmes, les industries et les pays (Ireland et Hitt, 1999). Le
concept de variété requise semble être aussi pertinent à l'innovation comme aux systèmes
sociaux. La variété requise signifie que le design d'une organisation doit correspondre à la
complexité de son environnement et que sa capacité d'adaptation doit suivre le changement.

Cette approche de collaboration avec les clients, mais aussi avec fournisseurs, voire même avec
les concurrents, a pour but de stimuler l'innovation et répondre à leurs aspirations de croissance.
La mondialisation, l'intensité du changement technologique et le passage à des activités
industrielles transfrontalières (Gassmann, 2006) cité par Michael Barrett et al., sont les forces
qui déterminent le passage à un modèle d'innovation collaborative. Les entreprises qui ont opéré
avec le modèle traditionnel de l'innovation nourrie intérieurement, sont de plus en plus
provoquées par les nouvelles entreprises qui ont un modèle d'affaires plus collaboratif.

Les recherches scientifiques sur les écosystèmes d’affaire, notamment celles de Moore en 1996,
ont conduit à un changement et une modification au niveau des structures industrielles. Celles-ci
prennent aujourd’hui la forme de réseaux, au sein desquels la collaboration entre les acteurs,
devient un élément essentiel pour produire des biens et services avec un très important degré de
14
compétences complémentaires mobilisées dans le cadre d’un processus d’innovation collectif. À
cet effet, un nouveau contexte de recherche est apparu, surtout après la dernière crise mondiale,
la supply chain (ou la chaîne logistique) comme étant un terrain propice pour les recherches sur
l’innovation, plus précisément l’innovation collaborative.

Contexte de la recherche : Supply Chain Management

2.1.Mise en contexte

C’est dans les années 1980 que le terme « Supply Chain » est apparu. Au cours de ces dernières
années, l’environnement dans lequel les entreprises opèrent, devient de plus en plus complexe et
concurrentiel, ce qui les oblige sans cesse de faire face aux nouveaux défis du marché, tels que :
les exigences des clients, la conjoncture économique pénible, et les innovations technologiques,
etc. Dans cette situation, un nouveau modèle de gestion dans les grandes entreprises industrielles
est né, auquel les entreprises, en particulier, les grandes entreprises internationales doivent
s’adaptent (Cooper et al. 1997). Les succès des entreprises, comme Hewlet-Packard, DELL, et
Procter & Gamble montrent encore une fois que la Supply Chain est un moyen efficace pour les
entreprises à s’adapter face à la concurrence mondiale.
Les activités des supply chains ont évolué au fil du temps et en leurs définitions. Aujourd'hui, il
existe une certaine convergence dans la façon de définir ces systèmes. De ce fait, trois principales
approches peuvent être intervenir pour définir la Supply Chain, tout d’abord l’accent a été mis
sur la gestion de la logistique, à cette étape, la Supply Chain est considérée comme une chaîne
de production, depuis les approvisionnements des matières premières jusqu’à la mise en vente
des produits, en passant par la production (Stevens, 1989). Ensuite, depuis les années 90, les
clients et les consommateurs finaux sont intégrées dans la définition de la Supply Chain, elle est
une chaîne de valeur ajoutée (Poirier et Reiter, 2001, Rota et al., 2001). Enfin, avec la relation
collaborative des acteurs de la chaîne, la Supply Chain est devenue comme un système-réseau
dont les composants sont les fournisseurs, les usines de production, les services de distribution,
et les clients reliés entre eux par les flux de matières de l’amont vers l’aval et les flux
d’information dans l’autre sens. (Dupont, 2003, Lauras 2004).
Compte tenus de ces évolutions, nous chercherons donc à clarifier ce que l’on entend par la
Supply Chain et son Management, c’est dans cette raison que cet axe se veut être une présentation
du contexte de la présente recherche, soit le Supply Chain Management, en commençant par la
définition du concept de la Supply Chain qui s’ensuivra par la présentation de l’évolution du
concept du Supply Chain Management.

2.2.Concept de la Supply Chain

C’est envers les années 80, pour la première fois, que le terme anglo-saxon « Supply Chain » a
été créé aux Etats-Unis, plus précisément, en 1982 par Oliver et Webber et ce n’est qu’au début
des années 1990 que l’utilisation de ce terme a été généralisée. Le synonyme de la Supply Chain
en français est « chaîne logistique », il a été utilisé depuis les années 1970, mais dans un sens
plus restreint que le sens d’aujourd’hui.

15
A travers les écrits des chercheurs et des professionnels qui s’interrogent sur la définition et
l’analyse de la Supply Chain. Nous pouvons constater qu’il y a différentes définitions de la
Supply Chain ou la chaîne logistique en français, de sa gestion et de son management.
A titre d’exemple, Chopra et Meindl (2012) apportent la définition suivante assez large du terme
Supply Cahin :
« Une chaîne d'approvisionnement comprend toutes les parties impliquées, directement ou
indirectement, dans la satisfaction de la demande du client. La chaîne d'approvisionnement
comprend non seulement le fabricant et les fournisseurs, mais aussi les transporteurs, les
entrepôts, les détaillants et même les clients eux-mêmes. Au sein de chaque organisation, Un
fabricant, la chaîne d'approvisionnement comprend toutes les fonctions impliquées dans la
réception et le remplissage d'une demande du client. Ces fonctions incluent, mais sans s'y limiter,
le développement de nouveaux produits, le marketing, les opérations, la distribution, les finances
et le service à la clientèle. Chopra et Meindl (2012) »
Cette définition englobe deux perspectives de la définition de la Supply Chain (Stadtler, 2005):
Supply Chain Intra-organisationnelle et Supply Chain Inter-organisationnelle.

2.2.1. Supply Chain Intra-organisationnelle

Cette approche est utilisée pour caractériser les grandes entreprises ayant des filiales localisées
dans différents pays ou ayant plusieurs filiales localisées dans le même pays. Dans ce cadre, la
perspective intra-organisationnelle traite de la Supply Chain au sein d'une entreprise, ce qui
s'explique par la matrice de planification de la Supply Chain où l'accent est mis sur les activités
réalisées au sein d'une entreprise.
Figure 3: Supply Chain Inter-organisationnelle

Approvisionnement Production Distribution Ventes

Conception du réseau stratégique

Planification principale Planification de la

demande
Achat et matériel Planification de la Planification de la
Exigence stratégique production distribution
Remplissage de la
de planification de
Planification Planification de la demande
conception de réseau
machine transportation

Source: The supply chain planning matrix (Rohde et al., 2000, p. 10)

Différentes définitions de la Supply Chain intra-organisationnelle proposées par la littérature, à

savoir :
Emery en 1997 :
« La Supply Chain locale se construit entre les différents ateliers d’une même usine par
exemple, ces ateliers pouvant être chacun client et fournisseurs les uns des autres »

16
 Lee et al. En 1993 :
« La chaine logistique est un réseau d’installations qui assure les fonctions
d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières
et composants en produits finis, et de distribution du produit fini vers le client »
Poirier et Reiter en 2001 :
« La Supply Chain est le système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et
leurs services jusqu’à leurs clients ».
A travers ces définitions, nous pouvons dire que la Supply Chain constitue une chaîne où sont
liés un ensemble d’intervenants d’entreprises, dès la fonction d’approvisionnement des matières
premières, puis la transformation de ces matières premières en composants et par la suite en
produits finis, jusqu’à la distribution de produits finis vers les points de vente ou vers les clients
finaux.
Figure 4:Représentation de la supply chain intra-organisationnelle

Production

Stockages Stockages Distribution

Client
Fournisseur

Source : Yimiao Wang (2012).

Dans ce sens, la Supply Chain représente toutes les fonctions internes de l’entreprise, liées
directement ou indirectement à leurs activités, afin d’assurer l’approvisionnement des matières
premières, la transformation et la distribution des produits finis vers le client, étant donné que
l’objectif général est de répondre aux demandes des clients.

Cependant, le Council de la Supply Chain (2004) a défini la Supply Chain comme étant « une
suite des étapes de production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs des
fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients. Ce qui fait passer la vision serrée de
la Supply Chain en tant que trio fournisseur-entreprise-client. Vers une chaîne étendue allant

17
des fournisseurs des fournisseurs jusqu’aux clients des clients en passant par tous les acteurs
concernés par les flux de la Supply Chain ».

2.2.2. Supply Chain Inter-organisationnelle

D’un point de vue inter-organisationnel, la Supply Chain porte sur un réseau indépendant
d’entreprises, autrement dit, un ensemble de sociétés légalement séparées (Ross, 1998). Le mot
« chaîne » suggère une séquence linéaire d'entreprises. Cependant, dans la pratique, la structure
des relations d'affaires entre les entreprises n'est généralement pas linéaire mais arborescente.
Étant donné que les entreprises poursuivent souvent une stratégie d'approvisionnement double
ou multiple, signifiant qu'elles ont requis des matériaux et des composants de plusieurs
fournisseurs, le « réseau d’approvisionnement » serait le terme plus précis pour décrire les
structures commerciales réelles. Néanmoins, le terme « Supply Chain», qui signifie souvent un
réseau d'approvisionnement, est devenu accepté dans la littérature.
Spalanzani (2007) montre que la vision de la Supply Chain, change pour qu’elle implique
l’ensemble des acteurs interviennent dans le processus de satisfaction du client. L’approche qui
met en valeur la dimension inter-organisationnelle du management.
Dans cette optique, de nombreuses définitions de la Supply Chain peuvent être citées :
Rota et al. En 2001 :
« La Supply Chain est un ensemble des entreprises qui interviennent dans les processus
d’approvisionnement en composants, de fabrication, de distribution et de vente du produit,
du premier des fournisseurs au client ultime ».
Dupont en 2003 :
« La Supply Chain est un ensemble d’acteurs, où chacun est à la fois le client de l'acteur
amont et le fournisseur de l'acteur aval, qui interagissent et enchaînent un certain nombre
de processus de façon cohérente »
Lauras, 2004 :
« La Supply Chain est formée d'un ensemble du cheminement des flux physiques, financiers
et informationnels, du premier des fournisseurs jusqu'aux clients ultimes, les consommateurs
».
A travers ces définitions, une Supply Chain compose d’une série d'activités, d'organisations et
de relations clients/fournisseurs qui assurent toutes les fonctions (approvisionnement,
transformation et distribution), cependant, la coordination de ces fonctions est liée par un
ensemble de flux (Physiques, d’information et financiers). Kearney en (1994) qu’il existe trois
flux dans chaque Supply Chain. Figure suivante illustre les différents flux d’une Supply Chain :

18
 Figure 5:Représentation de la Supply Chain inter-organisationnelle

Source Transformateur Commerçants

s

Flux des produits et services

Flux d’information

Flux financiers

Fournisseurs Distributeurs Consommateurs

Source : Cabinet de conseil A.T. Kearney

La coordination des différents flux peut être réalisée entre les acteurs s’ils ont partagé
l’information, ce qui va permet une gestion horizontale et plurifonctionnelle, c’est dans ce sens
qu’une activité de collaboration est cruciale. Paché et Spalanzani (2007) ont mis en évidence le
rôle important de la collaboration inter-organisationnelle et de la gestion multi-acteurs de la
Supply Chain. (Figure)
Figure 6:Représentation de la Supply Chain inter-organisationnelle
Flux d’informations

Fournisseur Firme manufacturière Distributeurs

Approvisionnemen Production Distribution

Amont t Aval

Flux marchandises
Source : Paché et Sauvage (1999)

19
De ce fait, la définition de la Supply Chain est différée d’un courant à un autre, mais la Supply
Chain a toujours existé, l’idée est que chaque entreprise possède une Supply Chain intra-
organisationnelle et appartient à un moins une Supply Chain inter-organisationnelle. Ce qui rend
l’organisation de la Supply Chain transfonctionnelle, et que la gestion de celle-ci transversale et
intégrée. La figure suivante présente les différents types d’organisation de la Supply Chain :
(Figure)

20
 Figure 7:Types de la Supply Chain

Flux physiques

Réception Magasin Atelier Expédition

Flux d’information

Supply Chain intra-organisationnel de type locale

Flux physiques

Sit Sit
Sit Site Site
e e
e Sit
Pays 1 e
Pays 2 Pays 3 Pays 4

Flux d’information

Supply Chain intra-organisationnel de multi-sites/multis pays

Flux physiques

Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprise D

Flux d’information

Supply Chain inter-organisationnelle

Source : Yimiao Wang (2012)

21
Le concept de ‘’chaîne logistique’’ a pour principal intérêt de faire rendre compte de chaque
entité du fait qu'elle s'inscrit dans des flux qui la dépassent et que son environnement est constitué
de trois pôles : les conditions de ses opérations internes (processus, ressources, compétences,
objectifs), ses fournisseurs et ses clients (Emery,1997). En autre, M. Lauras (2004) a prisé que
se rendre compte des chaînes logistiques fait naitre des nouveaux besoins en matière d'intégration
d'entreprises et de coordination des flux de matière, des flux d'information et des flux financiers.
Afin de satisfaire ces besoins, des méthodologies et outils ont dû être mis en place : d'où la
naissance du Supply Chain Management (ou gestion de la chaîne logistique).

2.3. Concept du Supply Chain Management

La discipline SCM a évolué rapidement au fil de temps. C’est vers le milieu des années 90 que
ce concept est apparu (Spalanzani, 2003), après une forte évolution connue au niveau des
marchés, notamment avec l’avènement des ERP (Enterprise Resource Planning) dans les années
80. Cette évolution a conduit à une remise en question des modèles d’organisation classiques et
à l’émergence des nouveaux modèles et formes organisationnelles axées sur des processus de
gestion transverses orientés vers le client (Louart, 1995).
C’est dans cette démarche que le SCM s’inscrit, il consiste à intégrer tous les processus dans une
démarche de pilotage globale (Farmer et Ploos von Amstel, 1991). Le Supply Chain management
peut être défini comme étant une « approche de gestion holistique pour intégrer et coordonner
les flux matériels, informatiques et financiers le long d'une chaîne d'approvisionnement »
(Handfield et Nichols,1999). D’où l’objectif général est de créer des synergies entre tous les
acteurs de la Supply Chain afin de satisfaire les attentes des clients.
Et si on veut souligner le rôle stratégique et intégratif du Suplly Chain Management, nous
devrions fait recours aux travaux académiques conduits par Christopher (1992, 1994, 1999,
2005), Considéré l’un des pionniers dans le Supply Chain Management. Ses pratiques ont
contribué à des évolutions et des changements profonds dans les structures organisationnelles.
Christopher (1999) a évoqué le terme « chaîne logistique agile » afin d’assurer la survie et la
prospérité des firmes, l’agilité peut se définir, selon Christopher, comme étant « une adaptation
rapide, stratégique, et opérationnelle aux changements à grande échelle et imprévisibles de
l’environnement ». Le SCM est alors « une démarche d’intégration des processus opérationnels
clés dont la finalité est de créer de la valeur pour les clients et les parties prenantes de la Supply
Chain » (Christopher, 2005) cité par (Yimiao Wang, 2012).
Comme la Supply Chain, de nombreuses définitions données par la littérature. En se basant
toujours sur les bornes de l’entreprise, on peut distinguer entre deux approches basées sur les
différents niveaux de la Supply Chain, la gestion de la Supply Chain interne et la gestion de la
Supply Chain étendue.
2.3.1. Gestion de la Supply Chain Intra-organisationnelle
Dans une vision bornée, la gestion de la Supply Chain intr-organisationnelle centrée sur
l’efficacité des opérations réalisées en interne de l’entreprise par l’optimisation des flux et
l’amélioration des processus opérationnels. (Pichot, 2006).
L’AFNOR en a donné la définition suivante :

22
« Fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures
conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins
sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement
de l'entreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers
et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d'informations
ainsi que des moyens » cité par (Yimiao Wang, 2012).
Dans cette optique, la gestion de la Supply Chain intra-organisationnelle se concentre sur
l'intégration et la coordination des activités internes de la société. Son objectif est d'améliorer les
performances et la compétitivité de l'entreprise. Heizer et Render (2011) proposent une définition
de «la gestion de la Supply Chain » conforme à cette définition:
« La gestion de la chaîne d'approvisionnement est l'intégration des activités qui procurent des
matériaux et des services, les transforment en produits intermédiaires et produits finis et les
livrent aux clients » (Heizer et Render, 2011).
L'objectif de la gestion de la Supply Chain intra-organisationnelle est de remettre en question
toute forme de chauvinisme provenant de silos fonctionnels afin de contrôler les déplacements
stratégiques et logistiques intra-organisationnels, et de mobiliser et structurer des compétences
qui ne sont pas exclusivement sensibles à la logistique, implémentation de processus internes
complexes Traversant plusieurs cultures fonctionnelles (Stock et Lambert, 2001) cité par
(Yimiao Wang, 2012). L'implication de tous les acteurs dans une Supply Chain intra-
organisationnelle (effectivité interne) améliore la position de l'entreprise sur son marché, stimule
sa capacité à innover, amplifiant sa réactivité dans un contexte hautement compétitif et ayant des
effets positifs sur la performance inter-fonctionnelle de l'entreprise en termes d'efficacité et
d'efficience. (Colin, 2005) cité par (Yimiao Wang, 2012).

2.3.2. Gestion de la Supply Chain Inter-organisationnelle

Conformément à la perspective inter-organisationnelle, Simchi-Levi et al. (2008) proposent la
définition suivante de la gestion de la Supply Chain :
« La gestion de la Supply Chain est un ensemble d'approches utilisées pour intégrer efficacement
les fournisseurs, les fabricants, les entrepôts et les magasins afin que les marchandises soient
produites et distribuées aux bonnes quantités, aux emplacements appropriés et au bon moment,
afin de minimiser l'ensemble du système Coûts tout en satisfaisant les exigences de niveau de
service » Simchi-Levi et al. (2008).
Cette définition contient trois éléments clés (Stadtler, 2008):
• L'intégration,
• coordination, et
• l'objectif de la gestion de la Supply Chain.

L'intégration de la Supply Chain signifie que plusieurs entreprises entrent dans une collaboration
très étroite avec un objectif de planification croisée. Étant donné que de tels engagements sont
généralement effectués pour au moins un horizon à mi-parcours, la sélection minutieuse des
partenaires appropriés revêt une importance fondamentale pour le succès des partenariats.
L'intégration vise à faciliter la coordination des canaux, ce qui implique que les produits sont

23
traités et distribués dans les bonnes quantités, dans les bons endroits et au bon moment.
L'équipement logistique correspondant est la première étape vers l'intégration et la coordination.
L'échange de données en temps réel via les systèmes communs EDI (Electronic Data
Interchange) (Ho et al., 2002), par exemple, permet l'échange d'informations à jour sur les
niveaux d'inventaire. L'amélioration de la coordination des flux de matériaux entre entreprises
peut contribuer à atténuer l'effet de bouleversement mentionné précédemment. En outre,
l'efficacité de l'inventaire prévaut du just-in-time et vendor managed inventory (Çetinkaya et Lee,
2000, Disney et Towill, 2003), dépendent fortement des systèmes EDI bien intégrés. Sans
intégration et coordination efficaces, la compétitivité d'une Supply Chain est mise en danger. Les
concurrents peuvent surpasser la Supply Chain en termes de qualité, du produit et de normes au
niveau de service telles que les délais, la conformité aux dates d'échéance et les quantités
insuffisantes. Étant donné que la structure de coûts globale affecte directement les décisions de
prix et les bénéfices, les coûts de l'ensemble du système, tels que mentionnés dans la définition
de Simchi-Levi et al. (2008), sont également d'une importance majeure. Compte tenu de tous ces
aspects, l'objectif principal de la gestion de la Supply Chain est d'améliorer la compétitivité
globale. Cependant, en ce qui concerne les Supply Chain inter-organisationnelle, il existe une
contrainte supplémentaire de devoir assurer des améliorations de Pareto pour toutes les
entreprises impliquées. Comme il est décrit dans le schéma de la thèse, des conflits majeurs
surviennent si au moins une partie souffre parce qu'elle doit se conformer aux mesures requises
pour optimiser les performances globales. Étant donné qu'il implique des mécanismes de partage
des coûts et des bénéfices, il est donc particulièrement important de contracter des chaînes
d'approvisionnement appropriées dans les Supply Chains inter organisationnelles. Stadtler
(2005) souligne ceci:

"Alors que la coordination hiérarchique dans les entreprises d'exploitation mondiale est déjà
une tâche exigeante, le véritable défi se pose dans une Supply Chain inter-organisationnelle où
la coordination hiérarchique n'est plus possible" Stadtler (2005).

24
Conclusion

De nos jours, dans un monde en pleines mutations, ce n’est plus la concurrence de prix qui
compte mais la concurrence du nouveau produit, la nouvelle source d'approvisionnement, le
nouveau type d'organisation, la concurrence qui commande un coût ou une qualité d’un avantage
décisif et qui n’a pas plus d’effet sur la marge bénéficiaire des entreprises, mais à leur vie même.
À ce contexte l’innovation devient une activité incontournable à l’acquisition d’un avantage
concurrentiel décisif, mais également l’avènement du nouveau concept en management, celui de
la supply chain, a donné une dimension collaborative à l’innovation et un champ propice de
recherche.

En outre, les Supply Chain sont instables. Un rôle clé de SCM est de minimiser les risques et
l'incertitude associés à l'état instable naturel de la Supply Chain (Lee, 2002). La technologie a été
utilisée efficacement pour améliorer les flux d'information (Lee et al., 2000). Cependant,
l'éloignement accru d'un marché mondial et d'une base d'approvisionnement, ainsi que la
nécessité de gérer un réseau de plus en plus complexe, ont exacerbé le défi. Ce qui amène les
acteurs à mettre en commun leurs ressources, leurs objectifs et leurs risques. Ce qui donne
naissance à une Supply Chain Collaborative, d’où la collaboration est un élément important à
mettre en place, pour un meilleur partage de l’information (Barrat et Oliveira, 2001), des
récompenses (Phillips et al., 2000) et des responsabilités, ainsi que des décisions et des problèmes
conjoints (Spekman et al., 1998). La collaboration est donc un élément important pour la Supply
Chain afin d’acquérir un avantage compétitif en terme de coût, de qualité et de délai. Et c’est à
l’innovation d’assurer et de maintenir cet avantage dans le temps, c’est dans ce sens que notre
travail a porté. Le suivant point présentera le positionnement théorique de notre recherche, en
identifiant les principales théories liées à notre problématique.

25
Chapitre III :
Positionnement
théorique et
construction du
cadre conceptuel
d’analyse.

26
 Positionnement théorique et construction du cadre conceptuel
d’analyse

Introduction

L’adoption de l’innovation a été faite l’objet de plusieurs études antérieurs, notamment celles de
Regers (1983), il a identifié cinq principaux facteurs déterminants et l’infrastructure
technologique devient un élément incontournable à cette adoption, mais l’intervention de
certaines variables peut générer des effets modérateurs sur cette relation, en l’occurrence la
culture, le niveau de collaboration, la rivalité sectorielle et les ressources mobilisées par les
entreprises acteurs de la Supply Chain pour l’activité de l’innovation.

Ce deuxième chapitre du document se peut être un soubassement théorique de notre recherche.

Dans un premier temps, nous donnerons une vision globale sur l’innovation en Supply Chain
Management. Puis, nous présenterons les différentes pratiques collaboratives innovantes dans la
gestion de la chaîne logistique, et enfin, nous allons présenter le rôle de l’infrastructure
technologique dans l’adoption des pratiques collaboratives innovantes et les conditions qui
favorisent cette relation.

27
1. Positionnement théorique
Au début, il est incontournable d’associer notre étude à un champ théorique pour ainsi confirmer
ou affirmer les hypothèses issues par cette théorie dans notre travail. Pour cela, l’approche
comportementale relative à l’adoption et à l’utilisation des Technologies de l’Information et de
la Communication et des Systèmes d’information fournit un cadre général de prédiction de
l’appropriation de ces technologies et systèmes par les individus et par les organisations. Elle
mobilise des théories dont la genèse se trouve dans les domaines de la Sociologie, de la
Psychologie et de la Gestion/Systèmes d’information. Cette approche permet de mieux
comprendre le comportement des individus et des organisations qui conduisent soit à
l’appropriation des TIC/SI, soit à leur rejet. Présentant tout d’abord le champ théorique de notre
travail.
D’une part, en (1983) Rogers a développé la Théorie de Diffusion de l’Innovation (TDI) pour
comprendre les adoptions et les diffusions des innovations. En offrant un cadre conceptuel pour
identifier les déterminants de l’adoption des pratiques innovantes et prédire l’intention de leur
appropriation aussi bien par les individus que par les organisations. Cette théorie qui était mise
en couse par différentes théories à savoir la théorie du choix résonné, théorie du comportement
planifier, théorie sociale cognitive, théorie du comportement interpersonnel,
D’autre part, la théorie des Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I) développée par
Lavastre et al. en (2013) offre un cadre conceptuel pour identifier les principales dimensions des
P2I, les conditions et le contexte de déploiement des pratiques collaboratives innovantes, la
capacité d’innovation des acteurs et la performance de ces P2I.
Les différentes théories d’adoption et de prédiction de l’innovation et l’instrument de mesure
réalisé par Lavastre et al. pour la première fois dans la théorie des pratiques inter-
organisationnelles innovantes, se peuvent être une véritable base pour se positionner
théoriquement et de donner une crédibilité à notre travail de recherche.
Ce modèle théorique a pour but d’étudier deux hypothèses après avoir construire une échelle de
mesure sur les pratiques inter-organisationnelles innovantes, la première a été sur l’impact positif
des conditions et le contexte sur la performance des P2I, et la deuxième concerne l’impact positif
de la dimension capacité de l’innovation de l’acteur sur la performance des P2I. Cette étude a pu
confirmer ces hypothèses en identifiant l’impact positif des deux dimensions sur la performance
des pratiques collaboratives innovantes.
Dans la littérature, de nombreux travaux ont évoqué le terme d’innovation qu’il a été largement
exploré dans des diverses disciplines, mais souvent sous les termes de l’innovation technologies
ou de produits. Cependant, l’innovation est étendue et plus large. Elle peut tout à fait être liée à
un nouveau procédé, un nouveau concept de commerce, à un nouveau service, à une nouvelle
façon de commercialisation, etc.
Plus récemment, Damanpour et Aravind (2012) informent que la vision de l’innovation doit être
changée de l’innovation technologique vers l’innovation managériale. Ils la définissent comme
étant « des nouvelles structures organisationnelles, des nouveaux systèmes administratifs, des
nouvelles techniques et pratiques managériales qui peuvent créer de la valeur pour l’organisation
» (Birkinshaw, Hamel and Mol, 2008). Malgré l’importance accrue de ces innovations pour la

28
performance des entreprises (Jean-christophe and Leroyer, 2013), elles restent encore peu
étudiées dans la littérature. De ce constat, Damanpour et Aravind (2012) dans leur article
« Managerial Innovation: Conceptions, Processes, and Antecedents », recommandent d’étudier
ce type d’innovation en examinant les conditions externes et internes qui facilitent les innovations
particulièrement dans les relations inter-organisationnelles. Cette recommandation fait écho à
l'augmentation récente de la gestion de la chaîne logistique. Ce contexte particulier, caractérisé
par un besoin de coordination des différents flux entre plusieurs organisations, nous semble
d’autant plus important que la plupart des innovations observée y sont managériale (Li et
al.,(2005); Ageron et al., (2013)).
En autre, les processus d'une entreprise interagissent de plus en plus avec les partenaires de son
écosystème, les volumes des échanges de flux explosent, au cours des dernières années les
entreprises ont été contraintes de faire développer seules, c’est pour cela de nombreuses pratiques
se sont développées dans les entreprises autour du SCM. Parallèlement, un nombre croissant
d’entreprises innove dans leur Supply Chain Management pour gagner en compétitivité et
satisfaire leurs clients (Lavastre et al., 2014).
D’ailleurs, L’OCDE en 2005, a établi un rapport dans lequel il a mis en exergue l’importance et
le besoin d’étudier le côté managérial de l’innovation pour deux raisons, d’une part, l’innovation
managériale accompagne souvent les innovations produits et/ou technologiques. D’autre part,
elle permet de créer un avantage concurrentiel durable, plus facilement défendable ou
difficilement imitable par les concurrents (Damanpour and Aravind, 2012).
C’est dans cette perspective que nous nous inscrivons afin de mener une recherche dans ce champ
de l’innovation en questionnant l’adoption des pratiques inter-organisationnelles innovantes dans
le domaine du Supply Chain Management.
C’est dans ce contexte (Supply Chain Management) que nous avons choisi d'appuyer notre étude
sur les principales pratiques (managériales) innovantes en Supply Chain Management et les
principaux facteurs déterminants de leur adoption, car elle nous semble particulièrement très
intéressant, étant donné que les chercheurs dans ce sens ont montré qu’il est important de déceler
les conditions favorisant l’adoption des innovations managériales en Supply Chain Management
(Lavastre et al., 2014).
Pour ce faire, nous identifierons, dans un premier temps, l’innovation dans le Supplychain
Management, puis le rôle déterminant de l’infrastructure technologique dans sa réussite, en fin,
les pratiques collaboratives innovantes en Supply Chain Management suivies par les facteurs
déterminants de leur adoption.

2. L’innovation en Supply Chain Management

Comme nous l’avons déjà avancé, ce n’est qu’envers les années 2000, la recherche scientifique
a été orientée vers l’étude de l’innovation logistique (Bahraoui, Claye-puaux and Guieu, 2016),
plus précisément, après qu’Henry Chesbrough ouvre un nouveau champ de recherche sur les
modèles d’affaires, qui repose sur une nouvelle façon de la gestion des innovations. Le nouveau
paradigme d’Open Innovation (innovation ouverte) élargie le champ d’application de

29
l’innovation d’un contexte restreint en interne de l’organisation, vers une innovation ouverte aux
différents partenaires de l’entreprise.
Par ailleurs, Flint et al. (2005) ont constaté un vide au niveau de la recherche en SC en terme
d'innovation, ils proposent d’étudier l’innovation comme unité d’analyse dans le contexte du
SCM. Ils montrent ainsi que l’innovation suppose de la part des entreprises une réelle volonté
d’innover, l’anticipation des besoins des clients et la capacité des entreprises à déceler leurs
attentes et enfin des apprentissages intra et inter organisationnels (Lavastre et al., 2014).
A ce niveau, et pour donner une définition claire à l’innovation dans un contexte de la Supply
Chain, il nous semble primordiale de faire la distinction entre les deux notions : l’innovation
logistique et l’innovation en Supply Chain Management.

2.1. Innovation logistique

En dépit de son importance, l’innovation logistique est peu étudiée par la littérature, ainsi qu’une
partie des articles produits dans ce sens ont lui réduit dans une dimension technologique chez les
Prestataires de Services Logistiques (Tsai and Tang, 2012), (Lin, 2008). L’autre, notamment
(Grawe, 2009), ne fournit aucune définition de l’innovation logistique (Bahraoui, Claye-puaux
and Guieu, 2016).
D’après note revue de littérature, en se basant sur l’article récemment publié par H. Bahraoui et
al. septembre (2016) intitulé « L’innovation logistique est-elle singulière ? État de l’art et
jugement des experts ». Nous avons pu identifier une définition à l’innovation logistique, H.
Bahraoui et al. ont constaté, à travers une analyse scientométrique des travaux antérieurs, que
l’innovation logistique est :
« L’apport dans les activités et le management logistique d’un nouveau faisceau de solutions qui
comprend aussi bien des technologies que des pratiques organisationnelles et managériales. De
type incrémental ou de rupture, elle se traduit par la capacité à concevoir ou à adopter une
solution logistique nouvelle qui répond à des objectifs coût–service–réactivité–développement
durable dans le but d’obtenir un avantage compétitif » (Bahraoui, Claye-puaux and Guieu, 2016)

Cette définition nous permet de dire que l’innovation logistique revoit à la capacité d’une
entreprise à concevoir et/ou à adopter une nouvelle solution qui permet d’améliorer les pratiques
de la gestion logistique, soit en terme de coût, de service, de réactivité et de développement
durable, afin d’obtenir et de maintenir un avantage compétitif.

2.2. Innovation en Supply Chain Management

Yimiao (2013), dans sa thèse constate que la Supply Chain est par nature très innovante et que
l’émergence du concept de Supply Chain management est une innovation de rupture, en outre,
Spalanzani en 2007 a constaté trois phases de l’évolution de l’innovation. La première a été sur
l’innovation en termes de la productivité et de la ponctualité mettant en place conjointement des
systèmes de planification et de gestion de stock. La deuxième période vise l'excellence
organisationnelle grâce à la gestion juste-à-temps, le lean management, le besoin systématique
de simplification et de flexibilité. Enfin, la dernière période, dès le début des 20èmes siècles, de
la gestion inter-organisationnelle des entreprises et l'innovation de Supply Chain Management.
30
En 2007, Spalanzani a considéré que le SCM est une innovation de rupture (Yimiao, 2013), parce
qu’elle permet la baisse des coûts de transaction en termes de transports à travers l’émergence
des NTIC et par la dimension collaborative du concept de Supply Chain favorise cette nouvelle
relation client-fournisseur, elle est toujours à la recherche d’une compétence distinctive et d’un
avantage concurrentiel afin de créer la valeur partenariale, elle permet la diminution des niveaux
de stocks, l’agilité et la capacité d’adaptation aux changements et parce qu’elle permet
d’augmenter des taux de service pour atteindre un niveau plus haut de la performance de la chaîne
logistique.
Donc la gestion de la SC est lui-même, une innovation et en même temps est dans un processus
d’innovation constant (Yimiao, 2013). Dans le SCM, l’innovation peut intervenir dans la gestion
des flux physiques à travers pratiques de la gestion de production, des pratiques de la logistique
basée sur le temps, et le « cross-docking ». Et dans la gestion des flux d'information, les
innovations peuvent inclure pratiques basées sur les technologies de l'information et des
partenariats stratégiques pour améliorer la transparence de l'information. L’analyse pratiques
vont faire l’objet du suivant axe.

3. Pratiques collaboratives innovantes en SCM

Au cours de ces dernières décennies, la collaboration devient un élément incontournable à la
gestion de la chaîne logistique, c’est pour cela les projets et solutions développées par les acteurs
de la chaîne doivent être collaboratives, d’où la notion des pratiques collaboratives innovantes
définies par Lavastre et al.(2014) comme « le développement et la mise en œuvre, entre
partenaires d’une même chaîne logistique, d’outils et de méthodologies inexistants au sein de
l’entreprise ou de ses filiales, qui visent à répondre à un ensemble de problématiques liées à la
qualité, aux coûts et aux délais ». Lavastre et al. ont mentionné que ces pratiques ont pour objectif
d’amélioration continue et création de la valeur en augmentant la performance de l’ensemble des
acteurs de la chaîne logistique (Lavastre et al., 2014).
Après la seconde guerre mondiale, l’économie a connu plusieurs changements, du coup, le SCM
a évolué au fil du temps en fonction de ces changements et de risques appropriés à chaque
changement. Pour en faire face, le SCM mis en place des pratiques innovantes afin d’améliorer
la gestion de toute la chaîne logistique d’où l’importance d’une infrastructure technologique
sophistiquée. Nous allons présenter dans un premier temps les principales formes de la
collaboration et par la suite, le rôle déterminant des SI/TI dans la gestion des chaînes logistiques.

3.1. Formes de la collaboration

Avant d’entamer la détermination du rôle de l’IT mise par les acteurs de la chaîne, il nous semble
très important de présenter, dans un premier lieu, les différentes formes possibles de la
collaboration.
Le PIPAME (pôle interministériel de prospective et d’anticipation des mutations économiques)
en (2011), dans son rapport sur Pratiques de logistique collaborative, défini la logistique
collaborative comme « un ensemble d’interactions entre deux ou plusieurs acteurs qui jouent un
rôle au sein de la supply chain dans le but d’atteindre un ou des objectifs communs et d’en

31
partager les bénéfices ». L’objectif de la collaboration selon le PIPAME est de de trouver un
terrain d’entente, basé sur des valeurs et des intérêts communs pour une vision stratégique
commune, afin d’entreprendre des actions collectives et d’en partager les risques et les bénéfices
dans un objectif gagnant-gagnant (Kurt Salmon Association, (2011)).
Le PIPAME préconise deux formes possibles pour collaboration en Supply Chain, la
collaboration verticale (Figure), entre les acteurs de la même chaîne de valeur, et la collaboration
horizontale (Figure), entre les entreprises qui produisent des biens et services complémentaires
ou entre concurrents.
Figure 8:Collaboration verticale

Fournisseur Fournisseur Fournisseur

Fabricant Fabricant Fabricant

Client Client Client

Figure 9:Collaboration horizontale

Fournisseur Fournisseur Fournisseur

Fabricant Fabricant Fabricant

Client Client Client

32
 3.1.1. Pratiques collaborative innovantes en SCM
La revue des travaux antérieurs nous a permis de constater qu’il y a plusieurs pratiques
innovantes dans la gestion de la Supply Chain, et nous en présenterons les principales;
En 1995, Wal-Mart avec Warner-Lambert, Surgency et les sociétés de logiciels SAP et
Manugistics, ont mené un effort pour définir un processus qui reliera la demande des clients aux
besoins de réapprovisionnement dans l'ensemble de la chaîne logistique. Le résultat est le CPFR.
Cette pratique vise à faciliter la diffusion, l’exactitude et le partage des informations relatives à
la planification, à la prévision, et au réapprovisionnement entre un client et son fournisseur.

3.2. Pratiques collaboratives innovantes

Le CPFR constitue une succession des pratiques innovantes utilisées comme solutions dans la
gestion de la Supply Chain;
La pratique d’échange de données informatisé EDI, cette pratique a été utilisé pour transmettre
des informations telles que les bons de commande, les factures, les communiqués de matériel,
les avis d'expédition et les demandes de produits par voie électronique. Pour utiliser cette
technologie, vous devez être lié à la technologie client / serveur traditionnelle. L'expéditeur doit
avoir une application qui peut envoyer les informations dans le format, généralement
propriétaire, à lire par la demande de réception. L'utilisation d'EDI facilite les transactions
commerciales, élimine les formalités administratives et réduit les coûts, mais a un impact
négligeable sur la planification et l'ordonnancement de la chaîne logistique.
Par la suite, le Vendor-managed inventory (VMI) a été introduit par l’association du Kurt
Solomon en 1992. VMI existait dans la vente au détail avant la croissance des technologies
habilitantes et est peut-être le système le plus connu pour la gestion des chaînes
d'approvisionnement. Dans cette pratique, la décision de réapprovisionnement pour tous les
détaillants est centralisée auprès du distributeur ou du fabricant en amont. Le fabricant ou le
distributeur gère et surveille les stocks du grossiste ou du détaillant.
Puis, Les Programmes de Réapprovisionnement Continu (CRP) sont déterminés par les
prélèvements réels d'inventaire d'un entrepôt de détaillant plutôt que par des données de point de
vente (POS) au niveau du détaillant. Dans CRP, le fabricant ou le grossiste reconstitue
régulièrement un détaillant en fonction des données POS.
En 1992, une nouvelle pratique est apparue, celle de Efficient Consumer Response (ECR) est
déterminée par la mise en place de « relations de canal efficaces », dans lesquelles les partenaires
de la chaîne d'approvisionnement coopèrent pour réaliser les économies de plus de 30 milliards
de dollars promises par l'analyse initiale de l'ECR menée par des groupes de travail à l'échelle de
l'industrie en 1992.
CPFR étend les principes de l'inventaire géré par le vendeur et est considéré comme la dernière
étape de l'évolution de la collaboration de la chaîne d'approvisionnement. Les initiatives de
l'ancienne chaîne d'approvisionnement ont des lacunes dans leurs pratiques. Dans bon nombre
de ces opérations, les plans financiers ont préséance sur les prévisions, ce qui a entraîné des
niveaux élevés d'inventaire, des taux d'abaissement des commandes plus faibles et des activités
accélérées accrues. Le CPFR est un ensemble de processus métier qui aident à éliminer

33
 l'incertitude de l'offre et de la demande grâce à l'amélioration des communications /
collaborations entre les partenaires commerciaux de la chaîne d'approvisionnement.
Kurt Solomon a noté que la logistique est par nature collaborative parce qu’elle nécessite des
relations et des échanges entre les différents partenaires de la Supply Chain, cependant, plusieurs
niveaux de collaboration peuvent être nés, en fonction du degré d’engagement des acteurs, leur
implication et la forme de la collaboration. Ce qui peut y aller d’une simple pratique collaborative
jusqu’à un partenariat stratégique, des changements donc peuvent être réalisés au niveau culturel
et au niveau managérial.
Figure 10:Intensité de la collaboration est liée à la nature des échanges
Co-évolution
Nature des échanges
Partenariat
stratégique
Décisions
conjointes

Echange
informationne
l
Echange
transactionnel

Changements culturels et organisationnels induits

Intensité de
Pratiques collaboratives collaboration

Source : kurt salmon, 2011

Le premier stade renvoi à la coopération sur la base d’échanges transactionnels, ce qui va
permettre d’augmenter l’efficience des échanges entre les acteurs à travers la réception des
documents formatés par moyens électroniques. Le deuxième permet la coopération sur la base
d’échanges informationnels, à ce niveau la pratique consiste à partager l’information sur la
demande, sur les niveaux de stock, sur les promotions planifiées, sur les capacités de production
des fournisseurs… .
Le stade de coordination des chaînes logistiques sur la base de décisions conjointes, suppose la
prise de décisions d’une manière conjointe entre les acteurs sur les quantités à approvisionner
(GPA), les prévisions de vente et la planification (CPFR). Finalement, le stade du partenariat
stratégique renvoi à l’évolution collective des acteurs de la Supply Chain mettant en évidence
des objectifs et intérêts communs, codéveloppement de services ou de produits et la réalisation
d’opérations conjointes (transport, production, …) (kurt salmon, 2011). En effet, la maîtrise de
ces différents stades intermédiaires de collaboration semble indispensable avant d’envisager un
véritable partenariat. A cet effet, l’hypothèse suivante est postulée :
34
Tout cela témoigne d'une explosion de la pensée SCM au cours des 25 dernières années. La figure
2 présente un calendrier des stratégies, des outils et des techniques SCM. Les dates représentent
les périodes dans lesquelles ces pratiques ont été popularisées, non introduites.
Figure 11:Chronologie des stratégies, des outils et des techniques SCM

Au cours de ces dernières décennies, avec l’instabilité et l’incertitude de l’environnement dans

lequel les chaînes logistiques opèrent, il apparait que le SCM a un rôle clé dans la minimisation
des risques et de l'incertitude associée à l'état instable naturelle de la chaîne logistique (Lee,
2002). Pour ce faire les acteurs de la chaîne logistique vont mettre en place des moyens afin de
maîtriser les flux d’information.
Maintenant que nous sommes arrivés à démontrer l’importance de la collaboration dans la chaine
logistique, et le rôle des pratiques collaboratives innovantes dans l’amélioration de cette
collaboration. Il reste à étudier les facteurs influençant l’adoption de ces pratiques dans la gestion
de la chaîne logistique. En effet, la revue des travaux antérieurs que nous réalisassions apporte
des réponses quant aux différentes solutions et pratiques apportées par les innovations
collaboratives en matière du Supply Chain Management, de même qu’aux antécédents de
l’adoption de ces pratiques.

4. Rôle de l’infrastructure technologique

4.1. Infrastructure de l’entreprise

Le défi central des chaînes logistiques est l'intégration des entreprises avec des clients et des
fournisseurs. Dans l'intégration avec les fournisseurs, les entreprises les considèrent comme une
option pour réduire les coûts au moyen d'un travail coopératif (Gunasekaran, Patel and
McGaughey, 2004). D'autre part, le service au client est l'attribut le plus important pour la
performance de la chaîne logistique (Coyle, Bardi and Langley, 2003). Les clients ont un rôle
important dans la réalisation de cette performance lorsqu'ils interagissent avec l'entreprise dans

35
le développement de produits et de procédés en fonction de leurs besoins. L'utilisation des
technologies d’information dans le SCM est la condition de base pour assurer l'interaction entre
les entreprises et leurs fournisseurs et clients (Bayraktar et al., 2009). L'argument central est que,
pour le développement coordonné des activités tout au long de la chaîne logistique, il est
fondamental de maîtriser le flux d'informations au sein des départements et des entreprises
concernés, et ce, grâce aux systèmes d'information (IS) (Bayraktar et al (2009) et (Kauremaa,
Kärkkäinen and Ala-Risku, 2009)
En se référant à la Théorie de la Diffusion de l'Innovation traitait l’adoption de l’innovation et des
pratiques innovantes, nous pouvons dire que les pratiques collaboratives dans le Supply Chain
Management constituent un domaine compatible au développement et surtout de diffusion des innovations
par excellence. Or, cette question de diffusion de l’innovation occupait une place importante dans la
recherche scientifique. Ainsi, Everett Rogers, comme nous l’avons déjà avancé, a développé en (1983)
une théorie appelée de diffusion de l'innovation à partir d'une synthèse d'un très large nombre d'études
antérieures à ce sujet. Elle perçoit la diffusion de l'innovation comme un processus s'effectuant sous
l'influence de la réduction de l'incertitude parmi les potentiels adopteurs, réduction qui se fait par
l'entremise de la communication de l'information sur l'innovation utilisant différents canaux de
communications à travers le temps.
Pour Rogers (1995), il existe cinq critères spécifiques à une innovation et qui contribuent au
processus d’adoption d’une innovation :
- L’avantage relatif correspond au degré auquel une nouvelle technologie remplace mieux les
actions et solutions précédentes.
- La compatibilité de l’innovation correspond au fait que la technologie est perçue compatible
avec le système de valeurs, les besoins et les expériences d’un utilisateur potentiel.
- La complexité correspond au degré auquel une innovation est perçue comme complexe ou
difficile à comprendre.
- L’expérimentation correspond à la possibilité d’expérimenter l’innovation avant de l’adopter.
- L’observabilité correspond au degré de visibilité des résultats d’une nouvelle technologie.
En effet, la perception des avantages reliés à l’adoption de l’innovation, à la compatibilité, à la
faible complexité, à la possibilité d’essai et au fort rayonnement favorisent l’adoption d’une
innovation. Cet effet est accentué lorsque l’intention d’usage est volontaire.
La théorie de la diffusion de l’innovation a été adoptée par un grand nombre d’études (Moore &
Benbasat, 1991; Hebert & Benbasat (1994) ; Chin & Gopal, 1995 ; Alcouffe, 2004). L’étude de
Moore & Benbasat (1991) s’est focalisée sur les représentations des utilisateurs potentiels sur les
nouvelles technologies de l’information comme une innovation. Les auteurs ont conçu un
instrument de mesure en y intégrant deux variables qui ont un rôle sur l’adoption d’une
innovation : l’image sociale qui se définit par le degré d’amélioration de l’image de l’utilisateur
potentiel et la volonté d’utilisation qui renvoie à la mesure dans laquelle l’utilisation d’une
innovation est volontaire et émane d’un libre choix. L’intégration de ces variables dans un
instrument de mesure investiguant les variables de la théorie de diffusion de l’innovation
engendrent une validité satisfaisante. Dans la même recherche, les auteurs ont distingué deux
dimensions qui s’imbriquent dans la variable observabilité : la visibilité (la présence physique de
l’innovation) et la démonstrabilité des résultats de l’utilisation. Cette étude a montré également
que le meilleur prédicteur des catégories d’utilisateurs potentiels est la perception des avantages
36
relatifs à l’innovation, la démonstrabilité et la visibilité des résultats. Plus les avantages d’une
innovation sont importants et les résultats de l’usage d’une innovation sont visibles et démontrés,
plus l’intention d’usage est favorisée.
N. Radjou et al., (2012) estiment que l'innovation collaborative est un état d'esprit. Ces auteurs
prolongent ce constat en affirmant que les entreprises qui cherchent à participer à l'innovation
collaborative devront examiner sérieusement leur culture et leurs croyances, leur conception
organisationnelle et leur infrastructure technologique avant de s'engager dans des partenariats
nouveaux et productifs.
Le présent travail porte sur la détermination du rôle important de la troisième composante dans
la réussite ou l’adoption de l’innovation collaborative. Kohli et al. (2011) précisent que la
composante « infrastructure technologique » a pour but d’identifier la contribution des systèmes
d’information, notamment les nouvelles technologies d’information et de communication dans
la réussite des innovations collaboratives. Dans cette optique, plusieurs études sont faites afin
d’explorer le rôle important de cette composante sur l’activité de l’innovation, en l’occurrence,
une étude de cas publiée par (Binsardi, Green and Jackson, 2013), sur l'impact du développement
technologique de l'entreprise sur son activité d'innovation, il a été affirmé que les nouvelles
technologies d’information et de communication ont un impact positif sur le niveau d’innovation
des entreprises dans un contexte de management inter-organisationnel.
Généralement, nombreuses sont les études qui soutiennent que les T.I affectent positivement la
S.C et en améliorent la performance (Kent & Mentzer, 2003 ; Subramani, 2004 ; Sanders &
Premus, 2005 ; Rai et al., 2006 ; Li et al., 2009). Les recherches sur ce sujet, telle que (NEJJAR,
2017), ont montré la liaison existe entre investissements en T.I et leurs usages avec l’efficacité
des activités de la S.C, en essayant de concevoir un système d’information performant afin de
créer une chaîne logistique flexible et réactive (NEJJAR, 2017).
Véronneau, Pasin et Roy, (2008), ont montré le rôle positif des systèmes d’information dans
l’invention des pratiques innovantes dans la gestion des chaînes logistique, pour faire face aux
phénomènes du SCM, tel que l’effet bullwhip2. Ils précisent que les pratiques innovantes en
SCM évoluent en fonction de l’évolution des systèmes d’information. Toutefois, un ensemble
des auteurs parlent de l’innovation dans la matière des systèmes d’information, et le besoin fort
des entreprises en innovation dans cette composante (Mhenni, Bostel and Dejax, 2001). Les
systèmes d’information risquent d’être inutiles et dépassés par le temps, alors que les entreprises
doivent mettre en innovation ces systèmes afin d’être cohérents et adaptés aux besoins de
l’entreprise.
Le développement des technologies, l’essor des médias sociaux, la connexion des objets, les
plateformes collaboratives et le phénomène de multiplication des données bouleversent les
pratiques mais également les organisations. Le SCM, comme nous l’avons avancé
précédemment, constitue une succession des pratiques innovantes, qu’ont été produites afin de
faire face aux défis de l’environnement qui devient de plus en plus complexe et turbulent, dans
ce sens, la majorité des recherches incluent le rôle important des T.I, des solutions T.I et des
modèles de partage de l’information dans la gestion de la SC (Simatupang, 2007), ce qui favorise
l’innovation. Toutefois, certaines études laissent quelques doutes sur l’efficacité irréversible des
T.I, d’où le principe du « paradoxe de productivité des T.I » (Brynjolfsson, 1993).

37
Partant, les systèmes d’information, les nouvelles technologies d’information et de
communication, les réseaux internet et intranet...etc, sont un ensemble d’éléments constitutifs de
l’infrastructure technologique qui joue un rôle très important dans la réussite des innovations
collaboratives en Supply Chain Management. D’où l’hypothèse centrale suivante peut être
postulée :
HC : l’infrastructure technologique influence positivement l’adoption des pratiques
collaboratives innovantes dans le Supply Chain Management.
De cette hypothèse centrale nous nous intéressons aux conditions qui peuvent conditionner
l’impact positif de l’infrastructure technologique sur l’adoption des pratiques collaboratives
innovantes dans le contexte marocain, l’objet du suivant paragraphe.

4.2. Variables modératrices

Plus récemment l’instrument de mesure développé pour la première fois autour des pratiques
inter-organisationnelles en Supply Chain Management, par un ensemble des pionniers dans ce
domaine O. Lavastre, A. Spalanzani, L. Chaze-Magnan et B. Ageron.
Ces auteurs ont développé un modèle conceptuel de recherche dans le domaine des pratiques
collaboratives innovantes (figure) basé sur les trois variables afin d’identifier l’impact des deux
variables explicatives (conditions et contexte de déploiement et capacité d’innovation) sur la
variable à expliquer (performance des P2I).
Figure 12:Modèle de recherche conceptuel de Lavastre et al.2014

Conditions et contexte de
déploiement

Démarche (volontaire/imposée)

Espérance de gain (délai de

récupération)
Performance des P2I
Collaboration
Etendue de la réussite

Création de connaissances
Capacité de l’innovation
Adéquation aux attentes
Structure interne

Structure conjointe

Expérience et expertise
Source : Chaze-magnan et al., 2013

Lavastre et al. (2013), définissaient les pratiques inter-organisationnelles innovantes (P2I)

comme étant : Un développement et une mise en œuvre entre partenaires d’une même chaîne
logistique, d’outils et de méthodologies inexistants au sein de l'organisation, qui visent à
répondre à un ensemble de problématiques liées à la qualité, aux coûts et aux délais. Du coup
l’adoption de ces pratiques vise essentiellement à améliorer la qualité, optimiser les coûts et à
réduire les délais, mais également ces pratiques vise à assurer une amélioration continue et une

38
création de valeur pour le client afin d’accroître la performance de l’organisation et de la chaîne
logistique adoptive (Damanpour and Gopalakrishnan, 1998).
C’est dans cette vision que nous avons choisi d’appuyer notre recherche en étudiant l’impact des
deux variables explicatives du modèle de recherche de lavastre et al. (2013), sur l’adoption des
pratiques collaboratives innovantes.
D’une part, la première variable concerne les conditions et le contexte de déploiement des
pratiques collaboratives innovantes, Damanpour et Gopalakrishnan en (1998) montre que cette
variable, et bien d’autres, peut exliquer les différences de comportement et des attitudes vis-à-
vis l’innovation. De plus Lavastre et al. ont avancé que les ressources mobilisées et la
collaboration sont deux variables expliquatives du déploiement des innovations.
Par ailleurs, de nombreux travaux estiment que les antécédents de la réussite de l’innovation
collaborative, dite aussi par certains auteurs innovation collaborative ouverte (Baldwin et von
Hippel, 2011), ont plusieurs natures et peuvent être de plusieurs origines. En l’occurrence, A.
Tlili et al.(2012), estiment que la décision de l’innovation au sein des entreprises privées soit
dépend d’un ensemble de déterminants, qui peuvent être, d’une part, d’origine interne, tels que
la taille de l’entreprise, la proportion du personnel à compétence dans l’Ese, l’existence d’une
activité R&D, l’existence d’un budget R&D, l’existence d’une structure R&D et l’intensité de
travail en R&D, en outre, B. Boukhalfa et al.(2012), en se basant sur deux approches différentes.
Auparavant, l’approche industrielle qui soutient l’idée que l’innovation suit un cheminement
déterministe selon le modèle de Porter (1986) et (1990), l’approche par ressources (RBV) qui
renvoi l’innovation à un résultat d’un ensemble d’effets internes de la firme et que cette activité
n’obéit pas une logique déterministe, elle est liée aux ressources de la firme et sa capacité à
combiner entre elles d’une manière innovante (NILS and KLAUS, 2007). A ce stade, les moyens
que les entreprises misent en place pour la réalisation de cette activité, jouent un rôle important
dans la réussite des pratiques innovantes en SCM. A ce niveau, l’hypothèse suivante est postulée :
HI 1: Les ressources mobilisées dans l’innovation et la R&D par les entreprises, ont un effet
modérateur positif sur la relation entre l’infrastructure technologique et l’adoption des pratiques
collaboratives innovantes dans un contexte inter-organisationnel.

D’autres travaux de recherche montrent que, comme nous l’avons déjà, la collaboration est un
élément important dans la réussite de l’innovation en SCM, et la maîtrise des différents stades de
collaboration semble indispensable afin de réaliser un vrai partenariat avec les collaborateurs
(kurt salmon, 2011). Dans ce sens, plusieurs études antérieures, à savoir (M. and R., 1994),
(Faems, Van Looy and Debackere, 2005), et (Soosay, Hyland and Ferrer, 2008), ont été réalisées
afin de montrer le rôle indispensable de la collaboration dans la réussite de cette activité inter-
organisationnelle. A cet effet, l’hypothèse suivante est postulée :
HI 2: La collaboration a un effet modérateur positif sur la relation entre l’infrastructure
technologique et l’adoption des pratiques collaboratives innovantes dans un contexte inter-
organisationnel.
D’une autre part, Lavastre et al. (2014) ont proposé dans leur travail plusieurs pistes de recherche,
à savoir l’introduction d’autres variables dans l’échelle de mesure dans ce qui concerne les
caractéristiques de l’entreprise telle que la stratégie, la taille, la culture et structure, mais

39
également en ce qui concerne la Supply Chain telle que la situation concurrentielle et la langueur
de la chaîne logistique. C’est dans cette vision que nous avons choisi de mettre en exergue
l’influence de la culture et de la rivalité sectorielle sur l’adoption des pratiques collaboratives
innovantes dans le Supply Chain Management.
Premièrement, la culture organisationnelle constitue un facteur déterminant de la réussite de
l’innovation et qui favorise le changement dans les entreprises. De nombreuses recherches sont
réalisées dans ce sens, notamment celle de Hofstede en 1981 et Schein en 1990, ces auteurs
montrent que la culture d’innovation permet de créer une perception favorable de transformation
organisationnelle et une attitude positive vis-à-vis du changement, ce qui pousse les acteurs à
répondre positivement aux changements et attendre de meilleures performances. (Hurley et al.,
1998)
Plus récemment, SPERBER (2016), dans son étude qui porte sur les facteurs clés de la gestion
organisationnelle en matière de la culture orientée vers l’innovation. Du coup, la réussite de cette
dernière est dépende de la culture et le climat misent en place par les cadres supérieurs de
l’entreprise (Damanpour and Schneider, 2006). A ce constat, l’hypothèse suivante est postulée :
HI 3: Une culture d’entreprise orientée vers l’innovation a un effet modérateur positif sur la
relation entre l’infrastructure technologique et l’adoption des pratiques collaboratives
innovantes dans un contexte inter-organisationnel.

Deuxièmes, ces déterminants peuvent ainsi être d’origine externe, D’après le modèle de Porter
(1986), l’innovation est connexe à un choix unique d’activité en fonction des paramètres de
l’industrie. Elle dépond à la création d’une valeur supérieure reconnue par le marché ou par une
domination par les prix. De ce fait, elle se base sur la répartition du pouvoir de négociation entre
les entreprises B. Boukhalfa et al.(2012). De même A. Tlili et al.(2012) précisent que la
coopération réalisée, la coopération avec le public et la pression de la concurrence étrangère sont
autant de facteurs externes qui peuvent influencer l’innovation, la rivalité sectorielle constitue un
facteur majeur influant l’innovation inter-organisationnelle. Le modèle (Daim, 2005), précise
que la structure et les limites des secteurs, des agents et leurs interactions, les processus
d'apprentissage et d'innovation spécifiques à un secteur, ont un impact sur la performance des
entreprises. En effet, les types de transformation sectorielle et les facteurs à la base de la
performance différentielle des entreprises et des pays dans un secteur déterminent la réussite de
l’innovation (Daim, 2005)car chaque secteur a son intensité concurrentielle, et que cette réussite
est dépond du besoin des entreprises à cette activité. A ce stade, l’hypothèse suivante est
postulée :
HI 4: La rivalité sectorielle a un effet modérateur positif sur la relation entre l’infrastructure
technologique et l’adoption des pratiques collaboratives innovantes dans un contexte inter-
organisationnel.

L’adoption des pratiques collaboratives innovantes renvoie à l’intention des entreprises à

l’appropriation de ces pratiques, cette dernière est définie par Fishbein et Ajzen (1975) comme
étant une variable intermédiaire entre l’Attitude et le Comportement. Elle montre le désir, le
souhait, la détermination ou la volonté d’émettre un comportement. Elle représente également le
niveau conscient d’une personne d’exercer un effort afin de réaliser un comportement (Eagly et

40
Chaiken,1993). D’autres chercheurs, Dodds, Monroe et Grewall (1991) soulignent que
l’Intention d’utilisation d’une technologie représente la probabilité qu’un utilisateur aura
l’intention d’utiliser cette technologie. L’Intention est représentée par quatre items adaptés des
travaux de Hu.et al, 1999 ; Wu et al., 2005; Chang et al., 2006. C’est dans cette vision que nous
avons jeté notre travail sur l’adoption des PCI, en reliant l’adoption avec l’intention vis-à-vis les
pratiques collaboratives innovantes.

En gros, la revue de littérature sur l’innovation, nous a permet de dire que l’infrastructure
technologique mise en place par l’entreprise joue un rôle incontournable dans la réussite, mais
d’autres déterminants interviennent pour en conditionner, la collaboration entre les différents
acteurs, la culture organisationnelle, les ressources mobilisées dans l’activité de l’innovation et
l’intensité de la concurrence dans un secteur donné, bien que d’autres déterminants, sont un
ensemble de facteurs, qui peuvent conditionner l’apport positif de l’infrastructure technologique
à l’innovation dans la chaîne logistique.
Dans ce travail, nous avons mis l’accent sur les quatre autres déterminants, car la revue que nous
avons menu a souvent fait appel à ces facteurs plus que d’autres. Le tableau suivant récapitule
l’ensemble des antécédents qui favorisent l’adoption des innovations en SCM que nous avons
soulevé de notre revue.

41
 Tableau 2: Synthèse de la revue de littérature
Origines Variables Références
Facteurs internes - Culture (NILS and KLAUS, 2007),
(Jaruzelski, Loehr and
Holman, 2012), (Balambo,
2013), (SPERBER,
2016)… .
(NILS and KLAUS, 2007),
A. Tlili et al.(2012), B.
- Ressources mobilisées Boukhalfa et al.(2012),
Facteurs - Degré de coopération et de (M. and R., 1994), (Faems,
externes collaboration Van Looy and Debackere,
2005), (Soosay, Hyland and
Ferrer, 2008) et (kurt
salmon, 2011)
(Porter, 1990), (McKelvey,
- Rivalité sectorielle Orsenigo and Pammolli,
2004),(Daim, 2005),
Infrastructure (Kim, Cavusgil and
technologique - Systèmes d’information et Calatone, 2006), (Rougès,
TIC inter-organisationnelles Poulin and Montreuil,
2016), (Bayraktar et al.,
2009), (de Corbière and
Rowe, 2013), (Véronneau,
- Systèmes d’information et Pasin and Roy, 2008),
TIC intra-organisationnelles (NEJJAR, 2017), (Huo,
Zhang and Zhao, 2015), (Li
et al., 2015), (Tsai and
Tang, 2012)… .
A travers ces éléments théoriques, faisant appel aux différents travaux antérieurs, nous avons pu
construire notre schéma de recherche.
42
Description
La culture de l’entreprise
joue un rôle important dans
la réussite de l’innovation
collaborative.
Plus les ressources
mobilisées dans l’activité de
l’innovation et de la R&D,
plus que celle-ci aura la
chance de réussir dans la
chaîne logistique.
Plus le degré de
collaboration est important,
plus l’activité de
l’innovation de la R&D aura
la chance de réussir dans la
chaîne logistique.
Plus le secteur d’activité est
connu par une forte
concurrence, plus l’activité
de l’innovation de la R&D
aura l’importance dans la
chaîne logistique.
L’infrastructure
technologique mise en place
par les entreprises et celle
mise par la chaîne logistique
influence positivement la
réussite de l’innovation
dans un contexte inter-
organisationnel.
Figure 13: Modèle conceptuel de recherche

HI 1 HI 3
HC

HI 4 HI 2

43
Chapitre IV :
Méthodologie et
résultats de la
recherche.

44
 Méthodologie et résultats de la recherche

Introduction

La revue que nous avons menu, nous a permis de montrer que l’infrastructure technologique
influence positivement l’adoption des pratiques collaboratives innovantes, ainsi qu’il y a d’autres
variables peuvent faire l’objet des effets modérateurs positifs sur la relation déterminée. Ces
effets peuvent être changer tout dépond du contexte étudié, c’est pour cela nous avons choisi
d’injecter cette relation et ses conditions sur notre contexte agadirien.

Ce troisième chapitre du document vise essentiellement à présenter. Dans un premier temps, la

méthodologie que nous avons suivi tout au long de cette recherche. Puis, les résultats de l’études
que nous avons menu et l’analyse de données par le logiciel SmartPLS (v 2,3,6) suivi par la
discussion de ces résultats.

45
1. Méthodologie de la recherche
Dans cette section de méthodologie, les concepts théoriques sont opérationnels en concepts
mesurables afin de collecter des données. Tout d'abord, la stratégie d’échantillonnage est
discutée. Ensuite, la collecte des données. Ensuite, l’opérationnalisation et validation de mesures.
Et enfin, la manière dont les données sont recueillies et analysées est décrite.

1.1. Stratégie d'échantillonnage

Cette recherche peut être qualifiée de déductive. L'objectif principal de cette recherche est de
tester les hypothèses issues de la littérature. En outre, cette recherche peut être étiquetée comme
une coupe transversale, car les données sont collectées en un seul instant. L'unité d'analyse est
les grandes entreprises de la ville d’Agadir. L'unité d'observations est également les entreprises
les plus structurées ayant un capital important, représentées par la personne qui a complété le
questionnaire. Cette conception de recherche a été choisie car elle nous permet de tester
empiriquement les hypothèses et de répondre à la question de recherche. En raison des contraintes
de temps, il n'était pas possible d'utiliser une conception de recherche plus étendue.

La population de cette recherche est constituée par les grandes entreprises de la ville d’Agadir.
Tous les secteurs d’activités sont concernés car toute entreprise peut s’intégrer dans une chaîne
logistique. L'échantillon de recherche est sélectionné par une stratégie d'échantillonnage
intentionnelle (c’est-à-dire non aléatoire) afin d’être en mesure de sélectionner délibérément des
cas riches en information qui permettent d’approfondir la compréhension de notre problématique
de recherche, soit 42 entreprises. À l'aide des moteurs de recherche, plusieurs bases de données
des informations de contact de l'entreprise ont été trouvées. Le contact personnel est également
utilisé pour aborder les entreprises. Les entreprises sont d'abord contactées par courrier
électronique. Ensuite, les entreprises participantes reçoivent un courriel avec un lien hypertexte
vers le sondage en ligne. Les entreprises peuvent également recevoir un questionnaire écrit si
préférable.

1.2. Collecte de données

Cette recherche a été lancée avec une étude approfondie de la littérature afin de découvrir l'état
de l'art des concepts pertinents. Cette étude de la littérature doit être réalisée afin de construire
les cadres théoriques et de formuler des hypothèses. La littérature pertinente est sélectionnée via
les moteurs de recherches connus dans les sciences économiques et de gestion, mettant en
recherche différents mots-clés pour trouver la littérature tels que: pratiques collaboratives,
l'innovation en SCM, logistique collaborative. En outre, les listes de référence de la littérature
récente ont été utilisées pour trouver plus d'articles connexes.

Deuxièmement, l'enquête est distribuée aux entreprises en face à face, mais également au moyen
des réseaux sociaux et par l’envoi des émaux, cette dernière permet de surveiller en ligne les
résultats en graphiques clairs. Les réponses du questionnaire peuvent être simplement exportées
vers le programme statistique SmartPLS (v 3.2.6), y compris toutes les variables et les valeurs.

46
La construction de ce sondage est basée sur notre revue des travaux précédents, voire même sur
plusieurs questionnaires existants élaborés à l'origine par d’autres travaux sur même concept. Le
questionnaire construit est donc de bonne validité. Voir l'annexe pour le questionnaire. Le
paragraphe suivant dresse la procédure de construction de notre questionnaire.

1.3. Opérationnalisation et validation des mesures

Le présent travail s’inscrit dans une étude confirmatoire, c’est pour cela le questionnaire devient
le principal instrument d’administration de données empiriques. Son élaboration consiste à opter
pour des échelles de mesures multi-items, généralement déduits de la revue des travaux antérieurs
ancrés dans les modèles et théories de l’innovation et des pratiques collaboratives innovantes en
Supply Chain Management. Il traduit les facteurs, qui influencent l’adoption des pratiques
collaboratives innovantes présentés dans le modèle hypothétique de recherche

Tableau 3: Construction du questionnaire

Variables Dimensions Composantes Références

Variables inter- - Rivalité sectorielle - Secteur d’activité (Chaze-magnan et al., 2013),

organisationnelles - Gamme de produits (Lopes de Sousa Jabbour et al., 2011)
- Nouveaux produits
- Variété de produits
- Arme concurrentielle
- Niveau d’échange (Lavastre et al., 2014) ;
- Communication (David J, R Duane and Snow, 2008)
- Collaboration - Intégration du partenaire
- Soutien mutuel entre
partenaires
- Engagement
Variables intra- - Culture - Intégration formelle de (NILS and KLAUS, 2007),
organisationnelles organisationnelle l’innovation (Jaruzelski, Loehr and Holman,
- Style de communication 2012), (Balambo, 2013), (SPERBER,
- Type de décisions 2016)
- Projets conjoints
- Budget destiné au R&D et (NILS and KLAUS, 2007), A. Tlili et
l’innovation al.(2012), B. Boukhalfa et al.(2012)
- Ressources - Ressources consacrées aux
mobilisées projets conjoints.
Variable centrale : - Systèmes Utilisation de l’infrastructure Daniel Prajogo ,
Infrastructure d’information technologique JanOlhager (2012)
technologique - Technologie de
l’information
- Internet
- Intranet
Adoption des Pratiques Intention à l’appropriation - Utiliser les PCI si elles sont Hu.et al., 1999 ; Wu et al., 2005;
collaboratives innovantes disponibles Chang et al., 2006
- Utiliser les PCI pour effectuer
des échanges avec les
fournisseurs.
- Utiliser les PCI pour effectuer
des échanges avec les clients.
- Utiliser fréquemment les PCI
pour le travail

47
 1.4. Construction du questionnaire

En se basant sur notre revue de la littérature sur l’adoption des pratiques collaboratives
innovantes en SCM, nous avons pu élaborer la première version du questionnaire, qui par la suite
envoyée à notre encadrant et aux autres enseignants-chercheurs dans le même domaine.
L’objectif était d’adapter ses questions au contexte marocain, leurs modifications concernaient
le contenu et la forme de certaines questions mal formulées au sens des répondants. Au final 34
questions, ce qui correspond à 10 minutes au maximum de temps de réponse. Y compris des
questions portant sur l’identification de l’entreprise enquêtée. L’échelle adoptée est une échelle
de Likerts à cinq points allant de « Tout à fait d’accord (1) », D’accord (2) », Moyennement
d’accord (3) », « Pas d’accord (4) » et « Sans opinion (5) ».

La première distribution du questionnaire a été effectuée au premier Aout 2017. Il a été

administré auprès de divers professionnels et aux professeurs universitaires. Ce premier envoie
visait à s’assurer que les items proposés permettent d’exprimer l’information recherchée, et que
les libellés des variables sont suffisamment compréhensibles et faciles à interpréter pour les
personnes interrogées. L’objectif de cette étape était l’amélioration du questionnaire afin
d’élaborer une version définitive (Annexe 1).

1.5. Méthodes d’analyse de données

Afin de répondre à la question de recherche et de confirmer ou de rejeter les hypothèses, il est

nécessaire d'utiliser des méthodes de recherche quantitatives pour déterminer la relation entre
l’infrastructure technologique et l’adoption des pratiques collaborative innovantes dans la gestion
des chaînes logistiques des entreprises de la ville d’Agadir, et d’avoir quand et dans quelles
conditions cette relation est vérifiée. Pour cela, les modèles d'équations structurelles (Structural
Equation Models) se peuvent être la méthode la plus pertinente pour effectuer cette étude, ces
modèles comprennent un grand nombre de méthodologies statistiques qui permettent l'estimation
de relation de causalité complexes entre des variables latentes. Deux méthodes possibles dans le
cadre du modèle d‘équations structurelles : la première est par l’analyse de la structure de
covariance (LISREL) développée par Jöreskog (1970) et, l'approche PLS. Wold en 1985 a opposé
que la première permet une « modélisation dure » (hard modeling), donc un échantillon de
centaines d'observations est nécessaire. Par contre, la seconde est basée sur une « modélisation
douce » (soft modeling), qu’elle peut porter sur un très petit nombre d'observations. Et comme
nos observations sont au nombre de 42, nous nous s’inscrivons dans la deuxième méthode afin
d’étudier la relation entre toutes variables du modèle. C’est pour cela nous avons choisi
SmartPLS pour analyser les données recueillies, ce programme est un logiciel avec une interface
utilisateur graphique pour la modélisation de l'équation structurelle basée sur la variance à l'aide
de la méthode de modélisation du chemin des moindres carrés partiels (PLS).

Toutes les données recueillies à partir des questionnaires sont analysées avec ledit programme
SmartPLS (v 3.2.6). Tout d'abord, les noms et les valeurs des variables sont mis en place au
moyen du programme Google formulaire. Après, les données brutes sont exportées vers

48
SmartPLS (v 3.2.6) et doivent être adaptées à l'analyse. Les données brutes sont d'abord vérifiées
pour les erreurs et les valeurs aberrantes, et donc aucune des notes n'est en-dehors de la portée.
Deuxièmement, les données sont analysées au moyen des statistiques descriptives pour décrire
les caractéristiques de l'échantillon et pour traiter des éléments spécifiques. Cela se fait en
utilisant l’Excel. Troisièmement, la validité et la fiabilité de l'opérationnalisation et les mesures
des variables sont vérifiées et testées. Cela a été fait en utilisant les statistiques de fiabilité pour
vérifier que les échelles utilisées utilisent les variables correctement. Ensuite, l'analyse factorielle
est utilisée pour vérifier si les éléments sont adaptés à la mesure des variables et donc tous les
éléments et les échelles sont suffisantes. L'ensemble de données est maintenant prêt à expliquer
les relations entre les variables. Ensuite, les éléments sont calculés en variables, ce qui se traduit
par les variables suivantes: Infrastructure Technologique, Adoption des Pratiques Collaboratives
Innovantes, Culture Organisationnelle, Ressources Mobilisées, Rivalité Sectorielle et
Collaboration. Quatrièmement, la relation entre les variables est analysée au moyen du modèle
d’équations structurelles en utilisant SmartPLS (v 3.2.6). Ce dernier est utilisé pour décrire la
direction de la relation entre la variable dépendante et la variable indépendante. L’introduction
des variables modératrices est faite afin d’avoir dans quelle conditions la première relation est
vérifiée. La première analyse concerne la relation entre l’Infrastructure Technologique et
l’Adoption des Pratiques Collaboratives Innovantes. La deuxième analyse concerne la relation
entre l’Infrastructure Technologique et l’Adoption des Pratiques Collaboratives Innovantes en
introduisant l'influence de la culture organisationnelle. La troisième analyse concerne la relation
entre l’Infrastructure Technologique et l’Adoption des Pratiques Collaboratives Innovantes en
introduisant les ressources mobilisées pour l’innovation. La quatrième analyse concerne la
relation entre l’Infrastructure Technologique et l’Adoption des Pratiques Collaboratives
Innovantes en introduisant l'influence de la Rivalité Sectorielle et la cinquième analyse concerne
la relation entre Infrastructure Technologique et l’Adoption des Pratiques Collaboratives
Innovantes en introduisant l'influence de la Collaboration. Des informations plus détaillées se
trouvent au chapitre de résultats.

1.6. Description du terrain de recherche

Comme nous l’avons déjà avancé, notre étude est portée sur plusieurs types d’activités, mettant
l’accent sur des activités qui peuvent être bénéfiques pour notre cadre de recherche comme
l’automobile (14%), transport (14%) et l’agroalimentaire (19%), mais également des entreprises
installées dans le port d’Agadir.
Les questionnaires sont envoyés aux entreprises par voie électronique et nos cible privilégiées en
entreprise sont les gestionnaires des fonctions de logistique et SC (Supply Chain Managers,
responsables logistiques, des approvisionnements, ou responsables de production/ opérations).
Ceux-ci sont les mieux positionnés pour répondre à notre questionnaire, étant donné le caractère
transversal de leurs fonctions au sein de l’entreprise. Le tableau suivant dresse les activités de
toutes les entreprises interrogées.

49
 Tableau 4:Types D’Activité des Entreprises Interrogées

Activité Effectif % cumulé

Agroalimentaire 8 19% 19%
Pêche maritime 3 7% 26%
Hôtellerie / tourisme 3 7% 33%
Transport 6 14% 48%
BTP matériaux de construction 5 12% 60%
Automobile 6 14% 74%
Santé / produits pharmaceutiques 3 7% 81%
Grande distribution 2 5% 86%
Exploitation portuaire 1 2% 88%
Emballage et conditionnement 1 2% 90%
Distribution gaz 1 2% 93%
Conserves de poisson 1 2% 95%
Moniteries semouleries 1 2% 98%
Administration publique 1 2% 100%
42
Figure 14: Types D’Activité des Entreprises Interrogées

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

effectif % cumulé

Notre étude traite l’adoption des pratiques collaboratives innovantes, c’est-à-dire tous les outils mis
en place par les entreprises afin d’améliorer leurs relations inter-organisationnelles, d’où
l’importance de mettre en œuvre d’un ensemble de moyens financiers et humains, mais aussi en
terme de compétences. Ce qui justifie d’une part, la forme de la majorité des entreprises interrogées,
la plupart des celle-ci sont des sociétés anonymes, d’autre part, le nombre important de salariés des
entreprises en question. Les graphes suivants présentent successivement la forme juridique et le
nombre de salariés des entreprises en question.

50
 35

30

25

20

15

10

0
Société annoyme SARL SCS SNC Autre

Figure 15: Formes juridiques des entreprises interrogées

35

30

25

20

15

10

0
Moins de 10 salariés Entre 11 et 50 salariés Entre 51 et 200 Plus de 200 salariés
salariés

Figure 16: Nombre des salariés des entreprises interrogées

2. Analyse, présentation et diffusion des résultats

Ce chapitre se peut être une phase de présentation des principaux résultats de notre étude afin de
pouvoir vérifier la structure des relations causales de notre recherche, deux types d’analyses sont
effectués : l’analyse descriptive qui consiste à purifier les échelles de mesure, et l’analyse
explicative qui repose sur la réalisation des tests de corrélation et des modèles d’équations
structurelles.

51
 2.1. Modèle d’évaluation des mesures (modèle extérieur)

2.1.1. Validité convergente

Dans cette première analyse nous avons mis l’accent sur les différents tests de la validité des
construits, soit la validité convergente et la validité discriminante, et la fiabilité des échelles de
mesure. Par la suite, les items ayant une validité ou une fiabilité est inférieur aux valeurs tolérées
dans les études psychométriques, ont été exclus. A ce stade, nous avons effectué sur SmartPLS
(v 3.2.6) une évaluation du modèle de mesures, en commençant par la validité convergente, cette
dernière constitue la mesure dans laquelle une mesure est corrélée positivement avec des mesures
alternatives de la même construction. En utilisant le modèle d'échantillonnage du domaine, les
indicateurs d'une construction réfléchissante sont considérés comme des approches différentes
pour mesurer la même construction. Par conséquent, les éléments qui sont des indicateurs
(mesures) d'un construit spécifique devraient converger ou partager une forte proportion de
variance.
a) Fiabilité des items

Pour établir une validité convergente, les chercheurs considèrent la corrélation des indicateurs,
ainsi que la variance moyenne extraite (AVE). Les corrélations élevées sur une construction
indiquent que les indicateurs associés ont beaucoup liés entre eux. Cette caractéristique est
également appelée la fiabilité des indicateurs. Au minimum, les corrélations de tous les
indicateurs devraient être statistiquement significatives. Étant donné qu'un chargement externe
important pourrait encore être assez faible, une règle générale est que les Corrélation s
(normalisés) devraient être de 0,708 ou plus. La raison d'être de cette règle peut être comprise
dans le contexte du carré de la corrélation d'un indicateur normalisé, appelé communauté d'un
élément.
Tableau 5: Fiabilité des items
Technologique
Infrastructure
modérateur 1

modérateur 2

modérateur 3

modérateur 4
Collaboration

Ressources
Mobilisées

Sectorielle
Adoption

Rivalité
Culture
des PCI

Effet

Effet

Effet

Effet

Coll1 -0.396

Coll2 0.634

Coll3 0.414

Coll4 0.598

Coll5 -0.254

Cult1 0.279

Cult2 0.892

Cult3 -0.016

52
 Cult4 0.343

Cult5 0.797

IT1 0.513

IT2 -0.220

IT3 0.646

IT4 -0.550

IT5 0.736

Infrastruct
ure
Technologi
0.767
que *
Collaborati
on

Infrastruct
ure
Technologi 0.598
que *
Culture

Infrastruct
ure
Technologi
0.814
que *
Ressources
Mobilisées

Infrastruct
ure
Technologi
0.900
que *
Rivalité
Sectorielle

PCI1 0.919

PCI2 0.732

PCI3 0.836

PCI4 0.432

Ress1 0.879

Ress2 0.587

Ress3 0.894

Riva1 0.040

53
 Riva2 0.633

Riva3 0.817

Riva4 0.917

Riva5 0.596

Sortie SmartPLS
Hulland, 1999, a avancé que lorsque les échelles nouvellement développées sont utilisées dans
les études leurs Corrélation risquent d’être faible. Plutôt que d'éliminer automatiquement les
indicateurs lorsque leur chargement externe est inférieur à 0. 70, les chercheurs devraient
examiner attentivement les effets de l'élimination des éléments sur la fiabilité composite, ainsi
que sur la validité du contenu de la construction. Généralement, les indicateurs avec des
corrélations comprises entre 0,40 et 0,70 devraient être pris en considération pour être retirés de
l'échelle uniquement lorsque la suppression de l'indicateur entraîne une augmentation de la
fiabilité composite (ou la variance moyenne extraite) au-dessus de la valeur de seuil suggérée.
Une autre considération dans la décision de supprimer un indicateur est la mesure dans laquelle
son retrait affecte la validité du contenu. Les indicateurs avec des Corrélation s plus faibles sont
parfois conservés sur la base de leur contribution à la validité du contenu. Les indicateurs avec
des charges extérieures très faibles (inférieures à 0,40) devraient cependant être éliminés de
l'échelle (Hair, Ringle et Sarstedt, 2011). La pièce suivante illustre les recommandations
concernant la suppression des indicateurs en fonction des charges externes.
Figure 17: Test de proximité de la corrélation des items

Source : manuel SmartPLS (Hair Jr et al., 2014)

D’après le tableau précédent, la majorité des items mis en place ont une corrélation acceptable.
Les qualités de représentation de la majorité des indicateurs sont presque supérieures au seuil
toléré de 0,40 (Evrard et al. 2003) et varient entre 0,50 à 0,92. Enfin, les items à faible
représentation sont enlevés dans le modèle d’analyse et les items retenus sont représentés dans
le schéma suivant.

54
 Tableau 6:Corrélation après l’exclusion des items non représentatifs

Construits Items Corrélation

Coll2 0.899
Collaboration
Coll4 0.749
Cult2 0.915
Culture
Cult5 0.860
Infrastructure IT3 0.655
technologique IT5 0.799

Infrastructure
Effet 1 0.830
Technologique * Collaboration

Infrastructure
Effet 2 0.798
Technologique * Culture _

Infrastructure
Effet 3 0.864
Technologique * Ressources Mobilisées

Infrastructure
Effet 4 0.873
Technologique * Rivalité Sectorielle

PCI1 0.924
Adoption des
PCI2 0.713
PCIS
PCI3 0.852
Ress1 0.866
Ressources
Ress2 0.584
mobilisées
Ress3 0.906
Riva2 0.667
Rivalité Riva3 0.832
sectorielle Riva4 0.903
Riva5 0.591

Après cette exclusion, tous les items retenus sont fiables et représentatifs, c’est-à-dire que la
corrélation de chaque item est supérieure à 40. Maintenant que nous avons étudié la fiabilité
des items, il reste à étudier la validité des construits en appuyant sur la fiabilité composite et la
variance moyenne extraite.
b) Fiabilité composite et Variance moyenne extraite

Une mesure commune pour établir une validité convergente au niveau des construits est la
variance moyenne extraite (AVE). Ce critère est défini comme la grande valeur moyenne des
corrélations carrées des indicateurs associés au construit (c'est-à-dire la somme des corrélations
au carré divisé par le nombre d'indicateurs). Par conséquent, l'AVE équivaut à la communauté
d'un construit. En utilisant la même logique que celle utilisée avec les indicateurs individuels,
une valeur AVE de 0,50 ou plus indique que, en moyenne, le construit explique plus de la moitié
de la variance de ses indicateurs. À l'inverse, un AVE inférieur à 0,50 indique que, en moyenne,
plus d'erreur reste dans les éléments que la variance expliquée par le construit.
D’une part, d’après notre analyse sur la fiabilité composite des variables, Adoption des PCI,
Collaboration, Culture et Ressources mobilisées, dépasse 0,800. Ce qui est tout à fait acceptable,

55
alors que la variable Infrastructure Technologique est de 0,794 est aussi acceptable. D’autre part,
la variance moyenne extraite de tous les construits dépasse le seuil reconnu par les chercheurs,
soit 0,5. Du coup, tous les construits sont validées, et donc la validation des mesures est effectuée.
Le tableau suivant illustre les différentes valeurs, de la fiabilité composite et de la variance
moyenne extraite.

Tableau 7:Fiabilité composite et variance moyenne extraite

Construits Fiabilité composite AVE

Adoption des PCI 0,872 0,696
Collaboration 0,812 0,685
Culture 0,882 0,789
Effet modérateur 1 1,000 1,000
Effet modérateur 2 1,000 1,000
Effet modérateur 3 1,000 1,000
Effet modérateur 4 1,000 1,000
Infrastructure technologique 0,794 0,534
Ressources mobilisées 0,836 0,637
Rivalité sectorielle 0,840 0,575
Sortie du SmartPLS

2.1.2. Validité discriminante

La validité discriminative est la mesure dans laquelle un construit est vraiment distincte des
autres construits par des normes empiriques. Ainsi, l'établissement d'une validité discriminante
implique qu'un construit est unique et contient des phénomènes non représentés par d'autres
construits dans le modèle. Deux mesures de validité discriminante ont été proposées.
a) Critère de Cross Loading : Corrélation entre items
Une méthode pour évaluer la validité du discriminant consiste à examiner les corrélations
croisées des indicateurs. Plus précisément, la corrélation d’un indicateur sur un construit associé
devrait être supérieur à toutes les corrélations sur d'autres construits. La présence de corrélation
croisé qui dépasse les Corrélation s des indicateurs représente la validité discriminant. Ce critère
est généralement considéré comme plutôt libéral en ce qui concerne l'établissement de la validité
discriminante (Hair, Ringle, & Sarstedt, 2011). Autrement dit, il est très probable que deux ou
plusieurs constructions présentent une validité discriminante. Dans notre cas le tableau suivant
confirme établissement de la validité discriminante, par le critère de Cross Loading, des
construits issus de notre modèle.
Tableau 8:Validité discriminantes des items
Adoption des

Collaboratio

Infrastructu

Technologiq

Moderating
Moderating

Moderating

Moderating

Ressources
Mobilisées

Sectorielle
Culture

Rivalité
Effect 1

Effect 2

Effect 3

Effect 4
PCI

ue
re
n

Coll2 0.156 0.899 0.206 0.011 0.170 0.119 -0.031 -0.081 0.189 0.529
Coll4 0.103 0.749 0.249 0.126 0.006 0.057 -0.012 -0.291 -0.174 0.383
Cult2 0.292 0.244 0.915 0.197 0.570 0.442 0.455 0.078 0.276 0.314
Cult5 0.231 0.227 0.860 0.135 0.555 0.205 0.193 0.142 0.571 0.428

56
 IT3 0.337 0.214 0.049 0.655 -0.281 -0.169 -0.182 0.012 0.012 0.115
IT5 0.425 -0.080 0.213 0.799 -0.029 -0.056 -0.283 -0.171 0.089 -0.092
Technologique *
Infrastructure

Collaboration

0.122 -0.196 0.120 -0.122 0.118 0.097 0.369 1.000 0.117 -0.030
Technologique
Infrastructure

* Culture

-0.060 0.125 0.633 -0.191 1.000 0.285 0.445 0.118 0.410 0.417
Technologique *
Infrastructure

Ressources
Mobilisées

0.121 0.113 0.379 -0.144 0.285 1.000 0.153 0.097 0.002 0.005
Technologique
Infrastructure

Sectorielle
* Rivalité

-0.054 -0.028 0.381 -0.324 0.445 0.153 1.000 0.369 0.005 0.137

PCI1 0.924 0.244 0.336 0.584 -0.020 0.154 -0.075 0.148 0.264 0.236
PCI2 0.713 -0.036 0.262 0.248 0.110 0.028 0.096 0.069 0.147 0.262
PCI3 0.852 0.121 0.124 0.407 -0.227 0.092 -0.120 0.068 0.107 0.210
Ress1 0.178 0.066 0.380 0.032 0.403 -0.014 -0.028 0.044 0.866 0.230
Ress2 -0.007 0.393 0.295 0.063 0.332 0.016 0.078 -0.005 0.584 0.375
Ress3 0.204 0.044 0.427 0.097 0.333 0.016 0.036 0.153 0.906 0.232
Riva2 0.136 0.498 0.237 0.061 0.277 0.005 -0.038 -0.098 0.200 0.667
Riva3 0.182 0.544 0.248 0.021 0.219 0.004 0.079 -0.092 0.158 0.832
Riva4 0.317 0.356 0.439 -0.075 0.446 -0.027 0.196 0.021 0.318 0.903
Riva5 0.103 0.496 0.241 0.108 0.260 0.100 0.093 0.057 -0.062 0.591
Sortie SmartPLS
b) Critère de Fornell-Larcker : Corrélation entre variables
Le critère de Fornell-Larcker est une deuxième approche plus conservatrice pour évaluer la
validité discriminante. Il compare la racine carrée des valeurs AVE avec les corrélations des
variables latentes. Plus précisément, la racine carrée de l'AVE de chaque construction devrait
être supérieure à sa plus haute corrélation avec toute autre construction. La logique de cette
méthode est basée sur l'idée qu'un construit partage plus de variance avec ses indicateurs associés
qu'avec tout autre construit. Dans notre cas le tableau suivant confirme établissement de la
validité discriminante, par le critère de Fornell-Larcker, des construits issus de notre modèle.

57
 Tableau 9:Validité discriminantes des variables

Adoption des Infrastructure Ressources Rivalité

Collaboration Culture
PCI Technologique Effect 1 Effect 2 Effect 3 Effect 4 Mobilisées Sectorielle

Adoption de
0.834
s PCI
Collaboration 0.160 0.827
Culture _ 0.297 0.266 0.888
Infrastructure
0.525 0.068 0.190 0.731
Technologique
Moderating
-0.060 0.125 0.633 -0.191 1.000
Effect 1
Moderating
0.121 0.113 0.379 -0.144 0.285 1.000
Effect 2
Moderating
-0.054 -0.028 0.381 -0.324 0.445 0.153 1.000
Effect 3
Moderating
0.122 -0.196 0.120 -0.122 0.118 0.097 0.369 1.000
Effect 4
Ressources
0.219 0.053 0.456 0.075 0.410 0.002 0.005 0.117 0.798
Mobilisées
Rivalité
0.276 0.561 0.409 -0.001 0.417 0.005 0.137 -0.030 0.255 0.758
Sectorielle
Sortie du SmartPLS
En gros, le modèle suivant synthétise notre première analyse, sur d’une part, la validité
convergente faisant appel à la corrélation, fiabilité composite et la variance moyenne extraite.
D’autre part, la validité discriminante en appuyant sur deux critères, soit le Fornell-Larcker et
Cross Loading. Une fois que nous avons confirmé que les mesures de construction sont fiables
et valides, la prochaine étape porte sur l'évaluation des résultats du modèle structurel. Cela
implique d'examiner les capacités prédictives du modèle et les relations entre les construits.

58
 Figure 18: Modèle de recherche après la validité convergente et discriminante

Sortie du SmartPLS

2.2. Evaluation du modèle structurel (modèle intérieur)

L’analyse du modèle structurel dans PLS-SEM est effectuée sur la base de critères heuristiques
déterminés par les capacités prédictives du modèle. Ces critères, par définition, ne permettent pas
de tester la qualité globale de l'ajustement du modèle. Plutôt, le modèle est supposé être spécifié
correctement et est évalué en fonction de la façon dont il prédit l'endogènes Variables/construits
(Rigdon, 2012). Les critères clés pour évaluer le modèle structurel dans PLS-SEM sont le test
d’hypothèses (étape 1), le niveau des valeurs R2 (étape 2), la taille de l'effet f2 (étape3), la
pertinence prédictive (Q2), Et la taille de l'effet q2 (étape 4).
2.2.1. Test d’hypothèse : coefficient de corrélation
Cette première étape consiste à vérifier l’existence d’une corrélation entre les variables étudiées,
ainsi que l’orientation de cette relation s’elle existe. Dans notre cas, nous cherchons à étudier
l’impact de la variable indépendante Infrastructure Technologique sur la variable dépendante
Adoption des PCIs. Pour cela, la valeur P doit être significative, c’est-à-dire Pvalue<0,05, pour
savoir s’il y une relation entre les variables exogènes et endogènes. Par ailleurs, la direction de
cette relation est connue sous la valeur de Sample Mean.
Les résultats donnés par SmartPLS, ont confirmé l’existence d’une relation entre notre variable
dépendante et variable indépendante, car la valeur P de notre modèle est de 0,000 ce qui montre
une forte relation entre les deux variables. De même, cette relation est positive, c’est-à-dire si la
variable infrastructure technologique augmente cela engendre une augmentation positive de
l’adoption des pratiques collaboratives innovantes. Le tableau suivant présente les différents
résultats du coefficient de corrélation.

59
 Tableau 10:Coefficient de corrélation

Mean (M)

(|O/STDE
Deviation
Standard

(STDEV)

Statistics

P Values
Original

Décision
Sample

Sample
(O)

V|)
Coefficient de corrélation

T
Infrastructure
Technologique -> Adoption 0.535 0,586 0,133 4,014 0,000 Supportée
des PCI
Sortie du SmartPLS
Donc l’hypothèse centrale de notre recherche, l’impact positif de l’infrastructure technologique
sur l’adoption des pratiques collaboratives innovantes par les entreprises de grand Agadir. Est
validée.
2.2.2. Coefficient de détermination
La mesure la plus couramment utilisée pour évaluer le modèle structurel est le coefficient de
détermination (valeur R2). Ce coefficient est une mesure de la précision prédictive du modèle et
est calculé comme la corrélation quadratique entre les valeurs réelles et prédites d'un construit
endogène spécifique. Le coefficient représente les effets combinés des variables latentes
exogènes sur la variable latente endogène. Étant donné que le coefficient est la corrélation au
carré des valeurs réelles et prédites, il représente également la quantité de variance dans les
construits endogènes expliqués par toutes les construits exogènes qui s'y rattachent. La valeur R2
varie de 0 à 1 avec des niveaux plus élevés indiquant des niveaux plus élevés de précision
prédictive.
La méthode PLS-SEM a été développée principalement à des fins de prévision. Les valeurs R2
(c'est-à-dire les coefficients de détermination) représentent la quantité de variance expliquée des
construits endogènes dans le modèle structurel. Un modèle de cheminement bien développé pour
expliquer certains construits cibles clés (dans notre cas : l’adoption des PCIs) devrait fournir des
valeurs R2 suffisamment élevées. L'interprétation exacte de la valeur R2 dépend de la discipline
de recherche particulière. En général, les valeurs R2 de 0,25, 0,50 et 0,75 pour les construits cibles
sont considérés respectivement, comme faibles, moyennes et substantielles (Hair, Ringle et
Sarstedt, 2011). ; Henseler et al., 2009).
Dans notre cas la valeur R2 est de 0,286, c’est-à-dire que la variation due à la régression
(expliquée par le modèle) est faible, soit presque 30%, et le reste du aux autre variables. Le
tableau suivant présente successivement les valeurs du coefficient de détermination et du
coefficient de détermination ajusté.
Tableau 11:Coefficient de détermination

Coefficient de détermination R Square R Square Adjusted

Adoption des PCI 0,286 0,268

Sortie du SmartPLS
2.2.3. Coefficient de l’effet Size
En plus d'évaluer les valeurs R2 de toutes les construits endogènes, la modification de la valeur
R2 lorsqu'un construit exogène spécifique est omise dans le modèle peut être utilisée pour évaluer
si la construction omise a un impact significatif sur les construits endogènes. Cette mesure est

60
appelée l'effet Size f2. L'effet f2 permet d'analyser la pertinence des construits pour expliquer les
construits latents endogènes sélectionnés. Plus précisément, combien un construit de prédicteur
contribue à la valeur R2 d'un construit cible dans le modèle structurel. Sur la base de la différence
des valeurs R2 pour estimer le modèle, nous permet d’obtenir la taille de l'effet f2.
Les lignes directrices pour évaluer f2 sont les valeurs de 0,02, 0,15 et 0,35, représentent
respectivement, des effets faibles, moyens et forts de la variable latente exogène (Cohen, 1988).
L’analyse de notre modèle par SmartPLS, nous a donné une valeur de f2 de 0.401, par conséquent,
l’effet de la variable indépendante est fort sur la variable dépendante. Le tableau ci-après présente
la valeur de l’effet size f2.
Tableau 12:Coefficient de l’effet size f2

Adoption Infrastructure
f2
des PCI Technologique
Adoption des PCI
Infrastructure Technologique 0.401
Sortie du SmartPLS
2.2.4. Capacité de prédiction de la variable endogène par le modèle structurel
La démarche PLS peut être utilisée à des fins de prédiction, ce qui nécessite une mesure de la
capacité prédictive. L'approche proposée pour tester la pertinence prédictive s'appelle la
procédure blinfolding. Cette procédure est une technique de ré-échantillonnage qui supprime
systématiquement et prédit chaque point de données des indicateurs dans le modèle de mesure
réfléchissante des construits endogènes. En comparant les valeurs originales avec les prédictions,
on obtient l'erreur de prédiction du modèle de trajet pour ce construit de cible réfléchissant
particulier. Le calcul de la valeur Q2 pour évaluer la pertinence prédictive utilise cette erreur de
prédiction. Le coefficient du modèle a une pertinence prédictive pour un construit endogène
réfléchie sélectionné si la valeur Q2 est supérieure à zéro.
Tableau 13:Predictive Relevance Q2

SSO SSE Q² (=1-SSE/SSO)

Adoption des PCI 126.000 105.481 0.163
Infrastructure Technologique 84.000 84.000
Sortie du SmartPLS
D’après notre analyse, la valeur donnée par SmartPLS est de 0,163, considérablement supérieurs
à zéro, ce qui permet de répondre à la pertinence prédictive du modèle concernant la variable
dépendante « Adoption des PCI » par le modèle structurel.
3. Introduction des effets modérateurs
Cette étape consiste à introduire les variables modératrices, appelées aussi variables assistantes,
dans notre modèle structurel, cela fait grâce au logiciel SmartPLS, qui permet d’analyser l’effet
des variables modératrices par le modèle des équations structurelles. Dans notre cas, quatre
variables sont introduites, soit la collaboration, la culture, la rivalité sectorielle et les ressources
mobilisées pour l’activité de l’innovation.
L’objectif est de savoir dans quelles conditions ou/et quand, la relation déjà expliquée entre
l’infrastructure technologique et l’adoption des pratiques collaboratives innovantes par les
entreprises du grand Agadir, est réalisée. Autrement dit, d’une part, nous cherchons à étudier la
61
signification de chaque effet sur cette relation, en calculant la valeur P pour chaque effet. D’autre
part, nous cherchons à déterminer la direction de cet effet, soit un effet positif sur la relation ou
un effet négatif. Pour ce faire, le coefficient de corrélation est un test pertinent afin d’étudier la
significativité et la direction de chaque effet. La tableau ci-après dresse les résultat obtenus par
le SmartPLS(v 3.2.6).
Tableau 14:Coefficient de corrélation des effets modérateurs

Sample Mean

(|O/STDEV|)
T Statistics
Deviation
Standard

(STDEV)

P Values
Original
Sample

(M)
(O)
Test d'hypothèse

Collaboration
-0.066 0.049 0.215 0.306 0.759
-> Adoption des PCI
Culture
0.025 0.032 0.241 0.103 0.918
-> Adoption des PCI
Infrastructure
Technologique 0.536 0.516 0.228 2.346 0.019
-> Adoption des PCI
Moderating Effect 1
-0.443 -0.218 0.386 1.148 0.252
-> Adoption des PCI
Moderating Effect 2
0.305 0.252 0.388 0.786 0.432
-> Adoption des PCI
Moderating Effect 3
0.141 0.075 0.410 0.344 0.731
-> Adoption des PCI
Moderating Effect 4
0.157 0.171 0.338 0.464 0.643
-> Adoption des PCI
Ressources Mobilisées
0.202 0.129 0.305 0.660 0.509
-> Adoption des PCI
Rivalité Sectorielle
0.385 0.231 0.298 1.293 0.197
-> Adoption des PCI
Sortie du SmartPLS
Les résultats donnés par ce tableau peuvent être interprétés comme suit :
 L’effet modérateur 1 concerne l’introduction de la variable modératrice « Culture ». Cet
effet n’a pas de signification car la valeur de P est supérieure la valeur tolérée (0,05), mais
il peut avoir un impact négatif sur la relation car la valeur du Sample Mean est négative,
soit -0.218.
 L’effet modérateur 2 concerne l’introduction de la variable modératrice « Ressources
mobilisées ». De même cet effet n’a pas de signification, mais il peut avoir un impact
positif sur la relation car la valeur du Sample Mean est positive, soit 0.252.
 L’effet modérateur 3 concerne l’introduction de la variable modératrice « Rivalité
Sectorielle ». Cet effet n’a pas de signification, mais il peut avoir un impact positif sur la
relation car la valeur du Sample Mean est positive, soit 0.075.
 L’effet modérateur 4 concerne l’introduction de la variable modératrice
« Collaboration ». Cet effet n’a pas de signification, mais il peut avoir un impact positif
sur la relation car la valeur du Sample Mean est positive, soit 0.171.

62
En gros, nous pouvons dire que les conditions pour faire réussir la relation établie entre
l’infrastructure technologique et l’adoption des pratiques collaboratives innovantes par les
entreprises agadiriennes, sont la bonne collaboration entre l’entreprise et ses partenaires, des
ressources importantes à mettre en place est une condition indispensable à la réussite de cette
relation, aussi l’appartenance à un secteur a une forte concurrence influence cette relation, ceci
du au rôle des pratiques collaboratives innovantes dans l’acquisition et conservation de
l’avantage concurrentiel. Ainsi l’introduction de ces variables réduit la significativité de
l’hypothèse centrale ce qui due principalement à l’effet négatif de la culture. Le tableau ci-
dessous présente la confirmation et l’affirmation des hypothèses de notre modèle de recherche.
Tableau 15:Synthèse des relations causales entres les variables

Hypothèses Relations Sample P value Décision

Mean
Hypothèse Infrastructure Technologique->Adoption des 0,586 0,000 Confirmée
centrale PCI
HI1 Infrastructure Technologique-> Adoption des 0.252 0.432 Confirmée
PCI, avec l’effet modérateur des ressources
mobilisées dans l’activité de l’innovation
HI2 Infrastructure Technologique-> Adoption des 0.171 0.643 Confirmée
PCI, avec l’effet modérateur de la collaboration
HI3 Infrastructure Technologique-> Adoption des -0.218 0.252 Non Confirmée
PCI, avec l’effet modérateur de la culture
HI4 Infrastructure Technologique-> Adoption des 0.075 0.731 Confirmée
PCI, avec l’effet modérateur de la rivalité
sectorielle
Sortie du SmartPLS

2.4. Discussion et implication de résultats

2.4.1. Discussion des résultat

Cette étude a cherché à obtenir sous quelles conditions l’impact positif de l’infrastructure
technologique sur l’adoption des pratiques collaboratives innovantes soit réalisable, en ce qui
concerne les entreprises du grand Agadir. L'étude a été motivée par l’importance et la nouveauté
de cette thèmatique dans la discipline de recherche en getsion, d’un coté, l’inovation dans la
chaîne logistique a eu son importance vue le rôle joue par cette activité dans l’acquisition et le
maintien de l’avantage concurrentiel, d’un autre coté, l’interet croissante donné à cette
thèmatique dans le milieu acadimique, plusieurs recherches ont recommendé cette piste de
recherche comme une importante implication des recherches future.
La recherche a porté sur une question centrale : Dans quelle mesure l’infrastructure
technologique permet-elle l’adoption des pratiques collaboratives innovantes par les entreprises
du grand Agadir, en appuyant sur, d’une part, la relation existe entre l’infastructure technologique
et l’adoption des pratique collaboratives innovantes dans le contexte agadirien. D’autre part, les
condition nécessaires qui peuvent pousser la réussite de cette relation.

63
Sous contraintes à la fois au niveau de calification du répendant et à la période que nous avons
effectué notre collecte de données, quarante-deux (42) questionnaires administrés ont été remplis
par les résponsables ou des représentants des entreprises enquétées.
Une relation affine est établie entre l’infrastructure technologique et l’adoption des pratiques
collaboratives innovantes par les entreprises, mais également cette relation a une tendance
positive. Donc cette recherche a validé l’hypothèse centrale. Ce qui rejoint des études faites dans
ce sens (Bayraktar et al., 2009), (Rougès, Poulin and Montreuil, 2016).
Cependant, ladite relation dépend de certaines variables dites intérmidiaires modératrices. Ces
variables tracent les conditions bécessaires à la validation de l’hypothèse centrale.
Les effets modérateur des variables modératrices sont analysés, et trois hypothèses ont été
validées, soit l’effet modérateur positif des ressources mobilisées par les entreprises pour
l’activité de l’innovation, ce qui a été montré par l’étude de Juan Andr (Andr, 2012), ce premier
effet dù principalement au rôle important de la mise en place des ressources à la fois financières,
humaines et technologiques afin de réussir l’adoption des pratisues collaboratives innovantes.
Deuxièment, l’effet modérateur de la collaboration avec les partenaires, cet effet est
indisponsable car ces pratiques nécessite un niveau de collaboration important pour réussir son
adoption. Troisièment, l’effet modérateur de la rivalité sectorielle sur cette adoption, cet effet
explique l’idée que les entreprises appartiennent à un secteur connu une concurrence, c’est elles
qui adoptent de plus ces pratiques collaboratives afin de garder ses fournisseurs et de fidiliser ses
clients. Cependent, la quatrième est infirmée, celle liée à l’effet modérateur jouer par la culture
de l’entreprise, la non validation de cette hypothèse peut s’expliquer par le fait que les entreprises
dans un context de mondialisation connu par une conjoncture économique pénible et une
concurrence acharnée dans le marché, ont obligées de faire des partenariats stratégiques avec ses
fournisseurs, avec ses client voire même avec les concurrents.
2.4.2. Implications
Il était important de choisir la méthode d’équations structurelles afin de tester notre modèle de
recherche, car cette méthode a été recommendée par plusieurs auteurs pour étudier les effets
modérateurs des variables modératrices, aussi appelée des variables assistentes. Il ressort
clairement des résultats que la colaboration, la rivalité sectorielle et le niveau des ressources
mobilisées constituent des conditions nécessaires pour établir une relation affine et possitive
entre l’infrastructure technologique et l’adoption des pratiques collaboratives innovantes. L’effet
modérateur de la culture est exclu par notre étude.
Les conclusions et les résultats de cette recherche conduisent aussi à des apports managériaux
susceptibles d’intéresser les entreprises intégrées dans les chaînes logistiques de mettre en place
une infrastructure technologique importante afin d’approprier et adopter les pratiques
collaboratives innovantes. Il s’agit, essentiellement, de mettre à la disposition des chercheurs et
des praticiens une idée sur la relation existe entre les deux construits et d’expose les conditions
clés permettant d’augmenter les chances de réussite d’une pratique dite innovante dans un
contexte inter-organisationnel. La première implication managériale était l’objet de la
communication que nous avons fait à un colloque international de la logistique et le Supply Chain
Management « LOGITIQUA 10» à l’ENSIAS de Rabat. Cette communication explore les

64
différents antécédents de la réussite de l’innovation collaborative dans le Supply Chain
Management.
La deuxième implication managériale concerne les professionnels, les responsables et les
managers, ainsi que tous les acteurs du Supply Chain Management. Ce travail de recherche
identifie une relation positive entre les systèmes d’information et l’adoption des pratiques qui
facilitent l’échange entre les entreprises de la chaîne logistique. Mais également, les conditions
propices pour assurer la réussite de cette relation. La troisième implication managériale de ce
travail consiste à montrer aux experts et aux professionnels de l’innovation le rôle joué par cette
activité dans la gestion transversale de la chaîne logistique ainsi que sa grande intervention dans
l’acquisition et le maintien de l’avantage concurrentiel. Pour qu’ils investissent dans ce domaine.
D’un coté méthodologique, ce travail a mis en place, d’une part, une étude scientométrique afin
de réaliser une revue universele des travaux liés à cette thèmatique, et d’en déduire ceux
nécessaires pour élaborer le modèle de recherche. Cette étude est bénéfique pour ce genre de
recherches. D’autre part, le modèle d’équations structurelles afin d’étudier les effets des variables
modératrices introduite dans notre modèle de recherche, cette méthode peut conduire à des
résultats importants dans ce domaine.
En résumé, le présent travail tente sur l’impact d’une seule variable sur l’adoption des pratiques
collaboratives innovantes alors qu’il existe plusieurs variables peuvent avoir des effets sur cette
adoption. Néanmoins, une tentative a été faite pour susciter les points de vue des praticiens,
desprofessionnels et des experts en ce qui concerne l’adoption des pratiques collaboratives
innovantes.

65
Conclusion
L’analyse de données par le modèle des équations structurelles se peut être bénéfique dans notre
cas, car plusieurs recherches ont montré importance de ce modèle dans l’analyse des effets
modérateurs MacKinnon et al. (2002). Les résultats déduits de notre étude affirment que
l’adoption des innovations collaboratives en Supply Chain Management peut être influencée
positivement par l’infrastructure technologique mise en place par l’entreprise. Et que la
collaboration, la rivalité sectorielle et les ressources mobilisées par les acteurs à leur activité de
l’innovation ont un effet modérateur sur cette relation ainsi que l’effet modérateur de la culture
est négatif.

Ces résultats sont issus de l’analyse des quarantins des observations collectées auprès des grandes
entreprises de la ville d’Agadir, par SmartPLS ce logiciel qui nous a permis d’intégrer facilement
les variables modératrices et d’analyser leurs effets sur la relation entre la variable dépendante
« Adoption des pratiques collaboratives » et la variable indépendante « Infrastructure
technologique ».

66
 Conclusion Générale
Ce travail de recherche a pour objet principal d’identifier l’impact positif sur l’adoption des
pratiques collaboratives innovantes par les grandes entreprises situées au grand Agadir.

Le premier chapitre, consacré à l’identification de cette recherche, conduit à la définition des

concepts liés aux deux domaines d’investigation, soit l’Innovation et le Supply Chain
Management. Et d’établir la relation entre eux. L’attention a été mise essentiellement sur les
typologies de l’innovation et de supply chain, et sur l’apparition de l’innovation collaborative
ainsi que la gestion de différents types de la Supply Chain.

Le deuxième a pour objet de construire le cadre conceptuel de cette recherche à partir des théories
de prédiction de l’intention des entreprises vis-à-vis de l’adoption des pratiques collaboratives
innovantes qui peuvent être perçues comme innovation pour ces entreprises. Cette a été basée
essentiellement sur la théorie de la diffusion de l’innovation afin d’établir la relation existe entre
l’infrastructure technologique et l’adoption de l’innovation (Pratiques collaboratives
innovantes), par la suite, des théories ont été mobilisées afin d’identifier les effets modérateurs
des variables qui conditionnent cette relation.

Le troisième a pour objet de tester la validité du modèle théorique pour les entreprises d’Agadir,
soit quarante-deux entreprises. Pour ce faire, un ajustement de l’instrument de mesure a été opéré
en vue d’une meilleure fiabilité des différentes variables du modèle hypothétique. Ensuite, une
vérification discriminante des variables retenues et une déduction d’un modèle théorique valide
et fiable pour notre recherche, ont été réalisées. Enfin, une analyse explicative a été effectuée,
par SmartPLS (v 3.2.6), pour tester les hypothèses de recherche pour les grandes entreprises
d’Agadir. Les résultats obtenus à partir de l'analyse ont confirmé l’hypothèse centrale selon
laquelle l’intention à l’appropriation, par les grandes entreprises d’Agadir, des pratiques
collaboratives innovantes, est influencée positivement par l’infrastructure technologique. De
plus, les résultats ont montré que la collaboration, les ressources mobilisées pour l’activité de
l’innovation et la rivalité sectorielle constituent des conditions nécessaires à l’établissement de
ladite relation.

Par ailleurs il est à noter que ce travail de recherche, en dépit de son importance et de sa
pertinence, a connu certaines limites, aussi bien sur le plan théorique que méthodologique.

Sur le plan théorique, le concept de l’appropriation a été utilisé pour mesurer l’adoption des
pratiques collaboratives innovantes, alors que la vision sociologique du concept le rend plus
complexe (Orlikowski, 2000). Il est aussi important de signaler que les études faites dans ce sens,
sont limitées. Très peu d’études ont mis l’accent sur l’impact de l’infrastructure technologique
sur l’adoption des pratiques collaboratives innovantes, ce qui rend la construction d’un cadre
conceptuel pertinent, une tâche difficile.

67
Le modèle révisé de cette recherche peut être insuffisant pour prédire l’appropriation/l’adoption
des pratiques collaboratives innovantes. Il se limite, seulement, sur l’impact d’un seul facteur
pour cette prédiction. Ainsi que sur quatre variables modératrices, alors qu’elles peuvent être
nombreuses.

Au niveau méthodologique, pour la validité externe, il est à noter que cette s’est faite sur
quarante-deux grandes entreprises de la ville d’Agadir, ce choix a été justifié par le fait que
l’adoption des pratiques inter-organisationnelles innovantes nécessite des ressources colossales,
et seules les grandes entreprises qui peuvent mettre en place ces pratiques. Par conséquent, ce
travail de recherche ne permet pas de présumer qu'il a une validité au-delà de ce terrain de
recherche, ce qui peut être, empêche la généralisation de ses résultats. En outre, la non
significativité des effets des variables modératrices peut être aussi considérer comme une
principale limite de notre travail, due principalement à la taille de l’échantillon qui n’est pas
important. Car, un modèle théorique qui contient des variables médiatrices et surtout
modératrices, des échantillons importants semblent être nécessaires MacKinnon et al. (2002).

Une autre limite, c’est que le même questionnaire est conçu pour toutes catégories de répondants
: les professionnels, les managers, les responsables et tous les acteurs de la chaîne logistique.
Cependant, la différence de leur niveau de formation a engendré des interprétations différentes
aux questions posées. Néanmoins, certaines pistes de recherche mériteraient d’être explorées
dans le prolongement de ce travail.

Pour prédire l’appropriation des pratiques collaboratives innovantes par les entreprises d’Agadir,
ce travail s’est limité aux quarante-deux entreprises de grand Agadir. Il sera intéressant de cibler
la totalité des entreprises du grand Agadir, puis tout le Maroc et établir des comparaisons inter-
villes et/ou inter-régions.

Le présent travail de recherche s’est intéressé à deux domaines en évolution permanente et en

innovation, soit l’innovation et le Supply Chain Management. C’est dans ce sens que les
prochaines études devraient être réalisées afin d’explorer les différents types de l’innovation dans
un contexte inter-organisationnel.
Une autre piste peut de recherche pourrait s’intéresser à l’étude de l’impact d’un ensemble de
facteurs sur l’adoption des pratiques collaboratives innovantes, et/ou leur utilisation, ainsi que
les facteurs influençant la résistance des entreprises à l’adoption ou à l’utilisation de ces
pratiques.

68
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Electric.

IV
Annexes
Questionnaire :

« Pratique collaboratives innovantes en Supply Chain Manangement: Rôle

déterminant de l’infrastructure technologique »
Pour l’obtention du master en « contrôle de gestion et systèmes d’information »

Cette enquête concerne la question de l'adoption de l’innovation en Supply Chain

Management, en appuyant sur l’infrastructure technologique des acteurs de la chaîne.
L'objectif est de déterminer dans quelle mesure l’infrastructure technologique permet
l'adoption des innovations collaboratives.
Nous vous signalons, que cette étude entre dans le cadre d'un mémoire de recherche pour
l’obtention du Master en « Contrôle de gestion et systèmes d’information »,
Nous vous serons reconnaissants de bien vouloir répondre au questionnaire suivant si vous
le souhaitez.

Détails en terminologie
Lorsque le terme « PRATIQUE COLLABORATIVE INNOVANTES » sera utilisé dans le
questionnaire, vous entendrez « pratique collaborative innovante mise en place pour gérer la
chaîne logistique ».
Les pratiques collaboratives innovantes en Supply Chain Management « Un développement
et/ou une mise en œuvre entre partenaires d’une même chaîne logistique, d’outils et de
méthodologies inexistants au sein de l'organisation, qui visent à répondre à un ensemble de
problématiques liées à la qualité, aux coûts et aux délais ».
Dans le questionnaire, nous chercherons à explorer votre organisation et nous allons essayer de
comprendre le rôle déterminant de l’infrastructure technologique dans l’adoption des pratiques.
collaboratives innovantes dans votre chaîne logistique.

V
 1. Indiquez l’ampleur d’accord ou désaccord sur le niveau de concurrence de votre
entreprise ?
Pour votre entreprise : Tout à D'accord Sans Pas Pas du
fait opinion d'accord tout
d'accord d’accord
1.1.Le secteur auquel appartient votre
entreprise l’oblige d’adopter les
pratiques collaboratives innovantes.
1.2.Votre entreprise adopte la pratique
collaborative innovante pour gérer
sa gamme de produits/services.
1.3.Votre entreprise adopte la pratique
collaborative innovante pour gérer
la variété de produits/services.
1.4.Votre entreprise adopte la pratique
collaborative innovante pour gérer
plusieurs produits/services destinés
pour chaque marché.
1.5.L’utilisation des pratiques
collaboratives innovantes constitue
une arme concurrentielle.

2. Indiquez l’ampleur d’accord ou désaccord sur le niveau de collaboration de votre

entreprise ?

Pour votre entreprise : Tout à D'accord Sans Pas Pas du

fait opinion d'accord tout
d'accord d’accord
2.1.Le niveau de vos échanges avec le
partenaire vous oblige d’adopter
une pratique collaborative
innovante.
2.2.Le niveau de communication avec
le partenaire influence l’adoption
des pratiques collaboratives
innovantes.
2.3.Votre entreprise intègre les
partenaires dans ses projets grâce à
la pratique collaborative innovante
adoptée.
2.4.Votre entreprise adopte la pratique
collaborative innovante grâce au
soutien mutuel avec ses partenaires.
2.5.L’engagement de votre entreprise
avec ses partenaires l’oblige
d’adopter une pratique
collaborative innovante.

VI
 3. Indiquez l’ampleur d’accord ou désaccord sur la culture pour votre entreprise ?

Pour votre entreprise : Tout à D'accord Sans Pas Pas du

fait opinion d'accord tout
d'accord d’accord
1.1.La culture de votre entreprise
favorise l’adoption d’une pratique
collaborative innovante.
1.2.Votre entreprise contient un
département recherche et
développement ou/et innovation.
1.3.Votre entreprise a un style de
communication favorisant
l’adoption des pratiques
collaboratives innovantes.
1.4.Votre entreprise a souvent pris des
décisions conjointement avec les
partenaires.
1.5.Votre entreprise fait des projets
conjoints avec ses partenaires.

4. Indiquez l’ampleur d’accord ou désaccord sur l’importance des ressources

mobilisées pour l’innovation ?

Pour votre entreprise : Tout à D'accord Sans Pas Pas du

fait opinion d'accord tout
d'accord d’accord
1.6.Le budget consacré à la recherche &
développement et/ou innovation est
important.
1.7.Les ressources destinées aux projets
conjoints sont importantes
1.8.Votre entreprise dispose des
compétences

5. Indiquez l’ampleur d’accord ou désaccord sur le niveau d’utilisation de

l’infrastructure technologique ?

Pour votre entreprise : Tout à D'accord Sans Pas Pas du

fait opinion d'accord tout
d'accord d’accord
1.1 La coordination inter-
organisationnelle est réalisée à
l'aide de liens électroniques

VII
1.2 Nous utilisons le traitement des
transactions avec des technologies
de l'information
1.3 Nous avons des capacités de
messagerie électronique avec nos
principaux fournisseurs
1.4 Nous utilisons le transfert
électronique de bons de commande,
factures et / ou fonds
1.5 Nous utilisons des systèmes
d'information avancés pour suivre
et / ou accélérer les envois

6. Indiquez l’ampleur d’accord ou désaccord sur intention de votre entreprise vis-à-

vis les pratiques collaboratives innovantes ?

Pour votre entreprise : Tout à D'accord Sans Pas Pas du

fait opinion d'accord tout
d'accord d’accord
1.1 Votre entreprise peut utiliser les
pratiques collaboratives
innovantes si elles sont
disponibles.
1.2.Votre entreprise peut utiliser les
pratiques collaboratives
innovantes pour effectuer des
échanges avec ces fournisseurs.
1.3.Votre entreprise peut utiliser les
pratiques collaboratives
innovantes pour effectuer des
échanges avec ces clients.
1.4.Votre entreprise peut utiliser
fréquemment les pratiques
collaboratives innovantes pour son
travail

VIII
Questions fermées :

Nom de la structure ou raison sociale :

………………………………………….

1) Quel rôle votre structure exerce-t-elle dans la chaîne logistique ?

Aménageur Logisticien
Chargeur Transporteur
Institution / Collectivité territoriale
Université / Organisme de formation
Fédération professionnelle
Gestionnaire de site
Si autre précisez :……………………..

2) Quel(s) secteur(s) d'activités ?

Agroalimentaire Transport Pêche maritime

Automobile Energie

Banque, Assurance BTP matériaux de construction

Conseil / communication Télécommunication / IT

Télécommunication / IT Grande distribution

Hôtellerie / tourisme Santé / produits pharmaceutiques

Si autre précisez :………………………...

3) Combien de salariés comporte votre structure ?

Moins de 10 salariés Entre 10 et 49 salariés

Entre 50 et 200 salariés Plus de 200 salariés

4) Quelle forme juridique pour votre entreprise ?

Société Anonyme Société en commandite

SARL Société en nom collectif

Autre:….

IX
5) Indiquez la pratique collaborative utilisée par votre entreprise dans les pratiques
suivantes :
Systèmes d’identification automatique
Systèmes EDI
Systèmes ERP
Systèmes d’approvisionnement via Internet
Logiciels de prévision/gestion de la demande
Systèmes de gestion du transport (TMS)
Systèmes de gestion d’entreposage (WMS)
Systèmes de gestion de la relation client (CRM)
Une simple application

X
Liste des tableaux
Tableau 1: Typologies d'innovation selon Garcia et Calantone .............................................................. 9
Tableau 2: Synthèse de de revue de littérature .................................................................................... 42
Tableau 3: Construction du questionnaire ............................................................................................ 47
Tableau 4:Types D’Activité des Entreprises Interrogées ....................................................................... 50
Tableau 5: Fiabilité des items ................................................................................................................ 52
Tableau 6:Corrélation après l’exclusion des items non représentatifs ................................................ 55
Tableau 7:Fiabilité composite et variance moyenne extraite .............................................................. 56
Tableau 8:Validité discriminantes des items ......................................................................................... 56
Tableau 9:Validité discriminantes des variables ................................................................................... 58
Tableau 10:Coefficient de corrélation ................................................................................................... 60
Tableau 11:Coefficient de détermination ............................................................................................. 60
Tableau 12:Coefficient de l’effet size f2 ................................................................................................ 61
Tableau 13:Predictive Relevance Q2 ..................................................................................................... 61
Tableau 14:Coefficient de corrélation des effets modérateurs ............................................................ 62
Tableau 15:Synthèse des relations causales entres les variables ......................................................... 63
Liste des figures
Figure 1: Processus de l'innovation ..........................................................................................................8
Figure 2:Évolution de la théorie d’innovation ........................................................................................12
Figure 3: Supply Chain Inter-organisationnelle ......................................................................................16
Figure 4:Représentation de la supply chain intra-organisationnelle .....................................................17
Figure 5:Représentation de la Supply Chain inter-organisationnelle ....................................................19
Figure 6:Représentation de la Supply Chain inter-organisationnelle ....................................................19
Figure 7:Types de la Supply Chain ..........................................................................................................21
Figure 8:Collaboration verticale .............................................................................................................32
Figure 9:Collaboration horizontale.........................................................................................................32
Figure 10:Intensité de la collaboration est liée à la nature des échanges ............................................34
Figure 11:Chronologie des stratégies, des outils et des techniques SCM ..............................................35
Figure 12:Modèle de recherche conceptuel de Lavastre et al.2014 ......................................................38
Figure 13: Modèle conceptuel de recherche .........................................................................................43
Figure 14: Types D’Activité des Entreprises Interrogées........................................................................50
Figure 15: Formes juridiques des entreprises interrogées.....................................................................51
Figure 16: Nombre des salariés des entreprises interrogées .................................................................51
Figure 17: Test de proximité de la corrélation des items .......................................................................54
Figure 18: Modèle de recherche après la validation convergente et discriminante .............................59

XI
Table des matières

Innovation : Définitions et typologies ......................................................................................... 7

1.1. Innovation............................................................................................................................ 7
1.2. Apparition de l’innovation collaborative........................................................................... 10
Contexte de la recherche : Supply Chain Management ............................................................. 15
2.1. Mise en contexte ................................................................................................................ 15
2.2. Concept de la Supply Chain .............................................................................................. 15
2.3. Concept du Supply Chain Management ............................................................................ 22

1. Positionnement théorique .......................................................................................................... 28

2. L’innovation en Supply Chain Management ............................................................................. 29
2.1. Innovation logistique ......................................................................................................... 30
2.2. Innovation en Supply Chain Management ........................................................................ 30
3. Pratiques collaboratives innovantes en SCM ............................................................................ 31
3.1. Formes de la collaboration ................................................................................................ 31
3.2. Pratiques collaboratives innovantes .................................................................................. 33
4. Rôle de l’infrastructure technologique ...................................................................................... 35
4.1. Infrastructure de l’entreprise ............................................................................................. 35
4.2. Variables modératrices ...................................................................................................... 38

1. Méthodologie de la recherche ................................................................................................... 46

1.1. Stratégie d'échantillonnage ................................................................................................ 46
1.2. Collecte de données ........................................................................................................... 46
1.3. Construction du questionnaire ........................................................................................... 48
1.4. Méthodes d’analyse de données ........................................................................................ 48
1.5. Description du terrain de recherche ................................................................................... 49
2. Analyse, présentation et diffusion des résultats ........................................................................ 51
2.1. Modèle d’évaluation des mesures (modèle extérieur) ....................................................... 52
2.2. Evaluation du modèle structurel (modèle intérieur) .......................................................... 59
2.3. Discussion et implication de résultats ............................................................................... 63

XII
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